Şoferii care încalcă regulile de circulaţie plătesc amenzi mai mari din 1 iulie, când se majorează salariul minim brut pe ţară la 1.050 de lei.
Astfel, odată cu majorarea salariului minim brut pe ţară va creşte şi punctul de amendă.
CU CAT CRESC AMENZILE AUTO DUPĂ MAJORAREA SALARIULUI MINIM BRUT
Pe platforma uzinei Dacia lucrează peste 17.000 de angajaţi, dintre care 14.000 ţin direct de activitatea Automobile Dacia şi de producţia de maşini, iar orice zi de muncă şi orice schimb de tură încep cu o avalanşă de angajaţi care vin la muncă.
Din 2013, odată cu lansarea noii generaţii de Logan şi Sandero, pe lângă toţi aceşti angajaţi îşi fac loc tot mai mulţi roboţi. Faţă de anul 2004, când a intrat în producţie prima generaţie a Logan şi când era un singur robot în uzină, cel care aplica masticul pentru lunetă şi parbriz, acum aceştia se regăsesc în toate secţiile uzinei.
Cea mai avansată secţie a uzinei este uzina de motoare, acolo unde, pe lângă clasicele propulsoarepe benzină de 1,4 şi 1,6 litri cu opt valve produse acum numai pentru export (deoarece nu mai echipează modelele Dacia livrate în UE), se produce şi motorul TCe 0,9 litri pe benzină de 90 CP, acesta fiind produs exclusiv în România.
Hala de producţie arată acum „de înaltă tehnologie“, dar este acelaşi loc unde înainte erau produse transmisiile pentru vechile Dacii 1310, celebrele Berline, îşi aminteşte Emil Corbu, şeful departamentului motoare, care are o vechime de mai bine de două decenii în cadrul uzinei Dacia. Acum, în hală se produc anual 450.000 de motoare 0,9 TCe, faţă de 350.000 de unităţi la început, în 2012.
Adevărata transformare este vizibilă însă la presaj, unde angajaţii stau aproape de prese de zeci şi sute de tone şi unde tabla adusă de la Kosice din Slovacia, de la US Steel, este transformată în elemente de caroserie. Tablă mai vine şi de la Galaţi, însă doar cea utilizată la interior, precizează Florin Şerbănescu, şeful adjunct al departamentui de presaj. În total, secţia ocupă 50.500 mp, din care 30.500 mp (mai bine de trei hectare) sunt destinaţi producţiei, iar 13.500 mp depozitării. În hala de presaj a fost instalată, din 2013, o linie TGSE complet automatizată în urma unei investiţii de 24 milioane de euro, care produce elemente de caroserie alături de cei 1.330 de angajaţi, din care 93% sunt operatori.
Renault a demarat procesul de modernizare şi de robotizare a liniei de producţie pentru a reduce costurile şi a început cu secţia de presaj, unde sunt create din tablă elementele de caroserie şi unde gradul de automatizare este programat a creşte de la 10% anul trecut, când a fost instalată prima presă automată, la 30% anul viitor când va fi finalizat procesul actual.
„Secţia presaj este una care trebuie modernizată. Noi am început să automatizăm părţi din linia de presaj, pe posturi grele din punct de vedere ergonomic şi care generau accidente, unde se lucra cu piese mari“, a explicat Cornel Olendraru, directorul uzinei Vehicule din cadrul Automobile Dacia, care are în subordine peste 7.000 de angajaţi împărţiţi între presaj, caroserie, vopsitorie şi asamblare vehicule. Faptul că angajaţii lucrează cu componente mari de tablă poate genera accidente de muncă şi implicit costuri mai mari pentru companie. De asemenea, şi secţia caroserie va fi modernizată atât prin instalarea de roboţi, cât şi prin optimizarea fluxurilor de producţie.
Dezvoltarea proiectului Axosuits a început în 2013, când doi tineri ingineri, absolvenţi ai Universităţii din Oradea, s-au gândit să conceapă un exoschelet pentru paraplegici, cei doi cunoscând personal un astfel de caz. La început, cei doi ingineri şi-au investit propriile resurse materiale în proiect.
În prezent ideea este pusă în practică, Axosuits având proiectat şi produs prototipul exoscheletului. Robotul le permite persoanelor cu deficienţe locomotorii să se deplaseze pe propriile picioare, fiind potrivit atât în programele de recuperare medicală, cât şi pentru creşterea calităţii vieţii în cazul pacienţilor irecuperabili. Robotul este destinat şi persoanelor în vârstă care au probleme. În prezent autonomia „robotului“ este de aproximativ 1 – 1,5 ore, însă odată cu utilizarea unor baterii mai performante timpul de utilizare va creşte, a declarat în cadrul conferinţei How to Web Andras Kapy, fondator şi director general al Axosuits.
