BusinessMagazin

Tag: it

  • Dacă în copilărie îşi dorea să fie pilot în aviaţia militară, Dragoş Stroescu povesteşte că viaţa l-a dus pe un drum diferit, pe care nu îl regretă. Cum a ajuns să conducă un business de 38 de milioane de euro

    Încă din momentul alegerii facultăţii Dragoş Stroescu a pariat pe sectorul de comunicaţii şi tehnologie, chiar dacă la momentul respectiv era încă la început. Şi nu s-a oprit doar la a-şi construi cariera în această industrie – pasiunea sa a luat forma unei iniţiative antreprenoriale, ajunsă în prezent unul dintre cei mai mari integratori de soluţii şi sisteme IT&C de pe piaţa naţională. Cum s-a adaptat la criză businessul românesc Datanet Systems, integrat în urmă cu 13 ani în grupul internaţional Soitron?

    „Compania a fost fondată reunind capacităţile inginereşti şi spiritul tânăr al fondatorilor, cu maturitatea şi abilitatea punerii în practică adusă de Vasile Velicu, primul director general al companiei şi cel care a dat practic primul impuls. Restul, cum s-ar spune, este istorie”, povesteşte Dragoş Stroescu, cofondator şi director executiv al Datanet Systems.

    Dacă în copilărie îşi dorea să fie pilot în aviaţia militară, antreprenorul povesteşte că viaţa l-a dus pe un drum diferit, pe care nu îl regretă. Atras de tot ce însemna electronică aplicată, la începutul anilor ’80 şi-a pus toată speranţa şi încrederea că sectorul de comunicaţii şi tehnologie va cunoaşte o dezvoltare amplă şi va fi de interes la un moment dat. Astfel, după ce a terminat liceul Sf. Sava din Bucureşti, a urmat cursurile Facultatăţii de Electronică, Telecomunicaţii şi Tehnologia Informaţiei din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti, în cadrul căreia a obţinut şi diploma de master, şi, după terminarea studiilor, şi-a început cariera în cadrul unei companii de profil, iar în 1998 a pus bazele companiei Datanet Systems. Privind în urmă, la cei 25 de ani de activitate, crede că cea mai mare satisfacţie este împlinirea şi bucuria că a realizat cu sens. „În calitate de cofondator al Datanet, mă bucur că aceşti ani au fost însoţiţi de o creştere constantă an după an.”

    În prezent, Datanet Systems este unul dintre cei mai mari integratori de soluţii şi sisteme IT&C de pe piaţa naţională, care a depăşit pragul de 38 de milioane de euro cifră de afaceri la finalul anului trecut, înregistrând o creştere de 34%. Începând cu anul 2010, compania face parte din grupul slovac Soitron, integrator de sisteme şi furnizor de servicii de outsourcing IT cu experienţă pe piaţa europeană şi înregistrează aproximativ 700 de experţi şi specialişti IT în Slovacia, Republica Cehă, Polonia, Marea Britanie, România, Turcia şi Bulgaria. Potrivit ZF, în urmă cu 13 ani grupul Soitron a cumparat 51% din acţiunile operatorului telecom local Datanet Systems, companie cu venituri de 15 milioane de euro la acea vreme. Grupul a înregistrat afaceri de 108 milioane de euro la finalul anului 2021, potrivit reprezentanţilor companiei.

    Pe plan local, activitatea companiei Datanet Systems, alături de Datanet Systems Cluj şi Datanet Systems Software, este susţinută de o echipă de peste 160 de angajaţi. „Proiectele derulate de Datanet Systems nu sunt doar mari ci şi complexe, iar oameni trebuie să fie foarte bine pregătiţi. Astfel, principalul obiectiv pe acest an vizează menţinerea capacităţii inginereşti a companiei şi extinderea echipei de operare în teren. Investiţiile se menţin în infrastructura de laborator necesară dezvoltării şi testării soluţiilor precum şi instruirea internă, alături de cursurile de pregătire şi formare în diferite arii tehnologice. Echipa noastră are în total peste 99 de certificări Cisco, dar şi alte specializări de la vendori internaţionali şi prin parteneriate de business încheiate cu furnizori globali.” Despre portofoliul de clienţi, directorul executiv al Datanet Systems spune că acesta a evoluat constant, mai ales în contextul creat de pandemia de COVID-19, din 2020 încoace. „Clienţii Datanet Systems sunt în general companii mari şi foarte mari din domeniile financiar-bancar, utilităţi, telecomunicaţii. Lucrăm şi cu organizaţii publice, atât din sectorul de sănătate cât şi din educaţie şi apărare.”

    „Principalul obiectiv pe acest an vizează menţinerea capacităţii inginereşti a companiei şi extinderea echipei de operare în teren. Investiţiile se menţin în infrastructura de laborator necesară dezvoltării şi testării soluţiilor precum şi instruirea internă, alături de cursurile de pregătire şi formare în diferite arii tehnologice.”

    Dragoş Stroescu, director executiv al Datanet Systems

    O criză care a schimbat regulile jocului

    Din cifra de afaceri totală înregistrată pe plan local în 2022, aproximativ 27% reprezintă venituri generate de proiectele de securitate cibernetică, a menţionat Dragoş Stroescu, adăugând că odată cu anul 2020, când pandemia a început „să schimbe regulile jocurilor”, atât comportamentul oamenilor, în general, cât şi al organizaţiilor active în toate industriile şi domeniile au suferit modificări, astfel că a fost nevoie de înţelegere şi de soluţii IT care să poată susţine colaborarea de la distanţă, dar şi de soluţii de securitate IT care să asigure o bună colaborare între utilizatorii cibernetici. „Noi ne-am adaptat acestui val de schimbare şi am oferit acces gratuit la platforma de colaborare Webex diverşilor clienţi, aceasta devenind ulterior principalul mediu de comunicare şi colaborare pentru milioane de oameni. În pandemie am făcut, spre exemplu, un prim proiect de colaborare interdisciplinară la Spitalul Municipal Timişoara, pentru ca medicii oncologi de acolo să poată colabora eficient, fără să se mai întâlnească fizic.”

    De asemenea, în 2022, Datanet Systems a fost implicată în multiple proiecte de anvergură pentru clienţi din industria financiar bancară, sănătate şi servicii publice, precum modernizarea infrastructurii Data Center şi a reţelei de date pentru Banca Comercială Română, pentru asigurarea georezilienţei între sediile din Bucureşti şi Viena; în zona publică, compania a fost implicată în proiectul de digitalizare a Spitalului Mioveni, livrând soluţiile de networking şi stocare date, video colaborare, precum şi o aplicaţie ce permite colectarea de informaţii de la echipamentele medicale şi consolidarea acestora într-un portal disponibil cadrelor medicale. „Unul dintre cele mai complexe şi deosebite proiecte finalizate a fost dezvoltarea unei reţele de mare viteză pentru un client important din mediul bancar local. Această reţea oferă o viteză de transfer a datelor de 100 Gbps, cam de cinci ori mai mare decât 5G, iar clientul nostru o foloseşte pentru a conecta centrele de date din România cu cele din afara ţării. În această arhitectură am integrat cele mai performante tehnologii de reţea existente pe piaţă, banca reuşind să obţină o vizibilitate completă asupra reţelei şi costuri de operare mult mai mici, iar utilizatorii finali, milioane de români, beneficiază de servicii bancare digitale mai performante”, a explicat Dragoş Stroescu.

