Astfel a apărut o bază de date intitulată London Restaurant Resistance, în care cei înscrişi oferă livrări de meniuri care să arate pe cât posibil la fel de bine ca la restaurant. Unele preparate au fost regândite ca să nu se li se deterioreze aspectul de la transport, altele mai necesită un pic de muncă din partea clienţilor şi vin cu instrucţiuni în acest sens, iar unele localuri trimit şi şervete şi pahare pe care le-ar fi folosit în mod normal la servire sau adaugă chiar şi playlisturi de muzică care pot fi descărcate pentru ascultat la cină ori oferă meniuri pentru cine prin Skype cu prietenii.
Tag: refuz
-
Când se deschid şcolile în Europa: De la Franţa, Germania şi până la ţările Scandinave, dezbaterile se poartă între nevoia de a reporni economia şi frica de a nu reporni pandemia
La o săptămână după ce elevii şi profesorii din ciclul primar de învăţământ au reluat cursurile în Danemarca, oficiali din sănătate şi experţi în educaţie din toată lumea încă dezbat avantajele şi dezavantajele redeschiderii şcolilor, întrucât ţările din Europa, precum şi SUA, caută moduri în care pot relaxa restricţiile şi pot reporni economiile, fără a declanşa un nou val de epidemie, potrivit FT.
Dezbaterea se poartă între riscul de a răspândi virusul în continuare prin intermediul copiilor, criza economică ce capătă din ce în ce mai multă adâncime şi impactul carantinei asupra educaţiei copiilor.
Cercetătorii cred că orice decizie legată de redeschiderea şcolilor trebuie să ţină cont de nivelul la care se află ţara în ceea ce priveşte evoluţia numărului de cazuri, precum şi de abilitatea de a detecta şi răspunde situaţiilor de urgenţă medicală.
„Există destul de multe argumente legate de redeschiderea şcolilor pentru a le permite părinţilor să repornească economia, ţinând cont că datele ne arată până acum un număr redus de îmbolnăviri în rândul copiilor, precum şi o rata redusă de transmitere de la copii. Însă există nevoia de a ne asigura că există o capacitate de testare suficientă”, a spus Kalipso Chalkidou, directorul politicilor de sănătate în cadrul unui think-tank denumit Center for Global Development.
Ţările scandinave au fost unele dintre cele mai relaxate state în ceea ce priveşte pericolul ca prezenţa copiilor în şcoli să ducă la răspândirea virusului. În Norvegia, grădiniţele s-au redeschis săptămâna aceasta.
În Islanda şi Suedia, şcolile primare nu au fost niciodată închise – mergând pe ideea că beneficiile sunt mai mari decât riscurile. Johan Carlson, directorul agenţiei de sănătate publică din Suedia, a spus că argumentele care sprijină ideea închiderii şcolilor sunt „foarte vagi”.
„Aceste prime zile au fost foarte bine orchestrate de directori şi profesori, iar părinţii se simt destul de bine în legătură cu asta”, a spus Dorte Lange, vicepreşedintele Asociaţiei Profesorilor din Danemarca.
Unul dintre argumentele care favorizează redeschiderea şcolilor este acela că tinerii, în special copiii, au mai puţine şanse de a dezvolta simptomele COVID-19. Testele din Islanda arată că cei cu vârste sub 10 ani au cele mai mici şanse de a fi infectaţi. Un alt studiu arată cazul unui băiat care a luat virusul în timpul unei excursii la schi, însă nimeni dintre cei care au luat contact cu el nu a contractat virusul, nici măcar rudele.
Russell Viner, profesor în cadrul Instiutului Great Ormond Street pentru Sănătatea Copilului, a revizuit studiile care urmăresc efectul închiderii şcolilor asupra epidemiilor şi a concluzionat că „nu este unul dintre principalii factori care ajută la combatere”.
Cu toate acestea, o analiză a lui Nicholas Davies de la London School of Hygiene and Tropical Medicine a concluzionat că închiderea şcolilor a fost unul dintre principalii factori care au contribuit cu un efect „moderat” la limitarea transmiterii.
În combinaţie cu distanţarea socială, protejarea grupurilor vulnerabile şi autoziolarea celor care manifestă simptome, închiderea şcolilor a contribuit semnificativ la limitarea răspândirii virusului.
„Orice aduce riscul restabilirii unor canale de transmitere între gospodăriile de altfel izolate, ar trebui să fie abordat cu grijă”, a spus Davies.
Acesta crede că pentru Marea Britanie este prea devreme pentru a discuta de redeschiderea şcolilor.
Cu toate acestea, riscurile ca un copil să se întoarcă acasă şi să îmbolnăvească o persoană dintr-o categorie vulnerabilă este mai ridicat în anumite culturi şi anumite ţări, unde familii din mai multe generaţii coabitează.
În Danemarca, spre exemplu, este mai puţin comun ca oamenii în vârstă să locuiască cu copiii şi nepoţii lor faţă de ţările din sudul Europei.
Între timp, impactul carantinei naţionale are din ce în ce mai multe efecte economice negative. Întoarcerea părinţilor la muncă este un punct critic în discuţiile despre repornirea economiilor.
Când a anunţat posibilitatea de a redeschide şcolile luna viitoare, preşedintele francez Emmanuel Macron a adus în discuţie efectele pe care le au măsurile de a ţine şcolile închise asupra educaţiei copiilor din familiile sărace.
„Dovezile sugerează că ar putea creşte inegalităţile din educaţie”, a atras atenţia Lindsey Macmillan, economist în cadrul University College London.
Aceste temeri sunt cu atât mai presante în ţările sărace, unde mulţi oameni au venituri mici, iar absenţa duce la malnutriţie, abuz şi abandon şcolar.
Însă sindicatele profesorilor din Franţa şi Germania – unde şcolile ar trebui să se redeschidă luna viitoare – rămân îngrijoraţi referitor la siguranţa profesorilor şi pun la îndoială modul în care ar funcţiona în practică măsurile de igienă printre copiii tineri.
„Nu este clar cum ar putea fi implementată distanţarea socială în şcoli”, a spus Mary Bousted, secretar general al Sindicatului Naţional din Educaţie din Marea Britanie – ţară are nu a anunţat încă planuri concrete.
-
OPINIE – Daniela Necefor, managing partner Total Business Solutions România: Modalitatea în care companiile îşi tratează angajaţii pe timp de criză va avea efect pe termen lung
În acest moment asistăm la o turnură neaşteptată.
Avem câteva categorii majore de industrii:
– industrii care sunt blocate, îngheţate – aşa acum sunt turismul şi HoReCa, o parte din imobiliare (locuinţe), o parte din servicii;
– industrii care funcţionează la maximum sau în limite normale – farma, FMCG foods, o parte din industria chimică, banking;
– industrii care funcţionează la limita de avarie – producţie materiale de construcţie, imobiliare (partea de birouri), FMCG non–foods, producţie şi vânzare îmbrăcăminte (din care mai funcţionează doar o parte online), o parte din servicii.
Avantajul de până acum este că angajatorii care oscilau faţă de work from home sau telemuncă acum au accesat imediat această metodă şi activitatea se desfăşoară în mod normal.
Este evident că trecem printr-o perioadă de criză cu mult peste cea din 2008, iar efectele acesteia se vor vedea câţiva ani de aici înainte. Chiar după încetarea stării de urgenţă, companiile vor porni destul de greu.
La prima vedere ar există tentaţia să spunem că va deveni o piaţă a angajatorilor, dar să nu ne grăbim. Vom avea două curente care se vor întrepătrunde şi care se vor echilibra abia după 2-3 ani, poate chiar 5.
