BusinessMagazin

Tag: renuntare

  • Cât de „întunecaţi” sunt liderii români şi cum influenţează ei companiile pe care le conduc

    Este ambiţios, carismatic, perfecţionist, arogant şi absorbit de propria persoană – acestea ar fi trăsăturile „întunecate” ale personalităţii liderilor români, care au preluat, poate chiar prea bine, o tipologie occidentală de leadership, cea a liderului carismatic- narcisist. Studiile recente arată însă că organizaţiile care vor să aibă performanţă trebuie să renunţe la categoria de lideri carismatici şi să aducă la conducere lideri caracterizaţi de modestie, spune Robert Hogan, unul dintre cei mai influenţi psihologi americani, prezent săptămâna trecută la un eveniment în Bucureşti.

    Curajul, carisma, determinarea, aroganţa şi încăpăţânarea sunt doar o parte dintre caracteristicile liderilor români care ilustrează comportamentele cu tendinţe de deraiere, arată rezultatele unei cercetări realizate de compania de consultanţă în resurse umane Hart Consulting.

    „Liderii români au, în general, ingredientele necesare pentru leadership: sunt ambiţioşi, muncitori, au abilităţi bune de comunicare şi sunt deschişi să asimileze noi tehnologii şi informaţii legate de business. Pe de altă parte, aceştia par să uite de imaginea de ansamblu din business şi se uită prea mult la detalii, eşuează atunci când trebuie să prioritizeze strategic şi să delege eficient sarcinile către angajaţi”, a spus Mădălina Bălan, managing partner la firma de consultanţă în resurse umane Hart Consulting, companie care a adus pe piaţa locală instrumentele de evaluare a comportamentelor angajaţilor Hogan Assesments. Astfel, a adăugat ea, liderii români par greu de mulţumit, vor să controleze excesiv procesele din companie, sunt carismatici şi motivaţi să facă lucruri, dar sunt încăpăţânaţi şi aroganţi. Totodată, ei nu acceptă feedback, sunt concentraţi pe propria persoană şi pe promovarea propriei persoane.

    Un astfel de comportament – care se abate de la unul normal – se înscrie în tipologia leadershipului occidental, promovat şi acceptat de corporaţii de câteva decenii încoace.

    În opinia lui Robert Hogan, un influent psiholog american, toate cercetările academice despre leadership au eşuat, pentru că nu au evaluat impactul negativ al comportamentului liderilor.

    Citiţi continuarea pe www.businessmagazin.ro

  • Ce defecte trebuie să aibă un CEO, un lider?

    Să aibă viziune, să fie carismatic, să fie inteligent, să fie empatic, să-i placă să lucreze cu oamenii, să-i placă să conducă, să fie un profesor, să acorde atenţie celor cu care interacţionează etc.
    Sunt milioane de cărţi pe această temă.
    Toată lumea caută să fie liderul şi CEO-ul ideal.
    Lumea vorbeşte prea puţin, însă, despre defectele pe care ar trebui să le aibă un lider, un CEO.
    Aceste defecte s-ar putea transforma de multe ori în cele mai importante calităţi, mai ales în vremuri de criză, când afacerile sau businessurile nu mai merg şi trebuie luate decizii radicale.
    A nu te îndrăgosti de un business este o calitate sau un defect? Bineînţeles că totul depinde de conjunctura în care te afli.
    Am cunoscut lideri din business care s-au îndrăgostit de afacerea lor, nu au ştiut să o vândă sau să o închidă la timp şi apoi au pierdut tot.
    A nu te îndrăgosti de oamenii cu care lucrezi este o calitate sau un defect? De multe ori în business un lider trebuie să-i lase pe oamenii din jurul lui, cu care lucrează, să plece, dacă ei vor acest lucru. De multe ori trebuie să renunţe chiar el la ei, indiferent de istoria din spate, pentru a merge înainte.
    A fi dictator într-o poziţie de CEO este o calitate sau un defect?
    Dacă nu ai acest defect, pentru că oamenii nu iubesc dictatorii, s-ar putea să nu faci lucruri mari. De multe ori în business trebuie să calci totul în picioare, să calci lumea din jurul tău în picioare pentru a sparge bariere şi pentru a face imposibilul.
    De cele mai multe ori, un lider nu trebuie să fie generos, pentru că nu ştie unde se va opri. Toată lumea vrea bani, toată lumea vrea atenţie, dar totul are o limită.
    Câteodată este mai important să spui nu, decât să spui da. De multe ori deciziile bune au venit din faptul că au avut în spate decizii de a nu face un lucru.
    A conduce un business nu înseamnă numai lapte şi miere, nu înseamnă numai decizii bune, ci înseamnă şi multe decizii proaste. Nu multă lume vrea să vorbească despre deciziile proaste pe care le-a luat. Toată lumea vrea să vorbească numai despre decizii extraordinare, numai despre succes şi mai puţin despre eşec, dacă nu chiar deloc.
    Toate aceste defecte nu ajută un lider sau un CEO să construiască un business, un produs sau un serviciu. La început, pentru a realiza ceva, trebuie să ai mai multe calităţi.
    Dar pentru a ţine businessul în picioare, pentru a-l provoca atunci când stagnează, pentru a rezista în momente de criză, s-ar putea ca un lider, un CEO, să aibă nevoie de mai multe defecte decât calităţi.
    Toţi marii lideri s-au confruntat cu crize, pe care le-au rezolvat sau nu, luând decizii de tăiere, de reducere, de a renunţa la anumite lucruri, de a-i schimba şi de a renunţa la oameni, de a renunţa la copilul lor, ceea ce, de multe ori, este de neconceput.
    Dar rezultatele au fost pozitive, iar companiile au mers înainte.
    Poate nu am enumerat prea multe defecte, dar lista este deschisă.