    Pe alt palier, dar la fel de relevante, sunt alte două proiecte din aria call center, în care echipa Datanet Systems a integrat sisteme moderne de inteligenţă artificială conversaţională. „Cu ajutorul acestora, utilizatorii pot ajunge la informaţiile dorite prin interacţiunea cu un sistem automat, care recunoaşte limba română şi limba ucraineană, fără să fie necesară interacţiunea cu un agent. Sistemele implementate asigură transcrierea conversaţiei şi salvarea acesteia, pentru eventuale verificări ulterioare legate de raportări şi satisfacţia clienţilor. Acest lucru a dus la o flexibilitate ridicată în operare şi mărirea capacităţii de interacţiune cu clienţii pentru cele două organizaţii, o bancă şi o instituţie publică.”

    În continuare, compania are în plan extinderea portofoliului pe ariile de securitate, cloud şi data center prin localizarea unor servicii disponibile prin grupul Soitron (din care face parte compania), „precum serviciile de Security Operations Center, unde înregistrăm deja primii clienţi, adresate oricărei organizaţii, publice sau private, din România. Un element important este şi adăugarea unui pachet cât mai mare de servicii profesionale pentru orice produs sau soluţie pe care o vindem. La nivel de vânzări, ne vom concentra în continuare pe soluţiile de securitate cibernetică şi infrastructură IT, precum şi pe serviciile cu valoare adăugată asociate.”

    Reuşitele de business, un efort comun

    Dragoş Stroescu consideră că una dintre cele mai importante calităţi ale unui lider de business ar trebui să fie concentrarea pe obiective clar stabilite şi capacitatea de a lucra în echipă. „Cred că cel mai important pentru un lider este să ştie unde vrea să ajungă, să aibă stabilite clar obiectivele profesionale, şi bineînţeles să fie aproape de clienţi şi colegi. Consider că reuşitele sunt un efort comun, iar asta nu trebuie uitat niciodată. Pentru angajaţii noştri este important să-şi dorească să ajungă departe. E un drum pe care îi încurajăm să meargă pentru că aşa construim satisfacţiile comune, relaţiile de durată.”

    Despre agenda sa zilnică, antreprenorul spune că este o combinaţie între perspectivele de business, activităţile formale de zi cu zi şi decizii punctuale care ajută la derularea proiectelor şi contractelor aflate în curs. Iar legat de ce ar schimba sau ar adăuga la industria de profil, reprezentantul Datanet Systems a punctat faptul că sectorul are nevoie de stabilitate. „În momentul de faţă, mai multă stabilitate nu ar strica, şi aici nu mă refer doar la industria noastră, deoarece sunt multe disfuncţionalităţi care încă ne afectează la nivel global”, a punctat directorul executiv al companiei.

    „Am fost martorii unei creşteri explozive a numărului de atacuri cibernetice şi incidente în spaţiul virtual, iar clienţii noştri au realizat că soluţiile tradiţionale nu mai sunt suficiente, motiv pentru care ne-au solicitat ajutor şi ne-am aliniat rapid acestei noi realităţi. Consider că trecerea la conceptul de «Zero trust» – un model de securitate cibernetică bazat pe principiul că nimic nu este de încredere şi totul trebuie verificat – este o urmare a pandemiei şi a digitalizării accelerate de contextul medical din 2020. Sunt multe lecţii pe care le-am învăţat în ultimii trei ani, după care o să ne ghidăm pentru mulţi ani de acum înainte”, spune Dragoş Stroescu.    

     

    Carte de vizită

    Dragoş Stroescu, director executiv al Datanet Systems

    1. A terminat liceul Sf. Sava din Bucureşti în 1988, apoi a urmat cursurile Facultatăţii de Electronică, Telecomunicaţii şi Tehnologia Informaţiei din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti, unde a obţinut şi diploma de master (în 1994);

    2. În 1996, a preluat funcţia de network engineer în cadrul companiei Crescendo – furnizor de aplicaţii, soluţii şi servicii IT&C personalizate, unde a rămas până în 1998, când şi-a început parcursul în cadrul Datanet Systems în poziţia de technical manager, pe care a ocupat-o până în 2008;

    3. În 2014, a devenit directorul executiv al companiei Datanet Systems, funcţie pe care o deţine şi în prezent.

  • Revolta IT-iştilor din sectorul privat, care nu lucrează pentru companii din IT: Guvernul a extins facilităţile fiscale doar pentru IT-iştii angajaţi la stat, nu şi pentru cei din companiile private non-IT. Ce răspunde Sebastian Burduja, ministrul digitalizării

    ♦ Angajaţii de la stat pe poziţii IT şi din companiile private de profil nu mai plătesc impozit pe venit, dar angajaţii din IT din alte domenii private plătesc în continuare.

    Sub semnătura mai multor ministere, inclusiv cel al Digitalizării şi Muncii, guvernul a publicat în Monitorul Oficial un Ordin prin care facilităţile fiscale din IT, care erau pentru angajaţii care dezvoltă software, se extind şi către angajaţii de la stat. Practic, conform noii legislaţii, nu mai plătesc impozit pe venit IT-iştii din firmele din IT şi IT-iştii de la stat. În aceeaşi vreme, facilitatea nu s-a extins şi către IT-iştii care lucrează în alte companii.

    Spre exemplu, poziţia de administrator de baze de date, care este printre poziţiile eligibile pentru scutirea de impozit, poate fi şi într-o bancă, şi la stat, şi într-o companie din IT. Dacă un administrator de baze de date de la stat sau din IT primeşte scutiri, adică o mărire de salariu, de ce nu ar primi aceleaşi scutiri şi angajatul unei bănci?

    „Scutirea angajaţilor din mediul privat de la plata impozitului pe venit din salarii şi asimilate salariilor a plecat de la premisa că trebuie încurajată crearea de know-how/producţia, strict în domeniul IT. Acest lucru se poate evalua obiectiv doar raportat la CAEN. Scopul unei firme este obţinerea de profit, raportat la obiectul de activitate descris de CAEN. Statul nu funcţionează pe coduri CAEN şi nici nu are drept scop obţinerea de profit, ci prestează servicii publice pentru cetăţeni. De aceea, ipoteza sau condiţiile pentru care se aplică scutirea de impozit la privat nu poate fi comparată cu ipoteza aplicării acesteia la stat, deoarece activităţile sunt fundamental diferite“, răspunde, pentru ZF, ministrul digitalizării Sebastian Burduja.

    Ordinul vine ca un bonus pentru angajaţii din IT de la  stat, este de părere Emilian Duca, consultant fiscal: „Este o situaţie temporară pentru că sunt probleme cu asigurarea fondurilor şi au găsit o modalitate în care să dea un spor la salariu celor care lucrează în domeniu la stat.“

    Pe de altă parte, noua reglementare pentru extinderea facilităţilor fiscale din IT şi în mediul public deschide portiţe pentru ca şi alţi angajaţi din mediul privat din IT, care nu beneficiau până acum de aceste facilităţi, să poată fi scutiţi de plata impozitului pe profit, spune Mitel Spătaru, tax partner, Crowe România.

    „Noul act normativ aduce o lărgire a sferei de aplicare a facilităţilor. Pe de o parte, prin enumerarea expresă a tuturor domeniilor actuale care privesc tehnologia informaţiilor, digitalizare, inclusiv digitalizarea şi modernizarea autorităţilor publice (ANAF, servicii e-guvernare). Pe de altă parte, prin completarea şi clarificarea posibilităţii de acordare a facilităţilor şi angajaţilor instituţiilor publice implicaţi în activităţile IT&C.“

    Circa 100.000 de IT-işti din România beneficiază în acest moment de neplata impozitului pe venit, introdusă de guvernul Adrian Năstase, aceasta fiind şi una dintre cele mai vechi facilităţi fiscale. În acest moment, IT-ul, cu toate serviciile conexe, a ajuns să facă circa 12% din PIB, adică jumătate din toată industria. Că a crescut mai mult datorită facilităţilor fiscale sau mai mult datorită inerţiei pieţei şi tendinţelor globale, nimeni nu poate da un răspuns exact, dar cert este că IT-ul românesc a crescut cu câte două cifre în fiecare an din ultimii 15 ani.

