BusinessMagazin

Tag: problema

  • Firea anunţă că Podul peste Şos.Virtuţii e aproape gata. Ce se întâmplă cu cea mai importantă parte

    „Traficul reprezintă, în momentul de faţă, cea mai serioasă problemă a Bucureştiului. Timp de 25 de ani nu s-a făcut aproape nimic pentru a se contracara efectul creşterii exponenţiale a numărului de vehicule care circulă în Capitală. De aceea, în primii doi ani de mandat ne-am concentrat eforturile în această direcţie, proiectele legate de trafic fiind, alături de cele din sănătate, prioritare pentru Primăria Capitalei, fapt reflectat şi în modul de alcătuire a bugetului Municipalităţii. Reînnoim parcul RATB cu 400 de autobuze noi, ultramoderne, am finalizat obiective de infrastructură foarte importante, care stagnau de ani de zile”, a precizat, miercuri, Gabriela Firea, prin intermediul unui comunicat de presă.

    Printre măsurile pe care Gabriela Firea a afirmat că le-a luat pentru fluidizarea traficului se numără şi construirea Podului hobanat peste Şoseaua Virtuţii din Capitală, despre care spune că este finalizat în proporţie de 85,5%.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Domeniul plătit extrem de bine, unde angajaţii rezistă între 9 luni şi un an şi pe urmă pleacă

    Problemele legate de găsirea personalului şi, mai ales, de retenţia acestuia nu ocolesc nici segmentul clinicilor stomatologice private, unde menţinerea unui nou angajat este cuprinsă între 9 şi 12 luni. Poate o „şcoală” de resurse umane pentru reprezentanţii breslei să rezolve această problemă?

    Asociaţia Dental Office Managers a fost creată în 2013, iar până în prezent a strâns aproximativ 400 de membri, manageri şi proprietari de clinici şi cabinete stomatologice din România şi Moldova. „Programul acoperă noţiuni de business planning şi stabilire de obiective, pentru o înţelegere mai profundă a afacerii medicale, informaţii teoretice şi practice despre întregul proces de recrutare, noţiuni legate de codul de etică al clinicii, noţiuni de legislaţie în domeniu, modalităţi de eficientizare a activităţii angajaţilor, dar şi de corelare a veniturilor cu performanţele fiecărui membru al echipei”, descrie Erika Ionescu Cioată, vicepreşedintele Asociaţiei Dental Office Managers (ADOM), structura programului lansat recent.

    Potrivit ei, acest program de management al resurselor umane este construit astfel încât să rezolve cel puţin o parte dintre problemele de retenţie a personalului medical şi nonmedical dintr-o clinică dentară. Acesta pune accentul în egală măsură pe recrutarea efectivă, cât şi pe partea de integrare a personalului, spune vicepreşedintele ADOM.

    Concret, în cadrul programului, participanţii învaţă, pe parcursul a două zile, etapele unui proces integral de recrutare, cum să recruteze corect medici, asistenţi medicali şi personal auxiliar dintr-o clinică dentară. Ei au, de asemenea, acces la materiale şi informaţii certificate care îi vor ajuta, potrivit reprezentanţilor asociaţiei, la realizarea proceselor de recrutare şi de integrare. Totodată, în cadrul cursului, participanţii vor primi informaţii ce ţin de legislaţie, profiluri de post menite să asigure eficientizarea activităţilor angajaţilor şi sisteme de eficientizare a şedinţelor, cât şi instrumente de corelare a salariului cu indicatorii de performanţă. Cursul este destinat atât dental office managerilor (DOM) din clinicile dentare, proprietarilor de clinici, managerilor de resurse umane care îşi doresc să acceseze această piaţă, cât şi companiilor de recrutare care lucrează pentru diverse clinici stomatologice. Costul participării la program este de 530 euro pentru ambele zile ale acestuia.

    În ceea ce priveşte valoarea investiţiilor în program, acestea se ridică la circa 30.000 de euro, potrivit reprezentantei ADOM.
    Ideea lansării programului de resurse umane a venit ca urmare a întâlnirilor cu sute de manageri şi proprietari de clinici stomatologice, prin intermediul Asociaţiei Dental Office Managers, spune Erika Ionescu Cioată. „Am constatat că dincolo de tendinţa de fluctuaţie a personalului medical şi nonmedical, foarte multe echipe nu reuşesc să îşi păstreze stabilitatea din cauza unui proces de recrutare necorespunzător”, descrie ea unul dintre motivele pentru care au sesizat necesitatea programului. Potrivit vicepreşedintelui ADOM, principala problemă identificată este lipsa integrării sau dezvoltarea unui sistem incorect de integrare a personalului. „Oricât de bine este organizat sau promovat un business medical, fără stabilitatea echipei, fără motivarea permanentă a acesteia, clinica nu se poate dezvolta”, observă ea.
    Principalele probleme identificate sunt: corelarea aşteptărilor personalului intervievat cu beneficiile oferite de clinicile stomatologice, neonorarea interviurilor programate şi fluctuaţia personalului de suport, mai exact cea a asistenţilor şi a personalului din recepţie.

    În acest context, reprezentanţii asociaţiei spun că au lucrat mai bine de un an la construirea acestui program, încercând să găsească cele mai eficiente căi de a corecta aceste anomalii care apar în piaţă.

    „Problema majoră în procesul de recrutare este, de fapt, sistemul de integrare, adesea inexistent sau realizat incorect, fapt ce duce la eşecul recrutării pe termen mediu, menţinerea unui angajat fiind între 9 şi 12 luni. Cu alte cuvinte, în acest domeniu se pune foarte mult accentul pe prima parte a procesului de recrutare, iar integrarea lipseşte adesea, ducând la creşterea fluctuatiei de personal. În cazul personalului de suport, doar 70% dintre angajaţi finalizează întregul proces de integrare, iar 30% dintre aceştia întrerup colaborarea în primele trei luni de la angajare”, spune vicepreşedintele ADOM.

    Conform datelor colectate de Dent Estet, unul dintre iniţiatorii programului, odată cu introducerea sistemelor complexe de recrutare şi integrare retenţia personalului de suport a crescut cu 30% în primii doi ani de zile de la angajare. Totodată, sistemele de motivare psihologică au crescut eficienţa de lucru a personalului cu 20% în ultimul an.