Un prim curent este al celor care au intrat deja în şomaj tehnic, care lucrau în industriile blocate în totalitate: în primă instanţă vor accepta un job rapid, indiferent unde şi pe ce pachet salarial, cu o minimă condiţie – de a fi la acelaşi nivel ca poziţie şi mai ales în acelaşi domeniu ca în jobul deţinut anterior, venind din domenii industriale cu anumite particularităţi.
Un al doilea curent este al celor care acum lucrează în prima linie, în producţie, companiile aflate la limita de avarie. Aceştia, şi datorită domeniilor în care activează, fac parte din categoria specialiştilor, a joburilor nişate şi a managerilor de producţie, al căror număr era oricum mic, iar necesarul mult mai mare. Şi aici trebuie să fim foarte atenţi la trendul din piaţă.
Este exact domeniul – producţia – de care nu se vorbeşte foarte mult în ultimul timp. Tot auzim de work from home, care în cazul lor nu se poate aplica, sau de domeniile care s-au închis. Acest segment separat este extrem de expus şi la infectarea cu coronavirus, producţia neputând permite distanţarea socială aşa cum e ea definită acum, respectiv cu respectarea unei limite între angajaţi de 1,5-2 metri, nu pot fi excluse în totalitate hârtiile, pauza de masă se poate lua doar în maximum trei persoane, deoarece producţia nu poate fi oprită oricând şi oricum.
În industriile care funcţionează acum la limita avariei, dar care produc, în continuare, se observă comportamente diferite ale angajatorilor. Unii dintre ei, comunicând excepţional şi implicându-se în mod activ, pe teren, sunt un adevărat model pentru ceilalţi, iar o a doua categorie care merge pe poziţie de forţă şi s-a retras, trimiţând mesaje subalternilor aflaţi în fabrici, fără prea multe explicaţii, sau chiar deloc, oferindu-le în afara grijilor de infectare şi întrebările privind intenţia companiei de a închide, de a restructura sau de a continua. Acest stres suplimentar nu face altceva decât să diminueze capacitatea de concentrare asupra obiectivului de a continua activitatea în condiţii optime.
Aproape în toate situaţiile au avut loc reduceri de venituri, fie ele prin tăierea bonsurilor, fie prin tăieri salariale, sau alte metode.
Dar, în acest moment, nu asta este ceea ce pe angajaţi îi frământă cel mai tare, ci lipsa de informaţii de la angajator, pentru a şti exact cum sunt priviţi.
Aceştia, în momentul începerii revenirii economiei, cât şi cei care la început au fost forţaţi să accepte orice post, deoarece veneau din şomaj tehnic şi nu mai au o situaţie finaciară stabilă, vor fi foarte atenţi la alegerea angajatorului.
Mai exact vor căuta să se angajeze în companii care s-a dovedit că ştiu să îşi încurajeze angajaţii, să fie alături de ei, să comunice adecvat şi care, mai ales, au dat dovadă de umanitate. Practic modalitatea în care companiile îşi tratează angajaţii pe timp de criză va avea efect pe termen lung, această experienţă intrând ca o componentă a brandului de angajator.
Va exista un pool mare de candidaţi, dar să nu ne imaginăm că vom scăpa de criza forţei de muncă. Primul pas, atât al angajatorilor cât şi al angajaţilor, va fi de a se căuta unii pe alţii în funcţie de valori.
Dacă această criză va duce la schimbări majore? Evident că da. Una dintre schimbări va fi aceea că brandul angajatorului, din punctul de vedere al susţinerii sănătăţii angajaţilor, va cântări foarte mult şi marea majoritate a angajaţilor se vor îndrepta către companiile care au dovedit a fi umane.
Am putea spune că UMANUL, chiar dacă suntem pe trend crescător al digitalizării, îşi va spune cuvântul. -
Doi tineri arhitecţi şi-au imaginat deja cum vor arăta locurile în care ne petrecem timpul liber după ieşirea din izolare. La restaurant, vom avea câte un dulap pentru spălat mâinile lângă masă
„Ca designeri, suntem mereu în căutarea noului nou. Folosim ideaţia şi design thinkingul ca să descoperim unde se îndreaptă lumea. Am creat un compendiu de idei care să îi ajute pe lideri să îşi imagineze un viitor mai bun”, spun Sebastian Mîndroiu şi Radu Călin, fondatorii studioului de arhitectură PickTwo Studio, într-un material scris de ei care creionează cum vor arăta diferite domenii după izolare. Dacă întâlnirea anterioară cu Business MAGAZIN a avut loc la etajul 36, în restaurantul aflat la cea mai mare înălţime din Bucureşti, pe care tocmai îl amenajaseră, acum discuţia este într-un restaurant imaginar, creat prin intermediul platformei Zoom.
De la interviul din urmă cu aproximativ doi ani proiectele din portofoliul lor, axate pe amenajări de spaţii publice, fie ele despre restaurante, spaţii de retail sau săli de sport, s-au tot adunat; însă acum cele mai recente dintre acestea sunt în aşteptare. La fel ca modul în care s-a schimbat discuţia noastră, şi ei trebuie să se reinventeze odată cu domeniile pe care s-au concentrat.
„Încă avem proiecte care sunt în derulare, dar majoritatea au fost contractate înainte de perioada aceasta de criză. Aşteptăm să vedem un recul în ceea ce priveşte investiţiile fiindcă probabil în câteva luni mare parte din bugetele companiilor se vor reorienta din zona de investiţii spre zona de supravieţuire şi atunci ne aşteptăm să simţim şi noi asta. Acesta este unul dintre motivele pentru care am început deja să căutăm idei pentru ce va urma în noua lume care va veni după această pandemie”, spune Sebastian Mîndroiu. „Partea de restaurante a fost pusă pe stop şi am oprit partea de investiţii a câtorva spaţii – acum există câteva spaţii de birou pentru care continuăm să implementăm proiectele şi avem totodată multe idei pentru viitor. Cred că este un moment bun de a ne strânge în comunităţi şi a vedea cum putem să rezolvăm noile situaţii”, spune şi Radu Călin.
Pornind de la constatarea că spaţiul public, aşa cum îl ştim noi, nu va mai exista, ei şi-au propus să îşi imagineze cum va arăta acesta după pandemie. „Procesul de căutare de idei este unul pe care noi îl facem constant. De obicei însă, clienţii care veneau ne întrebau cum facem să deschidem un restaurant mai deosebit sau ceva care nu există, astfel că mereu trebuia să venim spre ei cu lucruri noi. Aşa am făcut şi acum, ne-am uitat la premisele din acest moment şi am analizat toate industriile, de restaurante, hoteluri, birouri, dar şi alte tipuri de spaţii publice, cum ar fi parcurile sau piaţetele centrale ale oraşului, în special locuri aglomerate despre care credem noi că în viitorul apropiat vor avea de suferit ca trafic. Ne-am uitat să vedem cum se vor transforma şi care ar fi măsurile proactive pe care le-am putea lua tocmai pentru a uşura utilizarea acestor spaţii.”
Cu bucătăria mai aproape de fiecare client
În domeniul restaurantelor, ei cred că schimbarea după ieşirea din izolare se va face încă de la început: va exista o diferenţă majoră între restaurantele mici şi medii şi între restaurantele mari. Aici linia când vine vorba de numărul de locuri se va trage undeva la între 40 şi 50 de locuri pe restaurant. „Restaurantele mici vor funcţiona relativ normal, aşa cum funcţionează şi acum, şi cred că va exista o creştere a activităţii pe segmentul de livrări la domiciliu. O problemă mai mare va fi la restaurantele de peste 40 de locuri, acolo vor exista pe termen lung o serie de măsuri care vor limita apropierea între persoane – fenomen care se întâmplă şi în China, inclusiv la nivelul de mese”.
