BusinessMagazin

Tag: manageri

  • Investiţie pe viaţă, cu randament garantat

    Viena. O aulă plină de bărbaţi îmbrăcaţi la costum şi câteva femei răsfirate printre ei. În mijloc, patru studenţi îşi expun, într-o engleză mai stâlcită sau fără nicio ezitare, cu zâmbetul pe buze sau puţin crispaţi, în faţa unei comisii mixte, partea de prezentare prin care încheie cursurile unui Executive MBA local din portofoliul unei universităţi austriece. Nu sunt însă tineri aflaţi la început de drum, ci manageri cu experienţă în companii de top din diverse industrii. Ce beneficii le poate aduce o astfel de pregătire în carieră şi cât de dificilă e parcurgerea unui program de specializare pe timp de criză?

    „Nu a fost niciodată un moment mai bun decât acum pentru a urma un MBA sau un program educaţional. De ce? Pentru că avem mult mai multe întrebări, provocări, decât în vremuri normale. Şi nu doar pentru că obţii partea de cunoştinţe, ci din punct de vedere al interacţiunii. Vezi lucrurile la clasă, cu alţi peste 30 de oameni care trec prin exact aceeaşi situaţie. Şi nimeni nu are răspunsurile perfecte. Aşa că ai toate aceste discuţii cu alţi executivi, într-un spaţiu sigur, în clasă. Nu e nimic mai bun ce poţi face în aceste timpuri decât să investeşti în propriul potenţial şi să primeşti ajutor şi suport de la manageri experimentaţi, de la cei ce care au de-a face cu aceste situaţii de criză”, spune Barbara Stöttinger, decan al WU Executive Academy, parte a Vienna University of Economics and Business, una dintre cele mai mari universităţi de business din Europa.

    În cadrul WU Executive Academy funcţionează şi Executive MBA Bucharest, singurul program full-time al instituţiei dezvoltat în afara Austriei. Lansat în urmă cu 16 ani, EMBA-ul are o catedră alcătuită din 14 profesori de la şcoli din Austria, Spania, Germania, Statele Unite şi Israel şi a înregistrat, în intervalul 2006-2022, peste 400 de absolvenţi. Programul durează 16 luni şi constă în 14 module, având o taxă de 39.000 de euro, suportată fie de studenţi, fie de compania care îi trimite la studii. Există însă şi o serie de burse care se acordă pentru a facilita înscrierea anumitor candidaţi. Potrivit mediei ultimelor trei sesiuni de admitere, profilul ţintă al celor care urmează acest program este alcătuit din persoane cu vârsta medie de 36 de ani, cu o experienţă de lucru de aproximativ 15 ani şi experienţă de management de circa şapte ani. Numărul de studenţi dintr-o clasă este de circa 25-30 de persoane, iar procentajul femei-bărbaţi e în jur de 40% vs. 60%, deşi „situaţia ideală ar fi 50 – 50”, spune Prof. Phillip Nell, acad. dir. Executive MBA Bucharest. Potrivit lui, România şi celelalte ţări din blocul estic sunt mai focusate să promoveze femei, în timp ce Germania şi alte state din Vest sunt mai conservatoare.

    Ca specific sau nivel profesional, 48% dintre cursanţi sunt din top management, 34% din middle management, 12% sunt pe poziţii de entry level management, 2% self-employed sau antreprenori, în timp ce 4% nu deţin responsabilităţi de echipă. Sectoarele de activitate din care provin studenţii EMBA Bucharest sunt IT/telecomunicaţii (28%), finanţe/asigurări (12%), comerţ (11%), construcţii/inginerie (10%), bunuri de consum (6%), transport (5%), câte 4% venind din sectoarelor energie, industrie/producţie, consultanţă şi servicii, sănătate – 3%, farma 3%, 2% agricultură, 2% educaţie, 1% legal şi 1% servicii sociale. Din punct de vedere al naţionalităţii, proporţia e de 88% studenţi români şi 12% alte provenienţe (Moldova ‒ 4%, Bulgaria ‒ 2%, ş.a.m.d.).

    Cum se face însă selecţia? „Căutăm oameni care aduc valoare adăugată acestui program. Cele mai importante atuuri pe care trebuie să le aibă un candidat sunt ambiţia şi dorinţa de a se dezvolta”, susţine Phillip Nell. Potrivit lui, programul este flexibil, căci studenţii pot, de pildă, să pună pauză un an sau pot achita cursul în trei rate, şi oferă „într-un timp scurt multe informaţii comprimate, îi învaţă pe aceştia tehnici-cheie, le oferă o pregătire mai complexă” şi reprezintă „un element clar în carieră” care îi ajută pe cei înscrişi să obţină un nivel mai bun. Concret, cifrele puse la dispoziţie de reprezentanţii EMBA-ului arată că 84% dintre alumni au făcut o schimbare în carieră, 47% au beneficiat de creşteri salariale în trei ani de la data absolvirii, iar 13% şi-au pornit propriul business. „Nu sunt prea mulţi cei care îşi pornesc propriile businessuri – unii îşi dau seama că nu sunt antreprenori. Avem şi manageri care pleacă spre o carieră internaţională – sunt bine văzuţi, e o universitate globală, conţinutul curricumului e internaţional”, subliniază Nell. La nivelul întregii instituţii, creşterile salariale înregistrate de cei care au finalizat cursurile WU Academy au fost de 30%, cu o evoluţie de 36% în ţările din regiunea CEE, faţă de nivelul salarial dinaintea începerii cursurilor, potrivit unui sondaj efectuat în 2020, în rândul absolvenţilor.  

    În cadrul Executive MBA-ului global din cadrul WU Executive Academy, 72% dintre studenţi sunt străini, ponderea femei-bărbaţi fiind de 32% vs. 68%. Legat de studenţii ruşi, a doua naţionalitate după austrieci ca număr de participanţi, decanul spune că e prea devreme să se pronunţe în legătură cu o eventuală scădere. „Depinde cum va evolua criza. Studenţii trebuie să se decidă dacă rămân în Rusia sau pe o piaţă internaţională. Acum vor fi şi problemele financiare, nesiguranţa jobului.”

    Work-life-balance-ul, pus pe hold

    Dacă înainte de pandemie cursurile se desfăşurau fizic, la Bucureşti, odată cu apariţia crizei sanitare acestea au fost mutate în online. „(Programul – n. red.) a fost intens. Probabil faptul că am avut această pandemie a făcut ca lucrurile să fie ceva mai digerabile. Dacă ar fi trebuit să ne vedem lună de lună fizic ar fi fost un alt consum de energie şi de stres. Dar chiar şi aşa, nu pot să spun că am avut un moment de pauză în care am spus: Gata! Nu mă mai gândesc la MBA”, povesteşte Răzvan Dobrescu, Country Lead & Channel Sales Manager, Fujitsu, şi proaspăt absolvent al Executive MBA Bucharest.

    Nu e singurul care spune că perioada de formare în cadrul programului a fost una draconică. Un coleg din seria sa îl descrie drept „sinistru”, iar un altul recunoaşte că echilibrul între viaţa personală şi profesională nu a existat pe durata studiilor. Sinan Mustafa, Deputy General Manager, Distribuţie Energie Electrică România, susţine însă la rândul său că promoţia 2022 a fost puţin favorizată de pandemie „pentru că nu am pierdut timp pe drumuri”. El spune că lucrurile au fost mai puţin dificile şi pentru că în acest program e încurajată mult munca de echipă. „Noi nu am venit pentru grade-uri, nu a fost niciodată o competiţie între noi. Ne-a interesat să ne ajutăm. Vrem să învăţăm ceva, să plecăm de aici cu ceva. (…) Veniţi şi faceţi (programul – n. red.)! Nu sunteţi prea manageri, nu aveţi prea multă experienţă, nu aveţi prea puţin timp”, le transmite el altor reprezentanţi din business.

    Aveam să aflăm că nu doar programul din Bucureşti, ci şi MBA-ul din Viena, din cadrul aceleiaşi instituţii, este la fel de provocator. „Work-life balance-ul a fost zero. Şase luni nu am ieşit în weekend în oraş, pentru a avea timp să scriu. (…) A implicat multe sacrificii”, povesteşte Alexandra Burchiu, Product Marketing Manager, UNIQA International AG şi fostă studentă a WU Executive Academy, în cadrul programului „People & Organizational Management”. Ea povesteşte că a ales programul din Viena deoarece voia să se stabilească în Austria şi i-a plăcut curricula. „Nu ştiam dacă voi face faţă schimbării. (Prin acest program – n. red.) îţi testezi limitele, te surprinzi tu pe tine, şi acumulezi un know how important. Totul era nou, totul în engleză. Am avut multe key studies şi programe de citit.” Şi-a plătit singură cursul şi, pentru că l-a considerat o investiţie şi a presupus un efort financiar important, dar şi o bună organizare logistică, i s-a dedicat cu sârguinciozitate. Recunoaşte însă că sacrificiile au meritat. „Nu poţi să te duci sub un anumit plafon salarial dacă ai un MBA.” Potrivit Alexandrei Burchiu, austriecii pun mult accent pe studii şi îi respectă pe cei care au o pregătire academică intensă. „Diploma are greutate foarte mare, titlul contează mai mult decât oriunde, iar un program educaţional făcut aici are mai multă valoare. Şi la interviu a avut greutate MBA-ul. În plus, contează şi partea de networking.”

    Spune că a avut colegi din toată lumea dar că, deoarece programul era unul foarte intens, majoritatea studenţilor care erau şi părinţi erau bărbaţi. Mai povesteşte că nu a luat în calcul să se întoarcă în România, unde nu se regăseşte. „Îmi place stilul organizat, îmi plac regulile. (Austriecii – n. red.) investesc în sistemul sanitar, educaţional, stau bine economic. Dar sunt mai reci. Din România îmi lipseşte căldura, partea umană.”

    O altă româncă care a ales să studieze aici, dar un Professional MBA, este Cristina Dobriţă, Project Manager for IT & Digital Projects, OMV. Întăreşte, la rândul său, spusele Alexandrei Burchiu. „Austriecii se uită foarte mult la ce ai studiat. E important să ai o carieră de succes şi ca backgroundul educaţional să fie în linie cu cariera aleasă, e un punct important la interviu.” Potrivit ei, la modul general, unul dintre plusurile studiilor în Austria sunt mijloacele tehnice pe care cei din Austria le pun la dispoziţie. „În România e multă teorie, nu ne focusăm pe prezent. În sistemul austriac au multe platforme educaţionale, exerciţii pentru studenţi şi alte gadgeturi, dar şi multă interacţiune între colegi. În cadrul MBA-ului imitam situaţii din viaţa reală, aveam sarcini bazate pe situaţii cu care chiar ne confruntam la locul de muncă.” Ea îi sfătuieşte pe tinerii români care merg la studii în Austria să nu se simtă mai prejos decât ceilalţi. „Suntem toţi la acelaşi nivel. Da, trebuie să muncim mai mult decât ceilalţi pentru că nu avem mijloacele tehnice necesare. Dar nu trebuie să aibă un sentiment de inferioritate. Au nevoie de concentrare şi atenţie.”

    Barbara Stöttinger spune că românii sunt foarte puternici, dezvoltă rapid relaţii şi conexiuni cu ceilalţi studenţi/absolvenţi, privesc lucrurile dintr-o perspectivă pozitivă şi au o „let’s do attitude”. „Sunt flexibili, agili, au abilităţi sociale, sunt ambiţiosi, determinaţi şi gata să înveţe şi să împărtăşească”. Sfatul său pentru studenţi e să încerce lucruri diferite – internshipuri, companii –, pentru a descoperi ce le place şi ce nu. Despre managerii care se înscriu la cursurile instituţiei pe care o reprezintă spune că, deşi au deja experienţă şi ştiu ce le place şi ce nu, vor să meargă mai departe dar nu neapărat mai sus în carieră, ci să descopere ce îi împlineşte, să îşi descopere chemarea, ce îi motivează să se trezească, să vrea să aibă un impact, să schimbe lucrurile, să facă ceva pentru ei şi pentru ceilalţi. „Şi asta e parte din experienţa unui MBA, care se completează cu activităţile de carieră.”Veribus esenditibus dolum quid mil

    Barbara Stöttinger, decan, WU Executive Academy

    „Nu a fost niciodată un moment mai bun decât acum pentru a urma un MBA sau un program educaţional. De ce? Pentru că avem mult mai multe întrebări, provocări, decât în vremuri normale.”

