BusinessMagazin

Tag: sefi

  • Senatorii au majorat salariile directorilor şi secretarilor şefi din universităţi

    Conform prevederilor amendamentului, în anul 2022 un director general administrativ al universităţii va avea un salariu între 11.003 şi 14.477 lei, echivalent cu salariul unui decan, iar secretarul universităţii va avea un salariu cuprins între 10.037 şi 12.459 lei.

    Majorările au fost adoptate la propunerea Comisiei de învăţământ a Senatului.

    Astfel, sumele de bani sunt cu până la 4000 de lei în plus faţă de varianta iniţială propusă de Guvern pentru un secretar şef al unei universităţi, de 6.580 de lei. Majorarea pentru un director general administrativ este de 2000 de lei faţă de suma propusă de Executiv, de 9.072 lei.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Dumitru Dragomir şi foşti şefi din RCS-RDS, cercetaţi de DNA

    Fostul şef al Ligii Profesioniste de Fotbal este cercetat sub control judiciar pentru luare de mită şi complicitate la spălare de bani. De asemenea, si fiul lui Dumitru Dragomir, Bogdan Dragomir, este cercetat pentru complicitate la luare de mită şi la spălare de bani, fără nicio măsura preventivă.

    În aceeaşi cauză s-a început urmărirea penală pentru dare de mită şi spălare de bani faţă de Ioan Bendei, la data faptelor administrator al unei companii se televiziune prin cablu. Oprea Alexandru, la data faptei directorul general şi preşedintele consiliului de administraţie al aceleiaşi companii se televiziune prin cablu, este acuzat de complicitate la dare de mită iar Mihai Dinei, coordonatorul activităţii juridice a aceleiaşi companii se televiziune prin cablu, este anchetat pentru complicitate la dare de mită şi la spălare de bani. Florin Bogdan Bădiţă, administratorul unei firme care ar fi fost controlată dei Dumitru Dragomir, este acuzat de complicitate la luare de mită şi spălare de bani.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cum a trecut Florin Iordache de la “altă întrebare” la conducerea Camerei Deputaţilor

    Probabil că şefii PSD s-au bazat pe ideea că apele s-au mai liniştit, altfel nu înţeleg cum fostul ministru al justiţiei, îndeobşte cunoscut drept „Altă întrebare!”, a ajuns unul dintre primii oameni în stat.

    Ce-i drept, e o funcţie pe care Iordache a mai ocupat-o, dar nu ştiu câtă lume putea să îl aleagă de pe o foaie cu 10 poze înainte de spectacolul de pe 31 ianuarie. Prin urmare, dacă n-aveai nimic cu el anul trecut, sunt şanse mari să ai anul ăsta.

    Lăsând la o parte decizia, nu ştiu ce speranţe şi-au făcut unii sau alţii, dar eu mă aşteptam ca Iordache să aibă acelaşi comportament arogant. Vorba unui prieten de-al meu: „Din Bulă nu faci Harry Potter”.

    Şi revin, Florin Iordache este acum unul dintre primii oameni în stat. Sigur, Constituţia se referă doar la preşedintele Senatului şi cel al Camerei Deputaţilor ca posibili înlocuitori ai primului om în stat; dar nu e greu de priceput că adjuncţii lor sunt tot pe lista aia, doar că ceva mai jos.

    Din noua şi vechea lui funcţie, Florin Iordache ar fi putut să aleagă calea înţeleaptă şi să se facă nevăzut. Dar infatuarea şi aroganţa îţi dau mai multe aripi decât un Red Bull, aşa că deputatul PSD s-a întors la subiectul lui preferat.

    Săptămâna lui Iordache a început cu critici la adresa celui care a preluat portofoliul Justiţiei, Tudorel Toader. Iordache nu înţelege, pare-se, de ce Toader amână discuţiile legate de modificarea articolelor 301 şi 308 din Codul penal, cele ce fac referire la abuzul în serviciu. Sau poate chiar nu înţelege, nu vreau să acuz pe cineva de falsitate.