  • Cât de „întunecaţi” sunt liderii români şi cum influenţează ei companiile pe care le conduc

    Curajul, carisma, determinarea, aroganţa şi încăpăţânarea sunt doar o parte dintre caracteristicile liderilor români care ilustrează comportamentele cu tendinţe de deraiere, arată rezultatele unei cercetări realizate de compania de consultanţă în resurse umane Hart Consulting.
    „Liderii români au, în general, ingredientele necesare pentru leadership: sunt ambiţioşi, muncitori, au abilităţi bune de comunicare şi sunt deschişi să asimileze noi tehnologii şi informaţii legate de business. Pe de altă parte, aceştia par să uite de imaginea de ansamblu din business şi se uită prea mult la detalii, eşuează atunci când trebuie să prioritizeze strategic şi să delege eficient sarcinile către angajaţi”, a spus Mădălina Bălan, managing partner la firma de consultanţă în resurse umane Hart Consulting, companie care a adus pe piaţa locală instrumentele de evaluare a comportamentelor angajaţilor Hogan Assesments. Astfel, a adăugat ea, liderii români par greu de mulţumit, vor să controleze excesiv procesele din companie, sunt carismatici şi motivaţi să facă lucruri, dar sunt încăpăţânaţi şi aroganţi. Totodată, ei nu acceptă feedback, sunt concentraţi pe propria persoană şi pe promovarea propriei persoane.
    Un astfel de comportament – care se abate de la unul normal – se înscrie în tipologia leadershipului occidental, promovat şi acceptat de corporaţii de câteva decenii încoace.
    În opinia lui Robert Hogan, un influent psiholog american, toate cercetările academice despre leadership au eşuat, pentru că nu au evaluat impactul negativ al comportamentului liderilor.
    „Studiile academice despre leadership au eşuat, pentru că au definit leadershipul pornind de la persoanele aflate pe poziţii de top dintr-o organizaţie, indiferent că e vorba de mediul de business sau de structurile politice. În realitate, un lider este persoana care poate să conducă eficient un grup de persoane în aşa fel încât împreună să livreze rezultate performante. Prin urmare, definiţia leadershipului ar trebui să fie abilitatea de a construi şi de a menţine o echipă cu performanţe înalte”, a spus Hogan, prezent săptămâna trecută la Bucureşti în cadrul unui eveniment organizat de Hart Consulting. Hogan este cunoscut pentru că a creat instrumente de evaluare a personalităţii angajaţilor folosite de companii pentru a recruta şi a promova angajaţii potriviţi.

    Şapte din zece manageri din corporaţiile americane sunt incompetenţi
    Un alt motiv pentru care studiile academice despre leadership au eşuat este reprezentat de faptul că au ignorat problema leadershipului făcut greşit, spune Hogan, care a adăugat că abia prin anii 2000 a avut timp să studieze acest subiect.
    „Aşa am descoperit, în anul 2002, că nu era niciun fel de consens în mediul academic în legătură cu caracteristicile leadershipului eficient. Şi atunci m-am întrebat: dacă nu există niciun consens vizavi de trăsăturile bune, ce se ştie despre cele rele? Şi cât de mare este incidenţa leadershipului cu trăsături negative în America? Aşa am ajuns să fac un studiu care a arătat că rata incompetenţei managementului în mediul privat din America este foarte mare: de 65 – 75%”, a mai spus Hogan. El a povestit că era la o conferinţă de business în 2002 când a prezentat rezultatele, iar lumea a rămas şocată. Atunci, a spus el, le-a zis participanţilor că modalitatea de a te îmbunătăţi, ca lider, este să îţi conştientizezi greşelile, pentru că dacă nu faci asta şi le spui managerilor cât de buni sunt, nu se va schimba nimic.
    „Eram în situaţia în care 65 – 70% din forţa de muncă din SUA admitea că cea mai stresantă parte a vieţii lor este reprezentată de şeful direct, iar o mare parte dintre angajaţii din corporaţiile de la acea vreme ar fi fost dispuşi să accepte o scădere salarială dacă şeful lor ar fi fost concediat.” Una dintre principalele cauze a îmbolnăvirilor este stresul, iar managementul defectuos este una dintre cele mai mari surse de stres. De aceea, spune Hogan, managementul reprezintă o problemă care vizează sănătatea populaţiei.
    Totuşi, de ce există atât de mulţi manageri defectuoşi? Din cauza promovării ideii de carismă ca o trăsătură necesară în leadership, admite Hogan.