Printre soluţiile lor la aceste situaţii se numără, de pildă, spargerea acestor spaţii mai mari cu mai multe zone de gătit, ca şi cum ai aduce bucătăria mai aproape de client – în dreptul fiecărei bucătării s-ar afla o zonă de scaune. „În felul acesta, dacă ai un spaţiu foarte mare, de câteva sute de metri, îl poţi fragmenta uşor şi poţi păstra un concept interesant pentru clienţi fără să obţii acele aglomerări mari de oameni”.
O altă idee ar fi să aducă spaţiile de spălat pe mâini din restaurante foarte aproape de clienţi – crede că astfel de zone de altfel vor fi implementate în mai multe locuri, în spaţii publice de pildă sau în săli de sport, şi vor lua forma unor dulăpioare. „Cred că vom avea o linie de mobilier de design care să se potrivească cu mesajul fiecărui restaurant. Dacă ar fi să treacă pe la noi un astfel de proiect nu ar fi vorba despre un obiect intruziv care să intre în spaţiul restaurantului, ci ar fi integrat în concept astfel încât să deservească acest rol funcţional al spălatului pe mâini care, iată, este foarte necesar”, explică Mîndroiu.
Radu Călin subliniază că de acum proprietarii de restaurante vor fi foarte atenţi şi la spaţiul dintre mese şi va exista, de asemenea, o nevoie mai mare pentru spaţiile în aer liber. Până acum, distanţa pe care o practicau proprietarii de restaurante între mese era de 50-60 cm – ori asta ajuta la crearea acelei atmosfere pe care o căutam cu toţii atunci când mergeam la restaurant. „Se creează zarvă atunci când sunt mai mulţi oameni, locul devine mai animat şi mai interesant”. De acum, distanţa între mese şi scaune va creşte la 1,5 metri sau chiar 2 metri de 3-4 ori faţă de cât este în prezent.
Un alt concept despre care ei cred că se va dezvolta după această perioadă va fi cel de „fast dining”, o alăturare a conceptelor de „fine dining” şi „fast food”, o combinaţie rezultată a creşterii numărului de preparate accesibile prin intermediul livrărilor la domiciliu. „În Bucureşti se întâmplă deja ca restaurantele de fine dining care se adresau unui public mai mic să devină restaurante pe care să poţi să le accesezi prin aplicaţii de livrare”, spune Mîndroiu. „Accentul se va pune foarte mult pe partea de produs şi de ingrediente fiindcă nu vei mai fi capabil să oferi aceeaşi experienţă – noi ofeream o atmosferă prin partea de design, acum atenţia se va concentra pe partea de packaging şi felul în care arată platingul acestui packaging”, adaugă el.Sport în sufragerie cu greutăţi virtuale
În ceea ce priveşte sălile de sport, Sebastian Mîndroiu spune că au analizat două modalităţi în care ar putea să evolueze lucrurile. Pe de o parte, pentru sălile de sport, de gimnastică, vor apărea măsuri de distanţare socială astfel că cei doi arhitecţi se aşteaptă ca accesul în acestea să se facă pe bază de aplicaţie sau într-un mod controlat – pe anumite intervale orare, astfel încât accesul persoanelor care intră în sală în acelaşi timp să fie limitat. De asemenea, şi designul acestor săli va trece prin schimbări: „Ne gândim că vor exista vestiare individuale, de genul celor din cabinele de probă din magazine – fiecare persoană ar avea astfel vestiarul ei. De asemenea, şi aici se va adăuga şi partea de chiuvete şi de produse de dezinfectat pentru echipamente”. Ei spun că în mod cert se va înăspri şi programul de curăţenie al sălilor – „probabil din punct de vedere operaţional, aceasta se va realiza după fiecare tură de clienţi – după o oră sau două se va opri totul câteva minute, se va dezinfecta şi apoi se va relua activitatea – asta în viitorul foarte apropiat, până când se va găsi o soluţie pe termen lung”.
Legat de antrenamentele în propria casă, Sebastian Mîndroiu observă că există câteva soluţii de sisteme de antrenament pe care le poţi avea acasă, care ocupă foarte puţin loc, au un ecran integrat şi permit comunicarea cu un antrenor personal. Oferă exemplul unui start-up lansat în San Francisco care a dezvoltat un echipament care nici măcar nu mai foloseşte gravitaţia, ci un sistem cu electromagneţi care opun rezistenţă atunci când lucrezi la aparatul respectiv; dintr-o dată dimensiunea unui astfel de aparat de sport se restrânge mai mult faţă de ce ştim noi în prezent – poate fi vorba doar despre un panou ataşat de perete.
„Dacă stăm destul de mult timp în casă încât să ne obişnuim cu televizorul şi cu gym pod-urile, probabil că o să ne obişnuim cu acest nou obicei, cu acest gând şi vom eficientiza astfel partea de traseu şi de timp petrecut pe drum. Practic începe să surâdă partea de gym pod acasă şi poate să ne mutăm de la partea de apartament la o casă mai mare care va avea şi partea de home office, şi partea de gimnastică în aceeaşi cameră. Este posibil orice în funcţie de cum ne schimbăm obiceiurile şi de cât va ţine această izolare”, adaugă Radu Călin.Cu recepţia hotelului în buzunar
În ceea ce priveşte hotelurile, cei doi arhitecţi cred că una dintre primele măsuri care va apărea se va lega de reglarea traficului transfrontalier: „Foarte probabil hotelurile va trebui să se orienteze în următoarea perioadă pe turişti din aceeaşi ţară, turişti de proximitate”, crede Mîndroiu. Când vine vorba despre noile spaţii de acomodare a turiştilor, se va dezvolta mai mult glampingul, acel concept de camping mai elevat – pentru persoanele care îşi permit să cheltuie puţin mai mult, dar care îşi doresc să stea în natură”, explică Mîndroiu. Complexurile turistice de acest tip sunt de obicei mai izolate şi presupune o distanţare foarte mare între corturile în sine: „Cred că acest tip de complexuri turistice va creşte în următoarea perioadă fiindcă promovează noţiunea aceasta de izolare socială, apoi de conexiune cu natura şi de viaţă în aer liber”.
Pentru hotelurile tradiţionale se gândesc mult la introducerea mai mult a tehnologiei şi la limitarea accesului sau a interacţiunii dintre personalul hotelului şi clienţi. Vor apărea foarte rapid aplicaţii care ajută la deschiderea uşilor de la camere, rezervării şi check-inului fără interacţiunea cu personalul hotelului. „Acestea există, dar se va face o adopţie mult mai rapidă a lor”, crede Mîndroiu.Mai puţin mall, mai mult comerţ online. Şi drone
Fondatorii PickTwo Studio s-au uitat şi la modul în care această pandemie globală va schimba mallurile şi retailul în spaţii foarte mari: „Acestea vor migra foarte mult în online – vor apărea aplicaţii care îţi vor permite să te vezi în oglindă purtând produsele respective, dar oglinda va fi la tine acasă şi va fi una digitală. Şi cred că în timp va creşte în viitor livrarea cu drone astfel încât să putem să avem o eficienţă mult mai mare în acest domeniu – pentru pachete mici la început, dar va ajuta foarte mult ca din magazinul local din apropiere pe o rază de 500 de metri să fie posibilă livrarea cu drone”.
Chiar dacă aceste tehnologii există, pe măsură ce sunt implementate, pe o perioadă mai lungă de timp, vom fi nevoiţi să le adoptăm. Curierii vor fi suprasolicitaţi şi vor exista soluţii pentru magazine astfel încât să fie posibilă livrarea – poate prin dulapuri intermediare de unde să poţi ridica produsele. „Vom încerca să scurtăm traseele şi să eficientizăm ce există acum”, crede Sebastian Mîndroiu.