    Phillip Nell, acad. Dir. Executive MBA Bucharest

    „Căutăm oameni care aduc valoare adăugată acestui program. Cele mai importante atuuri pe care trebuie să le aibă un candidat sunt ambiţia şi dorinţa de a se dezvolta.”

    Alexandra Burchiu, Product Marketing Manager, UNIQA International AG şi absolventă a WU Executive Academy

    „(În Austria –  n. red.) diploma are greutate foarte mare, titlul contează mai mult decât oriunde, iar un program educaţional făcut aici are mai multă valoare. Şi la interviu a avut greutate MBA-ul. În plus, contează şi partea de networking.”

    Sinan Mustafa, Deputy General Manager, Distribuţie Energie Electrica România, proaspăt absolvent al Executive MBA Bucharest

    „Nu sunteţi prea manageri, nu aveţi prea multă experienţă, nu aveţi prea puţin timp (pentru a urma programul – n. red.)”

    Răzvan Dobrescu, Country Lead & Channel Sales Manager, Fujitsu, şi proaspăt absolvent al Executive MBA Bucharest

    „Probabil faptul că am avut această pandemie a făcut ca lucrurile să fie ceva mai digerabile. Dacă ar fi trebuit să ne vedem lună de lună fizic ar fi fost un alt consum de energie şi de stres. Dar chiar şi aşa, nu pot să spun că am avut un moment de pauză în care am spus: Gata! Nu mă mai gândesc la MBA.”

    Cristina Dobriţă, Project Manager for IT & Digital Projects, OMV şi absolventă a WU Executive Academy

    „Îi sfătuiesc pe tinerii români care vin la studii în Austria să nu se simtă mai prejos decât ceilalţi. Suntem toţi la acelaşi nivel. Da, trebuie să muncim mai mult decât ceilalţi pentru că nu avem mijloacele tehnice necesare. Dar nu trebuie să aibă un sentiment de inferioritate. Au nevoie de concentrare şi atenţie.”

  • Dar eu de ce nu am făcut bani? Eu de ce nu am ajuns director?

    Cei care la Revoluţie au avut 18-25 de ani şi care acum au 50-57 de ani şi care nu au ajuns patroni, oameni de afaceri, antreprenori, manageri, directori, lideri de partid sau nu au plecat în afară cu primul val sunt frustraţi şi măcinaţi de câteva întrebări: eu de ce nu am făcut bani, eu de ce nu am ajuns director, eu de ce nu am avut noroc şi alţii au avut? Ei pot să accepte că cei care aveau 35-45-50 de ani la Revoluţie au făcut parte din partid, au fost securişti, au avut părinţii securişti, au fost acolo când s-a împărţit prada au făcut bani, dar nu pot să accepte că cei din generaţia lor, cei cu care au fost ei colegi, cei cu care ei s-au jucat, cei pe care îi ştiu personal au reuşit mai bine ca ei.

    De ce ei au avut noroc şi eu n-am avut?

    Pentru ei, situaţia în care au ajuns şi când se îndreaptă mai degrabă spre pensie decât spre un viitor mai bun este extrem de frustrantă şi sunt din ce în ce mai nervoşi pe tot ceea ce este în jurul lor: România este Românica, PNL şi PSD sunt aceeaşi securişti, România este condusă de la Bruxelles sau de către americani, nu avem lideri cum au maghiarii, să intre toţi la închisoare că toţi au furat, să le dea jos blocurile pe care le-au construit pe spaţiul verde etc. Foarte mulţi şi-au pus speranţa în USR, de aceea au votat masiv cu acest nou partid răsărit de nicăieri, dar acum au ajuns să fie extrem de dezamăgiţi. Nu pot accepta că Iohannis a adus PSD la guvernare, când „eu l-am votat pe Iohannis, care era împotriva PSD-ului”. Dacă la 50 de ani colegul meu a ajuns director, eu nu mai am nicio şansă să ajung şi eu director pentru că nimeni nu se va da la o parte. Cel mult aş putea să ajung un şef de serviciu care face treabă şi curăţă după şefi. La 50-55 de ani sau chiar 45 de ani, posibilităţile de promovare sunt extrem de reduse. Dacă vreau să mă mut într-o altă companie, fetele de la HR, care sunt urâte de toată lumea, nici nu se uită la CV-ul meu, pentru că deja sunt catalogat ca fiind pensionar. La 50 de ani nu mai am ce să ofer, sunt blazat, sunt furios, toată lumea este de vină pentru tot ce mi se întâmplă. Eu de ce trebuie să merg în vacanţă în Bulgaria cu 500 de euro iar colegul meu, pe care îl ştiu, pentru că am făcut aceeaşi facultate, se duce în Toscana cu 5.000 de euro. În străinătate nu mai pot să merg pentru că sunt deja bătrân iar posibilităţile de angajare sunt destul de reduse. Poate în construcţii sau şofer pe tir. Multinaţionalele, care au format după 2000 o întreagă generaţie, au ajuns acum să fie urâte pentru birocraţia corporatistă pe care au implementat-o, pentru regulile pe care le-au adus, pentru organigramele care nu mai permit promovări decât dacă eşti văzut bine de şefi. Faptul că am intrat în Uniunea Europeană ce ne-a adus, pentru că salarii mult mai mari nu am primit, în ţară este tot murdar şi chiar mai rău? Dacă înainte trebuia să dai şpagă în companiile de stat pentru a ocupa o poziţie sau obţine un contract, acest lucru a ajuns acum şi în companiile private, unde cei care practică acest lucru sunt protejaţi de sus. În timp ce eu stau într-un apartament luat cu un credit în franci elveţieni sau în euro la mijlocul anilor 2000, sunt alţii care stau în penthouse-uri şi nu au fost mai deştepti ca mine, nu au învăţat mai bine ca mine, de unde au avut norocul pe care l-au avut în viaţă. Foarte mulţi se confruntă cu aceste frustrări care cresc tot timpul pe măsură ce văd că România nu se schimbă şi ei se afundă în această mlaştină românească, din care nu au cum să iasă. În afaceri nu mai pot să intre că nu au bani şi să acceadă într-o poziţie superioară la job nu se poate.

    Veţi vedea că din ce în ce mai mulţi români tineri, să zicem, devin tot mai nervoşi şi încep să se regăsescă în comportamentul celor de la AUR, unde George Simion se ia la bătaie cu cei de la PNL, PSD şi USR. Dacă mâine s-ar face un referendum între capitalismul pe care ei l-au ratat şi un comunism al timpurilor noastre, s-ar putea ca votul să fie o surpriză.


    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Lipsa de middle management costă

    Ce-ai învăţat de la americani cât timp ai lucrat – nouă ani şi cinci luni – ca director de investiţii pentru Franklin Templeton, administratorul Fondului Proprietatea?”

    „Să mă uit cu atenţie la companii, să le văd, să vorbesc cu cei care lucrează acolo şi nu numai cu cei din top management, ci şi cu cei din middle management, care sunt extrem de importanţi într-o firmă.”

    Am făcut un rezumat după răspunsul lui Adrian Cighi (fost director de investiţii) la emisiunea „Viaţa ta e un business” de pe Aleph Business. El acum conduce Pago, o aplicaţie pentru plata utilităţilor, unde are şi propriii bani în joc. În companiile antreprenoriale româneşti se dă prea puţină importanţă celor din middle management, iar aici nu mă refer la CFO, COO, CMO, CSO, ci la cei care nu ies în faţă, dar care fac ca firmele să funcţioneze pentru că ei asigură partea tehnică, ei fac legătura între deciziile managementului de top şi implementarea lor de către angajaţi etc. Sorin Faur de la Academia de HR spunea la un moment dat că una dintre problemele pieţei muncii din România este că nu are middle manageri. Avem directori executivi, avem directori financiari, avem directori operaţionali, avem directori de marketing, dar nu îi avem pe cei care trebuie să fie sub ei şi care ţin companiile. Când piaţa muncii era bogată, cei care erau middle management nu erau văzuţi ca o prioritate de către patroni pentru că puteau fi înlocuiţi destul de repede, având în vedere că alţi 100 stăteau la uşă. Acum 20-30 de ani erau alte vremuri. Companiile s-au trezit acum într-o altă realitate în care angajaţii, mai ales cei buni, au tot timpul oferte şi pot pleca în orice moment. Printre lucrurile pe care trebuie să le rezolve fondurile de investiţii atunci când cumpără o companie se regăsesc problemele legate de cine conduce compania după ce este cumpărată. Cei din fondurile de investiţii vor să-şi înmulţească banii când cumpără o firmă, nu să muncească acolo. Aşa că tot timpul pun pe masă şi se gândesc la conducerea executivă, iar în ultimul timp au început să se uite cu mai mare atenţie la cei din eşaloanele doi şi trei, pentru că acolo este cea mai mare competenţă tehnică şi operaţională.  Sunt multe cazuri în care oportunităţi sunt ratate pentru că fondurile de investiţii nu găsesc oameni care să le conducă companiile achiziţionate. Sau, atunci când cumpără o companie, cumpără şi managementul acesteia. În piaţa din România există o vânzoleală continuă, pentru că toată lumea are nevoie de manageri executivi şi manageri operaţionali. Fondurile de investiţii, nefiind investitori strategici, de foarte multe ori nu se pricep să conducă executiv companiile, şi de aceea tot timpul caută echipe de management, pe care le plătesc foarte bine. În România, directorii executivi din prima linie sunt plătiţi peste media pieţei şi peste media regiunii. Problemele intervin la middle management, acolo unde salariile sunt sub piaţă şi sub regiune. Într-o tranzacţie banii sunt extrem de importanţi, dar acum contează mult mai mult managementul de top şi managementul din liniile doi şi trei. De multe ori se plătesc bani grei fie pentru achiziţia de talente, fie pentru păstrarea lor. Dacă aceştia pleacă, companiile pot sări în aer, pentru că nimeni nu le face treaba, nu că nu ar şti, ci mai degrabă trebuie să fie cineva care să se ocupe şi de partea de execuţie, care să şi muncească. Antreprenorii români, patronii cresc prea puţini middle manageri şi de aceea încep să întâmpine probleme în activitatea operaţională. Oricât ar fi de capabil, un antreprenor, un CEO, un CFO chiar nu le ştie pe toate, chiar dacă vrea să se ocupe de toate. De cele mai multe ori, antreprenorii români muncesc prea mult, spune Florin Ilie, vicepreşedinte al ING Bank România.

    Când munceşti prea mult în calitate de antreprenor sau de CEO ajungi să pierzi oportunităţi pentru că eşti băgat până-n gât în treaba operaţională, care ar trebui să aparţină celor din middle management. Dar pentru că nu şi-au bătut capul să crească middle manageri, ei trebuie să se ocupe şi de partea operaţională. Sau dacă au middle manageri, nu au încredere în ei, considerând că pot să facă toate lucrurile. Plus că nu sunt darnici în ceea ce priveşte pachetele salariale nu pentru top management, ci pentru middle management. Când se pune problema de creştere a companiilor, de la un anumit nivel încolo, când operaţiunile devin mai complexe, lucrurile se pot bloca. Pentru că pur şi simplu nu are cine să se ocupe de execuţie, de implementarea deciziilor şi a strategiei. Acesta este şi un motiv pentru care companiile româneşti se blochează la un moment dat şi nu mai cresc sau cresc foarte lent. În România sunt doar 10.000 de companii care au peste 1 milion de euro cifră de afaceri, iar o parte dintre ele sunt multinaţionale. În schimb, avem enorm de multe companii mici, foarte mici şi celebrele microîntreprinderi.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Ioan Cocan, cofondator al companiei Tremend preluată recent de gigantul Publicis: după cinci ani am început creşterea, în sensul că am început să lucrăm on the business, nu in the business

    Traiectoria noastră a fost ca o rachetă doar în ultimii ani, dar mai mulţi ani am învăţat la job, adică am fost programatori, consultanţi şi de-abia, să zicem, după cinci ani am început creşterea în sensul că am început să punem structurile, deci am început să lucrăm, cum se zice, on the business, nu in the business.