    Originea carismei
    Carisma îşi are rădăcinile, spune el, la începuturile secolului al XIX-lea, odată cu inventarea aşa-numitului mesmerism, un curent în medicină care susţinea existenţa magnetismului animal (un set de procedee cu rol terapeutic bazate pe presupusele efecte ale magnetismului). Franz Anton Mesmer, inventatorul acestui concept, a fost foarte controversat, pentru că, dacă unii credeau în soluţia sa cu rol terapeutic, alţii îl considerau un impostor.
    „Oricum ar fi fost, se spune că Mesmer avea o personalitate atât de puternică, încât deveneai imediat curios faţă de ideile lui dacă te aflai în prezenţa lui. Practic, de aici porneşte noţiunea de carismă. O atracţie irezistibilă faţă de o persoană, în prezenţa căreia simţi nevoia să faci tot ce îţi solicită, doar ca să o mulţumeşti. Carisma este legată de narcisism, mai ales atunci când vorbim despre leadership”, a mai spus Hogan.
    Potrivit spuselor sale, liderii carismatici nu îşi vor asuma niciodată responsabilitatea pentru un eşec. Când ceva merge prost, a fost vina altora şi nu a lor. Ei se laudă mai mult decât trebuie pentru o reuşită şi spun că totul a mers bine datorită lor, chiar dacă au furat ideea care a stat la baza succesului.
    „Liderul carismatic nu ascultă şi nu primeşte feedback. Prin urmare, nu poate învăţa din propriile greşeli şi va continua să facă aceleaşi greşeli la nesfârşit. Totodată, el se simte îndreptăţit să fie la conducere.”

    „Make America great again”- sloganul unui lider carismatic
    Profilul liderului carismatic-narcisist a luat naştere în anii ’70 în SUA, când investitorii căutau lideri care să genereze profituri mai mari, iar astfel s-a dezvoltat metoda de recompensare a managerilor de top în funcţie de rezultatele financiare ale organizaţiilor.
    „Companiile au început să angajeze astfel CEO care garantau rezultate mai bune pentru companie, iar pentru asta au recrutat narcisişti, care mereu au promis acest lucru, pentru că se consideră grozavi. De atunci, acest profil al liderului carismatic şi narcisist a fost la mare căutare. Când a pornit această tendinţă, practic rolul CEO-ului din companiile listate era mai mult unul de socializare, el trebuia să menţină o relaţie bună cu membrii boardului, să meargă la băut sau la golf cu ei.“
    Când companiile au legat pachetul de compensaţie al CEO-ului de rezultatele financiare ale companiei listate la bursă, brusc salariile angajaţilor CEO au crescut foarte mult.
    Dacă în urmă cu patru-cinci decenii un CEO din SUA câştiga, în medie, de 3-4 ori mai mult decât un angajat, ca urmare a politicii de recom­pensare a managementului în corelaţie cu rezultatele financiare ale companiei s-a ajuns ca, în prezent, un CEO să câştige de până la 350-400 de ori mai mult decât un angajat. Când se promova acest profil al liderului carismatic, companiile care recrutau top manageri aveau trei tipuri de candidaţi: unul care se pricepe foarte bine la cifre care spune că poate îmbunătăţi rezultatele companiei, altul care spune că ştie ce are de făcut şi care are un networking foarte bun şi un altul care spune că „Eu sunt omul pe care îl căutaţi. Eu vă pot duce compania la nivelul următor. Pot să vă aduc profiturile pe care le meritaţi. Pot face compania «grozavă» din nou” (aluzie la sloganul de campanie al preşedintelui american Donald Trump – Make America great again”, considerat de Hogan a fi întruchiparea perfectă a liderului carismatic-narcisist).
    Aşa vorbesc narcisiştii, ei se consideră Superman pentru organizaţii. Iar promisiunea unor rezultate financiare foarte bune i-a determinat pe acţionari să angajeze CEO care susţineau că pot să facă acest lucru, iar carisma a devenit împământenită în cultura de business.”