Axosuits a obţinut un premiu de 10.000 de dolari după ce a câştigat marele premiu în cadrul conferinţei How to Web, secţiunea dedicată start-up-urilor, în noiembrie 2014.
Marina americană se va putea lăuda de la începutul anului 2016 cu cea mai mare şi mai scumpă navă de război din lume, portavionul USS Gerald Ford, care va putea transporta peste 100.000 de tone de încărcătură şi 75 de aeronave, costul total al investiţiei fiind de 13 miliarde de dolari, scrie Business Insider.
Vasul a avut parte de o serie de îmbunătăţiri ale clasei actuale de portavioane, Nimitz: noua navă de război va fi capabillă sa efectueze cu 25% mai multe lansări aeriene, iar reactoarele nucleare vor produce până la de trei ori mai mai multă energie.
Călin Drăgan, tânărul manager prezentat în prima ediţie a proiectului 100 Tineri Manageri de Top, din 2006, când ocupa funcţia de director general al CCHBC România. Drăgan a fost numit în urmă cu aproape trei ani representative director, president şi CEO al Coca-Cola East Japan (CCEJ), o companie formată după unirea a patru îmbuteliatori din partea de est a Japoniei, Coca-Cola Central Japan, Mikuni Coca-Cola Bottling, Tokyo Coca-Cola Bottling şi Tone Coca-Cola Bottling. Compania este în acest moment cel mai mare îmbuteliator din ţară şi al cincilea la nivel mondial, în funcţie de venituri.
Previziunile pentru anul trecut se referă la o cifră de afaceri de aproape 4 miliarde de euro; spre comparaţie, piaţa băuturilor răcoritoare din România este evaluată la un miliard de euro. Drăgan este, astfel, cel mai puternic manager român din întreaga lume. În opinia lui, leadershipul, respectiv capacitatea de a conduce, este educabil, cu toate că literatura de specialitate abundă în teorii conform cărora leadershipul este o calitate înnăscută. Activitatea unui lider sau manager acoperă o largă arie de responsabilităţi, însă în principal se ocupă de procese, tehnologie şi oameni. „Cred că este relativ uşor să dobândim reale calităţi în zona coordonării proceselor şi respectiv a tehnologiei.
Din experienţa mea, capitolul la care foarte mulţi manageri eşuează este coordonarea şi dezvoltarea resurselor umane, spunea anterior Călin Drăgan pentru Business Magazin. Aşa-zisa ”inteligenţă emoţională” este cea care ajută un lider să înţeleagă ceea ce se întâmplă în jurul său, îi permite să se adapteze în diferite medii şi culturi şi implicit să livreze rezultate în afacere. Pe de altă parte, Călin Drăgan nu crede că managerii români sunt foarte diferiţi de cei de alte naţionalităţi. „Suntem tot atât de buni pe cât de mult decidem să investim în propria dezvoltare şi nu sunt puţini cei care fac asta.
O dovadă, subliniază el, este faptul că există mulţi români în poziţii importante peste tot în lume. „Am observat însă că persoanele care provin din ţări în curs de dezvoltare (de exemplu Europa Centrală şi de Est, sud-estul Asiei) sunt mult mai determinate în orice întreprind. Probabil din cauza faptului că oportunităţile de creştere sunt mult mai mari comparativ cu cele din ţările dezvoltate şi implicit disponibilitatea pentru efort este semnificativ crescută. Or, piaţa forţei de muncă a sesizat această tendinţă şi „cu siguranţă, dacă veţi călători în marile centre financiare şi de afaceri din lume (New York, Londra, Hong Kong, Singapore sau Tokio), veţi fi impresionaţi de numărul relativ mare de manageri provenind din aceste zone”.
De fapt, Călin Drăgan s-a considerat întotdeauna „ambasador sau „reprezentant al ţării oriunde a muncit sau a călătorit. „Însă vreau să fiu foarte explicit şi să spun că nu am făcut şi nu o să fac asta prin prisma poziţiei în ierarhia de business, ci pur şi simplu prin comportament. Cred cu fermitate că «cei şapte ani de acasă» aplicaţi de fiecare dintre noi atunci când călătorim în străinătate sunt cea mai bună dovadă de patriotism şi cel mai elegant lobby pe care îl putem face pentru ţara noastră.