     

     


     

  • Cum văd managerii anul 2022?

    Dorel Goia, acţionarul majoritar al grupului TeraPlast, cel mai mare producător român de materiale de construcţii după cifra de afaceri

    Vom acorda cel puţin la fel de multă atenţie creşterii prin investiţii şi operaţiuni M&A. Analizăm constant potenţiale achiziţii, ne uităm după companii sau active care pot fi integrate eficient în cadrul grupului şi care oferă sinergii. Acolo unde vedem potenţial, acţionăm. Totodată, vom investi major în proiecte de tip greenfield, în echipamente, în soluţii tehnologice de ultimă oră, inclusiv digitalizare, pentru a obţine cele mai bune rezultate posibile. Acolo unde este posibil, vom accesa schemele de ajutor de stat pentru că reprezintă un beneficiu real care şi-a arătat rezultatele.

     

    Mircea Pasenciuc, directorul general al producătorului de ţigle metalice şi panouri termoizolante, Impro România

    „Ne aşteptăm ca anul 2022 să aducă o stabilizare a preţului oţelului şi astfel să avem o predictibilitate măcar pe doi-trei ani de acum înainte şi să putem realiza obiectivele noastre strategice. Dar să vedem cum trecem peste «hopul» privind repornirea activităţii la capacitate normală în domeniul automotive, cu care industria noastră este interdependentă.”

     

    Bogdan Badea, preşedintele directoratului Hidroelectrica

    „Vedem că avem deficit de capacităţi de energie de ani de zile, ceea ce în România nu s-a mai întâmplat, preţul carbonului este la un nivel fără precedent, ceea ce va genera premisele închiderii accelerate a centralelor pe bază de combustibili fosili şi trebuie să punem ceva în loc foarte repede, altfel vom ajunge, sigur, în acel scenariu apocaliptic în care va trebui să stingem lumina. Aceasta este realitatea.“

     

    Levente Bara, cofondator al Transilvania Nuts

    „Din cauza inflaţiei, a costurilor de întreţinere a caselor prin energie peste iarnă, puterea de cumpărare va scădea foarte tare, va fi foarte afectat consumul, mai ales consumul de produse bio sau produse premium. Văd, în viitorul apropiat, o serie de ani dificili, afectaţi de mai multe probleme – de la inflaţie la criza forţei de muncă. De aceea, am blocat pentru moment investiţiile.”

     

    Mircea Cirţ, fondatorul grupului ATP cu afaceri estimate la peste 80 mil. euro anul trecut

    „Lanţurile de aprovizionare sunt date peste cap, injectarea fricii sub diverse forme a dus în direcţia în care unii îşi fac aprovizionări necontrolate, iar termenele de livrare nu se mai respectă azi. Calitatea serviciilor lasă de dorit indiferent de cum s-ar numi acea companie, trăim o vreme în care se resetează sistemul de valori şi vor mai fi cel puţin doi ani în care perturbările generate de lanţurile de aprovizionare ne vor face să plătim mai mult doar pentru că ne-am luat rezerve.”

     

    Dan Ostahie, fondatorul retailerului de electro-IT Altex, o afacere anuală de peste 1 mld. euro

    „Anul viitor va sta sub semnul unor aspecte care vor influenţa negativ businessul, ţinând cont de creşterea preţurilor la energie, la carburanţi, dar şi la alimente şi materii prime. În primul trimestru al lui 2021 va exista o creştere economică, însă următoarele două trimestre vor sta sub semnul întrebării, putând fi înregistrate scăderi. Pe lângă toate aceste crize, problema forţei de muncă încă persistă. În acest context, Altex va funcţiona anul viitor pe două bugete, unul va fi construit pe o stagnare a afacerii, iar cel de-al doilea pe o creştere de 15%.”

  • Cei 10 CEO de 15 miliarde de euro. Cine sunt executivii care conduc afaceri de miliarde în România

    Trei dintre cele 10 reţele de comerţ modern şi-au schimbat şefii în ultimul an calendaristic. Doi expaţi şi un român au preluat sau urmează să preia frâiele unor afaceri locale din comerţul cu dominantă alimentară. Carrefour, Lidl şi Metro Cash&Carry şi-au schimbat şefii pe o piaţă unde jocurile sunt făcute de zece reţele străine. Cine sunt cei care au pe mână 3.600 de magazine, afaceri de 76 mld. lei (15 mld. euro) şi aproape 100.000 de oameni? Patru dintre cei zece executivi de top sunt români, restul sunt expaţi.

     

    Comerţul modern cu dominantă alimentară numără zece reţele internaţionale cu afaceri cumulate de 76,4 mld. lei anul trecut. Universul acestor reţele cuprinde peste 3.600 de hipermarketuri, supermarketuri, magazine de proximitate modernă, discount şi cash&carry. Fiecare dintre aceşti jucători are pe statele de plată câteva mii de salariaţi, numărul cumulat apropiindu-se de 100.000 de persoane.

    În acest context, executivii care conduc cele zece reţele sunt printre cei mai puternici din economia românească, atât prin prisma businessului, cât şi a numărului de salariaţi. Dintre aceştia, patru sunt români, iar restul expaţi. Despre cine sunt cei mai puternici executivi din comerţ în orele de program, dar şi după business am încercat să aflăm chiar de la ei, într-o analiză exclusivă Business Magazin.

     

    CINE SUNT CEI ZECE MANAGERI CARE CONDUC AFACERILE DIN COMERŢUL MODERN

     

    Marco Giudici CEO al Lidl România

    Executivul italian Marco Giudici a fost numit CEO al Lidl România, poziţie pe care o va ocupa începând cu 1 noiembrie 2021. El îl înlocuieşte pe Frank Wagner, care a plecat din companie după aproape şase ani.

    Marco Giudici nu este străin de piaţa locală, el lucând atât pentru Lidl, cât şi pentru A&D Pharma, unul dintre cei mai importanţi jucători din sectorul de retail şi distribuţie de medicamente. Executivul italian s-a alăturat grupului Lidl în anul 2013, în Italia. Între 2015 şi 2018, a ocupat poziţia de director naţional de achiziţii şi marketing şi membru al Consiliului de Conducere al Lidl România. Timp de un an, între 2019 şi 2020, a fost director comercial al A&D Pharma. Ulterior, şi-a continuat activitatea în cadrul sediului central al grupului Lidl, fiind responsabil pentru divizia de marketing, strategii promoţionale şi category management la nivel de grup. Acum, el devine CEO al Lidl România, poziţie ce îl face să fie cel mai puternic executiv din comerţul românesc dat fiind că germanii sunt liderul pieţei.

    Din noua funcţie, el va continua dezvoltarea Lidl în România, companie care oficial a venit local în 2011, preluând 107 de magazine Plus Discount, pentru ca apoi să se extindă de la zero până la circa 300 de unităţi în prezent.

     

     

    Marco Höẞl, 45 de ani, director general, Kaufland România şi Republica Moldova

    Executivul german Marco Hößl a fost numit în poziţia actuală în urmă cu circa şase ani şi jumătate, mai exact la începutul anului 2015. Pentru el însă, acesta nu este primul contact cu România sau cu grupul Schwarz, din care fac parte Kaufland şi Lidl.

    Marco Hößl lucrează pentru grupul Schwarz de circa 15 ani şi a început la o filială Lidl din Berlin. Mai târziu, a ajuns în vânzări internaţionale şi a sprijinit, pe lângă proiectele din Polonia, Ungaria, Suedia şi Norvegia, şi deschiderea de ţară a Lidl Elveţia. A fost director de vânzări în Germania şi Austria. Ulterior, a venit în România în momentul în care discounterul Lidl intra pe piaţă prin preluarea Plus Discount.

    A fost timp de trei ani activ în poziţia de director regional al Lidl în Chiajna, iar apoi a avut ocazia să treacă la compania soră Kaufland, pe vânzări internaţionale, iar de peste şase ani este director general al Kaufland România, o companie cu circa 145 de magazine de tip hipermarketuri cu preţuri mici şi cu afaceri de peste 12 mld. lei anul trecut. El conduce şi operaţiunile din Republica Moldova ale retailerului.

    Care a fost cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o luaţi în business?

    Cred că cea mai dificilă decizie din viaţa oricărui manager este aceea de a adopta întotdeauna o atitudine potrivită fiecărei situaţii în parte şi de a fi deschis în permanenţă la schimbare, pentru a obţine ce este mai bun pentru business şi pentru cei din jurul său. Pe de altă parte, e important şi cum abordezi deciziile. Indiferent de natura lor. Eu le iau ca pe nişte provocări, din care toată lumea are de învăţat.

    Care a fost ultima carte pe care aţi citit-o şi v-a impresionat?

    „Homo Deus”, scrisă de Yuval Noah Harari – ce se va întâmpla cu noi şi cu planeta noastră atunci când noile tehnologii le vor oferi oamenilor abilităţi cu totul excepţionale, aproape divine?

    Care este cea mai mare temere pe care o aveţi astăzi?

    Să am prea puţin timp pentru mine şi familia mea. Echilibrul dintre muncă şi familie este foarte important, iar în ultima perioadă cu toţii am turat motoarele la maxim pe plan profesional. De aceea, orice zi liberă pe care o am este 100% dedicată familiei. Petrec timp cu fetele mele, citim împreună sau dezbatem subiecte care preocupă umanitatea. Sunt momentele care mă fac cu adevărat împlinit.

    Care a fost cel mai bun sfat pe care l-aţi primit în business şi de la cine?

    Afacerea trebuie să meargă foarte bine chiar şi fără mine, iar pentru asta e nevoie de angajaţi care să îşi depăşească managerii. Acesta este crezul grupului Schwarz, pe care mi l-am asumat 100%. Aşa că mă bazez foarte mult pe echipă. Oamenii sunt cei mai importanţi. Doar împreună putem construi ceva durabil, care va face diferenţa în timp.

    Dacă nu aţi fi fost ce sunteţi astăzi, ce aţi fi fost?

    Astăzi, sunt unul dintre membrii numeroasei echipe Kaufland, nici mai mult, nici mai puţin. Vizavi de ce mi-am proiectat să fiu, la un moment dat, sincer, nu mai ştiu ce-mi doream să devin. Nici nu este important ce ai vrut să devii, ci mai degrabă cine ai devenit. Îmi doream însă, încă de mic copil, să trăiesc într-o lume tolerantă, corectă, în care dacă munceşti cu adevărat şi eşti pasionat, poţi transforma orice vis în realitate.

     

     

    Julien Munch, 45 de ani, CEO al Carrefour România

    Grupul franţuzesc Carrefour, care acoperă mai multe segmente de piaţă cu cele peste 350 de magazine pe care le are în România, l-a numit în primele luni din 2021 pe executivul Julien Munch la conducerea businessului local. El a preluat conducerea afacerilor de peste 12 mld. lei în 2020 începând cu data de 1 martie 2021, înlocuindu-l pe Jean Richard de Latour.

    Francezul Julien Munch îi raportează lui François Melchior de Polignac, director executiv al zonei Europa de Nord şi de Est. Acesta din urmă a condus la rândul său afacerea din România anterior, deci este un cunoscător al pieţei locale.