    Carisma distruge motivaţia angajaţilor
    În opinia lui Hogan, vremea leadershipului carismatic s-a sfârşit, pentru că această trăsătură a liderilor distruge moralul angajaţilor, iar acest lucru se reflectă negativ în rezultatele financiare ale companiilor. În schimb, studiile arată că liderii modeşti, care se ocupă de dezvoltarea echipelor şi care au o atitudine prin care arată că depun eforturi în fiecare zi pentru a-şi merita jobul, sunt cei care au cele mai bune rezultate şi cei mai motivaţi angajaţi. „Vremea leadershipului carismatic a apus. A venit vremea liderilor modeşti, petru că aceia sunt cei mai buni. Aceştia sunt cei mai eficienţi lideri. Integritatea liderilor modeşti creează încredere, iar încrederea angajaţilor în liderul lor este cel mai simplu şi cel mai bun predictor al performanţei echipei”, a mai spus Hogan. Astfel, liderii modeşti vor vorbi întotdeauna despre realizările celorlalţi, îi vor asculta şi vor învăţa de la ceilalţi. Totodată, ei vor şti cum să râdă de ei înşişi, ceea ce nu va putea să facă vreodată un lider narcisist.
    „Cei care sunt modeşti nu se simt îndreptăţiţi să aibă rolul pe care îl au, ei consideră că trebuie să demonstreze în fiecare zi de ce merită să fie acolo, se concentrează pe performanţa echipei şi nu pe performanţa personală. Ei sunt ambiţioşi, dar sunt ambiţioşi pentru rezultatele organizaţiei şi nu neapărat vizavi de propria lor carieră. De asemenea, ei încurajează o cultură a dezvoltării şi îi ajută pe oameni să înveţe, într-o cultură organizaţională bazată pe transparenţă şi pe încredere.”
    Cu toate că este necesară o înlocuire a carismei cu modestia în selecţia liderilor, statisticile arată că, în continuare, angajatorii caută profilul liderilor cu care sunt obişnuiţi, având în vedere că pe motorul de căutare de locuri de muncă Indeed.com există aproape 225.000 de locuri de muncă care solicită candidaţilor „carismă” şi numai 3.300 de joburi care solicită „modestie”.

    TRĂSĂTURILE LIDERILOR ROMÂNI
    ¶ Au ingredientele generale pentru leadership: ambiţie, curaj, curiozitate, sunt muncitori şi au bune abilităţi sociale; sunt deschişi să asimileze noile tehnologii şi informaţiile despre business
    ¶ Ar putea să piardă din vedere imaginea de ansamblu a businessului şi să se uite prea mult la detalii
    ¶ Eşuează atunci când trebuie să prioritizeze strategic şi să delege eficient
    ¶ Ar putea părea greu de mulţumit şi au dorinţa de a avea un control exagerat asupra lucrurilor
    ¶ Nu solicită şi nu acceptă feedback; nu învaţă din greşeli
    ¶ Sunt motivaţi, curajoşi, carismatici, dar încăpăţânaţi, aroganţi, centraţi pe propria persoană

    Cine este Robert Hogan

    ¶ 82 de ani
    ¶ Fondator şi preşedinte al companiei de consultanţă Hogan
    ¶ Robert Hogan este o autoritate internaţională în domeniul evaluării personalităţii, leadershipului şi eficienţei organizaţionale
    ¶ Teoria dezvoltată de el în legătură cu evaluarea personalităţii arată cum trăsăturile de personalitate influenţează eficienţa organizaţională în diverse zone, de la climatul organizaţional şi leadership la selecţia şi performanţa echipelor.

    Lider narcisist vs. lider modest în business

    Unul dintre cei mai cunoscuţi lideri narcisişti ai lumii este, în opinia lui Hogan, Jack Welch, cel care a transformat compania General Electric în perioada în care a condus-o. De profesie inginer, Welch a fost preşedinte şi CEO al GE în perioada 1981- 2001, iar în mandatul său valoarea companiei a crescut cu 4.000%. Totodată, el a fost poreclit de angajaţi Neutron Jack (când a făcut concedieri masive), pentru că, spune Hogan, pe unde trecea el „nu mai creştea iarba niciodată”. Welch susţinea că managementul ţine despre încrederea în sine, promovând o atitudine de tipul ”Eu sunt la conducere, pot face asta”.
    Pe de altă parte, Darwin Smith este un exemplu de lider modest, de care probabil nu a auzit nimeni, a mai spus Hogan. El fost CEO-ul companiei de bunuri de larg consum Kimberly-Clark, a reconstruit compania şi a lansat noi produse, iar deciziile lui au făcut ca firma să aibă cea mai bună performanţă pe bursa de la New York. Darwin Smith spunea: „Nu am încetat niciodată să încerc să fiu calificat pentru jobul meu”; practic el se străduia în fiecare zi să demonstreze că îşi merită locul de muncă. Aceasta este atitudinea unui CEO care nu avea nevoie ca angajaţii să se „încline” în faţa lui, ci care simţea nevoia să le demonstreze angajaţilor că merită în fiecare zi să ocupe acel rol.