    Programul este dezvoltat exclusiv de Asociaţia Dental Office Managers (ADOM) şi se alătură celorlalte programe de training destinate clinicilor stomatologice, precum Şcoala Dental Office Managers sau cursul destinat personalului din recepţie, Front Desk Officer. Informaţiile oferite au la bază experienţa grupului Dent Estet, lider de piaţă în domeniul serviciilor stomatologice în România. Reprezentanţii ADOM au început să lucreze la programul de Managementul Resurselor Umane pentru clinicile dentare în urmă cu doi ani, iar primele materiale au fost create la începutul anului 2017. 

    O parte din trainerii implicaţi în acest program sunt angajaţi ai operatorului de servicii stomatologice Dent Estet, parte a grupului Medlife. În prezent, Dent Estet cuprinde opt clinici stomatologice, cu 44 de unităţi, pe o suprafaţă totală de 2.500 de metri pătraţi, două săli de chirurgie, două centre de radiologie digitală şi 86 de medici stomatologi. Compania a finalizat anul trecut cu afaceri de 8,5 milioane de euro, în creştere cu 30%, protetica şi implantologia dentară având cele mai mari contribuţii în evoluţia businessului, potrivit ZF. Cifra de afaceri totală a pieţei se ridică la 1 miliard de lei şi un profit de 170 de milioane de lei la finalul anului 2018, când a fost realizat ultimul studiu oficial referitor la valoarea acesteia.Totodată, remarcă reprezentanţii asociaţiei, citând informaţiile Institutului Naţional de Statistică, în România avem 1 medic dentist la 1200 de locuitori.

    CONTEXT:
    Activitatea din multe clinici şi cabinete stomatologice este îngreunată de fluctuaţia de personal: potrivit unui studiu realizat de Asociaţia Dental Office Managers (ADOM), 9 din 10 clinici dentare reclamă dificultatea procesului de recrutare, integrarea personalului, dar şi fluctuaţia sa.

    DECIZIE:
    Lansarea unui program de management al resurselor umane înclinicile stomatologice.

    CONSECINŢE:
    Corectarea anomaliilor referitoare la personalul din aceste clinici şi valorificarea potenţialului de dezvoltare al fiecărui furnizor privat de servicii stomatologice.

  • Şcoala de HR pentru dentişti

    Asociaţia Dental Office Managers a fost creată în 2013, iar până în prezent a strâns aproximativ 400 de membri, manageri şi proprietari de clinici şi cabinete stomatologice din România şi Moldova. „Programul acoperă noţiuni de business planning şi stabilire de obiective, pentru o înţelegere mai profundă a afacerii medicale, informaţii teoretice şi practice despre întregul proces de recrutare, noţiuni legate de codul de etică al clinicii, noţiuni de legislaţie în domeniu, modalităţi de eficientizare a activităţii angajaţilor, dar şi de corelare a veniturilor cu performanţele fiecărui membru al echipei”, descrie Erika Ionescu Cioată, vicepreşedintele Asociaţiei Dental Office Managers (ADOM), structura programului lansat recent.

    Potrivit ei, acest program de management al resurselor umane este construit astfel încât să rezolve cel puţin o parte dintre problemele de retenţie a personalului medical şi nonmedical dintr-o clinică dentară. Acesta pune accentul în egală măsură pe recrutarea efectivă, cât şi pe partea de integrare a personalului, spune vicepreşedintele ADOM.

    Concret, în cadrul programului, participanţii învaţă, pe parcursul a două zile, etapele unui proces integral de recrutare, cum să recruteze corect medici, asistenţi medicali şi personal auxiliar dintr-o clinică dentară. Ei au, de asemenea, acces la materiale şi informaţii certificate care îi vor ajuta, potrivit reprezentanţilor asociaţiei, la realizarea proceselor de recrutare şi de integrare. Totodată, în cadrul cursului, participanţii vor primi informaţii ce ţin de legislaţie, profiluri de post menite să asigure eficientizarea activităţilor angajaţilor şi sisteme de eficientizare a şedinţelor, cât şi instrumente de corelare a salariului cu indicatorii de performanţă. Cursul este destinat atât dental office managerilor (DOM) din clinicile dentare, proprietarilor de clinici, managerilor de resurse umane care îşi doresc să acceseze această piaţă, cât şi companiilor de recrutare care lucrează pentru diverse clinici stomatologice. Costul participării la program este de 530 euro pentru ambele zile ale acestuia.

    În ceea ce priveşte valoarea investiţiilor în program, acestea se ridică la circa 30.000 de euro, potrivit reprezentantei ADOM.
    Ideea lansării programului de resurse umane a venit ca urmare a întâlnirilor cu sute de manageri şi proprietari de clinici stomatologice, prin intermediul Asociaţiei Dental Office Managers, spune Erika Ionescu Cioată. „Am constatat că dincolo de tendinţa de fluctuaţie a personalului medical şi nonmedical, foarte multe echipe nu reuşesc să îşi păstreze stabilitatea din cauza unui proces de recrutare necorespunzător”, descrie ea unul dintre motivele pentru care au sesizat necesitatea programului. Potrivit vicepreşedintelui ADOM, principala problemă identificată este lipsa integrării sau dezvoltarea unui sistem incorect de integrare a personalului. „Oricât de bine este organizat sau promovat un business medical, fără stabilitatea echipei, fără motivarea permanentă a acesteia, clinica nu se poate dezvolta”, observă ea.
    Principalele probleme identificate sunt: corelarea aşteptărilor personalului intervievat cu beneficiile oferite de clinicile stomatologice, neonorarea interviurilor programate şi fluctuaţia personalului de suport, mai exact cea a asistenţilor şi a personalului din recepţie.

    În acest context, reprezentanţii asociaţiei spun că au lucrat mai bine de un an la construirea acestui program, încercând să găsească cele mai eficiente căi de a corecta aceste anomalii care apar în piaţă.

    „Problema majoră în procesul de recrutare este, de fapt, sistemul de integrare, adesea inexistent sau realizat incorect, fapt ce duce la eşecul recrutării pe termen mediu, menţinerea unui angajat fiind între 9 şi 12 luni. Cu alte cuvinte, în acest domeniu se pune foarte mult accentul pe prima parte a procesului de recrutare, iar integrarea lipseşte adesea, ducând la creşterea fluctuatiei de personal. În cazul personalului de suport, doar 70% dintre angajaţi finalizează întregul proces de integrare, iar 30% dintre aceştia întrerup colaborarea în primele trei luni de la angajare”, spune vicepreşedintele ADOM.