    Noul CEO al Carrefour România şi-a început cariera în anul 2000 ca ofiţer în cadrul Forţelor Aeriene Franceze, fiind activ în Franţa, cu misiuni internaţionale. Ulterior, a lucrat în cadrul Inspecţiei Generale a Finanţelor, din cadrul Ministerului Francez al Economiei şi Finanţelor. În anul 2017, s-a alăturat grupului Fnac-Darty în rolul de director de magazin în Montparnasse, iar apoi a preluat poziţia de director reţea al Fnac Paris. Astfel, aceasta este una dintre puţinele numiri la nivel de top management din afara organizaţiei. De regulă, aceste poziţii sunt acordate ca promovări interne.

    Noul CEO al Carrefour România, Julien Munch, este cel de-al şaptelea CEO al francezilor de la Carrefour în România de la intrarea lor pe piaţă. Toţi aceştia au fost expaţi, majoritatea francezi.

    Care consideraţi că a fost cea mai bună decizie pe care aţi luat-o în business până acum?

    Cea mai bună decizie a fost faptul că am accelerat modelul nostru omnicanal, dar şi strategia noastră online, care consider că răspunde cel mai bine aşteptărilor tot mai fluide ale clienţilor. Pe scurt, am încercat să le ofer clienţilor ce vor, unde vor şi cum vor.

    Însă o decizie bună nu rămâne decât un gând dacă nu ai o echipă implicată, alături de care să o pui în practică. Iar eu am noroc de o astfel de echipă şi am încredere în dezvoltările viitoare.

    Care este businessul antreprenorial/omul de afaceri din lume pe care îl admiraţi cel mai mult şi de ce?

    Cu siguranţă Steve Jobs, un vizionar a cărui influenţă s-a extins mai departe de propria afacere. El ne-a impactat viaţa tuturor.

    Dacă ar fi să porniţi acum un business propriu, pe ce aţi paria?

    Aş paria pe sectorul sănătăţii şi de well-being, care vor veni cu oferte integrate. Cred că preocuparea pentru un stil de viaţă sănătos şi grija faţă de starea noastră de bine vor fi din ce în ce mai importante până când vor deveni priorităţi pentru fiecare dintre noi.

    În industria de retail, din acest punct de vedere, avem un rol important de jucat, prin oferta noastră de produse. La Carrefour, încercăm să punem în aplicare filosofia Act for Food, prin care susţinem tranziţia către o alimentaţie sănătoasă, fie că vorbim de susţinerea producătorilor locali, de alegerea ingredientelor curate sau a furnizorilor cu ofertă ecoresponsabilă. Astfel, clienţii găsesc în magazine alimente proaspete, de la furnizori locali şi cu respect faţă de mediu.

    Care sunt cele mai importante trei elemente pentru success în business?

    • Capacitatea de a înţelege şi de anticipa ziua de mâine.

    • Abilitatea de a-ţi asuma riscuri şi responsabilitatea consecinţelor.

    • Condiţia de a te înconjura de cele mai bune talente şi de a le oferi suficiente resurse şi încurajare pentru a reuşi.

    Shopping online sau offline? De ce?

    Online în timpul săptămânii pentru că sunt mereu pe fugă, iar offline la finalul săptămânii pentru plăcerea de a mă plimba printre rafturi, de a vedea şi de a atinge produsele.

     

     

    Pawel Musial, 53 de ani, CEO al Profi

    Pawel Musial a revenit în 2020 la conducerea Profi, după o pauză de cinci ani. El a preluat funcţia după ce Daniel Cîrstea s-a retras temporar, după cum au anunţat atunci oficialii companiei. Musial era deja preşedinte executiv al reţelei de peste 1.500 de magazine de tip supermarket şi proximitate modernă.

    Mai mult, el a revenit pe poziţia actuală, executivul polonez fiind cel care a condus Profi în perioada 2010-2015, când retailerul a început expansiunea accelerată. La momentul acela, reţeaua era deţinută de fondul Enterprise Investors care a vândut businessul în 2016, pe final, către un alt investitor financiar – Mid Europa Partners – în schimbul sumei record de 533 mil. euro. Expansiunea a continuat şi continuă încă.

    Care a fost prima impresie pe care v-a făcut-o România când aţi ajuns prima dată aici? Când a fost asta?

    Când, în martie 2010, am venit pentru prima oară în România, am avut impresia că am făcut o călătorie în trecut. Estetica lăsa mult de dorit, clădirile şi străzile erau neîntreţinute, totul arăta ca în anii ’80 (în Polonia – n.red.). După ce, însă, am început să interacţionez cu oamenii, impresia mea s-a schimbat cu totul. I-am descoperit calzi, prietenoşi, calmi, neagresivi. De atunci, ţara s-a schimbat foarte mult în bine, este în creştere, progresul este evident. Ceea ce m-a făcut să rămân şi să muncesc aici sunt oamenii. Am primit oferte din alte ţări, dar am preferat să vin şi să revin la Profi, la România, ca urmare a experienţelor pe care le-am trăit în alte ţări. Aici este uşor să îţi faci prieteni, românii doresc să te cunoască, nu înalţă ziduri în jurul lor, aşa cum se întâmplă în alte ţări pe care le-am vizitat.

    Dacă nu aţi lucra în retail, ce altceva aţi face?

    Probabil aş fi avocat, căci aceasta a fost prima mea alegere. Întâmplarea a făcut să nu-mi încep studiile la drept, ci la chimie şi tehnolgia alimentaţiei. Ca student, am deschis baruri studenţeşti, am interacţionat cu mulţi oameni, servindu-le bunuri şi servicii. Atunci am realizat că îmi place mai mult să servesc oamenii, să intru în legătură cu ei. Astăzi, nici nu mă pot imagina făcând altceva. O parte din natura mea mă determină să aflu cum stau lucrurile dincolo de ceea ce se spune sau se crede în general despre ceva. Din ce am observat, adesea ceea ce se crede” în general nu prea coincide cu adevărul. Când ajungi să cunoşti lucrurile mai în profunzime, nu de puţine ori îţi dai seama că realitatea nu prea coincide cu ceea ce se crede despre acele lucruri. Lumea consideră, de exemplu, comerţul alimentar ca fiind ceva primitiv, dar cu greu aş putea numi vreun domeniu cunoscut mie a cărui dificultate să fie comparabilă cu a retailului de profil. Colegii care vin în retail dinspre alte domenii confirmă acest lucru. Tot aşa şi cei care părăsesc retailul alimentar pentru a merge în domenii mai relaxate, mai puţin dificile, mai simple. Logistica noastră este atât de complexă, fiecare categorie având nevoie de alte condiţii de depozitare şi transport. În IT, imensul volum de date, big data, cu un milion de clienţi zilnic, un milion de tranzacţii, mii de furnizori, mii de produse, sute de localităţi şi peste 1.500 de locaţii reprezintă o provocare. Tot astfel stau lucurile şi din perspectiva HR, vânzări, etc., fiecare segment fiind extrem de complex şi necesitând cunoştinte aprofundate. Nu ştiu ce alt domeniu ar fi tot atât de complex şi dinamic. Astăzi nu m-aş putea vedea făcând altceva fară să mă plictisesc foarte tare.

    Care este retailerul (nu neapărat alimentar, şi nu PROFI) care credeţi că poate revoluţionă lumea?

    Nu cred că există un retailer anume care să revoluţioneze lumea. Domeniul este foarte dinamic. Retailerul care nu urmăreşte progresul nu va putea supravieţui. Nu sunt de părere că e-commerce va largi nişa la mai mult de 15% (cota de piaţă a online-ului în total comerţ alimentar – n.red.). Aşa cum ştiţi, nu îmi place să cred în ce se spune”. Da, cel puţin retailul alimentar se va dezvolta mai mult decât în prezent, dar atât. Viitorul aparţine magazinelor mici, de convenience (proximitate – trad.), unde cumpărătorii intră, îşi iau mâncarea pe care o consumă în magazin sau pe stradă. Cel puţin în următorii 10-15 ani, viitorul aparţine alimentelor ready to cook şi ready to eat.

    Ce face un manager de top în timpul liber: ce pasiuni aveţi?

    În ultima vreme, din cauza pandemiei, nu am prea avut timp pentru pasiunile mele, nemaiputând ajunge nici atât de des acasă, în Polonia. Îmi plac maşinile clasice şi tehnologia vintage. În puţinul timp de care dispun acum, cumpăr şi repar echipamente audio din anii ‘70, ‘80 şi ‘90. Le iau de pe okazii.ro, fac o listă cu piesele de care am nevoie, apoi le cumpăr tot de pe net. După aceea, curăţ aparatele, caut soluţii de rezolvare pe YouTube, schimb condensatorii uzaţi, şi asta îmi dă satisfacţie mie şi prietenilor care primesc astfel de cadouri restaurate de mine.

    Care este produsul cu cele mai mari vânzări în comerţul modern din RomÂnia?

    Se vând multe mărfuri precum zahărul şi uleiul şi, mereu, mereu, bananele şi roşiile.

     

     

    Mircea Moga, 55 de ani, director general, Mega Image

    Executivul român Mircea Moga a fost numit la conducerea lanţului de supermarketuri şi magazine de proximitate Mega Image în toamna lui 2018, fiind primul român la cârma businessului după mulţi ani în care poziţia de director general a fost ocupată de expaţi. El l-a înlocuit de la 1 octombrie 2018 pe grecul Vassilis Stavrou, care la rândul său îi luase locul lui Xavier Pisvaux, cel considerat a fi artizanul expansiunii Mega Image în România. Expansiunea reţelei a continuat şi în mandatele succesorilor săi, inclusiv în cel al lui Mircea Moga, astfel încât acum sunt aproape 900 de magazine cu afaceri de peste 7,2 mld. lei anul trecut.

    Mircea Moga este un executiv cu experienţă vastă în companie, lucrând pentru retailerul olandezo-belgian din 1997. Mai exact, executivul român şi-a construit întreaga carieră în cadrul Mega Image. El a început ca IT director, poziţie ocupată între 1997 şi 2004. După aceea a fost IT & logistics director timp de alţi cinci ani, pentru ca apoi să treacă în zona operaţională – retail operations director – şase ani şi jumătate. Moga a trecut prin toate departamentele cheie ale companiei, devenind apoi director comercial, iar ultima poziţie deţinută înainte de a prelua conducerea businessului a fost aceea de vicepreşedinte pe zona comercială şi de logistică.

    El este de altfel absolvent al Facultăţii de Electrotehnică din cadrul Institutului Politehnic Bucureşti.

     

     

    Adrian Ariciu, 43 de ani, CEO, Metro Cash&Carry România

    Grupul german Metro Cash&Carry l-a numit anul trecut pe Adrian Ariciu la conducerea operaţiunilor din România, el preluând funcţia de la Ronald Ruffing, care a condus businessul timp de patru ani. Românul a devenit CEO-ul Metro Cash&Carry de la
    1 octombrie 2020.

    Adrian Ariciu activează de peste 20 de ani în cadrul grupului german, atât la nivel local, cât şi internaţional. Doctor în economie, Adrian Ariciu şi-a început cariera în Metro Cash & Carry România în martie 2000, în departamentul achiziţii şi mercantizare pentru produse alimentare, ocupând, ulterior, mai multe funcţii de management în cadrul companiei.

    Între 2013 şi 2017, executivul a lucrat pentru companie, însă în Ucraina, fiind director al departamentului achiziţii alimente uscate. Apoi, a preluat funcţia de director de achiziţii, pentru ca în 2015 să devină director comercial al Metro Cash & Carry din Ucraina.

    Reîntors în ţară, în octombrie 2017, el a fost director operaţiuni, înainte de a fi numit, în iulie 2018, director comercial al Metro Cash & Carry Rusia. Apoi, după doi ani, a revenit ca CEO al operaţiunilor locale ale germanilor care au în România 30 de magazine cash&carry şi afaceri de peste 6 mld. lei. Din datele ZF, el este al doilea executiv român la conducerea businessului, după Duşan Wilms.

    Care a fost cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o luaţi în business?