  • Valul de concedieri continuă să răvăşească băncile: Unul dintre giganţii bancari din Germania lasă fără loc de muncă 9.000 de oameni

    Gigantul bancar Deutsche Bank plănuieşte să îşi reducă personalul din Germania cu 9.000 de poziţii, în contextul unui plan masiv de reorganizare anunţat anterior de bancă, potrivit Bloomberg.

    Astfel, creditorul german va aplica circa jumătate din planul de reorganizare în Germania, în contextul în care CEO-ul Christian Sewing a anunţat anterior că mutarea va afecta 18.000 de angajaţi la nivel global.

    Deutsche Bank angajează circa 41.700 de persoane în Germania, potrivit datelor de la finele lui 2018, dintr-un total de 91.700 de oameni la nivel global.

    Pe lângă Germania, Londra va fi afectată semnificativ, în parte din cauza Brexitului, în timp ce în SUA banca va face mai puţine reduceri de personal prin comparaţie, odată ce finalizează exitul din businessul de tranzacţionare de acţiuni, potrivit sursei citate.

    Reorganizarea Deutsche Bank se va concentra pe reducerea de costuri în divizia de retail

     La doar două luni după ce a fost numit noul ţar al braţului de retail din Deutsche Bank, Manfred Knof se confruntă cu prima provocare majoră.

    În vârstă de 54 de ani, fostul şef al Allianz în Germania, trebuie să îmbunătăţească veniturile operaţiunilor de retail pe plan domestic, în timp ce reduce costurile anuale cu 1,4 miliarde de euro.

    Viitorul băncii germane depinde în mare măsură de succesul lui Manfred Knof în divizia de retail, care este o componentă principală din planul masiv de reorganizare al CEO-ului Christian Sewing – prin care acesta a decis să abandoneze ambiţiile de a deveni o forţă pe Wall Street.

    „Banking-ul de retail este unul dintre terenurile cheie”, spune unul dintre arhitecţii planului de restructurare anunţat de Sewing, citat de FT.

    Planul de restructurare anunţat de Sewing vizează 18.000 de locuri de muncă într-o restructurare de peste 7 miliarde de dolari.

    De ce ajunge Deutsche Bank în centrul atenţiei astăzi

    Săptămâna aceasta, ţintele diviziei de retail din Deutsche Bank – care are circa 28.000 de angajaţi în Germania şi aduce o treime din veniturile băncii – au ajuns iar în prim-plan în contextul negocierilor dure dintre bancă şi unul dintre cele mai puternice sindicate din ţară.

    Sindicatul Verdi cere o creştere salarială de 7% pentru 12.000 de angajaţi ai Postbank, fosta bancă de economii a poştei, pe care Deutsche Bank a cumpărat-o în urmă cu peste un deceniu.

    În ultimele săptămâni, Postbank a fost lovită de o suită de plecări de personal. Într-o încercare de a opri această tendinţă, Deutsche Bank a oferit o majorare în negocieri săptămâna trecută.

    Britta Lehfeldt, negociatorul-şef al Deutsche Bank a declarat pentru FT că „cea mai recentă ofertă a noastră ne-ar creşte factura cu salariile cu o sumă semnificativă de două cifre, la nivelul milioanelor de euro”. Ea a descris negocierile ca fiind „foarte dificile” însă susţine că atmosfera este constructivă.

    În ciuda faptului că executivii au restructurat constant businessul în ultimii ani, raportul cost-venituri în diviziile de private banking şi în divizia comecială a băncii este la nivelul de 95% în prima jumătate a anului 2019. Per total, braţul de retail trebuie să livreze un sfert din restructurarea totală anunţată de Sewing.

    „Deutsche nu îşi poate permite efectiv nicio majorare”, potrivit unei surse din apropierea managementului Deutsche Bank.

    Potrivit sindicatului Verdi, oferta Deutsche Bank a fost o majorare de 1,7%, versus nivelul de 7% cerut de angajaţi.

    „Poziţiile noastre sunt încă foarte departe şi nu îmi este clar dacă putem ajunge la un compromis”, spune Jan Duscheck, negociatorul-şef al sindicatului Verdi.