    Fostul ministru al justiţiei vrea neapărat să demonstreze – doar el ştie de ce – necesitatea unui prag pentru abuzul în serviciu. La întâlnirea colegială de la Sinaia, alături de şefii PSD, el s-a arătat convins că Parlamentul o să-şi facă treaba şi o să stabilească limita în cauză. „Noi am stabilit atunci 10 la sută din acel prag maxim de 2 milioane. Că e 200.000 sau mai puţin, asta se poate discuta”, a mai spus Iordache. Când se poate discuta rămâne la stadiul de „altă întrebare”.

    Sar câteva idei şi ajung de fapt la cea mai mare problemă pe care o are azi România. Sistemul politic a ajuns format dintr-o dreaptă care se împiedică la fiecare pas şi nu e în stare să găsească un singur liberal serios, un partid care se vrea reformator dar se rezumă la circ şi la Nicuşor Dan şi o stângă condusă de oameni cu dosare penale.

    Nu cred că partidele noi sunt soluţia acum şi nu cred nici în organizaţii născute din proteste; ca să construieşti un partid politic îţi trebuie oameni politici la bază, sau cel puţin oameni cu studii solide pe zona asta care să ştie ce şi cum trebuie făcut. Tot cu partidele noastre rămânem, dar speranţa stă în oamenii tineri, din spate – şi cunosc mulţi oameni tineri, capabili, care ar putea să reformeze partidele dacă ar fi lăsaţi. E valabil pentru formaţiuni de stânga, centru sau dreapta.

    Şi nu trebuie să ne rezumăm doar la cei înscrişi deja în partide: sunt destui tineri implicaţi în afaceri, cu o experienţă în capitalismul adevărat care valorează mai mult decât cursurile la seral urmate la Ştefan Gheorghiu. În ei stă viitorul sistemului politic din România, indiferent de orientarea spre măsuri liberale sau conservatoare.

    Teodor Meleşcanu, actualul ministru de externe, făcea parte din guvernul Văcăroiu în perioada ’92-’96. Petre Daea, ce conduce astăzi ministerul Agriculturii, era ministru al aceleiaşi instituţii şi în anul 2004. Pavel Năstase, actualul ministru al educaţiei, era în anul 2002 secretar de stat în ministerul Afacerilor Interne, fiind director general al Institutului Naţional de Administraţie (INA). Şi exemplele pot continua.

    Cât timp o să vedem că aceleaşi feţe sunt mutate dintr-o parte în alta, nu ar trebui să ne mire că oamenii sunt neîncrezători. Sau că Florin Iordache ar putea reveni, într-o bună zi, ca ministru al justiţiei.

    Am crezut, sincer, că mişcările de stradă de acum două luni au reuşit să inducă o oarecare teamă partidelor politice, sau măcar jenă. Nu e cazul; dacă datoriile adunate în timpul campaniei nu s-au putut plăti acum, se va găsi un moment bun în cei trei ani şi jumătate de guvernare rămaşi.

  • Povestea omului care a creat prima companie românească care va atinge pragul de 1 miliard de euro

    Este unul dintre cei mai apreciaţi reprezentanţi ai mediului privat de business, fiind, la ediţia de anul trecut a catalogului, cel mai admirat manager din mediul privat de afaceri. 
     
    Pavăl este antreprenorul care a dezvoltat cel mai important retailer român şi liderul pieţei locale de bricolaj, operând o reţea de 44 de magazine cu suprafeţe cuprinse între 7.500 şi 18.000 mp şi circa 8.500 de angajaţi. Anul trecut, Dedeman şi-a sporit afacerile cu 28%, ajungând la 980 de milioane de euro. Pentru anul în curs, retailerul dezvoltat de fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl şi-a bugetat o cifră de afaceri de 1,01 miliarde de euro. 
     
    „Tot ce am construit am făcut împreună“, spune Dragoş Pavăl referindu-se la fratele său, Adrian Pavăl, care s-a implicat în 1993 în afacere. „Suntem firi complementare şi ne potrivim ca o mănuşă unul cu celălalt. Ne înţelegem bine, avem reguli clare pe care le-am stabilit, nu au existat situaţii în care să avem certuri, să ne ameninţăm, chiar dacă am avut şi discuţii aprinse“, spune antreprenorul. Planul său este să ducă reţeaua la 50 de magazine şi spune că este probabil să mai adauge câteva, de dimensiuni mai mici, în oraşele care au potenţial.
     