Apoi, ei se aşteaptă la o creştere a activităţilor în spaţii deschise şi în parcuri, piaţete, tocmai fiindcă oamenii va trebui să migreze dinspre spaţiile închise spre exterior, context în care s-ar putea dezvolta mai multe tipuri de servicii conexe, de la chioşcuri care vând şi livrează anumite lucruri, până la camioane pentru mâncare.
„Ne gândeam că există foarte mulţi oameni care vor face sport în parcuri şi atunci ar fi interesant să existe dulapuri şi chioşcuri, food truckuri pentru mâncare, spaţii din parcuri care închiriează diferite echipamente sportive, trotinete, biciclete, tocmai pentru că va creşte foarte mult traficul din parcuri”, crede Mîndroiu. Iar un lucru pentru care ei spun că militează de mult timp este dezvoltarea de grădini publice: „Este vorba despre utilizarea spaţiilor nefolosite, mai ales a teraselor de pe blocuri, şi de convertirea lor în ferme urbane sau sere care să fie amplasate pe blocuri, ferme ale comunităţilor care să fie implementate în jurul blocurilor. Avem mult teren pe care nu îl folosim şi cred că acesta va fi unul dintre lianturile care ar putea să construiască acele comunităţi despre care vorbeam mai devreme – grădinăritul împreună sau creşterea legumelor împreună, de ce nu, pentru fiecare bloc în care locuim.”
Radu Călin adaugă că pe partea de consum vom fi foarte atenţi – probabil că vom avea tendinţa să cumpărăm lucruri care sunt produse în România şi sunt autentice, vom fi foarte atenţi să consumăm mai mult bio, eco şi natural.
Idei de afaceri postpandemie
Arhitecţii de la PickTwo Studio au conturat, în baza analizei lor, şi câteva idei care ar putea fi dezvoltate ulterior acestei izolări. „Tot ce înseamnă packaging, materiale biodegrabile sau din materiale naturale va creşte”, spune Radu Călin. De asemenea, o idee de afacere în turism care nu ar necesita foarte multe investiţii ar fi un complex de glamping. Noile echipamente pentru săli de sport vor reprezenta de asemenea o altă nişă. Iar legat de zona de birouri, aici vor fi esenţiale produse de software de management al locaţiei. „Pentru că şi birourile vor evolua într-un hub mai degrabă decât un birou tradiţional – oamenii vor merge la birou poate mai rar 2-3 zile pe săptămână şi se va lucra mai mult de acasă, iar asta va permite proprietarilor de birouri să închirieze locurile respective şi altor firme; prin urmare vom vedea dezvoltarea unei tehnologii de software management al închirierilor de birouri.
De asemenea, un serviciu de livrare cu drone este de luat în calcul – poate ca idee de afaceri pe termen mediu şi lung, dar şi staţiile de spălat pentru locurile publice şi dezvoltarea de mobilier pentru lucrul de acasă. -
Este oficial. Data la care vom fi mai liberi şi vom putea să ne mişcăm în spaţiul public, potrivit Preşedintelui Iohannis: „Pas cu pas vom încerca să intrăm în noua normalitate”
După data de 15 mai nu vor mai fi prelungite restricţiile de deplasări individuale, potrivit declaraţiilor de astăzi ale Preşedintelui Klaus Iohannis.
Pe de altă parte, el spune că folosirea măştilor devine obligatorie pe o perioadă nelimitată de timp în spaţiile publice închise, precum şi în mijloacele de transport în comun. Perioada de timp până la care s-ar putea întinde aceste măsuri ar putea să fie chiar şi până anul următor.
Interdicţiile pentru manifestările publice se menţin.
„Până la data de 15 mai, toate restricţiile rămân în vigoare. După 15 mai ne vom putea mişca mai liberi, dar viaţa nu va veni la normalitatea pe care o cunoşteam înaintea acestei pandemii”, a spus Preşedintele. „Pas cu pas, după un calendar care ţine şi de evoluţia cazurilor de COVID-19 vom încerca să intrăm într-o nouă normalitate. Virusul nu va dispărea”, a conchis el.
-
O prietenie condimentată cu business
Ambiţia şi răbdarea în faţa provocărilor alături de o prietenie trainică au fost ingredientele necesare pentru povestea de succes a brandurilor Calif şi Condimental, înfiinţate de antreprenorii Radu Tănase şi Bogdan Jantea. Compania continuă să îşi servească şi pe timp de pandemie clienţii, prin platforma foodpanda.
Radu Tănase şi Bogdan Jantea se cunosc de la grădiniţă şi au trecut deja ani buni de când au devenit şi cei mai buni prieteni. Radu Tănase este de profesie jurist, iar Bogdan Jantea s-a pregătit să devină urbanist. Cu timpul însă şi-au dat seama că ar face echipă bună conducând un business doar al lor, dar până aici au avut de trecut prin câteva schimbări profesionale.
„Nici eu şi nici Bogdan nu am schimbat prea multe companii. Pe scurt, eu am plecat de la un simplu sales operator, în timpul facultăţii, ulterior am lucrat ca sales representative, sales coordinator şi mai apoi brand manager într-una din cele mai importante companii de comercializare a ceasurilor şi bijuteriilor de lux. Aşa am realizat că, de fapt, sunt mult mai atras de lumea vânzărilor decât de holurile judecătoriilor. Cât despre Bogdan, el a avut un parcurs pe aceeaşi linie a studiilor terminate – facultatea de urbanism Ion Mincu – şi a activat ca manager de proiect în cadrul unei companii de dezvoltare imobiliară, ulterior deschizându-şi propria firmă de arhitectură”, povesteşte Radu Tănase.
Povestea Calif a început undeva spre finalul anului 2010, în Centrul Istoric al Bucureştiului, unde antreprenorii au reuşit „să prindă” un spaţiu mic, de 45 de metri pătraţi, dar foarte bine poziţionat. „Pe cât a fost de simplu începutul, pe atât de complicat. La puţin timp după deschidere, întreg Centrul Istoric a intrat în proces amplu de renovare şi practic ne-am trezit peste noapte cu toată strada transformată într-un şanţ de doi metri adâncime, şi cred că deja aici vorbim şi de prima bornă din parcursul nostru. Cumva speranţele noastre se năruiau sub puzderia de excavatoare, muncitori, betoane şi tot felul de alte minunăţii ale constructorilor care promiteau un centru istoric mirobolant”, îşi aminteşte antreprenorul.
„Scăparea” lor, adaugă el, a venit din comercializarea unor produse unice pe care le aduseseră din stadiul de „junk food”, aşa cum erau percepute atunci în piaţa, la cel de „must try&have”. „Aşadar, cu tot şantierul în faţă, clienţii continuau să vină la noi, să consume produsele noastre pe te miri ce colţisoare, guri de canal pe post de scaun şi alte locuri incomode şi teoretic improprii consumului, dar cred că gustul şi servirea primau şi toţi uitau de restul.”
Al doilea moment-cheie în parcursul afacerii a venit în vara lui 2012, când cei doi au pierdut peste 100.000 euro într-un proiect de pe litoral, unde incercaseră să promoveze brandul. Acest eşec nu i-a descurajat însă, ci i-a ambiţionat şi mai mult. Astfel, au hotărât să deschidă şi cea de-a doua unitate, în Piaţa Iancului, deschidere care a venit la rândul său cu o nouă serie de provocări. „Vânzările nu erau pe măsura aşteptărilor noastre deşi poziţia era excelentă. Ca atare, am început câteva campanii agresive de marketing cu ajutorul cărora am reuşit după o luptă de 8 luni să facem din această unitate vârful de lance al lanţului pe care îl creionasem încă din 2010.” Investiţiile în cele două unităţi s-au ridicat la aproape 200.000 euro.