    Aşteptările cu privire la Manfred Knof, care s-a alăturat iniţial băncii în poziţia de şef al diviziei de private banking, sunt ridicate. Unul dintre cei mai mari acţionari ai Deutsche a descris numirea acestuia peste braţul de retail ca fiind excepţională, în contextul în care Frank Strauss, predecesorul acestuia, avea o relaţie prea apropiată de sindicat – ceea ce este un dezavantaj din perspectiva acţionariatului.

    Un fost coleg de la Allianz al lui Knof îl descrie ca fiind un „manager nemilos” care nu este prea interesat de sensibilităţile sindicatului şi este determinat să livreze rezultate, potrivit FT.

     

     

     

  • Doi deputaţi renunţă la PSD şi se afiliază grupului Pro Europa

    Pe 18 septembrie, Comitetul Executiv al PSD a decis schimbarea lui Horia Nasra de la şefia PSD Cluj, pe care a preluat-o interimar jurnalistul Liviu Alexa.
     
    Şi deputatul PSD Emanuel Havrici a anunţat, marţea trecută, că va activa în grupul Pro Europa. La începutul lunii octombrie şi deputatul PSD Mihăiţă Găină a anunţat că demisionează din partid şi devine deputat neafiliat.
     
    Mihăiţă Găină se numără printre semnatarii moţiunii de cenzură, alături de fostul senator PSD Emanoil Savin, deputatul PSD Marius Bota şi senatorul Ioan Talpoş, care fusese afiliat grupului parlamentar al PSD, însă a devenit ales indepedent.
     

  • Daniel Dăianu, preşedintele Consiliului Fiscal: Renunţarea la cota unică nu este singura măsură care poate fi luată „atunci când România este cu spatele la zid”

    Legea pensiilor reclamă o regândire a bugetului, renunţarea la cota unică nefiind singura măsură care poate fi luată „atunci când România este cu spatele la zid”, a declarat Daniel Dăianu, preşedintele Consiliului Fiscal, la o conferinţă.

    Dăianu s-a referit la declaraţiile lui Dragoş Anastasiu, Preşedintele Camerei de Comerţ Româno-Germane, care a apreciat că bugetul poate fi echilibrat prin renunţarea la cota unică şi concedierea a 400 mii de bugetari.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Strălucirea din sticlă

    Descoperirea altor utilizări pentru acest element chimic a dus la renunţarea folosirii lui în acest domeniu, dar în ultima vreme o serie de artişti sunt iar atraşi de sticla de uraniu, realizând tot felul de obiecte şi chiar lucrări de artă, aşa cum este cazul sculptorului ceh Rony Plesl. Acesta, scrie Financial Times, expune la Victoria & Albert Musem de la Londra o instalaţie de artă intitulată „Geometrie sacră”, formată din crengi de copac trase în sticlă ce străluceşte în lumina ultravioletă. Spre deosebire de articolele de altădată însă, Rony Plesl, ca şi alţi artişti, foloseşte uraniu sărăcit, care este mai puţin radioactiv decât cel utilizat în urmă cu o sută şi mai bine de ani.