    Conform datelor colectate de Dent Estet, unul dintre iniţiatorii programului, odată cu introducerea sistemelor complexe de recrutare şi integrare retenţia personalului de suport a crescut cu 30% în primii doi ani de zile de la angajare. Totodată, sistemele de motivare psihologică au crescut eficienţa de lucru a personalului cu 20% în ultimul an.

    Programul este dezvoltat exclusiv de Asociaţia Dental Office Managers (ADOM) şi se alătură celorlalte programe de training destinate clinicilor stomatologice, precum Şcoala Dental Office Managers sau cursul destinat personalului din recepţie, Front Desk Officer. Informaţiile oferite au la bază experienţa grupului Dent Estet, lider de piaţă în domeniul serviciilor stomatologice în România. Reprezentanţii ADOM au început să lucreze la programul de Managementul Resurselor Umane pentru clinicile dentare în urmă cu doi ani, iar primele materiale au fost create la începutul anului 2017. 

    O parte din trainerii implicaţi în acest program sunt angajaţi ai operatorului de servicii stomatologice Dent Estet, parte a grupului Medlife. În prezent, Dent Estet cuprinde opt clinici stomatologice, cu 44 de unităţi, pe o suprafaţă totală de 2.500 de metri pătraţi, două săli de chirurgie, două centre de radiologie digitală şi 86 de medici stomatologi. Compania a finalizat anul trecut cu afaceri de 8,5 milioane de euro, în creştere cu 30%, protetica şi implantologia dentară având cele mai mari contribuţii în evoluţia businessului, potrivit ZF. Cifra de afaceri totală a pieţei se ridică la 1 miliard de lei şi un profit de 170 de milioane de lei la finalul anului 2018, când a fost realizat ultimul studiu oficial referitor la valoarea acesteia.Totodată, remarcă reprezentanţii asociaţiei, citând informaţiile Institutului Naţional de Statistică, în România avem 1 medic dentist la 1200 de locuitori.

    CONTEXT:
    Activitatea din multe clinici şi cabinete stomatologice este îngreunată de fluctuaţia de personal: potrivit unui studiu realizat de Asociaţia Dental Office Managers (ADOM), 9 din 10 clinici dentare reclamă dificultatea procesului de recrutare, integrarea personalului, dar şi fluctuaţia sa.

    DECIZIE:
    Lansarea unui program de management al resurselor umane înclinicile stomatologice.

    CONSECINŢE:
    Corectarea anomaliilor referitoare la personalul din aceste clinici şi valorificarea potenţialului de dezvoltare al fiecărui furnizor privat de servicii stomatologice.

  • Isărescu ARUNCĂ bomba în această dimineaţă: Ce se va întâmpla cu creditele IPOTECARE

    Există trenduri de supraîndatorare în segmentul persoanelor cu venituri sub salariul mediu. La finele anului trecut, gradul de îndatorare raportat la venituri era de 51%. Gândiţi-vă bine la cifra aceasta.
     
    Ce a mai declarat Mugur Isărescu în cadrul evenimentului:
     
    – De multe ori excesele pe care le percepem sunt dintr-o mediatizare excesivă. Cred că media trebuia să îşi pună o întrebare – care e rolul nostru în calmarea situaţiei din România.
     
    – Problemele bancare nu sunt dezbătute separat ci în relaţie cu economia. De multe ori, mai ales în ultimele ieşiri publice, am atacat un subiect, şi anume evoluţia intermedierii financiare.
     
    – Cred că este cunoscut faptul că avem cel mai scăzut grad de intermediere dintre ţările membre. Este 27% la finele lui 2017. S-ar putea ca anul acesta să se inverseze uşor, nu datorită evoluţiei spectaculoase a creditării ci din cauza faptului că economia tinde să decelereze, iar trendul arată că în aceste perioade avem intermediere mai mare. Aş spune totuşi că o astfel de evoluţie, nu indică numai faptul că în România creditarea are probleme sau mai ales că nu are o perspectivă. Dimpotrivă. Factorii majori care au scăzut intermedierea financiară sunt tocmai cei care creează  premize pentru o dezvoltare sănătoasă în viitor.

    – Procesul de curăţare a bilanţurilor băncilor explică în bună măsură contracţia creditelor în valută din ultimii ani care a contrabalansat fluxul de credite noi în lei. Este vorba de schimbarea de paradigmă la filiale bancare a grupurilor europene în sensul deplasării spre  modelul bazat pe resurse locale, mai puţin vulnerabil la contagiune.

    – Lichidatea este situată confortabil peste limitele expuse trimestrial. Au fost şi momente de exces de licciditate pe care le-am tolerat, ceea nu prea face o bancă centrală. Aţi văzut că s-au schimbat unele lucruri.

    – Există potenţial de expansiune a creditării către companii. Mai mult, creditul direcţionat către investiţii productive mi se pare un mod inteligent în care poate fi amorsat un cerc virtuos între credit-investiţii-productivitate, care să plasesze economia pe o traiectorie de creştere sustenabilă spre beneficiul tuturor. Modelul prevalent în activitatea de creditare până în prezent, orientat spre retail şi creditarea gospodăriilor, neglijarea cuvantului corporate nu cred ca este optimă nici din perspectiva cercului virtuos, şi nici din cea a unei creditari sănătoase şi sustenabile.

     

  • Isărescu ARUNCĂ bomba în această dimineaţă: Ce se va întâmpla cu creditele IPOTECARE

    Există trenduri de supraîndatorare în segmentul persoanelor cu venituri sub salariul mediu. La finele anului trecut, gradul de îndatorare raportat la venituri era de 51%. Gândiţi-vă bine la cifra aceasta.
     
    Ce a mai declarat Mugur Isărescu în cadrul evenimentului:
     
    – De multe ori excesele pe care le percepem sunt dintr-o mediatizare excesivă. Cred că media trebuia să îşi pună o întrebare – care e rolul nostru în calmarea situaţiei din România.
     
    – Problemele bancare nu sunt dezbătute separat ci în relaţie cu economia. De multe ori, mai ales în ultimele ieşiri publice, am atacat un subiect, şi anume evoluţia intermedierii financiare.
     