    Foarte bună întrebarea şi recunosc că nu am avut de luat decizii dificile recent. Îmi place să cred că oamenii din jurul meu iau singuri decizii şi nu e necesar să ajungă la mine. Dar, recunosc, cele mai grele decizii, uitându-mă la ultimii zece ani, sunt cele care afectează oamenii în mod negativ, inclusiv restructurări. Dar, dacă crezi în modelul de business, iar cei care rămân cred şi împărtăşesc viziunea ta, vei construi un business mai mare şi o echipă frumoasă în continuare.

    Care a fost ultima carte pe care aţi citit-o şi v-a impresionat?

    Nu e ultima, dar e preferata, căci e greu de citit – memoriile lui Marcus Aurelius. Învăţătura din această lectură e aceea că războiul se câştigă tot timpul doar cu mintea, în noaptea de dinaintea luptei decisive. Şi contează pe cine ai lângă tine.

    Care este cea mai mare temere pe care o aveţi astăzi?

    Că într-o zi va trebui să fac altceva. Iubesc wholesale, iubesc lucrul cu oamenii, iubesc METRO.

    Care a fost cel mai bun sfat pe care l-aţi primit în business şi de la cine?

    Foarte multe sunt şi le sunt recunoscător tuturor, inclusiv echipei actuale pentru sfaturi. Dar îmi aduc aminte de câteva sfaturi primite de la alţi colegi CEO în METRO, înainte de a prelua actualul job, pe care le-am folosit, amplificat şi le pot da mai departe:

    • Concentrează-te pe echipă şi construieşte permanent o echipă puternică, investeşte în oamenii din jurul tău şi vei primi înapoi.

    • Negociază-ţi targeturile, dar setează o ambiţie personală mult peste target, creează un angajament comun al echipei  pentru atingerea  ambiţiei.

    • Tu gestionezi agenda şefului tău, nu el pe a ta.

    Dacă nu aţi fi fost ce sunteţi astăzi, ce aţi fi fost?

    Probabil aş fi făcut acelaşi lucru, serveam clienţii şi lucram cu oameni de excepţie în jurul meu. Dar poate în alt context, antreprenor, IT.

     

     

    Ionuţ Ardeleanu, 40 de ani, director general, Auchan România

    Executivul român Ionuţ Ardeleanu este de la finalul lui 2015 directorul general al Auchan în România, un business de 33 de hipermarketuri şi câeva zeci de magazine mai mici. El coordonează astfel activitatea unui retailer cu afaceri de peste 5,5 mld. lei anul trecut.

    Din poziţia deţinută, Ardeleanu este unul dintre cei mai tineri manageri locali care au pe mână un business de peste 1 mld. euro anual.

    Înainte de a prelua conducerea Auchan România, Ionuţ Ardeleanu a fost director regional pe zona de sud a ţării, având în subordine şapte hipermarketuri Real (reţea preluată de francezii de la Auchan) şi alte trei, apoi patru, respectiv cinci Auchan. Ultimul Auchan deschis de el a fost cel din cartierul Drumul Taberei.

    Executivul român lucrează în cadrul Auchan de 15 ani. S-a angajat în 2006, încă dinainte de deschiderea primului magazin. Prima funcţie a fost aceea de şef de raion. Apoi a crescut, iar în 2008 s-a ocupat de deschiderea hipermarketurilor din Timişoara şi apoi Craiova. A revenit ulterior la Bucureşti unde s-a ocupat de marketing ofertă.

     

     

    Robert Hellwagner, 47 de ani, director executiv, Selgros România

    Austriacul Robert Hellwagner a preluat în vara lui 2018 conducerea operaţiunilor locale ale lanţului de magazine Selgros Cash & Carry după doar un an în care a fost directorul comercial al aceluiaşi business. El ocupă noua poziţie de la data de 1 iulie 2018, înlocuindu-l pe Alexandru Vlad, unul dintre cei mai cunoscuţi şi lonegvivi executivi locali.

    Robert Hellwagner are o experienţă de peste 10 ani în industria FMCG şi în domeniul bancar din Austria şi Elvetia. Înainte de a veni în România, el a lucrat pentru Heineken în Elveţia şi pentru Brau Union în Austria, conform profilului său de pe reţeaua de socializare de business LinkedIn.

    Acum el conduce un business de 23 de magazine şi afaceri de 3,9 mld. lei în 2020.

     

     

    Daniel Gross, 43 de ani, CEO al Penny

    Daniel Gross este unul dintre cei mai longevivi executivi din comerţul modern local. El ocupă funcţia actuală din august 2020, dar anterior a fost managing director, iar din această poziţie tot el a condus reţeaua Penny din 2011. Acum, retailerul are aproape 300 de magazine şi afaceri de 4,7 mld. lei anul trecut, iar planurile sunt de dezvoltare accelerată.

    Executivul român şi-a construit întreaga carieră în comerţ, unde lucrează de circa două decenii.

    Ce vă inspiră în business: alte afaceri, ce citiţi, ce descoperiţi în călătorii, altceva?

    Primii care mă inspiră sunt colegii mei, din România şi din extern. Din fiecare interacţiune pe care o am, simt că am câştigat ceva. Învăţ de la ei în fiecare zi. Următoarele surse de inspiraţie sunt clienţii noştri şi „colegii de breaslă”, fie că aceştia sunt furnizori, competitori sau parteneri organizaţionali.

    De-a lungul timpului, câteva personalităţi, oameni de afaceri, autori celebri sau sportivi m-au inspirat. Experienţa şi succesul lor m-au motivat şi m-au ambiţionat să fiu curios, să învăţ şi să cresc în fiecare zi. Totuşi, e important să ştii care sunt punctele tale forte şi să te concentrezi pe ele. În direcţia asta îmi aleg şi cărţile pe care le citesc. Caut în cărţi inspiraţie pentru a putea să schimb, să adaptez în fiecare zi ceva la mine pentru a progresa.

    Cu siguranţă orice călătorie ajută să vezi lucrurile dintr-o altă perspectivă, atât în plan profesional, cât şi personal. Până acum am călătorit în 58 de ţări şi voi continua să descopăr locuri noi, dar România rămâne locul unde vreau să mă dezvolt şi să folosesc inspiraţia acumulată.

    Care este principala lecţie pe care v-a predat-o pandemia?

    2020 a fost anul în care poate am învăţat cel mai mult din toată cariera mea. Am învăţat şi mai mult despre oameni, adevăra calitate umană se vede foarte bine într-o perioadă mai dificilă. Echipa PENNY a fost extraordinară. Deşi tehnologia a avansat, e mai uşor să comunicăm acum, procesele sunt mai eficiente, trebuie să ne amintim că noi suntem oameni, nu roboţi. Uneori mai greşim, alteori sursa de inspiraţie e mai aproape.

    Ce contează mai mult în business, forma sau fondul? Brandul sau produsele?

    În business contează ambele. Cu siguranţă, calitatea produsului primează pe termen lung, dar brandul construit corect ajută foarte mult. Consumatorul alege intuitiv, este influenţabil şi primeşte informaţii din mai multe surse. Trebuie să ai un produs bun în linie cu cerinţele consumatorului, dar ca să îl vinzi bine ai nevoie şi de brand. Sub acelaşi brand pot fi dezvoltate mai multe produse. Dacă ne uităm la exemple concrete, vom observa că de-a lungul timpului unele produse au fost copiate, dar brandurile şi poveştile lor au rămas unice.

    Cât din timpul de lucru petreceţi în magazine şi cât în birou?

    Din păcate, petrec mai mult timp la birou decât în magazine. Echipa noastră de vânzări este însă bine închegată, suntem mereu în legătură şi asta îmi da multă încredere. Suplimentar, am în familie câţiva „mystery shopperi“ foarte devotaţi şi exigenţi, care mă ajută cu o perspectivă independentă/obiectivă, de la firul ierbii.

    Ce pot să înveţe străinii din comerţul alimentar românesc?

    Observăm că România începe să fie din ce în ce mai vizibilă în mediul nostru de business. În ultimii ani am început să arătăm că putem învăţa unii de la ceilalţi, şi nu doar noi de la ei. Au fost multe proiecte în cadrul PENNY Internaţional unde PENNY România a fost pilot sau unde am fost exemplu de bune practici.

    Românii sunt dispuşi să investească mult efort, sunt deschişi la noutăţi şi tehnologie, iar la toate acestea se adaugă şi multă pasiune şi pricepere. Ne mai trebuie însă puţin mai multă încredere în forţele noastre pentru a avea un profil clar conturat. Eu sunt foarte optimist în legătură cu viitorul nostru. Abia am început!

     

     

    Thierry Destailleur, 62 de ani, CEO al Cora

    Executivul francez Thierry Destailleur conduce operaţiunile Cora din poziţia de director general începând cu anul 2018. El l-a înlocuit pe conaţionalul său, Philippe Lejeune, care a administrat operaţiunile lanţului de hipermarketuri încă de la începuturi, astfel că a stat în funcţie timp de circa 15 ani. Thierry Destailleur a fost, din 2011, director de operaţiuni pentru lanţul de 10 hipermarketuri Cora, care în acest an a deschis şi două unităţi de proximitate. Anterior, francezul a condus operaţiunile magazinului din mallul Sun Plaza, după ce fusese director de magazin pentru Cora Pantelimon, unul dintre cele mai vechi şi mai bune hipermarketuri ale reţelei.

    Care a fost prima impresie pe care aţi avut-o când aţi ajuns prima dată în RomÂnia?

    Am venit în România în 2004. Îmi amintesc că am fost absolut impresionat de efervescenţa extraordinară care se simţea în toate domeniile de activitate. O dinamică extraordinară care s-a confirmat pe deplin în aceşti aproape 20 de ani de când mă mândresc că am devenit un strop român. Spun asta şi pentru că prima impresie legată de România a fost despre oameni, despre calitatea, deschiderea şi generozitatea lor. Îmi amintesc cât de impresionat am fost de Piaţa Obor, de prospeţimea care m-a întâmpinat la fiecare tarabă. Cu câtă mândrie producătorii îşi etalau rodul muncii lor şi câtă energie era investită într-o teatralizare simplă, dar extrem de eficientă!

    Am păstrat mereu amintirea acelui prim contact cu producătorii români şi m-am străduit să fac astfel încât noi, Cora, să fim cadrul în care producătorii locali să îşi poată etala ceea ce produc chiar ei în ferme mai mari sau mai mici, de cele mai multe ori afaceri de familie.

    Dacă nu aţi lucra în retail, ce altceva aţi face?

    Aceasta este o întrebare pe care, vă mărturisesc, nu mi-am pus-o niciodată. Formarea şi experienţă mea sunt legate de retail. Dintotdeauna, retailul a fost şi rămâne pasiunea mea şi centrul tuturor preocupărilor mele.

    Care este retailerul (nu neapărat alimentar şi nu cora) care credeţi că poate revoluţionA lumea?

    Nu putem vorbi de o revoluţie, pentru că, în definitiv, nimic nu a fost inventat în marea distribuţie, totul este o evoluţie firească. O evoluţie în oglindă cu toate evoluţiile adoptate de clienţi: de stil de viaţă, de nevoi, de noi modele de experienţe de cumpărare, de digitalizare, etc. O evoluţie pe care vreau însă să o subliniez este cea legată de grija pe care suntem datori, în orice business model, dar şi în vieţile noastre, să o acordăm mediului, sustenabilităţii acestuia. Retailer sau nu, noi cu toţii trebuie să fim responsabili faţă de mediu şi faţă de societatea în care trăim şi muncim.

    Ce face un manager de top în timpul liber: ce pasiuni aveţi?

    Familia şi prietenii sunt sursa mea echilibru. Sportul a făcut mereu parte din viaţa mea. Joc tenis şi asta îmi dă energie, dar …îmi şi ia la schimb. Ador zilele petrecute în satele din zona Sibiului, tradiţiile şi oamenii. Iubesc în egală măsură natura, liniştea şi ritmul vieţii din Delta Dunării.

