Necesitatea schimbării în felul în care conducem noile, „întineritele” companii este pe cât de evidentă, pe atât de dificilă. Pentru că are legătură, în primul rând, cu noi, liderii, şi abia apoi cu noile generaţii. Niciun fel de negociere şi de ajustare în modalitatea de funcţionare a companiei nu poate avea loc fără o schimbare de paradigmă a celor care conduc compania.
Şi evident că, din acest moment, liderii trebuie să aplice pe propria persoană toate teoriile şi conceptele asociate managementului schimbării, care devin instrumente de transformare personală. Însă vrei cu adevărat să te transformi ca persoană, ca lider? Răspunsul politicos poate fi pozitiv, însă, până când nu trăieşti esenţa acestuia, rămâne doar un răspuns politicos.
Lucrez cu foarte multe organizaţii industriale, în care diferenţiatorul în performanţă este competenţa tehnică. Aspect din ce în ce mai problematic, deoarece percepţia generală este că şcoala, universităţile nu pregătesc în mod real specialişti capabili să se integreze imediat într-un mediu de lucru industrial. Fie tinerele generaţii vin cu aspiraţii nerealiste în privinţa posibilităţilor de avansare în carieră şi nu manifestă răbdarea unei construcţii profesionale care poate dura ani de zile, fie localităţile în care există industria nu sunt atractive pentru aspiraţiile legate de viaţă personală, fie dotările şi resursele din companie nu ţin întodeauna pasul cu aşteptările legate de tehnica modernă şi de digitalizare. În oricare dintre situaţii, provocarea managerului, fie că este vorba de un team leader, fie că este vorba de un CEO, se mută covârşitor în zona managementului relaţiilor şi a proceselor de învăţare şi de dezvoltare a oamenilor care cer abilităţi interpersonale, răbdare, capacitatea de a fi mentor, de a inspira şi de a motiva oamenii. Poate că nu este o terminologie nouă, însă proporţia acestor abilităţi a crescut foarte mult în setul de competenţe de leadership cu care eram obişnuiţi până de curând.
Poate, veţi spune, episodul de mai sus este valabil în organizaţiile industriale. Mă tem că vă dezamăgesc. Am foarte multe proiecte în organizaţii de IT. Şi aici întâlnim reprezentanţi ai tuturor generaţiilor. Cu aceleaşi provocări, cu aceleaşi probleme de clarificare a aspiraţiilor şi a modului de lucru, cu aceleaşi blocaje pe care reprezentanţii generaţiei X le manifestă în relaţie cu mai tinerii lor colegi. Pur şi simplu, îmi spun, nu înţeleg de unde să încep, cum să le mai explic, ce condiţii să mai creez pentru a reuşi să îi ţin în companie mai mult de un an. Deci nu este o chestiune specifică leadershipului într-un anumit domeniu de activitate. Modul în care ne raportăm la evoluţiile din mediul social, economic sau modalitatea de integra evoluţiile tehnologiei în viaţa noastră ne va da răspunsul la aceste probleme.
Transformarea personală însă cere conştientizare, cere multă reflecţie şi necesită, poate cel mai important, ieşirea din capcana unei gândiri care reflectă, în fond, o părere proastă şi o dezamăgire perpetuă în legătură cu tânăra generaţie. Ne vom putea transforma ca lideri şi vom reuşi să creăm continuitate în companiile pe care le conducem, în momentul în care vom accepta faptul că viitorul le aparţine şi că singura şansă este ca noi înşine să ne adaptăm la acesta. Acest proces de conştientizare şi reflecţie cere, ca orice schimbare, o interogare atentă a propriilor valori. Ce mă ghidează şi ce mă inspiră şi ce aş putea transmite mai departe, celor din jur, indiferent de vârsta lor? Care este viziunea mea asupra viitorului, cum putem crea un mediu în care transformarea să fie preocuparea tuturor şi blocajele de tip „aşa se face pe-aici” să dispară din logica organizaţiilor permiţând agilităţii şi fluidităţii, concepte mult vehiculate astăzi, să devină realitate?
Liderii care înţeleg nevoia de transformare ies pur şi simplu din paradigma „eu a trebuit să muncesc din greu pentru ceea ce am” şi acceptă să muncească alături şi într-un ritm diferit cu o generaţie pe care, practic, noi am crescut-o. Oricare dintre cei cărora le reproşăm astăzi, la locul de muncă, faptul că nu au direcţie, că nu au răbdare, că nu sunt stăruitori, că nu sunt bine pregătiţi este practic produsul acestei generaţii care astăzi conduce organizaţii.
Iată câteva teme de reflecţie care v-ar putea ghida către o „conciliere” mai rapidă şi uşoară cu colegii voştri mai tineri:
1. Ce m-ar ajuta sa fac un mare pas înainte?
2. Ce vreau să văd întâmplându-se imediat?
3. Ce mă împinge înainte?
4. Ce m-a ghidat în toţi aceşti ani şi ar putea servi ca exemplu?
5. Ce e dificil acum si mă nelinişteşte?
6. Ce abilităţi am şi mi-ar fi de folos acum?
7. Cum mă văd acum, în acest moment al leadershipului meu?
Un lider inspirat, preocupat de oamenii săi, ştie că răspunsurile sunt întotdeauna la el. Ne uităm în mod inutil la noua generaţie ca la un grup de oameni pe care demult doar noi îl înţelegem, proiectând îngrijorări şi întrebându-ne cum va arăta viaţa noastră atunci când pensiile vor depinde de ei. Cei mai mulţi dintre liderii de azi au în faţă un orizont de încă 15 ani în care ar putea fi nu numai productivi, dar şi modele şi sursă de învăţare pentru eşalonul de conducători care vine din spate, cu viteză de dezvoltare mult mai mare decât cea pe care noi am trăit-o