    – Cred că este cunoscut faptul că avem cel mai scăzut grad de intermediere dintre ţările membre. Este 27% la finele lui 2017. S-ar putea ca anul acesta să se inverseze uşor, nu datorită evoluţiei spectaculoase a creditării ci din cauza faptului că economia tinde să decelereze, iar trendul arată că în aceste perioade avem intermediere mai mare. Aş spune totuşi că o astfel de evoluţie, nu indică numai faptul că în România creditarea are probleme sau mai ales că nu are o perspectivă. Dimpotrivă. Factorii majori care au scăzut intermedierea financiară sunt tocmai cei care creează  premize pentru o dezvoltare sănătoasă în viitor.

    – Procesul de curăţare a bilanţurilor băncilor explică în bună măsură contracţia creditelor în valută din ultimii ani care a contrabalansat fluxul de credite noi în lei. Este vorba de schimbarea de paradigmă la filiale bancare a grupurilor europene în sensul deplasării spre  modelul bazat pe resurse locale, mai puţin vulnerabil la contagiune.

    – Lichidatea este situată confortabil peste limitele expuse trimestrial. Au fost şi momente de exces de licciditate pe care le-am tolerat, ceea nu prea face o bancă centrală. Aţi văzut că s-au schimbat unele lucruri.

    – Există potenţial de expansiune a creditării către companii. Mai mult, creditul direcţionat către investiţii productive mi se pare un mod inteligent în care poate fi amorsat un cerc virtuos între credit-investiţii-productivitate, care să plasesze economia pe o traiectorie de creştere sustenabilă spre beneficiul tuturor. Modelul prevalent în activitatea de creditare până în prezent, orientat spre retail şi creditarea gospodăriilor, neglijarea cuvantului corporate nu cred ca este optimă nici din perspectiva cercului virtuos, şi nici din cea a unei creditari sănătoase şi sustenabile.

     

  • Un business care face oamenii fericiţi are nu moare niciodată. ”Avem clienţi de la 18 ani până la bunici”

    Nu e greşit să spui că PANDORA a devenit un fenomen pe piaţa locală a bijuteriilor, iar cozile pe care le întâmpini în magazine în perioadele aglomerate ilustrează perfect apetitul românilor pentru produsele companiei. De ce a fost totuşi nevoie de o schimbare în ceea ce priveşte strategia PANDORA pentru anii ce urmează?

    „Este prima oară după mulţi ani când avem o strategie coerentă şi care ne reprezintă”, spune Anca Alimănescu, country managerul Pandora România. Compania pe care o reprezintă a intrat pe piaţa locală a bijuteriilor în 2011, atunci când aceasta era împărţită între B&B Collection, Cellini, Helvetansa, Micri Gold sau Sabion. Astăzi, Pandora este lider pe o piaţă estimată la 50 milioane de euro, are 80 de angajaţi şi operează direct 12 magazine; compania lucrează şi cu trei parteneri în franciză, numărul total al unităţilor care comercializează produsele ajungând la 38.

    Cifra de afaceri înregistrată de Pandora României a ajuns la 74,4 milioane de lei în 2016, în vreme ce profitul a ajuns la aproape 1,8 milioane lei, potrivit celor mai recente informaţii publice disponibile. La nivel global, Pandora are în jur de 10.000 de angajaţi. Anca Alimănescu are 31 de ani şi lucrează în cadrul companiei din 2012, ocupând diferite posturi de-a lungul timpului, până la cel de country manager.

    Rolul său în cadrul companiei este atât de a crea şi implementa o strategie coerentă, cât şi de a asigura profitabilitatea companiei. „Am lucrat un an de zile alături de clusterul din Europa de Est şi de celelalte; scopul pentru perioada următoare este să fim mai coerenţi decât până acum, pentru că totuşi Pandora e o companie tânără. Şi atunci când eşti tânăr, capeţi experienţă pe măsură ce faci lucruri”, descrie Alimănescu perspectiva sa asupra dezvoltării companiei. Ea sintetizează astfel noua strategie a Pandora: „Mai puţin despre produs şi mai mult despre om.

    Deşi a intrat în urmă cu şapte ani pe piaţa din România, Pandora nu s-a bucurat de un succes foarte mare în primii ani, potrivit reprezentantei companiei. Motivul a fost dezvoltarea calculată, spune ea: „Nu e doar o chestiune de a cuceri teritorii, ceea ce în mod normal se întâmplă în primii ani de dezvoltare; eu una nu am fost fanul unei dezvoltări rapide, am preferat să aştept şi câţiva ani pentru a intra într-o locaţie sau într-un oraş. Alimănescu spune că a preferat să facă acest pas doar atunci când economia, oamenii, cultura sau obiceiurile de consum erau pregătite să primească produsele Pandora. „Nu vreau să deschid locuri pe care să le închid, nu îmi plac lucrurile astea; mai bine mai încet şi corect decât repede şi de pomană, îşi descrie ea filosofia de management.

    De asemenea, subliniază ea, în condiţiile în care în România retailul se face prin mall-uri, nu poţi să te duci într-un oraş şi să îţi asumi riscul de a avea un magazin stradal; aminteşte totuşi că Pandora are două astfel de unităţi, la Sibiu şi Timişoara. Investiţia medie într-un magazin se ridică la aproximativ 100.000 de euro, fără a include aici şi stocul de marfă. „În funcţie de suprafaţă, poţi ajunge să ai sume uriaşe blocate, pentru că ai marfă care stă în vitrină, spune Anca Alimănescu.

    „Evident, toate bijuteriile noastre sunt pentru femei; pentru fiecare faţetă a personalităţii ne dorim să existe ceva. Dacă la început Pandora considera că se adresează unei anumite categorii de vârstă, unui anumit tip de venit, acum nu mai considerăm asta; timpul ne-a arătat că avem clienţi de la 18 ani până la bunici, oamenii fideli nouă nu au o anumită vârstă”, descrie ea motivele pentru care brandul nu se adresează în prezent unui anumit profil de clienţi.

    Obiceiul de consum s-a schimbat în bine, şi nu numai din punctul de vedere al perspectivei financiare, crede Anca Alimănescu. „Atunci când totul se desfăşoară pe repede-înainte, e mai mult clientul care îţi cere şi tu care îi oferi, nu poţi să îl ajuţi să îşi descopere stilul sau să îl consiliezi în vreun fel. Astăzi nu mai e aşa; oamenii sunt curioşi, vor să înţeleagă, vor să ştie ce cumpără – ce fel de pietre sunt, cum este tăietura, ce simbolizează. Am ajuns unde ne doream, şi anume să avem o conversaţie dincolo de bijuterie.