    Acum însă bugetul României se află în situaţia de a avea nevoie de bani şi una dintre cele mai recomandate măsuri de către economişti este eliminarea facilităţilor fiscale din diferite sectoare. De altfel, eliminarea acestor facilităţi din IT şi construcţii este cuprinsă în Planul Naţional de Redresare şi Rezilienţă (PNRR) şi neîndeplinirea acestei ţinte duce la pierderea unor bani europeni.

    „Va fi interesant de urmărit cum va evolua aplicarea acestor facilităţi în con­textul recentelor dezbateri din spaţiul public cu privire la schimbarea sistemului de impo­zitare a veniturilor şi recomandările venite din partea Băncii Mondiale, FMI, UE via PNRR legate de regândirea sau chiar elimi­narea facilităţilor la nivelul impozitării persoa­nelor fizice“, mai spune Mitel Spătaru.

    Impactul fiscal al măsurii nu s-a publicat. Întrebat de ZF, ministrul digitalizării a spus că: „Sunt multe variabile, care trebuie individualizate la nivelul instituţiei. Sunt scutiţi doar cei care au o misiune de creare de programe de calculator prevăzută în fişa postului sau în alt act juridic care naşte obligaţii de serviciu. Această misiune variază de la o zi la altă sau de la o luna la altă, în funcţie de fiecare instituţie“, a mai spus Sebastian Burduja.

     

  • Cine este antreprenorul român care a ajuns atât de puternic încât cumpără multinaţionale

    Voicu Oprean este întruchiparea visului românesc în industria de IT, întrucât el dezvoltă accelerat o companie antreprenorială care se bate de la egal la egal cu marile companii multinaţionale. Povestea lui este una fabuloasă, marcată de rezilienţă, adaptare şi învăţare continuă, de-a lungul a câteva decenii presărate cu sport de performanţă, antreprenoriat pur, mutări de succes, eşecuri care s-au transformat în lecţii, dar şi multă ambiţie. În următorii ani, vom afla cu toţii răspunsul la întrebarea care îl însufleţeşte pe fondator: va fi AROBS un nou unicorn românesc?

    „Îmi doream ca cei care termină facultatea să rămână în ţară, să îşi poată face viaţa în România, pentru că în America am văzut o cultură a muncii, dar în afară de asta nu mai vedeam altceva”, mărturiseşte Voicu Oprean, 51 de ani, atunci când este întrebat de ce a decis în urmă cu 24 de ani să înfiinţeze ceea ce avea să devină unul dintre cele mai spectaculoase grupuri din IT-ul românesc.

    Până la urmă, el este fondatorul şi CEO-ul AROBS Transilvania Software, un furnizor global de soluţii IT şi software personalizat, cu venituri de sute de milioane de lei. Compania a fost înfiinţată la Cluj, iar acum are peste 1.000 de angajaţi, operaţiuni în opt ţări din diferite colţuri ale lumii şi o capitalizare bursieră de aproape 800 de milioane de lei.

    „AROBS a fost pornită pentru ca programatorii să nu mai plece din ţară, pentru că la rândul meu am fost programator şi la acea vreme toată lumea pleca din ţară. Din generaţia mea, cred că 90% dintre colegi au emigrat sau lucrează în alte ţări, iar primul meu vis a fost să oprim acest lucru”, a povestit el în cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO organizat de BUSINESS Magazin.

    Povestea construită de antreprenorul Voicu Oprean este una „pe două picioare”, aşa cum îi place să spună, ceea ce se traduce prin modul în care se împarte activitatea companiei între segmentul de servicii şi cel de produse proprii, unde compania este bine cunoscută în piaţă pentru soluţiile sale de management de flotă, pentru cele destinate optimizării businessului sau pentru cele de HR.

    Dacă nu ai auzit de AROBS în 2021, când a atras 75 de milioane de lei în cel mai mare plasament privat de pe piaţa AeRO a Bursei de la Bucureşti, poate ţi-a atras atenţia la finalul anului trecut, când acţiunile au intrat la tranzacţionare şi au marcat cel mai bun debut al unei companii antreprenoriale pe acest segment al Bursei. Sau poate ţi-a atras atenţia momentul de la începutul anului 2022 când compania a ajuns temporar la o capitalizare bursieră de peste 1,1 miliarde de lei.

    „În următorii cinci ani ne dorim o capitalizare de cel puţin 1 miliard de euro, vom vedea dacă o vom face aici sau împreună cu altă Bursă. (…) Totodată, vrem venituri totale de 300-400 de milioane de euro şi ne dorim să coagulăm cât mai mult putem din antreprenoriatul din România din zona de IT şi dorim să o facem sub umbrela AROBS pentru că este de fapt un instrument şi sper să fie acel cadru pe care îl caută antreprenorii care vor să rămână în businessul lor şi să facă lucruri mult mai mari împreună cu o companie mare, să nu se gândească doar la un exit şi la ce fac ulterior cu banii.”

    Consolidarea a cât mai multor resurse şi oportunităţi de dezvoltare sub umbrela AROBS a făcut ca grupul înfiinţat de Voicu Oprean să devină în 2022 actorul principal într-o achiziţie istorică, cea prin care a cumpărat firma Enea Services România, controlată până acum de grupul suedez Enea.

    Tranzacţia de 17,6 milioane de euro este neobişnuită însăşi prin natura sa, în contextul în care economia locală a văzut multe tranzacţii prin care un grup internaţional cumpără o companie românească, însă niciodată o achiziţie atât de mare prin care un antreprenor român preia din businessul unei multinaţionale.

    „Am făcut la rândul meu cursuri de coaching şi mentoring să văd ce pot şi ce nu pot să fac. (…) Am făcut inclusiv o şcoală de coaching acum 6-7 ani, am făcut cursuri continuu ca să descopăr şi ce pot aduce eu unui antreprenor, ce pot aduce echipei mele pentru a o modela.”

    Voicu Oprean, CEO şi fondator, AROBS Transilvania Software

    Începuturi

    Sportul a fost aproape întotdeauna o constantă în viaţa lui Voicu Oprean, fie că era vorba despre ture de bazin, de practicarea de kata sau chiar de triatlonul Ironman.

    „Eram destul de bolnav când eram mic, iar părinţii au decis că trebuie să fac ceva, un sport, după ce au fost aproape să mă piardă din lipsa unor antibiotice când aveam pneumonie. Am reuşit să trec peste acest lucru, ei au fost cei care m-au aruncat în bazin şi până la 17 ani am tot făcut polo de performanţă.”

    După ce a realizat că nu va prinde „echipa mare” la polo, tânărul de atunci a decis să treacă de la un sport de echipă la un sport individual şi s-a îndreptat spre karate.

    „Am început la Cluj, pe vremea comunismului, era destul de greu să faci sport,  de multe ori făceam antrenamente în sală cu lampa de carbid pentru că se lua curentul”, îşi aminteşte antreprenorul.

    La scurt timp a venit momentul de a deveni student, iar Voicu Oprean îşi dorea să studieze „calculatoare” la Cluj, unul dintre principalele motive fiind că „se intra cel mai greu”.