  • Andy Scott

    Andrew Pervis Scott s-a născut pe 13 ianuarie 1979 în Portsmouth, pe coasta de sud a Angliei. El a urmat cursurile colegiului St. John din Southsea. Pasionat de rugby şi boxer amator, el a avut primul job la vârsta de 16 ani, în 1995, ca bodyguard la un club de noapte din Portsmouth.
    Pe când avea 18 ani, a moştenit 5.000 de lire sterline (aproximativ 5.500 de euro) de la bunica sa, aşa că a decis să cumpere o casă, pe care a renovat-o şi a revândut-o pentru un preţ mai bun. Curând, el a început să cumpere mai multe case, pe care le renova şi le vindea din nou, investind ulterior şi în hoteluri, baruri şi saloane de coafură. Căutările constante de câştiguri au fost inspirate de unchiul său, care avea mai multe magazine de dulciuri. Până la 25 de ani vânduse deja 250 de proprietăţi şi făcuse primul milion, deţinând şapte hoteluri pe coasta de sud a Marii Britanii.
    Totul părea să meargă perfect, însă în 2008 viaţa fără griji a lui Scott s-a transformat într-un coşmar. Odată cu instalarea crizei financiare mondiale, businessul său a intrat în declin. Cu toate că, în urmă cu doar câţiva ani, băncile nu conteneau cu oferte pentru împrumuturi, în acel moment nimeni nu mai era dispus să îi amâne creditele, aşa că antreprenorul, refuzând să declare falimentul, a pierdut peste 6 milioane de euro. Dar cum de obicei niciun necaz nu vine singur, asta nu a fost tot. În timpul unei vizite în SUA, unde ajunsese navigând propriul iaht peste Atlantic, el a fost lovit de un taxi, iar în urma accidentului şi-a rupt ambele picioare şi toate degetele de la mâini. Accidentul s-a produs în Washington, într-o dimineaţă, dar Scott şi-a asumat toată vina deoarece, potrivit lui, în loc să fie atent la trafic, mergea cu privirea în telefon, verificându-şi mailurile. Cu toate acestea, în drum spre spital, cea mai mare grijă a sa nu erau leziunile suferite, ci businessul aflat în pragul colapsului, lăsat în urmă în Marea Britanie.
    Iniţial, Scott a intrat într-o depresie cruntă, însă în scurt timp a găsit curajul de a-şi lua viaţa şi afacerile de la capăt. Obişnuia să se încurajeze pe sine spunându-şi că aşa cum a clădit un business în trecut, de la zero, o putea face din nou. Aşa a şi făcut. Imobilizat la pat timp de trei luni, el a fost nevoit în cele din urmă să se întoarcă însă la lucru, nemaiavând niciun venit. Cu toate că a încercat să reia activitatea în imobiliare, nu a găsit pe nimeni dispus să îi acorde un împrumut, aşa că s-a angajat ca portar, lucrând în paralel şi în construcţii.
    În cele din urmă, un prieten i-a împrumutat nişte bani, care l-au ajutat să transforme o biserică şi un fost cinema în cluburi de noapte. Ambele locaţii au avut succes, ceea ce i-a permis antreprenorului să îşi reia vechiul business, urmărind în permanenţă noi oportunităţi de afaceri. Aşa a apărut, în cele din urmă, compania REL Group.
    Astăzi, compania sa cu sediul în Londra deţine un portofoliu larg de proprietăţi, de la puburi şi lanţuri de baruri, la firme de transport, companii de recrutare, precum şi un business de livrări pentru festivaluri. Veniturile lui totale ajung acum la
    33 de milioane de euro. Chiar dacă afacerea sa este mai mare decât în 2008, Scott a ales acum un stil de viaţă mult mai modest, renunţând la automobilele de lux şi preferând, de pildă, să conducă un scuter sau să meargă pe jos.

  • Firea, despre gratuitatea completă la STB: Nu am renunţat. Trebuie să cântărim/ Care este profitul lunar al Regiei

    „Sunt şi părerei împărţite. Unii specialişti spun că ar fi foarte bine (să se acorde gratuitatea completă – n.r.), alţii spun că ar duce la situaţii de nedorit, pentru că s-au mai aplicat astfel de măsuri de gratuitate completă şi nu au fost de bun augur. În acest moment, cheltuiala Primăriei Capitalei pentru subvenţie şi pentru investiţiile STB se ridică la circa 20 de milioane de euro lunar, iar profitul STB, tot lunar, este de circa 3 milioane de euro”, a declarat, marţi, Gabriela Firea.

    Edilul Capitalei precizează că Municipalitatea ar putea renunţa la profitul de 3 milioane al STB pentru a oferi gratuitate completă pentru transportul public.

    „Practic, PMB acoperă lunar 17 milioane de euro pentru STB. Cu alte cuvinte, nu ne gândim sub nicio formă doar la acele 3 milioane de euro profitul STB, pentru că sunt foarte multe gratuităţi, nu pentru că nu sunt ei performanţi. (…) Ne punem problema să renunţăm şi la acele 3 milioane de euro pentru a da gratuitate completă. Ne gândim la faptul că va trebui să întărim paza acestor autobuze, pentru a nu fi stricate, cum s-a mai întâmplat în alte oraşe. Nu am renunţat (la gratuitatea completă -n.r), dar sunt opinii diferite şi trebuie să cântărim”, a mai pecizat Firea.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Milenialii renunţă la Booking şi Airbnb? Tot mai mulţi tineri cumpără vacanţe prin intermediul agenţiilor

    „Tot mai mulţi tineri se adresează agenţiei pentru pachete complete de sejururi şi circuite, cca. 80% dintre ei solicitând o vacanţă în afara ţării.”, a declarat Carmen Pavel, preşedintele agenţiei de turism J’Info Tours.

    Conform unei analize făcute de agenţia de turism J’Info Tours asupra comportamentului de cumpărare al turiştilor săi, se observă o creştere cu 12%, pe ultimele 12 luni, a numărului de vânzări de sejururi şi circuite către cei din generaţia Millennials (tinerii între 23 şi 38 de ani), faţă de perioada iulie 2017- iulie 2018.