Cererea mare de forţă de muncă din sectorul IT a condus şi la o creştere accelerată a salariilor IT-iştilor în ultimii ani, care au ajuns la venituri lunare medii de peste 4.500 de lei net pe lună, fiind de 17 ori mai mari decât nivelul din urmă cu 15 ani.
Spre comparaţie, salariul mediu net la nivelul întregii economii a crescut de doar 10 ori, arată datele centralizate de ZF pe baza informaţiilor de la Institutul Naţional de Statistică.
„Salariile angajaţilor din sectorul IT&C vor creşte, în medie, cu 4,5% în acest an“, se arată în rezultatele studiului salarial realizat anul acesta de compania de consultanţă în domeniul resurselor umane Mercer.
John Walker şi fiul său, Alexander, sunt cei care au pus bazele Johnnie Walker, cea mai distribuită marcă de whisky la nivel mondial, vândută în aproape fiecare ţară, cu un volum de 130 de milioane de sticle comercializate anual.
John Walker s-a născut în anul 1805, într-o familie de fermieri din oraşul Kilmarnock, aflat în regiunea scoţiană Ayrshire. Tatăl său, Alexander, a murit în anul 1820, când fiul său avea doar 14 ani.
A rămas cu 417 lire în urma vânzării fermei deţinute de familia sa, bani pe care a decis să îi investească în achiziţia unui magazin alimentar în care vindea şi băuturi alcoolice. În 1850, a creat prima marcă proprie de whisky, Walker’s Kilmarnock Whisky, şi a început să o vândă în magazinul său. În 1852, afacerile lui Walker sale au fost afecatate de o inundaţie puternică, care a distrus întregul stoc de marfă.
Businessul şi-a revenit în câţiva ani, mai cu seamă datorită fiului lui Walker, Alexander (Alec), născut în 1837, care s-a alăturat afacerilor şi a propus vânzarea în regim en gros a whisky-ului. Până atunci, Alexander Walker şi-a făcut ucenicia în cadrul unui comerciant de ceai din Glasgow, unde a învăţat meseria mixării ceaiului. În 1857, Johnnie Walker a murit, iar fiul său, Alec, a preluat conducerea afacerii. În 1860, în perioada de boom a Imperiului Britanic, Alexander Walker a observat potenţialul creşterii afacerii printr-o înţelegere cu căpitanii de vase: în schimbul unei cote parte din profit, i-a convins să distribuie whisky-ul creat de el în întreaga lume.
Prin intermediul acestui canal ingenios de distribuţie, Walker’s Kilmarnock Whiksy ajunge să fie comercializat la nivel internaţional. Talentul de business al lui Alex creşte vânzările whisky-ului Walker’s Kilmarnock la 450.000 de litri pe an.
Astfel, dacă până la moartea tatălui său vânzările de whisky reprezentau aproximativ 8% din veniturile firmei, după preluarea de către el procentul a crescut până la 90%. În 1862, tânărul Walker şi-a folosit cunoştinţele dobândite în stagiul de ucenicie în scopul realizării whisky-ului Old Highland Whisky, prima variantă a Johnnie Walker Black Label, amestecul ce a făcut faimos brandul Johnnie Walker.
În 1867 a şi înregistrat această marcă, brandul său devenind unul dintre primele mărci înregistrate din lume. Un alt aspect ingenios al afacerii, pus la punct tot de Alexander, a fost sticla în formă pătrată, realizată astfel din raţiuni de eficientizare a spaţiului pe vase şi care ajunge să devină un instrument de marketing, sticla fiind astfel uşor recognoscibilă.
Altă caracteristică inedită a designului sticlei era modul de aplicare a etichetei, la un unghi de 24 de grade, permiţând astfel ca textul să fie scris la dimensiune mai mare şi să fie astfel mai vizibil. În 1889, Alec Walker a murit, iar afacerea a fost preluată de fiii săi, Alexander II şi George P. Walker. George era axat pe managementul companiei, iar Alexander pe conceperea reţetelor.
Cei doi au extins linia de producţie. În 1908, odată cu numirea managing directorului James Stevens, are loc un rebranding al mărcilor, iar Walker’s Kilmarnock Whiskies devine Johnnie Walker Whisky, este adăugat sloganul „Born 1820 – Still Going Strong, cât şi logo-ul cunoscut al mărcii, creat de ilustratorul Tom Browne, în onoarea fondatorului.
Compania s-a alăturat Distillers Company în 1925, iar în 1986 Distillers Company a fost achiziţionată de Guinness. Guiness a fuzionat cu Grand Metropolitan, formând Diageo, în 1997. Johnnie Walker nu se mai produce în Kilmarnock din cauza unui program de restructurare a companiei în Scoţia, ce a presupus mutarea producţiei în Leven, Fife, şi în Shieldhall, Glasgow. Uzina Johnnie Walker, cel mai mare angajator din Kilmarnock, a fost închisă în martie 2012.