Portofoliul companiei este astăzi alcătuit din trei unităţi Calif, trei unităţi Condimental, două unităţi dual brand Calif/Condimental, o unitate cloud kitchen (care funcţionează doar în sistemul de livrări. Dintre acestea, în prezent, funcţionează în sistem de livrări la domiciliu două unităţi Calif, o unitate Condimental şi unitatea cloud kitchen, urmând ca după relaxarea măsurilor de distanţare socială să reînceapă activitatea în Centrul Vechi cu o unitate Calif. În 2019 businessul a înregistrat venituri de circa 34 de milioane de lei. „Evident anul 2020 este unul al surprizelor şi aştept să ieşim de sub starea de urgenţă pentru a lucra la rectificarea bugetului”, spune Tănase.
Specificul companiei este unul oriental, „dar adaptat nouă, românilor sau europenilor în cea mai mare măsură”. Despre brandul Condimental antreprenorul spune că este singurul din România în domeniul QSR (Quick Service Restaurant) care funcţionează sub deviza „nu prăjim nimic”. „Practic este singurl brand fast food unde nu prăjim niciun ingredient, tehnologia fiind aici factorul principal iar gustul şi produsele fiind unele create special pentru noi, toţi aceia ce căutăm să mâncăm cât mai curat dar în acelaşi sistem fast food.”
Pentru unităţile Calif, preparatul-fanion rămâne în continuare„deja celebrul” Dil kebab. Falafelul cu sos de vinete şi rodii şi Zed kebabul sunt alte preparate din meniu aflate la mare căutare. În ceea ce priveşte Condimental, cea mai reprezentativă gamă produs este Kebun, „unicul kebab pus de data aceasta într-o cutie elegantă, special creată pentru a putea fi ţinută în mână cu uşurinţă de către o doamnă sau domnişoară în primul rând”, acesteia urmându-i Dil kebabul light, salată tabouleh, falafelul light şi altele.
La mijlocul lunii martie, echipa businessului număra în jur de 160 de angajaţi, dar după decretarea stării de urgenţă şi obligativitatea de a închide unele unităţi, compania a ajuns să lucreze cu un efectiv de circa 55 de angajaţi. Businessul s-a adaptat rapid la noul context de piaţă şi a pus în funcţiune livrarea de produse precum: pui întreg la grill, pulpe de pui la grill, piept de pui la grill, miel la cuptor slow cooked, aripioare şi ciocănele de pui. Preparatele pot fi comandate atât gătite cât şi marinate, asezonate cu condimente şi garnituri şi gata de a fi gătite acasă de către clienţi, dându-le astfel posibilitatea de a-şi crea singuri o experienţă culinară.
Numărul comenzilor a crescut organic în această perioadă. De altfel, vânzările în online mergeau bine şi înainte de criză. „Valoarea medie a coşului este undeva la 40 de lei, produsele fiind aceleaşi că înainte, dar, spre surprinderea noastră, şi categoria nouă s-a bucurat de un succes la care sincer nu mă aşteptăm aşa de repede”, notează Tănase. Profilul-ţintă al clienţilor a rămas acelaşi că acum 6-7 ani: corporatişti şi freelanceri, în procent egal clienţi şi cliente, cu vârste cuprinse între 18 şi 45 de ani şi venituri medii spre mari.
Schimbările aduse de această criză sunt multiple, mai observă antreprenorul, dar ritmul celor activi este acelaşi, „ba chiar aş spune că odată cu produsele noi avem noi provocări şi suntem cumva mai activi şi mai creativi, lucru pe care îl veţi vedea în continuare în parcursul nostru post-criză”. El spune că ar sumariza învatamintele trase în această perioada astfel: „să nu ne credem niciodată cei mai buni, să ne conştientizăm lacunele şi să avem un plan de salvare.”
Acest articol face parte din campania #livramacasa lansată de foodpanda, cea mai mare platformă de food delivery din România, pentru a susţine restaurantele locale, în noul context generat de pandemia de Covid-19.
Campania îşi propune şi să aducă în prim-plan poveştile afacerilor locale, ale antreprenorilor care le conduc şi echipelor din bucătărie şi să transmită un mesaj optimist, oferind totodată o imagine reală a provocărilor cu care se confruntă în această perioadă. Restaurantele sunt deschise pentru livrare, acordă prioritate sănătăţii şi siguranţei clienţilor, iar răspunzând la acţiunea lansată de foodpanda, platforma le poate ajuta să îşi susţină afacerea.
foodpanda.ro, parte a grupului Delivery Hero, este cea mai mare platformă online de comenzi de mâncare din România, colaborând, în prezent, cu peste 2700 de restaurante din Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi, Braşov, Constanţa, Arad, Ploieşti, Oradea, Galaţi, Craiova, Sibiu, Piteşti, Târgu Mureş, Baia Mare, Bacău, Buzău, Brăila, Satu Mare, Piatra Neamţ, Râmnicu Vâlcea şi Focşani.
-
Nici nu a trecut bine criza financiara din 2008-2009, când o alta remodelează piaţa muncii într-un stil pe care nu ni l-am fi imaginat poate niciodată
Abia ce am ieşit din anii postcriză financiară 2008-2009, când o alta remodelează piaţa muncii într-un stil pe care nu ni l-am fi imaginat poate niciodată. Nimeni nu pare să aibă de câştigat deocamdată, dar un lucru e cert: raportul de forţe se va schimba, iar angajaţii pentru care altădată angajatorii se luptau vor fi cei dispuşi să ajungă la compromisuri, potrivit unei discuţii cu Dan Puică, CEO al platformei de recrutare BestJobs.
Pe piaţa de recrutare, efectele unei inversări a raportului de forţe între angajaţi şi angajatori se observă deja. Dan Puică observă că firmele au încercat să îşi reducă costurile prin scăderi la capitolul noilor angajări – astfel că platforma BestJobs înregistrează mai puţine anunţuri decât înainte de această criză: dacă înainte aici existau 500 de anunţuri pe zi, acum în zilele bune sunt 200 de anunţuri pe zi, o scădere mai mare de jumătate. Scăderea depinde însă de industrii: cele care nu au scăzut sunt IT-ul, industria alimentară, serviciile de curierat şi livrare la domiciliu, însă turismul, HoReCa, industria transporturilor se numără printre cele afectate.
De asemenea, Dan Puică observă că anunţurile care au rămas pe platformă sunt publicate de companiile mari, prin urmare criza afectează mai mult companiile mici şi medii, iar una dintre mişcările cauzate este generată de reducerea costurilor prin scăderea numărului de noi angajări.
Alte măsuri de reducere a costurilor sunt şomajul tehnic şi chiar şi disponibilizările – au existat zeci de mii de cereri de şomaj tehnic de când a apărut această facilitate, motiv pentru care undeva la 25% dintre angajaţii din România au ajuns în această situaţie, iar alţi 200.000 au fost disponibilizaţi. De asemenea, în afară de şomaj tehnic şi disponibilizări au existat şi reducerile de program ale unora dintre angajaţii care sunt în continuare activi, dar care nu mai lucrează 40 de ore pe săptămână: „S-a redus programul şi s-a redus şi salariul”. Prin urmare se câştigă mai puţin în această perioadă din cauza reducerilor de program, din cauza măsurilor de şomaj tehnic, iar companiile se străduiesc şi ca după criză să se asigure că intră în această perioadă cu costuri cât mai mici.
„Din perspectiva pieţei muncii, cea mai mare schimbare va fi a raportului de forţe. Înainte vorbeam despre o piaţă în care angajaţii erau cei pentru care se luptau angajatorii, exista un război al talentelor, dacă ne uităm la ratele şomajului care vor creşte – şi nu doar în România, ci la nivel global – se va schimba raportul de forţe. Candidaţii vor fi nevoiţi să accepte roluri pe care anterior nu le-ar fi acceptat înainte de criză. Vor fi dificultăţi mai mari la angajare, vor exista oameni care îşi vor căuta locuri de muncă, vom exista într-o piaţă dominată de angajatori.”