    Deşi se află la conducerea unei companii cu venituri de zeci de milioane de euro, Anca Alimănescu spune că „orice problemă există, inclusiv plângerile partenerilor, ajung la mine”. Ea îşi aminteşte că a oferit, ocazional, chiar şi indicaţii clienţilor care nu găseau un magazin. „Trebuie să asculţi vocile tuturor şi să înţelegi de unde vin; uneori ele sunt pline de emoţie, dar trebuie să o dai la o parte şi să înţelegi care e problema. Dacă înţelegi asta, atunci vei găsi şi o soluţie. Sunt oameni pregătiţi în magazine să rezolve orice situaţie, dar uneori, din cauza acelor emoţii, trebuie să intervin eu. Ei nu ştiu cu cine vorbesc, nici măcar la mailuri nu îmi trec funcţia – sunt Anca de la Pandora şi vă ascult”, spune ea râzând.

    Producţia s-a dezvoltat foarte mult, mai ales prin deschiderea unei noi fabrici în Thailanda cu o capacitate mai mare. „Dacă până acum prezentam cam şapte colecţii noi pe an, de acum vor fi zece, pentru că ne dorim să fim mai adaptaţi la ce se întâmplă. La sfârşitul lunii mai am lansat colecţia de vară, care deja merge foarte bine”, spune Anca Alimănescu. Ca volum al vânzărilor, cele mai performante trei magazine sunt cele din AFI Cotroceni, Băneasa Shopping City şi Promenada Mall.

    „Pentru 2018 mă aştept la mai mult decât am planificat, pentru că anul acesta, mai mult decât în ultimii trei ani, o să avem foarte multe lucruri noi din perspectiva designului. Vin piese pe care nu le-am mai avut, sunt idei şi motive pe care nu le-am mai folosit, iar asta mă bucură”, descrie optimist perspectivele pentru anul în curs country managerul companiei Pandora.

  • Strategii pe piaţa bijuteriilor

    „Este prima oară după mulţi ani când avem o strategie coerentă şi care ne reprezintă”, spune Anca Alimănescu, country managerul Pandora România. Compania pe care o reprezintă a intrat pe piaţa locală a bijuteriilor în 2011, atunci când aceasta era împărţită între B&B Collection, Cellini, Helvetansa, Micri Gold sau Sabion. Astăzi, Pandora este lider pe o piaţă estimată la 50 milioane de euro, are 80 de angajaţi şi operează direct 12 magazine; compania lucrează şi cu trei parteneri în franciză, numărul total al unităţilor care comercializează produsele ajungând la 38.

    Cifra de afaceri înregistrată de Pandora României a ajuns la 74,4 milioane de lei în 2016, în vreme ce profitul a ajuns la aproape 1,8 milioane lei, potrivit celor mai recente informaţii publice disponibile. La nivel global, Pandora are în jur de 10.000 de angajaţi. Anca Alimănescu are 31 de ani şi lucrează în cadrul companiei din 2012, ocupând diferite posturi de-a lungul timpului, până la cel de country manager.

    Rolul său în cadrul companiei este atât de a crea şi implementa o strategie coerentă, cât şi de a asigura profitabilitatea companiei. „Am lucrat un an de zile alături de clusterul din Europa de Est şi de celelalte; scopul pentru perioada următoare este să fim mai coerenţi decât până acum, pentru că totuşi Pandora e o companie tânără. Şi atunci când eşti tânăr, capeţi experienţă pe măsură ce faci lucruri”, descrie Alimănescu perspectiva sa asupra dezvoltării companiei. Ea sintetizează astfel noua strategie a Pandora: „Mai puţin despre produs şi mai mult despre om.

    Deşi a intrat în urmă cu şapte ani pe piaţa din România, Pandora nu s-a bucurat de un succes foarte mare în primii ani, potrivit reprezentantei companiei. Motivul a fost dezvoltarea calculată, spune ea: „Nu e doar o chestiune de a cuceri teritorii, ceea ce în mod normal se întâmplă în primii ani de dezvoltare; eu una nu am fost fanul unei dezvoltări rapide, am preferat să aştept şi câţiva ani pentru a intra într-o locaţie sau într-un oraş. Alimănescu spune că a preferat să facă acest pas doar atunci când economia, oamenii, cultura sau obiceiurile de consum erau pregătite să primească produsele Pandora. „Nu vreau să deschid locuri pe care să le închid, nu îmi plac lucrurile astea; mai bine mai încet şi corect decât repede şi de pomană, îşi descrie ea filosofia de management.

    De asemenea, subliniază ea, în condiţiile în care în România retailul se face prin mall-uri, nu poţi să te duci într-un oraş şi să îţi asumi riscul de a avea un magazin stradal; aminteşte totuşi că Pandora are două astfel de unităţi, la Sibiu şi Timişoara. Investiţia medie într-un magazin se ridică la aproximativ 100.000 de euro, fără a include aici şi stocul de marfă. „În funcţie de suprafaţă, poţi ajunge să ai sume uriaşe blocate, pentru că ai marfă care stă în vitrină, spune Anca Alimănescu.

    „Evident, toate bijuteriile noastre sunt pentru femei; pentru fiecare faţetă a personalităţii ne dorim să existe ceva. Dacă la început Pandora considera că se adresează unei anumite categorii de vârstă, unui anumit tip de venit, acum nu mai considerăm asta; timpul ne-a arătat că avem clienţi de la 18 ani până la bunici, oamenii fideli nouă nu au o anumită vârstă”, descrie ea motivele pentru care brandul nu se adresează în prezent unui anumit profil de clienţi.

    Obiceiul de consum s-a schimbat în bine, şi nu numai din punctul de vedere al perspectivei financiare, crede Anca Alimănescu. „Atunci când totul se desfăşoară pe repede-înainte, e mai mult clientul care îţi cere şi tu care îi oferi, nu poţi să îl ajuţi să îşi descopere stilul sau să îl consiliezi în vreun fel. Astăzi nu mai e aşa; oamenii sunt curioşi, vor să înţeleagă, vor să ştie ce cumpără – ce fel de pietre sunt, cum este tăietura, ce simbolizează. Am ajuns unde ne doream, şi anume să avem o conversaţie dincolo de bijuterie.