  • Povestea lui Radu Furnică, omul care a adus în România activitatea de executive search. „Am căutat toată viaţa oameni de calitate. Mi-au trebuit 30 de ani să înţeleg că este cel mai greu lucru din lume“

    A recrutat manageri de top timp de aproape trei decenii şi a fost iniţiatorul primei companii de executive search din România la începutul anilor ’90. Ştie ce înseamnă să cauţi candidaţi de top şi fără LinkedIn. A intervievat cel puţin 7.000 de oameni de-a lungul carierei pentru proiectele pentru care a fost mandatat şi cel puţin încă pe atâţia în afara proiectelor pentru care era plătit. A renunţat să mai profeseze de curând, dar încă îi mai ajută, cu sfaturi, pe foştii clienţi sau candidaţi. La final de carieră are, totuşi, o mare dezamăgire: aceea că nu a reuşit să înfiinţeze primul Institut al Directorilor din România.

    „Am căutat toată viaţa mea oameni de calitate. Mi-au trebuit 30 de ani ca să înţeleg că acesta este cel mai greu lucru din lume“, spune Radu Furnică, cel care a adus primul în România profesia de „căutător de oameni adevăraţi“, cum numeşte el activitatea de executive search, din care s-a retras recent.

    Născut în 1957 la Bârlad, dintr-o mamă învăţătoare şi un tată profesor, Radu Furnică a studiat la liceu informatica (în Iaşi) şi crede cu tărie că bazele educaţiei de atunci stau la baza succesului industriei IT din România de astăzi. A învăţat foarte bine limba engleză, pentru că şi-a dorit mereu să aibă deschidere spre extern.

    „La terminarea liceului am avut capacitatea de a-mi direcţiona viaţa într-un sens care să fie interesant şi motivant pentru mine şi mi-am zis că dacă voi continua cu computerele, voi ajunge într-un centru de calcul unde o să fac salarii sau analize pe care nu le citeşte nimeni. Îmi aduc aminte că atunci i-am zis fratelui meu: «Nu mi-e frică de moarte, ci mi-e frică de o viaţă stupidă». Eram cu ochii în afara României mai mult decât în România, unde posibilităţile erau foarte limitate“.

    Cu aceste gânduri şi-a continuat studiile la Institutul de Marină din Constanţa, iar apoi a profesat ca navigator, timp de nouă ani, unde ultimul rol deţinut a fost acela de căpitan secund pe vas. A „ancorat“ ulterior la Rotterdam pentru doi ani, pentru a urma cursurile programului de MBA al Erasmus University Rotterdam.

    „N-am ştiut ce e cu mine în acea perioadă, nu vreau să vă spun câte eforturi am depus, dar nu pentru diplomă, ci ca să înţeleg ce înseamnă businessul internaţional. În ziua de astăzi diplomele se cumpără de pe internet, fără ca oamenii să fi trecut pe undeva şi fără să dea examinări, iar unii nu au nicio problemă să îşi treacă aceste diplome în CV“.

    Korn Ferry International, una dintre cele mai mari firme de executive search din lume, a înfiinţat o filială locală în 1994, iar din 1995 Radu Furnică a preluat conducerea Korn Ferry pe plan local. Din 2000 a fost pe cont propriu, prin compania Leadership Development Solutions, după ce a cumpărat business-ul de la Korn Ferry. Totuşi, a continuat parteneriatul exclusiv cu Korn Ferry până în 2010.

    Ultimii ani din carieră şi i-a dedicat cu precădere promovării ideii de leadership făcut ca la carte, însă este dezamăgit.

    „Una dintre dezamăgirile mele profesionale principale este legată de conceptul de leadership. Am fost foarte bucuros că am avut şansa să îl studiez să îl înţeleg, să îl aprofundez cât am putut eu şi am încercat să învăţ şi de la clienţii mei, de la candidaţi, dar şi din literatura de specialitate şi din multele lucruri importate din Occident în ultimii 30 de ani. (…) Mi-am dat seama că eram ca un preot (al leadershipului – n. red.), dar fără enoriaşi. A fost importată coaja şi nu conţinutul“.

    CELE MAI CONTROVERSATE DECLARAŢII ALE LUI RADU FURNICĂ:

    ♦Œ Majoritatea expatriaţilor sunt nişte mercenari, cu ochii pe portofel. După ce pleacă, e ca şi cum nu ar fi fost (2009)

    ♦ Unii manageri din România care au furat au primit şi bonusuri de exit. Au fost cazuri şi în rândul românilor, şi în rândul expaţilor, pentru că românii de la expaţi au învăţat să fure. (2015)

    Ž♦ Învăţământul românesc este falimentar şi va afecta evoluţia businessurilor în următorul deceniu. Românii sunt obsedaţi de diplome. (2008)

    ♦ Foarte mulţi directori generali sunt nepregătiţi pentru funcţia de director general. Ei ajung acolo şi devin nişte mici controlozauri, având impresia că sunt cei mai deştepţi din firmă, când ar trebui să fie cu totul altfel. (2017)

    ♦ În companiile private munceşti câţiva ani pentru a ajunge la salarii de câteva mii de euro, uneori cu preţul dezechilibrării vieţii personale. Felul în care se stabilesc salariile din companiile de stat – fără nicio legătură cu performanţa –  reprezintă o insultă pentru companiile din mediul privat. (2008)

    ‘♦ În nicio ţară din lume slujbaşii de la stat nu câştigă mai bine ca în privat. E revoltător ce se întâmplă în România. (2017)

    Conţinutul termenului de leadership este, spune el, direct legat de conceptul de scop. De ce faci ceea ce faci. Spune că Occidentul a avut ca interes transformarea României într-o piaţă de consum, într-un „soldat ascultător al conceptului de democraţie care este deja perimat“, iar pentru el a fost un pas înapoi să descopere acest lucru în ultimii ani de carieră.

    „Actul de conducere corectă a oamenilor are câteva categorii fundamentale. Una este administrare – cea mai simplă – în care scopul este decis de altcineva – şi activitatea este organizată în aşa fel încât să se atingă acel scop, dar administratorul nu are niciun cuvânt de spus în determinarea sau în hotărârea acelui scop. A doua este managementul, în care scopul este definit de către manager şi felul în care el este atins este hotărât ca metodă de către managerul însuşi, iar cei care îl aplică sunt controlaţi de către manager pentru obţinerea obiectivului şi a subdiviziunilor lui. A treia este leadershipul, iar leadershipul cu adevărat înseamnă redefinirea purpose-ului (scopului – trad.) cu totul, înseamnă împuternicirea celor care îl urmează pe lider să contribuie la redefinirea scopului“.

    Unul dintre motivele pentru care a decis să înceteze activitatea profesională este acela că a devenit dominant fenomenul de impostură, în care oamenii nu doar că vor şi încearcă, dar şi reuşesc să se prezinte altfel decât sunt.

    „Acum 30 de ani când am început recrutarea, munca era mult mai uşoară. Nu aveam nici măcar o carte de telefoane bună. Să găseşti candidaţi era foarte greu, întotdeauna îi găseam prin word of mouth şi construiam o bază de date şi aşa mai departe. Internetul şi LinkedInul au plusurile şi minusurile lor. Ajungem uneori în extrema cealaltă, avem prea multă informaţie. Şi între timp această informaţie a ajuns să fie parte din fenomenul asta de impostură instituţionalizată în care oamenii sunt învăţaţi în şcoli cum să mintă în CV. Candidaţii se tapetează acum cu diplome şi cu participări la conferinţe“.

    Spune că industria de executive search este moartă, aşa cum o ştia el. Apariţia LinkedInului, care nu are niciun fel de filtru la intrare şi care permite oricărei persoane să îşi pună ce doreşte în CV, fără să fie verificată de nimeni, a transformat departamentele de HR în maşinării de sortat CV-uri de pe LinkedIn.

    „Atunci când volumul de candidaţi e luat dintr-o realitate virtuală, nimeni nu se mai întreabă dacă e adevărat ce scriu oamenii acolo. Nu mai există specialişti care să spună: am de recrutat un manager în industria financiară. Care sunt subdiviziunile industriei? Care sunt cele mai mari companii din industrie? Cine sunt managerii lor pe care îi caut? Ce performanţă au? Orice judecată de valoare pe care o ai faţă de un om trebuie să fie bazată pe fapte, nu pe impresii“.

    Lăudatul excesiv, folosirea tehnicii „name dropping“ (să îi spui consultantului că ai cunoscut diverse persoane celebre în business) sau afişarea nejustificată a brandurilor sunt printre cele mai mari greşeli pe care le fac candidaţii atunci când merg la un interviu de angajare.

    „Cei mai valoroşi candidaţi ai mei nu numai că nu aveau nicio problemă în a-şi expune defectele, dar simţeau nevoia să vorbească despre ele. E un comportament diametral opus faţă de restul de 99%, care nu ştiau cum să se dea de ceasul morţii ca să mă convingă că sunt mai buni decât erau în realitate. Cei cu adevărat buni sunt conştienţi de cât de buni sunt, dar au mari semne de întrebare vizavi de ei înşişi“.

    Mulţi manageri sunt prinşi într-o aşa-numită „colivie de aur„ a corporaţiei, în care, prin diverse programe de mobilitate internă, angajaţii sunt mutaţi „secvenţial şi programatic“ în diverse departamente şi regiuni, iar planul lor de carieră este bine pus la punct.

    „Şi atunci candidatul, în momentul în care i se oferă o altă poziţie în altă parte, bineînţeles că se uită să obţină aceleaşi lucruri şi la viitorul angajator. Însă nu toate beneficiile pot fi bifate şi în altă parte şi de aceea mulţi candidaţi  refuză foarte multe oportunităţi pentru că ei deja sunt prinşi în colivia asta de aur pe care le a creat-o corporaţia. Şi îşi dau seama, atunci când vor să facă un pas în carieră, că sunt prea bătrâni“.

    De altfel, cei mai buni candidaţi nu sunt cei care îşi caută de lucru, ci sunt cei care sunt „bine mersi“ în jobul pe care îl au, iar rolul consultantului este de a-i explica candidatului de ce ar fi un pas bun pentru cariera sa să accepte rolul pentru care recrutează, cu plusurile şi cu minusurile pe care le implică acesta.

    „Cu cât e organizaţia mai mare, cu atât ea seamănă cu un stat în care prim- ministrul habar nu are ce se întâmplă într-un anumit judeţ. În toate organizaţiile mari, realitatea de la firul ierbii nu ajunge la vârf decât sub nişte forme conglomerate, nu se mai pot distinge nevoile de la firul ierbii. Şi e complet greşit“. În viitor, spune el, corporaţiile vor trebui să se alinieze la acel scop comun, să nu mai producă lucruri folosind resursele planetei de care omenirea nu are nevoie.

    Anul 2007 a fost cel mai bun an pentru activitatea de executive search, spune Furnică. La acea vreme, compania sa a avut o cifră de afaceri de circa 3 milioane de euro (poate chiar mai mult decât valorează întreaga piaţă de executive search în prezent) şi făcea câte 7-8 interviuri cu manageri de top pe zi.

    CV Radu Furnică, 64 de ani

    Œ♦ S-a născut în Bârlad în 1957.

    ♦ A absolvit liceul de informatică la Iaşi.

    Ž♦ A urmat cursurile Institutului de Marină la Constanţa.

    ♦ A fost navigator timp de 9 ani, iar ultimul rol deţinut a fost de căpitan secund pe vas.

    ♦ A urmat cursurile unui MBA în Olanda, la Erasmus University (Rotterdam).

    ‘♦ În 1995 a venit în România, unde a fost managing director al Korn Ferry, una dintre cele mai mari firme de executive search din lume, care avea o filială locală din 1994.

    ♦’ În anul 2000 a cumpărat de la Korn  Ferry şi a profesat pe cont propriu, dar a continuat parteneriatul cu ei până în 2010.