La fel s-a întâmplat şi în criza financiară din 2009. De altfel, Dan Puică îşi aminteşte că în ultimii ani angajatorii spuneau: „Nu mai suntem în 2009, când candidaţii veneau singuri la interviu, trebuie să tragem de ei”. Acum se vor schimba însă lucrurile: „Suntem iarăşi în 2009 şi candidaţii vor fi dispuşi la sacrificii şi vor accepta situaţii pe care nu le-ar fi acceptat înainte de criză. Este ceva caracteristic unei perioade de scădere economică care cu siguranţă se va vedea şi probabil dimensiunea sau impactul ei va depinde de cât de mult durează această criză”.
Dan Puică nu contestă, de asemenea, că la fel ca şi după criza financiară, şi această nouă criză globală va fi folosită ca un pretext: „După o perioadă de timp va începe din nou războiul pentru candidaţi. Pentru a-i atrage atunci când lucrurile se vor normaliza, tactica anterioară se va dovedi falimentară. Dar imediat după criză cred că vor exista astfel de practici”.
Perioada de recuperare depinde de foarte mulţi factori, dintre care un număr mare sunt externi. „Dacă ne uităm la economiile avansate, vedem că există ajutoare din partea statului de trilioane de dolari, genul acesta de ajutoare ar putea face ca această criză să treacă mai repede şi nişte prognoze optimiste pe care le citeam arătau că în trimestrul 1 al anului 2021 lucrurile s-ar putea să revină la normal. Într-a doua parte a anului 2020 este imposibil să vedem aceste efecte, dar în prima parte a anului viitor s-ar putea să vedem această curbă de normalitate”, crede Dan Puică.
Cine va resimţi cel mai mult scăderile veniturilor, managerii sau angajaţii de la firul ierbii? Dan Puică este de părere că va depinde de la companie la companie.
„Dacă ne uităm la ce companii reuşesc să supravieţuiască acestor crize, vorbim despre acele companii care nu gândesc relaţia între companie şi oameni – decidem în favoarea companiei sau în favoarea oamenilor dar pe termen lung acestea sunt inseparabile. Ce faci astăzi va influenţa pe cine reuşeşti să atragi mâine în companie. Un comportament corect în această perioadă va ajuta la restartarea companiei imediat.Nu toată lumea va practica asta de sus până jos, dar cei care vor face aceste măsuri la nivelul întregii organizaţii vor avea de câştigat. Dan Puică este de părere că onestitatea şi transparenţa vor ajuta la binele pe termen lung al organizaţiilor: „Deciziile sunt de fapt de a alege între oameni şi oameni – trebuie să îi reţinem pe acei oameni care ne vor asigura funcţionalitatea şi ne vor da şansa să ne dezvoltăm în viitor.
Trebuie să te raportezi la competenţe, impact, potenţial, între oamenii pe care îi ai în echipă şi păstrarea celor mai valoroşi; nu se poate o companie fără oameni”.
El observă cum companiile multinaţionale, indiferent de liderul de moment, au programe de la sediul central prin care evoluează performanţele şi astfel de decizii sunt foarte uşor de dat fiindcă există datele care să le susţină. În companiile locale care nu au astfel de practici, liderii lor se vor baza pe instinct atunci când vor alege între oamenii lor: „Ca orice decizie bazată pe intuiţie, uneori o să reuşească, alteori va fi greşită. Oricum ne-am uita la lucruri, la finalul acestei perioade vor exista unele companii care nu vor supravieţui şi care va trebui să plătească tribut unui management deficitar din ultimii ani. Dacă ar fi să privim partea pozitivă, vor reuşi să reziste companiile care merită să facă asta şi s-ar putea să fie o îmbunătăţire a contextului general”.Când vine vorba despre antreprenori, el observă că două dintre calităţile lor, flexibilitatea şi adaptabilitatea, îi vor ajuta să răzbată peste această criză. „Majoritatea celor cu care am vorbit au ochii deschişi pentru ce oportunităţi ar putea să apară. Peisajul economic se va schimba un pic – am fost obligaţi să testăm anumite metode de lucru şi anumite metode de viaţă şi cred că vom vedea companii care vor avea de câştigat pe termen lung. Cred că vor începe să se dezvolte businessuri în toate domeniile acestea. Vorbeam despre munca de acasă, dar şi consultaţii medicale de la distanţă, fitness, antrenamente fizice zilnice, şcoală de la distanţă, livrări la domiciliu.
Mă aştept ca antreprenorii care nu vor mai reuşi fiindcă au pornit un business care nu are sens în perioada aceasta, dacă au resurse financiare să le orienteze repede către businessuri care ar putea să aibă succes în continuare”, observă el.
La momentul discuţiei cu Dan Puică, CEO-ul platformei de recrutare BestJobs, trecuseră deja peste trei săptămâni în care el lucra de acasă (se numără astfel între cei 30% angajaţi români care lucrează în regim de telemuncă, potrivit unui sondaj BestJobs realizat între 16 şi 30 martie).
Se numără şi între „fericiţii” care au observat o îmbunătăţire a productivităţii datorită acestei situaţii, ca urmare a lipsei întreruperilor de pe parcursul unei zile la birou. Agenda CEO-ului BestJobs a rămas la fel din punctul de vedere al numărului de activităţi, dar crede că productivitatea a crescut fiindcă sunt foarte puţine întreruperi: „La birou vin deseori colegii cu probleme pe care vor să le împărtăşească, iar acest lucru se întâmplă mai rar acum, prin urmare randamentul este mai bun”. Fiind acasă, încearcă să se încadeze în programul de la 9 la 6, iar în această direcţie a construit chiar şi un program „milităresc” alături de întreaga sa familie – soţia, un băieţel în vârstă de şapte ani şi o fetiţă de cinci ani. „E genul de provocare în care pentru anumite categorii de angajaţi să nu fie sustenabilă munca la domiciliu pe termen lung.”
Dan Puică şi soţia au o agendă bine pusă la punct legată de cine gestionează anumite intervale orare. „Programul de dimineaţă de la 9 până la 7 seara este împărţit într-un calendar în care atât eu, cât şi soţia şi copiii ştim ce se va întâmpla în fiecare interval orar – indiferent că este TV, activităţi afară sau orice altceva; a fost nevoie să planificăm aproape la nivelul fiecărei ore ce activitate urmează şi cine este responsabil de ea. Fiul meu este foarte disciplinat, ar fi angajatul ideal, urmăreşte calendarul şi schimbă activitatea în funcţie de acesta”, descrie el modul în care s-au adaptat noii realităţi.
Mărturiseşte însă: „Percepţia mea seamănă cu a românilor – toată lumea se aşteaptă ca la mijlocul lunii mai lucrurile să se întoarcă la normal, suntem pregătiţi psihic pentru încă o lună, apoi vom mai vedea”.
Potrivit sondajului BestJobs, 90% dintre angajaţii care lucrează în regim de telemuncă se împacă bine cu această tranziţie; simt o creştere a randamentului, atenţia şi capacitatea de concentrare au crescut, iar beneficiul principal se leagă de renunţarea la timpul petrecut în trafic. Pe de altă parte însă, Dan Puică nu este sigur că pe termen lung munca de acasă va deveni noua normă. „Munca de acasă va fi mai populară, dar vor exista şi oameni care se vor întoarce la birou.