    „Am omis un singur lucru: party-urile de sfârşit de an, de după Bacalaureat, şi am fost primul sau al doilea sub linie la admitere”, spune el zâmbind. „Apoi m-am dus la Timişoara, am aplicat şi am reuşit să intru şi apoi următorii câţiva ani i-am făcut acolo la facultate, până în momentul în care părinţii mi-au zis că tata e bolnav, că trebuie să vin la Cluj să ajut, că nu mai puteau să mă susţină. Era 92, o perioadă de mişcări puternice în care nici banii nu mai erau ce fuseseră. M-am întors la Cluj şi astfel am experimentat cele două universităţi: Timişoara care era legată foarte mult de hardware şi Cluj care era legată foarte mult de software.”

    Cine poate spune cum ar fi arătat cariera lui sau compania AROBS Transilvania Software dacă nu ar fi intervenit distracţiile dinaintea examenului de admitere sau turbulenţele din perioada postdecembristă? Cert este că dacă trebuie să există o punte între hardware şi software, aceasta se numeşte Voicu Oprean.

    „Poate şi acum s-au aşezat lucrurile într-un anume fel pentru că lucrăm foarte mult în zona de embedded software development, care este exact acea zonă care îmbină hardware cu software. Noi în mare parte dezvoltăm pentru industria de automotive, maritimă, aerospaţială, chiar şi spaţială, şi dezvoltăm soluţii care îmbină partea de software cu partea de hardware.”

    În perioada 93-94, pe când era în ultimul an de licenţă, el s-a angajat şi a început să scrie linii de cod în compania CIA Cluj, care dezvolta soluţii software pentru clienţi precum banca Dacia Felix la acea vreme. În acest timp, colegii de generaţie începeau să ia calea diasporei.

    „Erau două trenduri: ori rămâneai în sistemul educaţional dacă îţi plăcea acest lucru, ori  cam plecai, pentru că o mare parte din generaţia mea a plecat în Japonia, spre exemplu, şi de acolo a plecat cam în toată lumea şi a prins o evoluţie interesantă, platforme de trading şi alte lucruri foarte interesante.”

    Oprean a mai rămas câţiva ani să lucreze în ţară chiar dacă mulţi colegi de-ai săi plecau, mai ales că era şi „îndrăgostit, printre altele”, după cum mărturiseşte chiar el. Totuşi, în 1997 a decis că trebuie să vadă şi el după ce au fugit colegii săi de generaţie, ceea ce l-a determinat să plece pentru şase luni în SUA, prin intermediul programului Work and Travel, ca instructor de karate.

    „Întâmplarea a făcut să fie un vizitator acolo care avea o problemă cu calculatorul. Eu ştiam bucata aia de hardware, l-am ajutat şi atunci am câştigat primii 100 de dolari lucrând opt ore, şi a fost «wow». Programul Work and Travel plătea 5 dolari pe oră sau ceva de genul şi mi-am dat seama că trebuie să fac altceva”. (…) În România la vremea aceea se câştigau 120 de mărci pe lună, cam 60 de dolari.”

    În Statele Unite a lucrat pentru compania RANDR Inc, unde a interacţionat cu clienţi şi soluţii de top. Însă, dincolo de lecţiile pe care le-a învăţat pe partea de tehnologie, America i-a arătat lui Oprean ce înseamnă de fapt cultura muncii.

    „Cultura muncii, cred că asta am învăţat cel mai mult, faptul că plecam câteodată la 6 dimineaţa pentru a ajunge la clienţi din Los Angeles sau Newport Beach la 7 dimineaţa şi ne întorceam la 7-8 seara, ca echipă.”

    Spre comparaţie, economia românească nu avea încă o cultură a muncii în anii 90, însă progresele înregistrate de atunci sunt vizibile şi în ţara noastră, iar antreprenorul crede că este şi meritul multinaţionalelor care au dezvoltat această cultură.

    „La noi era o cultură care cel mai simplu ar fi fost descrisă prin <<noi ne facem că lucrăm şi ei se fac că ne plătesc>>. Nu exista cultura muncii, dar acum există, este mult mai dezvoltată.”

    Voicu Oprean s-a întors din SUA tot în 1997, întrucât nu a reuşit să îşi prelungească viza sau să obţină una pe o durată mai lungă. Singurele lucruri cu care s-a întors în ţară au fost un computer şi acronimul AROBS (Advanced Romanian Business Solutions), pe care îl crease atunci când şi-a întocmit o legitimaţie de acces la o expoziţie americană. 

    Ajuns la Cluj, el s-a angajat la o firmă italiană care făcea outsourcing în România, unde şef îi era chiar un fost coleg de-al său de la CIA Cluj. În mod neaşteptat pentru cei care îl cunosc astăzi pe liderul din fruntea AROBS Transilvania Software, Oprean a fost „dat afară” în scurt timp de la acest loc de muncă.

    „Pentru că voiam să termin facultatea ajungeam destul de târziu la muncă, iar într-una din zile am ajuns destul de târziu şi aveam scrisă pe masă hârtia de demisie, de la colegul meu de data asta, care mi-e prieten chiar şi acum. (…) Acela a fost momentul de declic pentru mine, în care am fost nevoit să decid ce vreau de fapt. Orice şut în fund e un pas în faţă şi dacă vrei să cazi ar fi bine să cazi cât mai repede şi să cazi în faţă. Pentru că puteam sta într-o companie mult timp fără să progresez. A fost un lucru extraordinar.”

    Pe calea antreprenoriatului

    Primii paşi în antreprenoriat nu s-au legat de IT în cazul lui Voicu Oprean, ci de sport. Înainte de experienţa SUA, pe când lucra la CIA Cluj, şefii i-au spus că nu este în regulă să se prezinte la birou şi în faţa clienţilor plin de vânătăi, ceea ce l-a determinat să oprească din antrenamentele de karate. Însă pasiunea pentru sport continua să îl însoţească, iar  în 1995 devenea antreprenor şi lansa împreună cu un partener un business de săli de fitness numit Poli Fitness Club, pe care l-a dezvoltat până când a devenit o reţea cu mai multe locaţii.

    „Am avut norocul să găsesc un partener în Hunedoara, care făcea echipamente de fitness, antreprenor şi el, şi ne-am pus cap la cap, eu am găsit sală şi instructor şi mă ocupam de management şi el făcea zona de echipamente, întreţinere şi tot ce ţinea de acest lucru.”

    Experienţa antreprenorială în acest business a durat din 1995 până în 1999, perioadă în care nu s-a mai înţeles cu partenerul său de afaceri, i-a răscumpărat acestuia acţiunile, a numit un manager care să gestioneze sălile de fitness, iar ulterior a făcut exit din business, compania fiind preluată chiar de managerul pe care l-a numit anterior.

    Din prima lui experienţă antreprenorială, Oprean a învăţat ce înseamnă de fapt o afacere, cât de important este să găseşti un partener potrivit şi cum identifici un partener de business toxic, dar a mai avut un câştig greu de cuantificat: a cunoscut-o pe cea care avea să-i devină soţie.

    „Trebuie să fii pe aceeaşi lungime de undă cu partenerul de business, dacă apar suspiciuni de orice parte cred că funcţionează principiul «put the fish on the table», pentru că altfel pute şi nu ştii de unde. Deci cred că acesta ar fi un sfat foarte important, pentru că trebuie să îţi alegi partenerii testându-i.”