  • De ce şefii de top vor să fie daţi afară?

    Când simt că a venit vremea, ei fac tot posibilul să ajungă în această situaţie astfel încât să fie rugaţi să plece pentru a-şi lua un pachet compensatoriu de „nerefuzat”, poate mai bun decât cel negociat la începutul mandatului.

    Nu are sens din punct de vedere financiar să-ţi duci mandatul până la capăt şi să-ţi iei salariul lunar când poţi pleca mai repede cu toţi banii până la finalul mandatului şi poate şi mai mult.

    Multinaţionalele preferă să ţină disputele cu directorii de top între patru pereţi şi evită, sub toate formele, ca scandalurile să fie făcute publice. Nu dă bine la imaginea companiei şi creează precedente. Aşa că preferă să încheie amiabil orice dispută cu un şef, chiar dacă ar putea să aibă dreptate sau costul final să fie mai mare. Peste tot în lume este la fel.

    Să nu fim ipocriţi: şefii fac totul astfel încât să fie daţi afară în modalitatea de şef, nu de angajat. Dacă ajung şi să se certe prin tribunal cu angajatorul, este varianta ideală pentru că, la final, dacă şi-au negociat bine contractul de angajare, pot să câştige chiar mai mult.

    Fiecare dintre voi cunoaşte cazuri în care directorii de top au plecat din companii în acest mod din motive personale sau pentru a fructifica alte oportunităţi care au apărut între timp.
    Varianta ideală pentru cei din „C class” este de a fi recrutaţi dintr-o altă companie pentru că atunci au posibilitatea de a-şi negocia pachetul de angajare, beneficiile şi „paraşuta” de plecare, capitol la care toată lumea este foarte atentă şi negociază la sânge.

    Când eşti adus ca un star să ocupi o poziţie de management, compania lasă de la ea în privinţa discuţiei pe pachetul salarial şi de plecare, dacă acesta se încadrează în parametrii generali stabiliţi „de la centru”.
    Varianta de a fi promovat din interiorul companiei pentru o poziţie de top este bună, dar cu posibilităţi mai reduse de negociere a pachetului salarial şi de plecare. În această variantă, eşti chemat la HR şi ţi se înmânează hârtia în care sunt scrise noile cifre. Practic nu există o negociere pentru că nimeni nu ar vrea să rateze noul job. Mai mult ca sigur, nici nu te primesc cu avocatul pentru a discuta pe marginea contractului propus.

    Pentru mulţi directori sau pentru cei care aspiră la această poziţie, dilema vieţii lor profesionale este dacă rămân în companie pentru a aştepta să fie promovaţi sau dacă acceptă pe parcursul anilor ofertele primite pentru a intra în circuitul de head-hunting.

    „Vânătorii de capete” vor împinge întotdeauna în faţă pe cei care sunt dispuşi să-şi schimbe jobul mai uşor, pe cei care au mai făcut acest lucru, pentru că este mult mai uşor de discutat cu ei şi cu firmele care vor să-i angajeze.
    Pentru poziţiile de top, o parte din multinaţionale preferă să apeleze la un proces de recrutare în piaţă, pentru că oamenii de la HR nu riscă prea mult în acest fel.

    Dacă ar promova pe cineva intern, iar acesta ar eşua, vina s-ar transfera către cei care l-au promovat şi susţinut.
    Aşa că multinaţionalele preferă să plătească un „fee” de recrutare pentru un outsider pentru că îşi reduce riscul. Nu multinaţionala, ci oamenii implicaţi în acest proces.

    Dacă persoana are şi un MBA în spate, un track-record la o altă companie, este candidatul ideal pentru a fi recrutat, pentru a fi vândut cu un preţ mai mare. Aproape niciodată un candidat intern nu va obţine un pachet financiar mai bun decât cel care este adus din altă parte.