Ştim că 30% dintre ei sunt acum la munca de acasă – ştim că toţi sunt fericiţi – mă aştept însă ca cel puţin un sfert din cei care lucrează de acasă acum să rămână aşa sau să aibă mai multe zile pe lună în care lucrează de acasă.” Pe de altă parte însă, tot din studiul BestJobs reiese că 40% dintre angajaţi spuneau că sunt afectaţi emoţional de situaţia în care se află. „Există o senzaţie de autoizolare, o senzaţie de anxietate, iar tocmai starea aceasta mă face să cred că nu o să ne putem muta într-un scenariu full time de acasă, ci în episoade.” El menţionează că aveau la BestJobs un program în care o zi pe lună putea să fie lucrată de acasă şi vor creşte acest număr la cinci zile pe lună.
10% dintre angajaţi spuneau şi că au o formă de uşoară depresie când lucrează de acasă: „Dacă aceste procente ar creşte, probabil nu va fi sustenabilă munca de acasă la scară largă. Îmi este greu să spun acum care va fi procentul exact, dar cu siguranţă va fi mai mare decât înainte de criză”.
De ce ar trebui să ţină cel mai mult cont deopotrivă angajatorii şi angajaţii din România? „Poate că a fost destul de mult folosit cuvântul solidaritate, dar m-aş referi la două forme ale solidarităţii: să ne asigurăm că businessul nostru funcţionează – să existe o solidaritate a mediului de afaceri, dar şi la nivelul empatiei faţă de angajat. Trecem cu toţii prin situaţii dificile şi s-ar putea ca anumite decizii să fie greu de luat – decizii care să impună reduceri de costuri, disponibilizarea oamenilor. Sfatul meu ar fi ca fiecare companie să aibă mai multe scenarii pe care le urmăreşte şi să se asigure că implementează măsuri graduale.
Dacă situaţia ajunge la un anumit nivel, trebuie să luăm un anumit set de măsuri şi să facem o implementare graduală a setului de măsuri. Iar dacă vorbim despre angajaţi, să avem şi această solidaritate umană de a nu lăsa în această perioadă dificilă persoane care nu au un loc de muncă, un plan de ajutor sau salarii compensatorii”. El subliniază: „Măsura aceasta de disponibilizare la rece ar trebui să fie ultima soluţie la care ne uităm şi să aibă grijă angajatorii de angajaţi fiindcă restartarea va depinde de oamenii care vor veni la muncă şi după ce această stare va trece şi fiecare îşi va aminti cum a gestionat fiecare companie criza”.
-
Ipocrizie de oameni bogati: de la celebrităţi bogate care îi îndeamnă pe oameni să stea acasă din casele lor luxoase sau de pe iahturi, la cei care s-au testat de COVID înaintea tuturor
Clipurile în care celebrităţi bogate îndeamnă din casele lor luxoase, din ranch-uri uriaşe sau din izolarea pe iahturi oamenii să stea acasă sunt ipocrite pentru unii. Financial Times a scris despre acest lucru, la fel şi The Guardian. Sunt ziare puternice, cu public fidel şi numeros. The New York Times a făcut un studiu în SUA, o economie unde inegalitatea este la ea acasă, în care se arată că „a sta acasă în timpul coronavirusului este un lux”.
Bogaţii şi-au permis să se retragă mai devreme – limitându-şi astfel expunerea la virusul care provoacă pandemia – decât oamenii de rând, obligaţi să rămână activi mai mult timp pentru a-şi câştiga traiul. Ziarul a tras această concluzie pe baza datelor privind locaţia persoanelor furnizate de serviciile de telefonie mobilă.
De asemenea, oamenii cu bani şi-au permis să se testeze de COVID din timp. Asupra acestui lucru atrage atenţia The Atlantic. Tot în SUA, când testul pentru SARS-CoV-2 al jucătorului vedetă de baschet Rudy Gobert a ieşit pozitiv, s-a simţit un scurt moment de panică naţională. Mijlocaşul clubului de baschet Utah Jazz a fost în contact strâns cu coechipierii, personalul şi fanii care căutau autografe.
Atinsese mânerele uşilor, mingiile, microfoanele, dispozitivele de înregistrat – ar fi putut transmite virusul la sute de oameni. Asociaţia Naţională de Baschet (NBA) a acţionat agresiv. După doar câteva ore, statul Oklahoma testase deja 58 de jucători şi membri ai personalului de la Utah Jazz şi Oklahoma City Thunder. Jucătorilor de la Raptors din Toronto, care au jucat cu Jazz cu două zile înainte, li s-au făcut şi lor teste, din precauţie.
Unul dintre coechipierii lui Gobert, Donovan Mitchell, a fost găsit pozitiv. Restul testelor au fost negative. NBA a suspendat totuşi sezonul. Acţiunea rapidă a contrastat puternic cu răspunsul la nivel de stat. Spre exemplu, în perioada 6 – 12 martie, statul Alabama – care a anunţat primul caz confirmat de COVID-19 – a efectuat doar 12 teste. În Oklahoma, Utah Jazz a consumat 20% din întregul stoc de kiturilor de testare ale statului.
„Oamenii vor să vorbească despre acest virus ca despre un agent patogen care nu face discriminare, dar nu este chiar aşa”, spune Ashwin Vasan, profesor de sănătate publică la Universitatea Columbia. „Virusul atacă direct prin fisurile societăţii noastre.”
În Financial Times, Angus Deaton, autor alături de Anne Case al cărţii „Moarte şi disperare şi viitorul capitalismului”, scrie că oamenii din păturile superioare ale societăţii sunt mai sănătoşi şi trăiesc mai mult. Cu toate acestea, pandemia de COVID-19 pare că oferă o excepţie de la regulă – este o infecţie care nu-i iartă pe liderii mondiali, pe politicienii de rang înalt sau chiar pe membrii caselor regale şi nici pe celebrităţi.
Pe măsură ce bursele de acţiuni se prăbuşesc, boala loveşte la fel de feroce portofelele precum atacă plămânii. Companiile din industria farma lucrează din greu pentru a dezvolta teste, pe care le vor furniza gratuit, şi investesc în dezvoltarea rapidă a unui vaccin. În SUA, o industrie scumpă arată lumii un chip mai blând. În Marea Britanie, un sistem naţional de sănătate cronic subfinanţat se confruntă cu un tsunami de cazuri de îmbolnăviri şi decese. Poate că pandemia de COVID-19 va inversa inegalitatea crescândă din ultimele decenii. Dacă da, este puţin probabil ca aceste efecte ale virusului să dureze. Istoria arată că în epidemiile anterioare, în fazele incipiente, când bolile sunt noi sau slab înţelese, cei bogaţi şi puternici nu sunt scutiţi.
Cu timpul, situaţia se schimbă. În Anglia modernă timpurie, ciuma şi bolile epidemice erau încă un flagel frecvent. Speranţa de viaţă a fluctuat sălbatic, scăzând brusc atunci când variola sau ciuma cuprindea ţara. Speranţa de viaţă la naştere era aceeaşi în 1800 ca în 1550. În cea mai mare parte a timpului, aristocraţia nu s-a descurcat mai bine; ducii şi familiile lor bogate trăiau la fel de mult (sau de puţin) ca lucrătorii, slujitorii sau iobagii. Nimeni, bogat sau sărac, nu a înţeles cum să evite ciuma şi nici cum să se protejeze de variolă.
O schimbare esenţială a venit odată cu variolizarea – o formă incipientă de imunizare împotriva variolei – şi mai târziu cu vaccinarea. Inocularea s-a extins printre păturile sociale, dar începând cu familia regală. A ajuns la mulţime mult mai târziu şi mai lent. Ducii au început să trăiască mai mult în a doua jumătate a secolului al XVIII-lea, dar creşterea longevităţii generale nu s-a manifestat serios până în anii 1850. Cei bogaţi şi puternici s-au descurcat mai bine, odată ce şi-au dat seama ce să facă – sau după ce cineva şi-a dat seama pentru ei. De atunci, sănătatea mai bună a celor avuţi este documentată anecdotic şi în statisticile naţionale, fie ele şi înscrise în piatră.