    În paralel cu incursiunea în piaţa sălilor de fitness, Voicu Oprean se regăsea în 1998 în poziţia de fi dat afară chiar de fostul său coleg şi de a-şi regândi direcţia. La acest moment a luat naştere ceea ce avea să devină unul dintre cele mai mari nume din IT-ul românesc: AROBS.

    „Am început cu o soluţie locală de gestiune, un ERP pe care l-am făcut singur şi care a fost implementat de una sau două firme. Apoi a venit o firmă germană cu o soluţie software pentru spitale şi am lucrat cu ei, am dezvoltat împreună. (…) Deja începusem să dezvolt soluţii şi era acea vreme în care ca să iei bani din străinătate trebuia să trimiţi cu poşta o dischetă goală pentru ca poşta să poată înregistra ieşirea unui produs şi intrarea banilor.”

    Compania începea să crească şi să dezvolte din ce în ce mai multe soluţii, iar de la zece angajaţi într-un apartament a ajuns curând la două apartamente, pentru ca în 2001 să se mute într-un sediu în care se află şi astăzi, în piaţa Timotei Cipariu din Cluj. AROBS avea deja 40 de angajaţi atunci când a venit ceea ce s-a manifestat drept momentul în care s-a spart bula dotcom. Chiar dacă piaţa din România nu era atât de conectată la piaţa americană, această criză a adus o lecţie importantă pentru antreprenor.

    „Aveam 3-4 ani experienţă şi atunci am avut un prim şoc. Aveam o firmă americană care reprezenta 30-40% din business. Ei reacţionează mai violent şi mai rapid decât europenii în astfel de situaţii, poate fără să ia în calcul totul, dar la ei se trage preşul de sub picioare foarte rapid. (…) Pe lângă faptul că nu a mai lucrat cu noi a mai şi angajat câţiva dintre oamenii cheie din compania noastră”.

    Atunci a învăţat Voicu Oprean ce înseamnă să te bazezi pe un singur client, mai ales în contextul în care au şi dispărut proiectele din piaţă pe zona de servicii, din cauza crizei dotcom.

    „Piaţa dispăruse pe zona de servicii, nimeni nu mai voia să dezvolte software la comandă şi atunci am decis să ne concentrăm pe produse software, inclusiv o soluţie de SMS-uri personalizate. (…) Am făcut o soluţie care folosea un telefon mobil, legai un cablu, făceai o soluţie care era pe CD şi le vindeam companiilor care voiau să facă mass marketing şi care trimiteau atenţionări pe care acum le primiţi referitor la facturi, scadenţe, etc.”

    Prima soluţie proprie care a căpătat tracţiune în piaţă şi care există şi astăzi în portofoliul AROBS a fost una de sales force automation pentru firmele de distribuţie.

    „La acel moment era o soluţie care funcţiona pe «palmuri», nişte dispozitive cu tastatură pe care agenţii de vânzări le foloseau ca o extensie, puteau da comenzi mult mai uşor. Era înainte de retailul modern şi era o soluţie care intrase foarte bine în piaţă.”

    Perioada 2005-2006 a adus un nou moment de cotitură şi o nouă lecţie pentru Voicu Oprean, în contextul în care antreprenorul s-a văzut nevoit să vândă 10% din companie către un fond de investiţii finlandez care îi era client.

    „Lucram pentru o soluţie de-a lor şi au spus că strategic ei trebuie să cumpere ceva la mine în firmă ca să fie minoritari, dar cu drepturi de majoritar – aspect pe care nu l-am înţeles foarte bine la acel moment. Nu ştiu dacă ştiţi ce înseamnă, dar aveam o clauză în care orice plată de peste 40.000 de euro trebuia raportată şi aprobată de board.”

    El a făcut un compromis şi a acceptat înţelegerea cu fondul finlandez, care era şi cel mai important client al AROBS. Totuşi, antreprenorul a reuşit să răscumpere acţiunile şapte ani mai târziu, plătind de şapte ori suma investită iniţial de fond.

    „Intrarea acestui acţionar a fost extraordinară pentru că m-a blocat să fac ce voiam eu cu banii, m-a educat în sensul de a investi încontinuu şi complet în firmă şi toţi banii i-am investit în firmă în acei şapte ani de acumulare, nu în maşini sau case.”

    În perioada în care a stat alături de fond compania a continuat să dezvolte produse noi, iar soluţii precum cele de management de flotă sau cele dedicate operatorilor din turism s-au aşezat din ce în ce mai bine în piaţă. Dacă la momentul intrării fondului compania avea o cifră de afaceri de 600.000 de euro şi o evaluare de 1 la 1, în 2013, la ieşirea fondului, evaluarea companiei era de 7 milioane de euro.

    Aşa cum criza dotcom şi anii de după l-au învăţat pe antreprenor că nu trebuie să îţi bazezi mare parte din business pe un singur client, anul 2008 a adus lecţia pe care o putem numi „să fii precaut, dar să ştii ce pierzi când eşti precaut”.

    „2008 nu a fost o criză în sine pentru IT, mai degrabă o zonă de frică, o zonă de scepticipsm. Planul era să ne extindem cu soluţia de management de flotă la nivelul întregii ţări pe modelul Pagini Aurii, un model în care se creau echipe la 3-4 judeţe şi se mutau mereu în altă zonă. Atunci am devenit mai precaut şi în loc să mergem pe acel model am zis să schimbăm şi să facem acele centre regionale statice, pentru că aveam strategia şi angajasem deja persoane care lucraseră în acel domeniu.”

    Strategia precaută a dat roade pentru AROBS, însă în acest proces compania a lăsat loc pentru alţi competitori să câştige cotă de piaţă, ceea ce ajunge să coste în final.

    „În acest proces am lăsat alte companii să câştige cotă de piaţă, una dintre ele chiar din Bucureşti, S.A.S. Grup, pe care am achiziţionat-o acum cinci ani şi am plătit cu bani mulţi acea greşeală. Concluzia este că dacă nu planifici din vreme s-ar putea să ai surprize că laşi piaţa descoperită şi îi laşi pe alţii să îşi facă businessurile acolo. Şi acum avem zone descoperite în piaţă, dar suntem mult mai bine poziţionaţi financiar să putem face propuneri şi achiziţii în acest sens.”

    Următorul nivel

    Pe lângă dezvoltarea organică în piaţa locală, antreprenorul a mizat şi pe pieţele externe, iar în 2010 a ieşit pentru prima dată cu produsele în Republica Moldova, iar la scurt timp în Ungaria. Ulterior, compania a început să atace pieţele internaţionale şi cu segmentul de servicii.

    „Ieşim atât cu zona de produse, cât şi cu servicii, produse adică soluţii dezvoltate şi zona de servicii cu care încercăm să recrutăm angajaţi care să lucreze la proiectele de servicii. Avem întotdeauna două picioare în fiecare ţară. Cred că singura excepţie acum este Indonezia, în care lucrăm doar pe zona de produse pentru că este de la distanţă, e departe şi încă nu am găsit acea componentă de servicii care să ne determine să mergem acolo.”

    AROBS Transilvania Software are astăzi birouri internaţionale în Germania, Ungaria, Marea Britanie, Republica Moldova, Indonezia, Olanda şi Belgia, iar tranzacţiile realizate în 2022 îi aduc birouri şi pe piaţa din Statele Unite ale Americii.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Semnal mare de alarmă: Industria de IT a rămas fără bani şi bate la uşile arabilor. Criza de lichidităţi determină marii investitori din Silicon Valley să se orienteze către fondurile suverane din Arabia Saudită, Qatar şi Emiratele Arabe Unite

    Investitorii din Silicon Valley vizitează Orientul Mijlociu, încercând să stabilească legături pe termen lung cu fondurile suverane de investiţii în timpul celei mai grave crize de finanţare pentru firmele de capital de risc din ultimul deceniu, raportează Financial Times.