    Deşi se află la conducerea unei companii cu venituri de zeci de milioane de euro, Anca Alimănescu spune că „orice problemă există, inclusiv plângerile partenerilor, ajung la mine”. Ea îşi aminteşte că a oferit, ocazional, chiar şi indicaţii clienţilor care nu găseau un magazin. „Trebuie să asculţi vocile tuturor şi să înţelegi de unde vin; uneori ele sunt pline de emoţie, dar trebuie să o dai la o parte şi să înţelegi care e problema. Dacă înţelegi asta, atunci vei găsi şi o soluţie. Sunt oameni pregătiţi în magazine să rezolve orice situaţie, dar uneori, din cauza acelor emoţii, trebuie să intervin eu. Ei nu ştiu cu cine vorbesc, nici măcar la mailuri nu îmi trec funcţia – sunt Anca de la Pandora şi vă ascult”, spune ea râzând.

    Producţia s-a dezvoltat foarte mult, mai ales prin deschiderea unei noi fabrici în Thailanda cu o capacitate mai mare. „Dacă până acum prezentam cam şapte colecţii noi pe an, de acum vor fi zece, pentru că ne dorim să fim mai adaptaţi la ce se întâmplă. La sfârşitul lunii mai am lansat colecţia de vară, care deja merge foarte bine”, spune Anca Alimănescu. Ca volum al vânzărilor, cele mai performante trei magazine sunt cele din AFI Cotroceni, Băneasa Shopping City şi Promenada Mall.

    „Pentru 2018 mă aştept la mai mult decât am planificat, pentru că anul acesta, mai mult decât în ultimii trei ani, o să avem foarte multe lucruri noi din perspectiva designului. Vin piese pe care nu le-am mai avut, sunt idei şi motive pe care nu le-am mai folosit, iar asta mă bucură”, descrie optimist perspectivele pentru anul în curs country managerul companiei Pandora.

  • Bomba demografică ar putea distruge în 30 de ani finanţele Germaniei, cea mai mare economie a Europei

     

    Dacă actualele tendinţe demografice continuă, în 2035 se va ajunge ca numărul de muncitori şi cel al persoanelor de peste 65 de ani să fie egal. În 30 de ani, îmbătrânirea populaţiei va consuma toate rezervele financiare ale Germaniei. Aşa spun cele mai noi proiecţii.
    Actualul sistem de pensii din Germania nu este sustenabil, deoarece milioane de persoane urmează să se pensioneze, în timp ce populaţia se micşorează. În absenţa reformelor, datoria publică ar putea ajunge atât de mare încât o va eclipsa pe cea a Greciei în câteva decenii, arată un studiu care face ecou în presa germană.

    Poate că nu pare aşa, dar cei mai buni ani ai Germaniei s-ar putea să fi trecut. Este cunoscut de zeci de ani faptul că populaţia ţării îmbătrâneşte. Ca urmare, ponderea pensionarilor în populaţia totală devine o povară tot mai mare pentru finanţele publice. Un nou studiu realizat de Fundaţia Bertelsmann arată cât de gravă ar putea deveni problema în doar câteva decenii dacă nu se face nimic în legătură cu aceasta. Tabloul este sumbru.

    Studiul prevede că, în condiţiile în care milioane de baby-boomeri se vor retrage din câmpul muncii în următorii ani, excedentul bugetar al guvernului de la Berlin va dispărea încă din 2020. Iar de acolo toate vor merge din rău în mai rău. Studiul, văzut de publicaţia germană

    Handelsblatt, a fost prezentat într-o conferinţă a comisiei guvernamentale privind pensiile.
    Analiza a găsit că în timp ce în 2020 vor exista trei oameni care muncesc pentru fiecare persoană de peste 65 de ani, raportul va scădea la 1:1 până în 2035. Acest lucru nu este deloc bun pentru o ţară în care pensiile, asistenţa medicală şi asistarea bătrânilor sunt în mare parte finanţate prin contribuţii sociale obligatorii plătite de cei care muncesc.

    Conform estimărilor, contribuţiile lor ar urma să urce la aproape 50% din veniturile până în 2040, de la 40% în prezent, dacă Berlinul nu reuşeşte să-şi reformeze sistemul de pensii.

    Acest lucru nu va fi suficient pentru a menţine finanţele germane pe linia de plutire. Începând cu anul 2040, ţara va fi zguduită de o explozie a deficitului bugetar şi a datoriei publice, potrivit analizei citate. Până în 2032, deficitul celei mai mari economii a Europei va depăşi limita de 3% stabilită prin tratatele Uniunii Europene. Iar până la sfârşitul anilor 2040 va sări la 9% din PIB-ul ţării.

    Urmarea va fi că datoria guvernului de la Berlin va începe să crească din nou în mai puţin de două decenii, la 80% din PIB până în 2040 şi la 208% în 2060. Datoria, raportată la mărimea economiei, o va depăşi pe cea actuală a Greciei, ţară care a ajuns în pragul falimentului din cauza supraîndatorării. „Finanţele publice ale Germaniei, sub legile actuale, nu sunt sustenabile”, subliniază studiul.

    De asemenea, analiza extrapolează faptul că până în 2080 Germania va acumula o datorie echivalentă cu 467% din PIB-ul său. Desigur, acestă proiecţie este puţin probabil să fie exactă. La fel este cazul celor mai multe previziuni pe o perioadă lungă de timp. Însă extrapolarea arată cât de periculoasă este tendinţa actuală.

    Cu toate acestea, economistul Martin Werding de la Bertelsmann, cel care a scris studiul, este destul de încrezător că previziunile sale, care ajung până în 2040, sunt credibile.

    El crede că nu se pot face prea multe pentru a schimba traiectoria. Economistul şi-a bazat calculele pe premise destul de conservatoare: creştere a PIB mai mare de 1% pe an în deceniile următoare, migraţie netă la 150.000 de persoane anual şi o rată a natalităţii de 1,4 copii per femeie. Dar, observă Werding, „evoluţia costurilor şi a contribuţiilor rămâne aproape identică până în 2040, indiferent de scenariul demografic”. Piaţa forţei de muncă în plină expansiune, creşterea natalităţii şi imigraţia ridicată din Germania din ultimii ani au redus doar puţin riscurile demografice pe termen lung, a descoperit el.

    Aceste constatări se izbesc de politicile pe care guvernul german le-a adoptat în ultimii ani. Ministerul Muncii şi-a făcut rezerve pentru a susţine costurile sistemului de pensii până în 2030, astfel încât până atunci statul-providenţă este viabil din punct de vedere financiar. Dar, după aceea, va fi ca un salt în necunoscut.