Cosmin Bordea este unul dintre managerii locali care au avut parte de efectul de bumerang în viaţa profesională. După ce a lucrat timp de cinci ani în cadrul operatorului de servicii de dializă Fresenius Medical Care, a acceptat, pentru doi ani, să fie şeful pe resurse umane al companiei de software Microsoft România. Apoi, începând cu 2011, s-a întors la fostul angajator, unde a preluat o poziţie de director pe regiunea Europei de Est, Orientul Mijlociu şi Africa.
„Fiecare pas în carieră reflectă anumite motive mai mult sau mai puţin conştientizate. Încercarea de a mă supune la alte provocări a fost motivul principal alături de finalizarea unui proiect important în Fresenius (la acel moment) pentru care am plecat. Tot atunci, Microsoft trebuia să treacă prin schimbări organizaţionale majore. Microsoft, alături de Fresenius, sunt lideri globali în ariile lor specifice de activitate“, a explicat Bordea motivul pentru care a acceptat să plece în primă instanţă de la Fresenius. Pentru el, această experienţă a fost o lecţie majoră în urma căreia a constatat că adaptarea la un alt angajator şi la o altă filosofie nu este atât de grea şi rata de învăţare este uriaşă. Ce l-a determinat să se întoarcă la Fresenius?
„În sine, experienţa din Microsoft a fost foarte intensă nu datorită doar specificului organizaţiei, ci şi schimbărilor majore din aceşti doi ani. M-am întors în Fresenius pe o poziţie regională importantă din core business, economisind mulţi ani de carieră, lucru care a sporit atractivitatea reîntoarcerii. Provocarea a fost mult mai mare decât orice altceva, zona de care răspund în aria mea de activitate (servicii medicale) întinzându-se pe trei continente. Pentru mine, o «misiune imposibilă» e cea mai mare provocare şi îmi găsesc o motivaţie puternică înspre asemenea provocări“, a mai spus directorul Fresenius.
Un motiv similar a stat şi la baza întoarcerii la fostul angajator şi pentru Emil Vonvea, bancherul care a revenit să lucreze în Banca Naţională – primul său angajator – după ce a petrecut cinci ani într-o bancă comercială. Fost director general adjunct al Garanti Bank, Vonvea va prelua de la 1 iulie funcţia de director al direcţiei de rezoluţie bancară în cadrul BNR, o zonă care se ocupă de gestionarea băncilor cu probleme. Înainte să meargă la Garanti, el a lucrat 11 ani la BNR.
„În momentul în care am plecat din Banca Naţională aveam o ofertă şi din cadrul băncii, de a prelua conducerea unui anumit department, însă am decis să plec, a fost o decizie luată după principiul «acum ori niciodată». Hotărârea a venit în momentul în care aveam 35 de ani şi îmi doream, pentru dezvoltarea mea profesională, să văd cum se lucrează într-o bancă comercială“, îşi aminteşte Vonvea. El spune că, la momentul plecării sale din BNR, nu existau noţiunile de rezoluţie bancară sau de uniune monetară, iar noutatea domeniului – în care se aplică foarte multe dintre principiile managementului riscului dintr-o bancă comercială – a fost un factor important în traseul său profesional.
„Am decis să mă întorc în BNR pentru că am simţit că aceasta este activitatea pe care vreau să o fac în următorii ani. Această direcţie a fost creată ca o cerinţă europeană, cu scopul final ca, în caz de default al unei instituţii de credit, să nu se mai folosească bani publici, iar impactul să fie controlat“, a mai spus Vonvea.
Headhunterul Oana Ciornei spune că, atunci când are pe lista de potenţiali candidaţi pentru un post un fost salariat, este nevoită să îl verifice mai mult, pentru a evita eventualele conflicte interne ulterioare. „În 80% din cazuri, cei care se întorc la un fost angajator au plecat iniţial din cauza şefului şi revin în companie când şeful respectiv a plecat“, afirmă managing partner-ul în cadrul firmei de executive search Amrop.
De aceea, cei care fac recrutări trebuie să se uite foarte atent atunci când „scanează” piaţa candidaţilor eligibili pentru o anumită poziţie, pentru că există companii care nu acceptă să se vâneze foşti angajaţi. În plus, dacă un angajat se întoarce pe aceeaşi poziţie la un fost angajator, acest lucru ar putea să-i dăuneze.