    Fonduri de capital de risc de top din domeniul tehnologiei, precum Andreessen Horowitz, Tiger Global şi IVP, au trimis echipe de directori în Arabia Saudită, Emiratele Arabe Unite şi Qatar în ultimele săptămâni, potrivit unor persoane direct implicate în subiect.

    Aceste vizite au loc după ce finanţatorii lor tradiţionali din America de Nord şi Europa se confruntă cu o recesiune economică care i-a forţat să limiteze investiţiile private.

    La rândul lor, fondurile de capital de risc sunt încurajate să vină în regiune, în timp ce oficialii din Golf încearcă să îşi diversifice economia în afara petrolului, investind în sectoare tehnologice în vogă, cum ar fi inteligenţa artificială.

    Acest lucru a însemnat, de asemenea, că unele fonduri de capital de risc au revenit discret asupra deciziilor anterioare de a refuza contactul cu Arabia Saudită din cauza preocupărilor legate de situaţia drepturilor omului, în urma asasinării jurnalistului Jamal Khashoggi în 2018.

    „Am venit la San Francisco în căutare de noi parteneriate în 2017. Acum toată lumea vine la [noi]”, a declarat Ibrahim Ajami, şeful departamentului Ventures de la Mubadala Capital, o ramură de 6 miliarde de dolari a fondului suveran de investiţii de 284 de miliarde de dolari din Abu Dhabi.

    Financial Times a intervievat mai multe fonduri de capital de risc din Silicon Valley care administrează zeci de miliarde de dolari, precum şi o serie de consilieri şi bancheri din regiune. Aceştia descriu posibilitatea unor noi legături între fondurile de risc din SUA şi banii din Orientul Mijlociu.

    Un grup de directori din Silicon Valley a primit o invitaţie personală din partea biroului lui Yasir al-Rumayyan, guvernatorul PIF, fondul suveran de investiţii saudit în valoare de 620 de miliarde de dolari, la Marele Premiu de Formula 1 al Arabiei Saudite de luna trecută, care a avut loc la Jeddah.

    Printre participanţi s-a aflat şi cofondatorul Andreessen Horowitz, Ben Horowitz – a doua călătorie a acestuia în Arabia Saudită în mai puţin de şase luni. 

    Sanabil, braţul de risc al PIF, a dezvăluit recent parteneriatele sale cu aproape 40 de firme de risc din SUA, printre care Andreessen Horowitz, Coatue Management, Craft Ventures a lui David Sacks, Insight Partners şi 9Yards Capital, unde fostul cancelar britanic George Osborne este partener manager. Sumele investite în aceste firme nu au fost dezvăluite.

    Horowitz, a cărui firmă cu sediul în San Francisco a strâns anul trecut puţin peste 14 miliarde de dolari, a devenit un susţinător vocal al interesului saudit pentru inovaţia tehnologică.

    În octombrie, el a luat cuvântul la conferinţa Davos de la Riyadh şi a luat prânzul cu prinţesa Reema bint Bandar al-Saud, ambasadorul saudit în SUA. La o conferinţă organizată de PIF luna trecută la Miami, el a lăudat regatul ca fiind o „ţară de start-up-uri” şi l-a comparat pe prinţul său moştenitor, Mohammed bin Salman, cu un prolific fondator de companie.

    Cu un an în urmă, călătoriile lui Horowitz în Arabia Saudită ar fi fost o anomalie în rândul companiilor de capital de risc, dornice să evite situaţia morală dificilă în care se află statele cu un istoric slab în ceea ce priveşte drepturile omului. Acum, Golful, care s-a bucurat anul trecut de un câştig neaşteptat din afacerile cu petrol, este plin de investitori americani în start-up-uri, potrivit mai multor persoane care au vizitat zona în acest an.

    Dorinţa companiilor americane de a se alia cu investitorii arabi a generat un val sever de critici. Partenerul Founders Fund, Keith Rabois, care a declarat în 2018 că Silicon Valley a dat dovadă de ipocrizie pentru că a acceptat bani saudiţi, a spus: „Nu îmi schimb valorile şi principiile pentru că un mediu de finanţare este dificil”.

    Dar fondatorul Lead Edge, Mitchell Green, care a făcut investiţii de risc în Alibaba şi Uber, a declarat că şi-a petrecut ultimele săptămâni „construind relaţii pe termen lung” cu investitorii şi companiile din Golf. „Credem că va deveni o zonă din ce în ce mai importantă a lumii în următorul deceniu. Situaţia actuală ne aminteşte de faptul că şi în trecut am procedat la fel, când am mers în China pentru finanţări în 2003″.

    Pentru unii investitori, greutăţile financiare din prezent generează o dezbatere morală delicată. „Statele Unite cumpără petrol de la saudiţi, noi le vindem drone, unde tragem linia?”, a declarat un investitor de capital de risc, care a recunoscut că a trecut de la a nu accepta niciodată bani saudiţi la o mai mare deschidere faţă de aceştia, pe măsură ce strângerea de fonduri s-a epuizat.

    Pentru alţii, în special pentru cei care controlează fonduri mai mici şi care, prin urmare, au putut încă să apeleze la fondurile de pensii şi de dotare occidentale, problema este mai mult clară.

    „Sunt în Valley de 20 de ani şi sunt din ce în ce mai dezamăgit de modul în care ne comportăm”, a declarat un bancher senior care se ocupă de tranzacţii pentru firme de risc. „Dacă eşti cu adevărat bun în ceea ce faci, du-te în Norvegia [pentru a strânge fonduri]”.

  • Doar trei companii s-au înscris pentru a obţine fonduri nerambursabile pentru listarea la bursă prin PNRR: Microfruits, IT Genetics şi Axionet IoT. Ţinta era de 280 de firme

    Un număr de trei companii s-au înscris pentru a obţine fonduri nerambursabile prin Planul Naţional de Redresare şi Rezilienţă (PNRR) care să le ajute în listarea la Bursa de Valori Bucureşti (BVB), respectiv Microfruits SA, IT Genetics SRL şi Axionet IoT SA, conform unor informaţii apărute în grupul de facebook Investitori fără frontiere şi verificate ulterior de ZF pe platforma Guvernului dedicată PNRR.

    Spre comparaţie, Ministerul Investiţiilor şi Proiectelor Europene se aştepta ca măsura de sprijin să conducă la listarea la Bursă a aproximativ 280 de firme autohtone. Planul autorităţilor era ca ajutoarele să fie acordate pe baza principiului „primul venit, primul servit”, în limitele bugetului, însă se pare că nu va fi nevoie să fie aplicat.

    În PNNR, autorităţile au propus un buget de 35 de milioane de euro pentru susţinerea listării la Bursa de Valori Bucureşti a IMM-urilor şi întreprinderilor mari. Astfel, firmele româneşti care vor să se listeze pe piaţa principală a bursei au putut obţine maximum 200.000 de euro, iar cele care se vor lista pe piaţa AeRO, până la 25.000 de euro.

    Proiectele au fost depuse în perioada 6 martie-6 aprilie 2023, cu posibilitatea de prelungire, iar perioada de evaluare a lor este până la 30 mai 2023. Perioada estimativă de semnare a contractelor este până la 30 iulie 2023.