    „Motivul principal pentru care aceştia încep să se reorienteze către consilierii în turism sunt: lipsa timpului necesar pentru organizarea cap-coadă a unei vacanţe, aceasta implicând multă documentare, rezervări şi informaţii dificil de gestionat, uneori. De asemenea, agenţia capată din nou valoare în ochii călătorului sub 40 de ani, pentru că un consilier în turism te poate sfătui să alegi vacanţa potrivită stilului tău de viaţă, îţi poate furniza mai multe informaţii şi, mai ales, poate gestiona neplăcerile ce pot apărea pe parcursul ei, găsind cele mai bune soluţii. Astfel, eşti protejat în cazul în care pleci printr-o agenţie, pentru că aceasta răspunde de serviciile contractate de tine.”, a adăugat Carmen Pavel.

    J’Info Tours a constatat că aproximativ 80% dintre tinerii între 20 şi 40 de ani, care contactează agenţia, preferă circuitele pe continentul american, Statele Unite fiind una dintre destinaţiile pe care se observă o creştere a numărului de cereri, cu cca. 18%, în ultimele şapte luni faţă de perioada similară a lui 2018.

    „Mulţi tineri vor să ajungă în oraşele emblemă ale SUA: New York, San Francisco şi Los Angeles şi pe plajele din Hawaii. Las Vegas este una dintre destinaţiile care continuă să fascineze, astfel încât sunt căutate circuitele care cuprind celebrul oraş al luminilor şi al cazinourilor.” a mai spus preşedintele J’Info Tours, Carmen Pavel.

    „Marea surpriză vine dinspre America de Sud, Mongolia şi Etiopia. Dacă, până în prezent, peste 70% dintre cei ce mergeau în circuitele spre aceste destinaţii aveau, la vremea rezervării, peste 60 de ani, acum se observă o schimbare de profil al turistului.

    Astfel, pentru finalul lui 2019 şi pentru 2020, cca. 45% din numărul rezervărilor spre locurile sus amintite, sunt din partea celor de până în 40 de ani, ce provin din marile oraşe ale României. Aceştia doresc să se rupă de ritmul cotidian alert şi preferă vacanţele în care se pot bucura de natură şi peisaje spectaculoase. Ei îşi rezervă expediţii pe urmele civilizaţiilor străvechi, maiaşe şi incaşe din ţările sud-americane, Mexic, Peru, Guatemala, Bolivia sau vacanţele în care se trăieşte experienţa vieţii de nomad, cum sunt cele în Mongolia.

    Destinaţia care trezeşte interesul celor între 35 şi 55 de ani, ce au ca pasiuni fotografia, religia şi istoria este Etiopia cu ale sale populaţii tribale şi cu atracţii turistice cu puternică încărcătură religioasă. Se ştie că Etiopia este ţara care, după Rusia, are cea mai mare comunitate de ortodocşi si deţine Chivotul cu Tablele Legii, dăruite de Dumnezeu lui Moise, pe Muntele Sinai.” a precizat Carmen Pavel.

    Creşterea numărului celor ce nu-şi mai organizează singuri vacanţele, ci apelează din nou la agenţii se observă şi în alte părţi ale lumii, cum rezultă din rapoartele unor organizaţii din turism din Marea Britanie sau SUA.

    Potrivit raportului ABTA (asociaţie ce reuneşte peste 1200 de agenţii din Marea Britanie) privind trendurile în turismul lui 2019 (Travel Trends Report 2019), turiştii încep să apeleze din nou la agenţii, 45% dintre aceştia manifestându-şi încrederea că profesoniştii din domeniu îi pot consilia şi le pot oferi vacanţele potrivite nevoilor lor.

    Raportul anual al MMGY Global (cea mai mare agenţie de marketing intergrat, din domeniul turismului şi industriei ospitalităţii), Portretul călătorilor americani (Portrait of American Travelers), publicat în iulie 2019, relevă şi el faptul că 13% dintre vacanţe au fost rezervate prin agenţiile de turism, faţă de 8% în 2018.

    Potrivit aceluiaşi raport, 19% dintre consumatorii de vacanţe au declarat că intenţionează să utilizeze serviciile oferite de o agenţie de turism, în următorii doi ani, faţă de 16% în 2018.

    De asemenea, tot conform studiilor MMGY, 24% dintre Mileniali au declarat că, în ultimul an, au contractat o vacanţă printr-o agenţie, comparativ cu cei din generaţia Baby Boomers (cei între 55 şi 75 de ani) dintre care numai 12% au apelat la o agenţie şi cu cei aparţinând Generaţiei X (cu vârste între 40 şi 54 ani) care au apelat doar în proporţie de 10% la serviciile unor profesionişti în turism.