    Pe termen mai lung, Germania poate atenua impactul acestei evoluţii prin încurajarea mai multor femei şi a pensionarilor să intre pe piaţa muncii. Însă guvernul nu face prea multe în această direcţie. În ultima campanie electorală, economiştii au cerut creştin-democraţilor conservatori ai cancelarului Angela Merkel să înceapă o discuţie privind ridicarea vârstei legale de pensionare la 70 de ani de la 67 de ani în prezent. Dar apelurile lor s-au izbit de urechi surde.

    De asemenea, Germania va avea nevoie de o rată a natalităţii mai ridicată şi de mai mulţi imigranţi pentru a ocupa posturile lăsate libere de baby boomerii care se pensionează. Aceasta înseamnă că guvernul va trebui să cheltuiască mult mai mult pentru educaţie, pregătire profesională, integrare şi pentru politica familială, în loc să acumuleze excedente bugetare.
    Sau Berlinul ar putea continua să facă ceea ce a făcut până acum: adică nimic şi să spere că lucrurile se vor rezolva ca prin magie. Poate de aceea, comisia guvernamentală pentru pensii a ales să se reunească la sediul central din Berlin al Bisericii Luterane din Germania  comisarii se vor ruga pentru un miracol care să-i salveze pe nemţi, scrie Handelsblatt.

    Un alt studiu, realizat de institutul de cercetare Prognos pentru Asociaţia Industriei din Bavaria, a găsit că în 2030 Germania se va lovi de un deficit de personal calificat de 3 milioane de persoane. Este o prognoză sumbră, notează Thelocal.de. Zece ani mai târziu, deficitul se va umfla la 3,3 milioane de persoane. Una din principalele cauze este îmbătrânirea populaţiei.

    „Ca rezultat al schimbărilor demografice, situaţia de pe piaţa muncii se va înrăutăţi considerabil în următorii 10-20 de ani”, explică Oliver Ehrentraut, autorul studiului. Şi aceste evaluări iau în considerare fluxul de muncitori veniţi din străinătate.
    Însă experţii implicaţi în analiză cred că tendinţa poate fi inversată dacă se acţionează urgent, la nivel politic şi în economie. Pentru a închide deficitul, spun cercetătorii, este nevoie ca pregătirea vocaţională să fie promovată concentrat acolo unde este cel mai probabil să dea roade: în rândul tinerilor.

    Pentru cei cu loc de muncă, ar fi nevoie de o pregătire mai eficientă care să-i ajute să ocupe poziţii noi create în fabrică de îmbunătăţirea tehnologiei.

    După concediul parental, femeile şi bărbaţii ar trebui sprijiniţi în timpul perioadei de tranziţie. De asemenea, bătrânii ar trebui motivaţi să muncească mai mulţi ani, în timp ce salariaţii cu jumătate de normă ar trebui să-şi extindă programul de muncă săptămânal.
    Angajatorii sunt îngrijoraţi de tendinţele demografice.

    La începutul anului, o reclamă de o pagină a apărut în două dintre cele mai citite ziare germane: imaginea unui copil nenăscut în pântecul mamei. Reclama a fost plătită de o organizaţie germană, Iniţiativa Noua Economie Socială de Piaţă, un grup de lobby cu relaţii apropiate cu asociaţiile angajatorilor. Titlul de deasupra copilului spunea: „Planurile tale de pensie sunt cel mai mare duşman al meu”. Scopul mesajului era de a cere oricărei coaliţii de guvernare să nu majoreze nivelul contribuţiilor la asigurări sociale într-o ţară în care acestea sunt deja ridicate. Sunt mulţi analişti şi organizaţii, unele de lobby pentru angajatori, care propun ca soluţie pentru dezamorsarea bombei demografice a imigranţilor.

    Însă „valuri mari de refugiaţi nu ne vor ajuta prea mult”, spune Martin Werding, profesor de finanţe publice şi politici sociale la Universitatea Ruhr din Bochum. El apreciază că migraţia constantă este cea mai bună, însă în această privinţă ar trebui insistat pe persoanele ale căror abilităţi profesionale sau intelectuale le-ar permite să se integreze rapid în forţa de muncă. În ultimii ani a crescut numărul de imigranţi cu astfel de calităţi, dar şi numărul total de refugiaţi, de un milion începând cu 2015.  

    „Din 2010, vedem că mult mai mulţi străini contribuie la sistemul de pensii al Germaniei”, spune Gundula Rossbach, preşedintele Uniunii Asigurătorilor de Pensii din Germania. Majoritatea acestor salariaţi vin din alte state membre ale UE, atraşi de boomul de pe piaţa germană a muncii. Tot aceşti oameni au făcut ca populaţia Germaniei să crească în ultimii şase ani de la 80,3 milioane la 82,8 milioane de persoane. Însă migraţia nu este medicamentul minune pentru problemele demografice ale Germaniei.

    Unul din motive este că muncitorii străini, pe lângă faptul că plătesc pentru sistemul german de pensii, au dreptul de a-şi accesa planurile de pensii din ţările de unde au venit.

    Pentru ca efectul să fie pozitiv, aceşti muncitori străini trebuie să rămână în Germania şi să facă copii acolo. Astfel, s-ar atenua impactul natalităţii scăzute din rândul populaţiei de origine germană, iar copiii ar ajunge să contribuie la sistemul german de pensii.

    Însă adevărul brutal este că niciun model de imigraţie nu poate petici în întregime găurile din sistemul german de pensii, conluzionează  Handelsblatt. 

  • Disputa politică internă din Germania pe problema refugiaţilor se adânceşte

    Disputa care a avut loc în cursul zilei de joi a subliniat declinul autorităţii Angelei Merkel, iar decizia acesteia de a permite ca mai mult de un milion de refugiaţi să intre în Germania în 2015-2016 continuă să destabilizeze situaţia politică.

    Acest lucru o plasează pe Merkel împotriva propriului său ministru de Interne, Horst Seehofer, liderul Uniunii Social-Creştine din Bavaria, care insistă asupra faptului ca poliţia ar trebui să poată refuza refugiaţii la graniţa Germaniei, dacă aceştia au aplicat deja pentru azil în alte ţări din Uniunea Europeană.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Cătălin Păduraru, CEO, International Wine Contest Bucharest: “Să învăţăm de la cei mai buni”

    În încercarea de a găsi rezolvare la „problema vinului românesc“, la lipsa de notorietate internaţională (notorietate care, odată instalată, ar aduce mari beneficii unor comunităţi foarte mari), să încercăm să ne apropiem de modul de gândire ştiinţific, validat de adevăratele fluxuri de performanţă comercială.