    Sfatul head-hunterilor este să vă mişcaţi, să fiţi disponibili pentru a vă muta la o altă companie, chiar dacă vă este greu să lăsaţi în spate echipele pe care le-aţi construit, un brand poate mai puternic, o organizaţie mai bună.
    Pentru viitorul vostru financiar este mai bine să plecaţi, să găsiţi un alt job o dată la 4-5 ani.

    Mi-a rămas în minte declaraţia unui head-hunter care spunea că el are nevoie pe lista lui de recrutare şi de plasare de oameni pragmatici, care nu se uită în spate la ce lasă, ci dimpotrivă, se uită la ce vor câştiga, în primul rând ei şi head-hunterul. Un candidat ideal este cel care poate fi plasat/vândut de 5-6 ori pe parcursul carierei lui profesionale.

    Dacă acesta îşi forţează singur plecarea, fără scandal şi fără dezastre în urmă, pierderi şi procese prin tribunale, câştigul obţinut, golden parachute, poate fi chiar mai mare.

    Şi toată lumea este mulţumită: compania/multinaţionala plăteşte.

    Lumea executivilor – C class – este judecată şi preţuită altfel decât cea a angajaţilor.
     

  • De ce românii care ajung directori în multinaţionale devin vătafi şi îşi trădează conaţionalii?

    Am pornit de la comentariul unui cititor la unul dintre articolele mele: „Am lucrat timp de patru ani şi jumăte la o corporaţie, unde, aşa cum aţi descris şi dvs. în editoriale, viaţa se scurge foarte uşor, salariul vine la fix, jobul este clar structurat cu taskuri precise, compania ţine costurile cât mai jos, investind la minimum în dezvoltarea angajaţilor, când doresc angajaţi specializaţi şi pregătiţi bine, preferă să angajeze din afară oameni noi, decât să dezvolte mai departe un anagajat vechi şi loial. Am avut nişte experienţe mizerabile! Toate cauzate de managementul românesc, foarte inflexibil şi loial exclusiv şefilor mai mari, manifestând zero ataşament şi respect faţă de conaţionalii lor!!”

    Nu de puţine ori aţi auzit faptul că românii se plâng de românii lor care ajung directori în multinaţionale, luând locul unor expaţi, afirmând că aceştia devin şi se comportă dintr-o dată ca şefi, ca vătafi, poziţii apropiate unor companii româneşti şi mai puţin directori în sensul unor poziţii dintr-o multinaţională.

    Odată ce au preluat poziţia, puterea, directorii/şefii români îşi schimbă atitudinea faţă de momentul când criticau expaţii şi devin vătafi, nu se mai uită în jur, nu mai ţin cont de unde au pornit şi de trecut, ci fac ceea ce spune corporaţia, ceea ce spun şefii direcţi sau de la HQ (headquarter – sediu central), execută întocmai şi chiar mai mult, având un exces de zel suprapronunţat.

    De multe ori anunţul unor decizii de restructurare şi execuţia acestor programe sunt lăsate pe seama directorilor români, care sunt mult mai cinici şi mai răi cu ai lor decât ar fi un expat, care păstrează în el o anumită reticenţă în luarea deciziilor, având în vedere că este totuşi străin în România.

    De asemenea, nu de puţine ori aţi auzit că odată ce românii devin directori nu mai vor să lucreze, să dea business românilor şi companiilor româneşti, preferând să lucreze cu ceea ce vine de la centru sau cu alţi străini de pe piaţă, chiar dacă produsele şi serviciile sunt la acelaşi nivel.

    Francezii lucrează cu francezii în România, îşi dau business reciproc, austriecii lucrează cu austriecii, nemţii lucrează cu nemţii, americanii lucrează cu americanii, nemţii, francezii, britanicii, chinezii şi ruşii, dacă necesităţile o impun, în schimb românii fug de români.

    Foarte mulţi spun că businessul românesc este atât de slab pentru că românii nu se susţin între ei.

    Nu de puţine ori aţi auzit spunându-se că anumite decizii proaste, care nu ţin seama de situaţia din teren, se iau în altă parte – la Viena, la Paris, la Londra, la Berlin sau Frankfurt, peste ocean, pentru că directorii români nu au puterea şi nici dorinţa să se lupte pentru alte decizii care ar putea fi mult mai bune, preferând să nu comenteze, ci doar să le execute.