    Legat de câştiguri, aproximativ 400.000 de euro a fost valoarea celui mai mare onorariu încasat de Radu Furnică, pentru găsirea unui CEO pentru o multinaţională din industria de producţie alimentară, care a avut un salariu brut de 1,2 milioane de euro pe an. Proiectul a durat un an de zile, 70 de candidaţi au fost intervievaţi, iar cei care treceau de primul interviu mai aveau de trecut încă alte trei interviuri pentru a ajunge pe shortlist.

    Cel mai mare regret al lui Radu Furnică este acela că nu a reuşit să fondeze un Institut al Directorilor din România şi pune acest eşec pe seama lipsei de maturitate a mediului de business local, care nu a înţeles necesitatea acestui demers. „Sunt dezamăgit pentru că nu am reuşit să fondez acest institut în care să adun din experienţa mea şi cu reţeaua mea de contacte un număr de 300 – 400 – 500 de oameni din business, dar şi din medicină sau din educaţie, care să dezvolte acele reguli de comportament în viaţa de business, pentru viitorul României“.

    Responsabilitatea pentru acest eşec, spune el, nu este doar a lui, ci şi a colegilor săi de generaţie.

    „M-am dus către şefii marilor organizaţii şi le-am prezentat proiectul, dar ei nu se gândeau decât la ei, la cum să îşi pună în CV că sunt membri ai acestui institut, fără să depună niciun efort.“

    Întrebat de ce nu a lăsat firma, baza de date şi know-how-ul acumulat în toţi aceşti ani moştenire, Radu Furnică spune că a avut câteva oferte care nu au fost mulţumitoare şi susţine că reputaţia firmei este complet dependentă de reputaţia şi de know-how-ul lui. Totodată, fiul său a ales un alt traseu de carieră şi lucrează in IT, pe zona de inteligenţă artificială în Olanda.

    „Dacă ar fi să trag o concluzie a acestor ani, ce mă dezamăgeşte este că oamenii au ajuns să confunde tupeul cu virtutea şi umanitatea, bunătatea umană, cu slăbiciunea. E ca şi cum ne-am fi întors sistemul de valori cu fundul în sus. Mi-ar fi plăcut să zic că am respectat regulile şi societatea m-a recompensat pentru asta. Dacă am reuşit ceva, am reuşit în ciuda faptului că societatea s-a comportat aşa. Când văd unde au ajuns acum indivizii care au distrus ţara şi până în 1990, observ că ticăloşia a fost recompensată. M-aş fi aşteptat ca tranziţia, cu ajutorul Occidentului, să însemne o recunoaştere a valorii oamenilor care vor să construiască. Or, nu a fost aşa. Şi ce învăţăm generaţiile viitoare? Nu doar că nu e o problemă dacă eşti ticălos, dar vei putea să profiţi alături de ceilalţi ticăloşi de pe urma celor modeşti“.

    CINE SUNT MANAGERII DE TOP  PE CARE RADU FURNICĂ I-AR RECOMANDA CU TOATĂ ÎNCREDEREA CLIENŢILOR

    Œ Valentin Păuna (Metro)

     Bogdan Mihail (ex-Smithfield)

    Ž Radu Mavrodin (OMV Petrom)

     Cornel Olendraru (Renault)

     Radu Topliceanu (ex-Raiffeisen, actualmente BRD)

    ‘ Mihai Aniţei (ex-Azomureş)

    ’ Dragoş Damian (Terapia)

    “ Ilinca Von Derenthall (Fondul Proprietatea)

     

  • Carrefour România a făcut un parteneriat cu ASE pentru a pregăti viitori manageri şi directori

    ♦Cursurile vor avea o durată de un an şi vor fi facilitate de profesori ai ASE, cu expertiză în business ♦ Absolvenţii programului vor studia change management, digital strategy, social media, communication & negotiation sau controlling/finance.

    Carrefour România a semnat un parteneriat cu Academia de Studii Economice din Bucureşti (ASE) şi lansează un program destinat viitorilor manageri şi directori de raion sau de magazin. Programului Şcoala de Lideri este destinat atât angajaţilor retailerului francez, cât şi studenţilor sau absolvenţilor din domeniu.

    Cursurile vor avea o durată de un an, vor fi facilitate de profesori ai ASE cu expertiză în business şi vor fi organizate în jurul unor activităţi de învăţare experenţială, cu aplicabilitate practică.

    „Cei care vor participa la acest program vor putea ajunge, într-un anumit punct al carierei, pe poziţii precum manager, director de raion sau director de sediu. Prima generaţie a programului Şcoala de Lideri este compusă în proporţie de peste 50% din femei”, a spus Alexandre Bompard, CEO al Carrefour Group, în cadrul unei conferinţe de presă organizată la ASE.

    Parteneriatul cu Academia de Studii Economice din Bucureşti şi programul de formare gândit de Carrefour Group au scopul de a ajuta tinerii să se integreze mai uşor pe piaţa muncii, precizează Laurence Auer, Ambasadoarea Franţei în România.

    „Programul şi-a dovedit eficienţa deja în ţări ca Spania sau Argentina”, a adăugat ea.

    Şcoala de Lideri cuprinde trei clase: clasa campus, clasa future leaders operations şi clasa future leaders head office.

    Clasa campus include angajaţii companiei care se pregătesc să devină manageri în magazinele Carrefour, indiferent de format. E vorba de manageri de departament, de raion sau manageri de magazin. Pentru această clasă vor exista două promoţii, iulie-decembrie 2021, respectiv ianuarie-iunie 2022.

    Clasa future leaders operations este destinată angajaţilor din zona de operaţional, care au potenţial de evoluţie pe poziţii precum directori operaţionali, directori de magazin şi manageri regionali sau de departament.

    În cea de-a treia clasă, future leaders head office, sunt incluşi angajaţii cu potenţial de evoluţie, care au roluri de directori, manageri sau specialişti cu experienţă.

    Absolvenţii programului vor studia change management, digital strategy, social media, communication & negotiation sau controlling/finance.

     

     

     

  • Pandemia schimbă piaţa locurilor de muncă din temelii. De ce nu mai vor corporatiştii să se întoarcă la programul de lucru vechi şi de ce tot mai mulţi demisionează

    Vor mai mulţi bani, cer mai multă flexibilitate şi caută sensul pentru ceea ce fac la serviciu. Unii chiar au curajul să facă primii paşi spre antreprenoriat, acum, când sunt singurii manageri ai timpului lor. Pandemia a condus la un val de demisii, iar mulţi dintre corporatişti au ales o altă cale profesională, oferind o lecţie chiar şi managerilor care îşi răsfăţau angajaţii cu cele mai inventive beneficii. Un lucru este cert: cei mai mulţi nu vor să se întoarcă cinci zile pe săptămână la birou.

    „Dacă m-ar fi întrebat cineva înainte de pandemie dacă mă gândesc să-mi schimb jobul aş fi spus un NU hotărât  şi fără nicio ezitare. Până acum nu am luat niciodată în calcul posibilitatea de a lucra pentru  o companie globală”, spune Andrei, 35 de ani, senior principal engineer la o multinaţională din IT.

    Până nu demult, el a lucrat timp de aproape zece ani pentru o altă companie de IT, unde ultimul rol ocupat a fost de senior engineer.  Andrei spune că, la locul de muncă anterior, era foarte bine integrat într-un colectiv şi era foarte ataşat de colegii din echipă, însă munca de la distanţă  l-a determinat să îşi reevalueze priorităţile şi să fie mai receptiv la oferte pe care, în trecut, le ignora.

    „În continuare îmi doresc să mă întorc la birou, chiar şi după ce am schimbat jobul. Odată cu pandemia mi-am depăşit anxietatea faţă de schimbarea locului de muncă şi am făcut un pas important în carieră pe care sigur înainte de pandemie nu l-aş fi făcut”, spune el, care are acum un pachet salarial de două ori mai mare, la care se adaugă şi un pachet generos de acţiuni la noul angajator, plus alte beneficii.

    „O parte dintre angajaţi îşi doresc o continuare a muncii de acasă, în industriile în care acest lucru este posibil. Atunci când această nevoie nu le mai este satisfacută, angajaţii îşi pun problema schimbării locului de muncă.”

    Costin Tudor,  fondator şi CEO al Undelucram.ro

    Mihai, un manager dintr-un centru de servicii IT, spune că la el în companie au plecat colegi „în valuri” în ultimul an. Motivul? Creşteri salariale nu s-au mai făcut, iar angajaţii primesc foarte des oferte noi de locuri de muncă.

    „E mult mai comod să participi la interviuri. Înainte refuzam să merg la interviuri pentru că de regulă erau în timpul programului şi trebuia, de exemplu, să ajung în Pipera, motiv pentru care refuzam interviurile. Acum ies dintr-un meeting de la muncă şi intru în altul, care e interviu de angajare. E mult mai simplu”, spune Mircea, care deja se gândeşte la un plan de backup – adică să accepte un job la o altă companie – în cazul în care actualul angajator îl va chema la birou din toamnă.

    Şi nu e singurul. Patru din zece angajaţi americani spun că îşi vor schimba jobul dacă vor fi obligaţi să se întoarcă la birou, arată un studiu realizat de firma de consultanţă Grant Thornton, pe un eşantion de 1.500 de angajaţi, potrivit Bloomberg.

    Tendinţa „demisionării în masă” se observă, fără a fi un studiu pe această temă în România, în platformele online în care angajaţii îşi dau cu părerea despre mediul de lucru. Spre exemplu, pe platforma Undelucram.ro, anul acesta au fost publicate mai multe recenzii lăsate de foşti angajaţi care şi-au încheiat activitatea la un anumit angajator în 2021 şi a crescut şi numărul de aplicări la joburile disponibile. Există mai multe motive pentru care angajaţii decid să îşi schimbe locul de muncă în această perioadă.

    „Companiile care vor forţa angajaţii să revină la birou vor pierde odată oamenii care vor demisiona
    din cauza acestei măsuri în mod direct, dar vor avea fluctuaţie încontinuu, spre deosebire de companiile care aleg să rămână flexibile.”

    Magor Csibi, head of leadership & organizational culture practice, Trend Consult

    „Fie schimbarea era deja plănuită şi s-a aşteptat doar o dezgheţare a pieţei pentru a fi făcut acest pas, fie au existat nemulţumiri faţă de managementul companiilor, care a comunicat mai puţin cu angajaţii, fie nesiguranţa locului de muncă, toate acestea au dus la fluctuaţii de personal în piaţa locurilor de muncă”, explică Costin Tudor, fondator şi CEO al Undelucram.ro, platformă online pentru angajaţi şi pentru angajatori.

    Un sondaj recent realizat de firma de audit şi consultanţă EY România arată că 54% dintre angajaţi ar pleca de la locul actual de muncă dacă nu li s-ar oferi flexibilitate. Trendul internaţional pare mult mai pronunţat. De exemplu, un alt sondaj, făcut de gigantul Microsoft, arată că 40% dintre oameni se gândesc să părăsească locul actual de muncă. Şi un studiu citat de postul american de televiziune de CNBC spune că unu din patru angajaţi se gândeşte să-şi părăsească locul de muncă actual.

    „În SUA, în aprilie, patru milioane de oameni au demisionat, arătându-ne că pandemia nu rămâne fără urmări nici măcar la nivelul carierelor. Este clar că pandemia a oferit oamenilor o foarte mare schimbare de perspectivă şi au putut să vadă că multe dintre lucrurile despre care companiile spuneau că nu sunt posibile – cum e remote workul sau orele flexibile – au devenit posibile”, spune Magor Csibi, head of leadership & organizational culture practice la firma de training Trend Consult.

    În lipsa interacţiunii, oamenii au fost nevoiţi să-şi regândească nu doar cum, ci şi ce lucrează. De aceea, pe mulţi corporatişti, pandemia i-a făcut să regândească raportul între abilităţile şi jobul lor şi au căutat programe de învăţare şi training.