Pietrele funerare dintr-un cimitir din Glasgow sunt mai mari şi mai ostentative atunci când datele arată că defunctul a ajuns la bătrâneţe. În ultimii ani, pe măsură ce speranţa de viaţă la nivel naţional s-a apropiat de stagnare, mortalitatea în Anglia a crescut în zonele mai defavorizate din nord şi a scăzut în sud-estul mai activ economic. Americanii zilelor noastre aflaţi în al patrulea deceniu de viaţă trăiesc mai mult cu 15 ani dacă declaraţiile lor fiscale arată că au un venit din top 1% comparativ cu cei 1% de la nivelul cel mai de jos al societăţii. Începând cu mijlocul anilor 1990, decalajul educaţional în ceea ce priveşte vârsta morţii s-a lărgit. Numărul celor care „mor din disperare” – prin sinucidere, supradozaj de droguri şi boli hepatice cauzate de alcool – s-a ridicat în SUA de la 65.000 în 1995 la 150.000 în 2018, sprijinit de utilizarea la scară largă şi de abuzul de OxyContin şi alţi opioizi.
Aproape toată creşterea a fost în rândul americanilor mai puţin educaţi. O diplomă universitară de patru ani a reprezentat un certificat de exceptare aproape infailibil. În aceeaşi perioadă, de creşterea de şase ori a preţurilor acţiunilor, măsurată prin evoluţia S&P 500, au beneficiat în mod disproporţionat americanii mai înstăriţi, care sunt mai susceptibili să deţină acţiuni, direct sau prin planurile de pensie. Între timp, câştigul mediu pe oră pentru salariaţii obişnuiţi, ajustat la inflaţie, abia dacă depăşeşte nivelul anilor ’70.
Va inversa aceste tendinţe pandemia de COVID-19? Datele sunt disponibile doar parţial. Testarea în SUA şi Marea Britanie a fost extrem de inadecvată. Poate că virusul este astăzi cum au fost variola sau ciuma bubonică din Europa înainte ca aceste boli să fie bine înţelese şi tratabile. Acest virus este nou, nimeni nu are imunitate şi, în afară de autoizolare, oamenii de azi sunt la fel de neputincioşi ca oraşul italian Pistoia în anii 1630-31, când autorităţile au blocat porţile împotriva ciumei şi au expulzat străinii.
Desigur, comercianţii săi pofticioşi după bani au insistat pe o deschidere temporară pentru toţi cei de veneau acolo pentru a facilita exportul vinului. Unii directori de firme fac astăzi presiuni mari pentru un sfârşit prematur al distanţării sociale. Dar 400 de ani au făcut o diferenţă. ARN-ul coronavirusului a fost decodificat rapid – nu va trebui să aşteptăm secole pentru un vaccin sau un tratament. Cu toate acestea, şansele sunt ca, odată ce vom şti să controlăm virusul, nu toată lumea va beneficia în egală măsură de succes.
Odată ce pandemia se va termina, scenariul cinic este ca producătorii farma şi spitalele din SUA să devină mai puternici şi mai bogaţi ca niciodată până acum. Sau poate că nu. Dacă americanii vor fi indignaţi de costurile tratamentului sau de un tratament preferenţial pentru doar câţiva, ei cel puţin ar putea să solicite ca asistenţa medicală să ajungă sub controlul comunităţii. În Marea Britanie, indignarea privind pagubele produse NHS, sistemul naţional de sănătate, de anii de restructurare a serviciilor pentru a spori eficienţa va îngreuna subfinanţarea serviciului – cel puţin pentru un timp.
-
De la încasări de peste 700 de milioane de euro pe lună, la zero. Un mare lanţ de magazine care vrea să intre în România a trimis mii de angajaţi în şomaj
Retailerul din industria hainelor Primark a trecut de la vânzări de 650 de milioane de lire sterline (peste 730 mil euro) într-o lună până la nimic după ce coronavirusul a forţat compania să închidă magazinele din Europa şi Statele Unite, potrivit BBC:
Aceasta nu a fost singura companie din domeniu ai cărei reprezentanţi au anunţat că se zbat în faţa pandemiei. Compania John Lewis a trimis în şomaj mii de angajaţi, iar retailerul de fashion Cath Kidston spune că şi-a închis magazinele pentru totdeauana.
Proprietarul Primark, Associate British Foods, „a fost direct în opoziţia sa în faţa pandemiei”, a sous şeful companiei, George Weston.Fără susţinere din partea statelor europene pentru acordarea ajutoarelor, mulţi dintre cei 68.000 de angajaţi ai Primark ar fi fost redundanţi spune el.
„De la vânzări de 650 de milioane de lire sterline cât aveam în fiecare lună, după ce ultimele noastre magazine s-au închis pe 22 martie, nu am mai vândut nimic”, a declarat el pentru BBC. A adăugat că i-ar „plăcea să poată redeschide magazinele PrimarK- „ştiu că trebuie să nu facem asta până când nu am învins boala”.Retailerul, care a fost înfiinţat în 1969, nu are un magazin online pentru serviciile sau produsele companiei. Reprezentanţii acesteia au declarat anterior că dacă ar avea un astfel de magazin nu ar putea să menţină preţurile hainelor la fel de scăzute dacă ar oferi şi posibilitatea livrării acestora la domiciliu.
Weston a mai declarat că după ce magazinele se vor redeschide „trebuie să facem magazinele mai sigure pentru angajaţii şi clienţii noştri, chiar şi dacă acest lucru înseamnă să ne asigurăm că sunt mai puţine persoane în magazine făcând cumpărături în acelaşi timp şi prin acceptarea unor vânzări mai scăzute, cel puţin până când riscul rămas este minim”.„În timp putem reconstrui profiturile. Nu putem să îi înlocuim pe oamenii pe care îi pierdem.”
-
Preşedintele Iohannis „desfiinţează” planul lui Cercel: Este inacceptabil. Noi trăim într-o societate liberă, în niciun caz nu vom veni cu astfel de idei totalitare. Nimeni nu va veni să ia persoanele de peste 65 de ani de acasă
Preşedintele Klaus Iohannis a răspuns dur la planul propus de şeful Institutului „Matei Balş”, Adrian Streinu-Cercel, susţinând astăzi că acesta este bazat pe „idei totalitare”, în timp ce România este o ţară liberă.
„Cineva propunea o măsură aberantă, cum că persoanele peste 65 de ani să fie carantinate, ba chiar să fie luate de acasă şi duse în anumite zone de carantină. Aşa ceva nu se va înâmpla. Este inacceptabil. Noi trăim într-o societate liberă, o societate care se protejează în cazul epidemiei, dar în niciun caz nu venim cu astfel de măsuri totalitare, altfel nu aş putea să le spun”, a spus preşedintele Klaus Iohannis.
Acesta a vrut să dea asigurări persoanelor în vârstă şi le-a transmis că nimeni nu va merge să îi ia de acasă.
„Persoanelor în vârstă le zic clar: staţi liniştit, nu vine nimeni să vă ia de acasă să vă ducă în carantină, nu vine nimeni să vă impună lucruri inumane. Când va fi nevoie, vom veni şi vă vom explica ce măsuri trebuie luate să vă protejaţi voi faţă de această boală, în niciun caz statul nu va veni să impună astfel de măsuri inumane, care nici nu trebuie discutate într-o societate din secolul 21. Astfel de planuri prost gândite şi prost prezentate nu fac decât să inducă panică în populaţie, iar panica este ultimul lucru de care avem nevoie”, a spus Iohannis.