    Mulţi angajaţi spun că după ce au văzut la lucru un director expat faţă de un director român, ar prefera să lucreze cu un expat, care este mai dispus la comentarii, la discuţii legate de o propunere sau alta, la prezentarea unor argumente la centru, chiar dacă ar şti mai puţin din punct de vedere tehnic decât un român.

    Ironic – nu? -, să-ţi doreşti să lucrezi, să ai şef un expat, în loc de unul de-al tău?

    Cunosc câţiva oameni de afaceri, mai mari sau mai mici, care preferă să facă afaceri cu străinii mai degrabă decât cu românii, chiar dacă critică faptul că investitorii străini au cucerit România şi cel puţin în declaraţii nu sunt de acord cu acest lucru.

    Muncim pentru alţii, muncim pentru străini la noi în ţară, ne-am vândut lor, spun ei. Dar în realitate preferă mai degrabă să lucreze cu străinii, pentru că îşi încasează banii, şansele de a lua o ţeapă sunt mai reduse, sunt mai serioşi şi au şi bani.

    Toţi românii ştiu că dacă lucrezi cu un conaţional, fiecare vrea să lucreze pe banii celuilalt; pe lângă faptul că munceşti pentru realizarea produsului sau serviciului, mai trebuie să munceşti suplimentar pentru a-ţi încasa banii şi de multe ori aceştia sunt mai puţini decât ai convenit iniţial.

    Criza începută în 2008 a scos la suprafaţă problemele businessului românesc şi ale leadershipului din multinaţionale şi din companiile româneşti.

    Ne iluzionăm crezând că putem fi ca nemţii, ca britanicii sau ca americanii, dar foarte puţini dintre noi s-au convertit la cultura economică, de business şi organizaţională a acestor societăţi.

    La fel cum îl invidiem şi îl urâm pe un conaţional care a ajuns director într-o multinaţională, la fel ne urăşte şi el, şi atunci se comportă ca atare.

    Odată ajuns director, arde totul în jur, otrăveşte fântânile pentru ca nimeni să nu vină să-i ia locul, nu îşi pregăteşte un înlocuitor, de frică să nu îi ia locul, ţine deciziile la el şi deleagă cât mai puţin pentru a nu pierde din putere.

    Credeţi că aţi putea fi altfel dacă aţi prelua voi o poziţie de director într-o multinaţională?

    Sau asta este modalitatea noastră istorică prin care putem să supravieţuim aici?

  • Ce decizie a luat o angajată care era abuzată verbal la locul de muncă. Şefii o numeau “hoaţă de oxigen” şi “generatoare de probleme”

    Amy Robinson, o fostă angajată a Lorna Jane, a dat în judecată compania sub pretextul că ar fi fost anuzată verbal şi numită “hoţ de oxigen” de către managerul său.

    Robinson, care a condus un magazin sub brandul de produse pentru sală Lorna Jane între iulie şi decembrie 2012, a fost numită “generatoare de probleme” de către un manager zonal care ar fi hărţuit-o verbal în mai multe ocazii.

    Amy Robinson cere acum despăgubiri în valoarea de 400.000 de dolari.

    Potrivit actelor depuse la tribunal, Robinson ar fi fost hărţuită, agresată şi discriminată prin intermediul reţelelor de socializare şi în timpul unor conversaţii purtate în timpul orelor de lucru. Mai mulţi angajaţi ai companiei sunt aşteptaţi pentru a depune mărturie la un tribunal din Brisbane.

    Nu este prima oară când cei de la Lorna Jane, companie evaluată la 2 miliarde de dolari, sunt implicaţi în dispute legale de acest tip. Ei au fost recent atenţionaţi şi cu privire la postarea unui anunţ de angajare a unei recepţioniste în care au specificat o serie de “dimensiuni necesare ale candidatului”.