    Înfiinţată în 2011, Microfruits îşi desfăşoară activitatea în domeniul distribuţiei de legume-fructe şi transporturilor rutiere de mărfuri. Compania a avut în 2021, ultimele date disponibile, afaceri de 45,5 mil. euro, în creştere cu 6,9% comparativ cu 2020 şi un profit net de 1,5 mil. euro, în scădere cu 26,9%. Acţionarii sunt Adrian Racoviţă (75%), Cristina Racoviţă (15%), Florin Racoviţă (7,5%) şi Alexandru Cosmin Costache (2,5%).

    IT Genetics a fost înfiinţată în 2007 şi este deţinută de Liviu Mihai Sima (50%) şi de Ştefăniţă Axinte (50%), fiind furnizor de tehnologie care susţine companii din România, Ungaria, Bulgaria şi Spania să-şi digitalizeze operaţiunile. Compania a încheiat anul 2021 cu o cifră de afaceri de 9,93 mil. euro, în urcare cu 43,8% faţă de 2020, respectiv un profit net de 245.300 de euro, plus 45,9%. IT Genetics are 2.510 contracte publice.

    Axionet IoT este un furnizor de servicii şi integrator de soluţii Machine to Machine şi Internet of Things, iar din acţionariat fac parte Dumitru-Gabriel Ioniţă (41,25%), Dan-Constantin Ostahie (40%) şi BRK Financial Group (18,75%), singurul broker listat la BVB. Compania înfiinţată în 2017 a raportat pentru 2021 afaceri de 1,7 mil. euro, în creştere cu 171,6%, respectiv un profit net de 47.200 de euro, plus 237%, potrivit datelor de pe platforma Confidas.ro.

    Valoarea ajutorului de minimis reprezintă un procent de maximum 70% din cheltuielile eligibile, dar nu mai mult de 8% din valoarea subscrierilor la oferta publică iniţială primară pentru compania listată la bursă. Prin urmare, beneficiarul suportă cel puţin 30% din cheltuieli.

    Costurile pentru listare sunt reprezentate de cheltuielile cu tarife şi comisioane şi alte costuri necesare pentru admiterea la tranzacţionare, prevăzute de instituţiile pieţei de capital (Autoritatea de Supraveghere Financiară, Bursa de Valori Bucureşti, Depozitarul Central, orice alte instituţii cu rol de reglementare în domeniu), de cheltuieli aferente achiziţionării de servicii de consultanţă juridică cu privire la prospectul şi activităţile premergătoare listării, de cheltuieli aferente achiziţionării de servicii de audit financiar şi consultanţă financiar-contabilă, de cheltuieli cu achiziţia de servicii de intermediere a ofertei publice iniţiale primare de la un furnizor autorizat ca societate de servicii de investiţii financiare, cheltuieli cu achiziţia de servicii de consultanţă pentru raportul de sustenabilitate şi rating ESG, dacă este cazul, cheltuieli legate de adaptarea funcţiilor si proceselor interne ale întreprinderilor pentru a se alinia cerinţelor investitorilor din pieţele publice de capital, în special prin educaţia profesională a angajaţilor pe teme precis definite precum: guvernanţă corporativă, implementarea standardelor de raportare ESG, relaţii cu investitorii.

  • Cum a ajuns o companie IT din România să fie vândută unui gigant internaţional pentru o sumă uriaşă. Valoarea vehiculată în piaţă pentru tranzacţie se ridică la circa 200 de milioane de euro

    Să creşti an de an un business în medie cu 20-25%, să deschizi sedii noi în ţară şi să ajungi la o echipă de peste 1.000 de oameni şi să ai clienţi mari din SUA şi vestul Europei poate părea reţeta de succes pentru o companie, iar fondatorii pot trăi liniştiţi în acest scenariu. Însă pentru antreprenorii pursânge este nevoie mereu de mai mult, de a duce businessul la următorul nivel, şi mai înalt.

    Iar pentru compania de servicii IT Fortech din Cluj-Napoca, următorul nivel a însemnat să aducă la aceeaşi masă un partener strategic care să îi deschidă şi mai mult porţile la nivel global. Aşa a luat naştere una dintre cele mai mari tranzacţii de pe piaţa IT din România: achiziţia Fortech de către GlobalLogic, companie din Silicon Valley, parte a conglomeratului japonez Hitachi.

    Valoarea vehiculată în piaţă pentru tranzacţie se ridică la circa 200 milioane de euro.  „Creşteam an de an cu 25% pe piaţa românească, era deja un fel de constanţă. Recrutam, creşteam ş.a.m.d. şi ne-am gândit: «ok şi unde vrem să mergem?» Pentru că România este o piaţă bună, dar nu este suficient. Şi am pornit un proiect strategic în care am încercat să vedem care ar fi următoarele chestiuni pe care ar trebui să le facem şi a fost clar pentru noi că trebuie să avem prezenţă foarte aproape de clienţi.

    Asta înseamnă în SUA, unde avem clienţi mulţi, înseamnă Germania, unde avem mulţi clienţi în mai multe oraşe, în Marea Britanie, unde avem de asemenea clienţi, şi în ţările nordice. Deci aveam nevoie de sedii aproape de aceste pieţe sau de oameni acolo. Plus că era clar că să faci partea de dezvoltare doar din România nu este suficient. Ai nevoie de echipe care sunt în alte ţări europene, nu est-europene, alte echipe din zona Americii de Sud şi alte echipe care să fie în India pentru cost”, a relatat pentru Business Magazin Călin Văduva, CEO-ul şi cofondatorul Fortech. El a adăugat că acesta era obiectivul major care trebuia atins pentru a nu rămâne „doar” o companie românească. „Dacă voiam să ajungem o firmă mare care este mai mult decât o firmă românească şi strict limitată la piaţa din România, aveam nevoie de toate aceste elemente.”

    Iar ca să ajungă la aceste elemente, compania din Cluj avea nevoie de o investiţie, însă nu doar de bani, ci şi de capabilităţi de management la alt nivel. „Aveai nevoie de investiţii şi în acelaşi timp de capabilităţi de management altele decât le aveam noi în România. Şi atunci decizia a fost aproape logică şi clară că va trebui să mergem să căutăm un partener cu care să putem face ceva mai mult şi am decis să mergem la final cu un parteneriat strategic şi am ales GlobalLogic.” Până în prezent, echipa Fortech a lucrat aproape exclusiv pentru clienţi străini, cea mai mare piaţă pentru compania românească fiind Germania.

    Circa 60% din proiectele derulate sunt pentru clienţi din Germania, 20% pentru cei din SUA şi 20% pentru cei din Marea Britanie. „Activam într-o piaţă foarte ponderată şi cu un business sănătos, având în vedere că aveai o balanţă între diferite pieţe, dar şi aşa nu era suficient pentru România. Mulţi aveam clienţi care ne spuneau: «Avem nevoie de oameni care să fie în Germania să lucreze cu noi, avem nevoie de oameni care să fie în Elveţia să lucreze pentru noi, avem nevoie de o perspectivă mai bună asupra costurilor, deci pieţe ca India ş.a.m.d.» Şi atunci venea vorba şi de alte capabilităţi pe care nu le aveam, dar care erau necesare în acel proces de dezvoltare”, a precizat Văduva. Fortech are în prezent o echipă de peste 1.150 de persoane în cele patru birouri din ţară – Cluj-Napoca (sediul central), Oradea, Iaşi şi Braşov.