    Iată ce spune Mike Veseth, autorul cărţii Războaiele vinului: GLOBAL + LOCAL = GLOCAL

    „Dar ce se întâmplă cu terroirul atunci când forţele concurenţiale ale globalizării şi Two Buck Chuck mătură piaţa? În general, se presupune că globalizarea distruge caracterul local, oriunde şi oricând, dar am dubiile mele cu privire la acest lucru. Cel mai mare comerciant din lume, Walmart, care acoperă piaţa americană de la nord la sud şi de la est la vest, nu a reuşit să cucerească piaţa germană, de exemplu. Campionul local Aldi era prea bine înrădăcinat. Uneori, localul câştigă – trăiască terroiriştii! Cu toate acestea, de cele mai multe ori, rezultatul adunării dintre globalizare şi local este glocalul.

    Glocal este un cuvânt ciudat, dar util. Glocal este ceea ce obţii atunci când uneşti globalul cu localul, termenul reuşind să descrie un proces complex de schimburi. Mulţi oameni văd caracterul global şi pe cel local doar pe poziţii adverse, ca pe două echipe de fotbal. Se presupune că forţele pieţei globale se opun în mod fundamental tradiţiilor şi valorilor locale. Deoarece există mai mulţi bani în spatele echipei globale, majoritatea oamenilor presupun că jucătorii locali (şi valorile pe care aceştia le reprezintă) sunt condamnaţi la dispariţie. Opoziţia pare inutilă. De fapt, procesul este mai complicat de atât, iar fiecare dintre părţi are influenţe asupra celeilalte. Acest lucru este evident în lumea fotbalului, deci de ce ar trebui să fim surprinşi de faptul că se aplică şi vinului?

    Caracteristicile locale cele mai importante nu sunt neapărat perfect conservate prin izolare, aşa cum am văzut, deci alegerea nu se reduce la global şi local. Piaţa globală poate distruge, după cum ştim cu toţii, dar nici pieţele locale protejate nu conservă neapărat tradiţionalul. Am rămas cu realitatea glocalismului. Influenţele internaţionale sunt importate, cu efecte atât pozitive, cât şi negative, iar practicile, produsele şi valorile locale sunt exportate, influenţând vinificatorii şi consumatorii de dincolo de graniţe. Producătorii pot resimţi presiunea de a produce vinurile la un standard internaţional sau pe placul unor critici importanţi de vin, dar se şi pot bucura, în acelaşi timp, de avantajele unei pieţe mai mari şi mai diverse pentru vinurile lor.

    Schimbul glocal este adânc inserat în ţesătura lumii vinului. Un număr tot mai mare de vinificatori lucrează atât în străinătate, cât şi acasă, făcând vinuri în care se resimt experienţele lor internaţionale, dar care, totodată, pot fi, din fericire, şi o expresie a terroir-ului local. Aceste vinuri sunt în acelaşi timp globale şi locale, în grade diferite. Unii pun accentul exclusiv pe riscul de omogenizare a gusturilor, sub influenţa consultanţilor internaţionali – flying winemakers – şi a corporaţiilor multinaţionale de vin – care investesc local pentru a produce vinuri destinate pieţei internaţionale. Dar, de fapt, există şi un flux de idei şi de talente îndreptate în direcţie opusă. Este o tradiţie în rândul familiilor de vinificatori, de exemplu, ca tinerii să-şi petreacă o vreme în străinătate, în schimburi informale, trăind şi asumându-şi experienţe noi, încercând idei noi şi făcându-şi relaţii personale care vor dura toată viaţa.

    Este o parte importantă a educaţiei unui vinificator. Am întâlnit aceşti flying interns („stagiari zburători”), în practică, peste tot unde am călătorit în lumea vinului. Ei sunt o parte foarte sănătoasă a amestecului glocal din domeniul vinului.

    Deci, cum se va dovedi glocalismul pentru industria viticolă din lume? Este prea devreme să ne exprimăm, bineînţeles, dar putem specula pe baza informaţiilor pe care le avem. Nu se va schimba totul într-o singură direcţie, asta e cert. Amestecul care se formează din interacţiunea global-local nu se naşte dintr-un singur vas gigant, după o reţetă unică, dar din el se pot naşte nenumărate tipuri de ambalaje (de sticlă sau nu, hai să le spunem recipiente) sau de vinuri (…). Ṣi toate vor fi rezultatul unui proces complex de schimburi globale.

    Este timpul (…) să trecem la „răzbunarea terroiriştilor”, cel de-al treilea element vital al viitorului vinului. Globalizarea şi Two Buck Chuck sunt forţe disruptive puternice, care ameninţă multe interese şi valori. Este normal să presupunem că va apărea o contragreutate care se va opune şi va rezista acestor forţe de piaţă şi, aşa cum am menţionat mai sus, sunt optimist că tot aceleaşi forţe vor preveni McDonaldizarea vinului. Dar nu va fi uşor, deoarece multe obstacole stau în calea lor, inclusiv, în mod neaşteptat, terroiriştii înşişi!“
    Extras din Războaiele vinului, Mike Veseth, editura ASER, 2017.

    Mic glosar de termeni

    *Terroirişti – categorie de profesionişti şi iubitori ai vinului care leagă indisolubil calitatea şi identitatea unui vin de terroir, termen care încorporează specificităţile solului şi subsolului, pe cele climatice, precum şi stilul distinct de vinificare. În textul lucrării am adoptat forma fără cratimă, terroirişti (n. edit.).

    **Two Buck Chuck – vin simplu, vândut ieftin în Statele Unite în supermarketurile Trader Joe’s. Fiecare ţară are propriul Two Buck Chuck (uneori la preţuri semnificativ mai mici de 2 dolari!), motiv pentru care fiecare snob al vinului se teme că piaţa globală a declanşat o cursă către raftul de jos, acolo unde gustul şi terroirul sunt specii pe cale de dispariţie, iar Chuck şi verii lui şi mai ieftini vor conduce lumea la un moment dat.

    *** WALMART – unul dintre cele mai mari lanţuri de retail din lume la nivel de vânzări (alaturi de Tesco, Home Depot şi Carrefour). Walmart este un discounter de succes, desigur, dar nu un hard-discounter, deoarece încă mai are multe produse mainstream de marcă, preţurile sale sunt mai mari, iar magazinele sale un pic mai şic.