  • Gadget Review: Un convertibil de 14 inchi cu potenţial – VIDEOREVIEW

    Cum dai cu ochii de laptop, îţi dai seama că ai de a face cu un produs business. Este negru şi minimalist, are o construcţie robustă, iar finisajul este unul premium (mi-au plăcut în special colţurile rotunjite şi lucioase). Aşadar, nu ţi-ar fi ruşine cu el la o şedinţă cu şefii. Totuşi nu este nici cel mai subţire, nici cel mai uşor laptop de acest fel şi din această cauză l-am găsit oarecum dificil de utilizat pe post de tabletă sau doar atingând ecranul. Asta pentru că R 14 vine şi cu un touch screen, ceea ce-i dă un plus la capitolul uşurinţei de utilizare, însă în acelaşi timp dimensiunile sale îl fac mai greu de manevrat într-un alt mod decât clasicul laptop.

    Display-ul de 14 inchi este unul Full HD destul de bun; culorile sunt redate destul de bine (are tendinţa să accentueze albastrul în imagine), iar experienţa vizionării un film a fost plăcută. Totuşi, ecranul ar fi putut beneficia de o putere mai mare în departamentul luminozitate, iar dacă obişnuieşti să lucrezi într-un spaţiu cu multă lumină directă s-ar putea să nu fii mulţumit de acest produs. Însă dacă o să foloseşti acest laptop predominant în interior, atunci ecranul are caracteristici mulţumitoare.

    Tastatura am găsit-o ca fiind mediocră, fără a-mi oferi o experienţă de scris memorabilă, dar nici nu am avut de ce să mă plâng. Tastele sunt subţiri şi cam tari, însă este bine iluminată – caracteristică folositoare noaptea, fără a fi deranjantă pentru ochi.

    În schimb, touchpadul este încăpător, precis şi îngăduie degetelor să alunece fără probleme. Poate fi folosit cu uşurinţă în navigarea pe internet şi nici când scrii nu este sensibil la atingeri accidentale cu podul palmei.

    Modelul pe care l-am avut la test are un procesor Intel Core i7-6500U, 8 GB RAM şi SSD cu capacitatea de 256 GB. Este important de menţionat că plăcuţa de memorie RAM nu poate fi schimbată, astfel că un viitor upgrade nu este posibil.

    Cu această versiune nu am întâmpinat probleme în utilizarea zilnică. Am ţinut deschise zeci de taburi în Chrome, am urmărit video online (streaming) pe jumătate de ecran, în timp ce scriam în Word, fără ca laptopul să se blocheze. Totuşi, programele care necesită mai multă putere rulează la nivel satisfăcător, dar nu la capacitate maximă. Redarea conţinutului multimedia nu reprezintă o problemă, nici măcar cel la rezoluţie 4K. Experienţa multimedia este întregită de cele două difuzoare amplasate pe spate, care oferă un sunet decent pentru filme.
    Am încercat şi câteva jocuri video care au funcţionat bine atât timp cât nu ceri prea mult de la placa video, adică am rulat jocuri în rezoluţie 1.366 x 768 pixeli, cu detalii minime.

    Chiar şi când mă jucam sau când editam clipuri video, carcasa a rămas întotdeauna suficient de rece şi nu m-a deranjat când l-am folosit pe genunchi.

    După cum spuneam, autonomia bateriei este una bună şi majoritatea timpului în care l-am avut în test, R 14 a dus o zi de muncă (luminozitate 60-70%, Wi-Fi pornit, editare texte, browsing şi muzică), dar dacă îi dai mai multe de făcut, bateria se scurge mai repede. Aşadar, autonomia bateriei se situează undeva între patru şi nouă ore de funcţionare, iar încărcarea durează cam două ore şi jumătate.
    Conectivitatea este de asemenea bună, întrucât există trei porturi USB, un port HDMI şi un conector USB Type-C, pe lângă card readerul deja uzual.

    Aspire R 14 este un 2 în 1 cu un aspect business şi care oferă o performanţă satisfăcătoare, dar care nu are o portabilitate ridicată din cauza greutăţii şi dimensiunii.