    „Angajaţii nu mai vor o revenire 100% la formula de lucru de dinaintea pandemiei din multiple motive: timp de deplasare economisit (erau pentru mulţi ore în şir pierdute în trafic), organizarea mai autonomă a muncii într-un regim hibrid, productivitate similară sau mai mare pe activităţi care presupun concentrare şi delo interacţiune cu colegii.”  

    Mădălina Bălan, psiholog, HART Consulting

    „Izolarea a accentuat lipsurile prezente în cultura organizaţională şi a leadershipului din multe organizaţii. Organizaţiile setate pe control au încercat să păstreze supravegherea şi controlul şi în noul context, ceea ce a îndepărtat şi mai mult oamenii”, a mai spus Magor Csibi.

    Pandemia a adus o serie de tranformări nu numai la nivel de obiceiuri faţă de muncă, ci şi mai profunde, la nivel de reaşezare a priorităţilor personale.

    „Confruntaţi cu o traumă la nivel global, unii oameni şi-au privit altfel viaţa şi au avut curaj să facă schimbările latente la care poate se gândeau de mai multă vreme: să îşi schimbe jobul, să îşi schimbe cariera, să pună familia şi propria persoană pe primul loc, să aibă mai multă grijă de sine, să îşi urmeze pasiunile”, a explicat Mădălina Bălan, psiholog, consultant şi managing partner la compania de consultanţă în resurse umane HART Consulting. Ea spune că a observat o mai mare grijă atât de partea angajatorilor, cât şi de partea angajaţilor în alegerile făcute în această perioadă.

    „Cel puţin privit la nivel de angajatori, avem şi experienţa trecutului, criza economică din 2008-2010, care a arătat că organizaţiile care au pus accent pe un proces de selecţie riguros, care au atras oameni potriviţi profesional şi uman, cultural, au ieşit mai repede din criză, şi-au revenit mai repede şi au înregistrat creşteri mai sănătoase în anii ce au urmat, conform unui studiu de la Universitatea din Carolina de Nord”, a mai spus Mădălina Bălan.

    Creşterea numărului de demisii din ultimul an este încurajată de „foamea” companiilor de a recupera din efectele anului pandemic, iar după mijlocul anului viitor angajatorii vor fi mai atenţi la cum şi ce recrutează, cred experţii în recrutare.

    „Motivul principal pentru care angajaţii îşi schimbă jobul este legat de bani, iar un al doilea motiv este brandul de companie,  reflectat de «multitudinea» de beneficii pe care le-ar putea oferi. Este partea cea mai vizibilă în procesul de decizie deja foarte rapid şi cu presiune din partea angajatorilor”, explică Iuliana Leurent, CEO al firmei de recrutare şi închiriere de forţă de muncă în regim temporar Temps.

    Dincolo de bani, oportunităţile de creştere mai rapidă sau mai interesante la noul angajator, relaţile de muncă mai bune între colegi şi manager, un program flexibil şi posibilitatea continuării lucrului în regim remote, mai multă autonomie sunt alte motive care cântăresc mult în decizia corporatisţilor demisionari. Iar industriile din care provin cei care caută alt job sunt fie cele afectate de pandemie, fie cele unde tradiţional este multă presiune şi o încărcătură foarte mare a activităţilor.

    O parte dintre angajaţi îşi caută joburi noi ca urmare a faptului că angajatorii actuali încep să îi recheme la birou (chiar şi în regim hibrid) şi nu vor asta, pentru că observă o tendinţă de creştere a preferinţelor pentru joburi remote. În Statele Unite, până de curând marile companii făceau planuri de întoarcere a angajaţilor la birou din toamnă, dar creşterea numărului de cazuri de infectări cu varianta Delta le-a dat peste cap. Recent, Apple a anunţat că nu va cere angajaţilor să se întoarcă până cel mai devreme în octombrie. Au urmat apoi Google, Microsoft şi Uber, care îşi vor redeschide birourile în octombrie, iar Amazon şi-a amânat planurile de redeschidere până în ianuarie, potrivit Bloomberg.

    „În multe studii pe care le-am realizat la cererea diferiţilor clienţi pe tema satisfacţiei la locul de muncă a reieşit acest fapt răspicat: angajaţii nu mai vor o revenire 100% la formula de lucru de dinaintea pandemiei din multiple motive : timp de deplasare salvat (erau pentru mulţi ore în şir pierdute în trafic), organizarea mai autonomă a muncii într-un regim hibrid, productivitate similară sau mai mare pe activităţi care presupun concentrare şi deloc interacţiune cu colegii etc.”, spune Mădălina Bălan. Totuşi, admite ea, nici un angajat din sute cu care au discutat consultanţii HART nu a menţionat că şi-ar dori să lucreze numai de acasă. De aceea, este necesară o regândire a activităţii în aşa fel încât momentele de lucru în echipă, luare de decizii, informare în grup, recreere împreună să poată coexista cu cele de lucru independent.

    Cine vrea să rămână competitiv în piaţă, ca angajator, trebuie să se uite serios la cultura organizaţională. În momentul în care companiile nu au cum să apeleze la pârghiile uzuale legate de climat (măriri, bonusuri, sediu mai mare, mai frumos, gaming room, abonamente etc.) şi nu au o cultură organizaţională sănătoasă, motivarea oamenilor devine o misiune imposibilă, spune Magor Csibi.

    „Pandemia a generat o schimbare de viziune pentru foarte mulţi oameni şi nu mai e de ajuns să ştim ce şi cum trebuie să facem, ci vrem să ştim răspunsul şi la întrebarea „de ce?”. Deseori, însă, nici companiile nu ştiu răspunsul la această întrebare. Au uitat de viziune sau misiune, au uitat de valori, iar oamenii resimt asta, mai ales dacă este o diferenţă mare între valorile declarate şi cele trăite”, a mai spus Magor Csibi. El adaugă că „mimarea începe să nu mai meargă”, iar companiile care nu vor reuşi să ofere răspunsuri la aceste întrebări şi nu vor investi în regândirea culturii organizaţionale vor avea foarte mult de pierdut.

    Industriile unde există fluctuaţii de personal în această perioadă sunt IT&C şi centrele de servicii, industrii unde specialiştii sunt la mare căutare, dar şi în hoteluri şi restaurante, pentru că o mare parte dintre angajaţi s-au reorientat spre joburi mai stabile din cauza pandemiei.

    „Într-adevăr, o parte dintre angajaţi îşi doresc o continuare a muncii de acasă, în industriile în care acest lucru este posibil. Atunci când această nevoie nu le mai este satisfacută, angajaţii îşi pun problema schimbării locului de muncă. Încă nu putem vorbi despre o tendinţă, mai degrabă tendinţa se observă în ceea ce priveşte munca în regim hibrid, acest aspect fiind de altfel un aspect prin care atât angajaţii, cât şi angajatorii găsesc înţelegere unul faţă de celălalt”, a mai spus Costin Tudor de la Undelucrăm.ro.

    Tocmai această abundenţă a joburilor îi face pe candidaţi să fie mai activi, să meargă la mai multe interviuri de angajare şi chiar să „pluseze” mai mult atunci când sunt întrebaţi de aşteptările salariale pe care le au.

    „Munca remote este un instrument ce poate duce la alienare de cultura companiei, de înţelegerea obiectivelor, dar conduce şi la o deconectare de la propria dezvoltare personală. Este adevărat că pentru ca toate acestea să nu se întâmple e nevoie să te afli în locul potrivit şi cu oamenii potriviţi”, a mai spus Iuliana Leurent de la Temps. 

    „Munca remote este un instrument ce poate duce la alienare de cultura companiei, de înţelegerea obiectivelor, dar conduce şi la o deconectare de la propria dezvoltare personală.”  

    Iuliana Leurent, CEO al Temps

    Opţiunea revenirii la birou este de neacceptat pentru unii angajaţi din IT, care cer oferte salariale cu cel puţin 1.000 de euro mai mari dacă noul angajator le impune munca de la birou. Într-un sondaj recent, citat de The Economist, 79% dintre angajaţi ar susţine iniţiative legislative care să interzică managerilor să forţeze reîntoarcerea angajaţilor la birou.

    „Este clar că odată ce oamenii au văzut că nu există motive reale de a fi la birou 5 zile pe săptămână, 8 ore pe zi, nu mai vor să menţină această practică şi nu vor să se reîntoarcă la felul vechi de a face lucrurile. Companiile care vor forţa angajaţii să revină la birou vor pierde odată oamenii care vor demisiona din cauza acestei măsuri în mod direct, dar vor avea fluctuaţie încontinuu, spre deosebire de companiile care aleg să rămână flexibile”, a mai spus Magor Csibi.

    El subliniază faptul că angajaţii din corporaţii nu erau devotaţi profesional nici înainte de pandemie; toate măsurătorile arată că la nivel global doar 15% dintre oameni erau „engaged”şi înainte de pandemie, ceea ce indică o criză semnificativă la nivel de cultură şi leadership.

    Companiile vor să se ducă înapoi în „normalitatea” de dinainte de pandemie, însă oamenii resping această idee.

    „Ce ne-a arătat pandemia este că majoritatea organizaţiilor au încercat să forţeze sistemele existente, vechi, pe o situaţie total nouă, nemaivăzută. Companiile care vor continua să forţeze micromanagementul, care vor să deţină total controlul şi care vor continua să creadă că nu este nevoie de comunicare şi transparenţă vor avea dificultăţi majore.  Nu înţeleg că e nevoie ca oamenii să înţeleagă ce contruiesc şi de ce fac acest lucru”, a adăugat Magor Csibi. Oamenii au început să se schimbe, însă liderii, sistemele şi culturile organizaţionale încă nu. Cu cât această schimbare va veni mai târziu, cu atât organizaţia se va îndepărta mai mult de oamenii ei, concluzionează el.

  • Cele mai mari zece riscuri identificate de manageri în 2021: întreruperile de activitate, o nouă pandemie şi incidentele cibernetice, la vârf

    Studiul realizat de compania de asigurări Allianz a fost făcut pe aproape 2.800 de respondenţi din 92 de ţări şi activităţi în 22 de sectoare industriale.

    Circa 40% dintre executivii din mediul de afaceri consideră că cele mai mari riscuri în acest an pentru afaceri sunt întrerupere de activitate, o nouă pandemie şi incidentele cibernetice. Aceasta este ordonată pe podium într-un top zece al celor mai multe dintre menţionate riscuri de către manageri, clasament realizat de Allianz Global Corporate & Specialty.

    Posibilitatea întreruperii activităţii din cauza unor perturbări ale lanţului de distribuţie sau din alte motive prezintă cel mai des invocat de manageri, fiind considerat mai probabil un astfel de eveniment ca anul trecut. Această situaţie poate fi explicată prin faptul că deja există perturbări ale lanţului de distribuţie în mai multe industrii – de la biciclete şi auto la electrocasnice.

    Executivii din Austria, Olanda, Germania, SUA sau Elveţia au menţionat acesta fiind cel mai probabil să se întâmple. Managerii din Australia, Marea Britanie, Polonia sau România consideră că riscul unei noi pandemii sau la un nou val care să conducă la restricţii de mişcare sau probleme în sistem sanitar şi mai probabil.

    Podiumul este completat de riscuri cibernetice, astfel de incident fiind tot mai des întâlnit în ultimul timp.

    Pe poziţiile următoare se află la mare distanţă (17-19% dintre manageri le-au “votat”) posibil unele incidente pe pieţe, a unor schimbări legislative sau a unor catastrofe naturale. Clasamentul se încheie cu riscuri politice şi violenţe. Doar 11% dintre respondenţi au considerat acesta un risc major, însă se remarcă totuşi o creştere faţă de 2020, primul an marcat de pandemia de Covid-19.

    Este interesant de remarcat că până anul trecut trecutul unei pandemii era cotat ca fiind mic, ocupând un loc între 16 şi 19 în perioada 2016-2019.

    Studiul realizat de compania de asigurări Allianz Global Corporate & Specialty a fost făcut pe aproape 2.800 de răspunsuri din 92 de ţări şi activităţi în 22 de sectoare industriale.