    CASETĂ TEHNICĂ:
    Ecran – 14 inchi, 1.920 x 1.080 pixeli, IPS, touchscreen
    Procesor – Intel Skylake Core i7-6500U, dual-core 2,5 GHz
    Video – Intel HD 520
    RAM – 8 GB DDR3
    Stocare – 256 GB SSD + 1 TB HDD
    Porturi – 2x USB 3.0, 1 USB 3.1, 1 USB 2.0, HDMI, SD card reader
    Baterie – 48 Wh
    Sistem de operare – Windows 10
    Greutate – 2,2 kg

  • Sorin Grindeanu le scrie şefilor Comisiei Europene: Lupta împotriva corupţei, una dintre priorităţile Guvernului

    ”Am luat notă de declaraţia comună făcută astăzi cu privire la lupta împotriva corupţiei în România. Doresc, de la bun început, să subliniez că lupta împotriva corupţiei este una dintre priorităţile Guvernului pe care îl conduc şi sunt în totalitate de acord cu evaluarea dumneavoastră privind raportul Comisiei de Cooperare şi Verificare care reprezintă şi pentru Uniunea Europeană şi pentru noi o temă de maxim interes”, se arată în deschiderea scrisorii.

    El argumentează contextul şi raţiunile adoptării proiectelor privind justiţia din punctul de vedere al Executivului.

    ”De la bun început, doresc să precizez că, în realitate, este vorba despre două lucruri diferite: primul pachet, compus din cele două legi care vor fi trimise de Guvern Parlamentului şi care vor urma procesul legislativ obişnuit. Ambele proiecte normative au ca obiectiv punerea în acord a legislaţiei române cu prevederile Directivei 334/ 2016 a Parlamentului European şi a Consiliului privind consolidarea anumitor aspecte ale prezumţiei de nevinovăţie şi a dreptului de a fi reprezentat la procesele penale. În ceea ce priveşte tematica graţierii, vă informez că există deja o procedură în cadrul CEDO care se referă la o decizie pilot privind supraaglomerarea din închisorile române şi condiţiile precare de detenţie, situaţie care poate conduce la o penalizare semnificativă a României (cca 80 milioane EUR pe an – conform calculelor estimative întocmite de ministrul de justiţie din fostul guvern)”, susţine şeful Executivului, în condiţiile în care preşedintele Klaus Iohannis a negat după o întâlnire cu conducerea CEDO că s-ar pune problema unei asemenea amenzi.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Vrei să te angajezi la un gigant din tehnologie? Tot ce trebuie să faci este să treci acest test – VIDEO

    Candidaţii pentru un post în cadrul companiei de tehnologie Dyson trebuie să rezolve o problemă complicată dintr-un material video al companiei pentru a avea o şansă, potrivit unui articol publicat de Daily Mail.

    Potrivit articolului, şefii companiei britanice nu se uită la CV-uri, scrisori de recomandare sau interviuri – ei vor în schimb să vadă dacă cineva este suficient de inteligent pentru a înţelege puzzle-ul dintr-un material video care se întinde pe o durată 50 de secunde. O voce le spune candidaţilor cheia desluşirii mesajelor criptice din videoclip.

    ”Bună, suntem Dyson, compania globală de tehnologie. Filosofia noastră este să facem lucrurile să funcţioneze mai bine, aşa că atunci când vine vorba de angajarea de noi talente, vrem să găsim modalităţi mai bune prin care să găsim oameni care gândesc la fel ca şi noi. De aceea am construit Rethinkers, provocarea noastră în materie de recrutare.”

    Aplicanţii trebuie să treacă prin patru etape pentru a primi accesul la ”campusul top secret” de tehnologie al Dyson şi la la o întâlnire cu directorul executiv al companiei. Cheia întregii probleme este în videoclip.

    Clipul continuă: ”Fiecare etapă testează câte o calitate pe care o căutăm la angajaţii companiei. ”Dacă treci cu bine de toate cele patru etape, vei fi recompensat cu acces la campusul top secret de tehnologie al companiei şi la o întâlnire cu CEO-ul nostru. Aşadar, ai ceea ce trebuie?”

    Videoclipul face parte din planul producătorului de aspiratoare de a angaja 3.000 de noi ingineri în următorii patru ani.

    Dyson este o companie fondată de inventatorul britanic James Dyson care produce, printre altele, uscătoare de mâini şi aspiratoare.