    Echipa Fortech oferă servicii complete de dezvoltare software – de la design de arhitectură, dezvoltare software, DevOps, asigurarea calităţii şi analiză de date, realizând până în prezent proiecte în special pe zona cloud, IoT şi SaaS pentru clienţi din diferite industrii – auto, financiar-bancar, sănătate, producţie, servicii profesionale şi tehnologie, media şi telecom. „Modelul nostru propriu-zis aş zice că este mai mult decât outsourcing. În primul rând, noi construim echipe care au product engineer, care au chiar product owner, cel care defineşte specificaţiile. Modelul nostru a fost de a crea echipe care ori preiau proiectul complet, sunt situaţii în care am preluat tot proiectul şi atunci este responsabilitatea noastră, ori preiau o mare parte din proiect, o bucată mare de proiect şi sunt autonome şi responsabile de ceea ce fac. Deci poziţia este poziţia noastră, care a fost interesantă, pentru că nu am mers doar ca o firmă de recrutare.

    Am dezvoltat echipe, chiar laboratoare pentru clienţii noştri, pe care le-au integrat în Fortech şi lucrau strict pentru un produs, un an, doi, trei sau zece, atât timp cât era produsul respectiv sau proiectul respectiv era în dezvoltare”, a explicat antreprenorul. Unul din activele consistente ale Fortech în tranzacţia cu GlobalLogic nu au fost doar oamenii, echipele de dezvoltare software create, ci şi portofoliul de clienţi ai companiei clujene, aceasta colaborând cu producători auto mari din Europa, precum şi cu alţi jucători mari din alte industrii precum producţie, sănătate sau retail.

    Igor Byeda, GlobalLogic, şi Călin Văduva, Fortech. Cei doi lucrează acum la planul de integrare a celor două companii. Antreprenorul român rămâne implicat în businessul Fortech pe poziţia de CEO.

    „Avem multe proiecte pe zona de automotive, toate platformele de aftersales, presales, coordonare de proces în industria auto ş.a.m.d., şi de asemenea sunt implicaţi şi pe zona de sănătate. Un proiect mare pe care l-am avut a fost dezvoltarea unui site mare de e-commerce.

    Iniţial am pornit de la 10 oameni am cu aplicaţia de mobile şi am ajuns până la 200 de oameni care gestionau toată platforma de dezvoltare a sistemul de e-commerce. Acesta a fost un proiect mare. Acum suntem într-o colaborare în care se dezvoltă un sistem mare pe partea de blockchain, tehnologie care permite crearea unor bănci şi a unor sisteme de investiţii puternice”, a menţionat Văduva, fără a da însă detalii specifice şi nume de clienţi. Odată cu integrarea în compania americană GlobalLogic, angajaţii Fortech vor avea posibilitatea de a face parte din proiecte de tehnologie de anvergură, la nivel global. GlobalLogic dezvoltă soluţii software folosite cu precădere în domeniul medical, auto, retail, financiar, industrial şi media. Practic, multe dintre soluţiile software dezvoltate de compania americană sunt integrate fie în dispozitive medicale, fie în sistemele magazinelor, în automobile, în soluţiile bancare sau în aplicaţiile media cu care interacţionează zi de zi foarte mulţi utilizatori finali. Un exemplu de soluţie software dezvoltată în cadrul GlobalLogic este cea care se integrează în cadrul defibrilatoarelor folosite în ambulanţe sau în spitale. De asemenea, un alt exemplu este softul folosit de producătorii auto, fie că este vorba de sistemul de infotainment din maşină sau că este vorba de sistemul care controlează funcţiile de bază – informaţiile absolut necesare şoferului (viteza cu care rulează şi alţi parametri) – şi soluţiile inteligente ale maşinii precum frânare automată la anumite distanţe de un obstacol. Echipele de cercetare-dezvoltare din cadrul companiei americane lucrează de asemenea la sisteme de viitor ce pot fi folosite împreună cu tehnologia 5G pentru maşini autonome şi nu numai. „Oamenii noştri vor avea o perspectivă de dezvoltare şi de creştere, pentru că suntem deja expuşi la altă organizaţie. Sunt multe alte oportunităţi şi de training, multe alte oportunităţi de proiecte, multe alte oportunităţi de tehnologie. Din punctul de vedere al clienţilor sunt multe perspective de a dezvolta noi echipe cu ei pentru clienţii noştri. Iar din punctul de vedere al organizaţiei va trebui să se integrăm pentru că sunt multe chestiuni pe care noi le putem învăţa de la GlobalLogic din punctul de vedere al managementului, al uneltelor, al proceselor de lucru etc. Dar suntem într-o fază incipientă în care este atât de multă activitate în care încercăm să clarificăm următorii paşi pentru că sunt foarte multe perspective şi va trebui să definim care sunt priorităţile pentru anul acesta şi pentru anii următori”, a subliniat cofondatorul Fortech. El va rămâne în echipa de conducere a companiei în continuare în rolul de CEO. Compania americană GlobalLogic va derula în decursul acestui an procesul de integrare cu Fortech, mizând pe o creştere anuală a businessului şi implicit a echipelor de 25%. „De fiecare dată când achiziţionăm o nouă companie, avem o fază de integrare şi, în funcţie de dimensiunea companiei, faza poate fi mai lungă sau mai scurtă. În cazul Fortech, fiind o companie foarte mare, planificăm integrarea pentru următoarele 12 luni, deci practic va fi un proiect de un an. În final, dorim să avem o entitate GlobalLogic România unită”, a declarat Igor Byeda, group vice president şi head of GlobalLogic Europe. Americanii au analizat piaţa locală de IT timp de mai mulţi ani, luând în considerare intrarea în România în ultimii cinci ani. Practic, compania americană aştepta momentul potrivit sau ţinta potrivită pentru o achiziţie, aceasta fiind una dintre strategiile GlobalLogic de a se extinde pe noi teritorii. În august 2022, GlobalLogic a înfiinţat o subsidiară în România, care astăzi a ajuns la 20 de angajaţi, ulterior, înspre finalul anului, şi-a anunţat intenţia de a cumpăra Fortech din Cluj, iar în ianuarie 2023 s-a finalizat tranzacţia. „Fortech reprezintă o combinaţie a trei aspecte importante. În primul rând, din perspectiva modelului de afaceri, Fortech face exact ceea ce face şi GlobalLogic. În al doilea rând, căutam pe o companie foarte cunoscută pe piaţa din România, iar Fortech este o astfel de companie. Şi în al treilea rând, cultura şi valorile de bază pe care compania le păstrează sunt foarte importante, deoarece este esenţial să existe o apropiere culturală pentru ca procesul de integrare să fie mult mai uşor”, a punctat Igor Byeda.

    GlobalLogic este prezent în mai multe ţări din Europa, precum Ucraina, Slovacia, Polonia, Croaţia, Germania, Suedia sau Elveţia, în total având peste 12.000 de angajaţi pe continent. Achiziţia Fortech face parte din planul de extindere GlobalLogic la nivel european.

    De ce au ales americanii să se extindă şi în România? „România are una dintre cele mai mari pieţe IT din Europa Centrală şi de Est. Aceasta se concentrează în mare măsură pe servicii în zona de cercetare şi dezvoltare, ceea ce este exact ceea ce GlobalLogic şi Fortech furnizează în majoritatea cazurilor pentru clienţii lor, astfel încât aceasta este o piaţă perfectă pentru noi. România are o bază foarte bună în ceea ce priveşte educaţia şi acest lucru este extrem de important. Suntem într-o afacere foarte complexă, deci angajăm mulţi oameni cu experienţă”, a precizat el.  

    „Fortech reprezintă o combinaţie a trei aspecte importante. În primul rând, din perspectiva modelului de afaceri, Fortech face exact ceea ce face şi GlobalLogic. În al doilea rând, căutam pe o companie foarte cunoscută pe piaţa din România, iar Fortech este o astfel de companie. Şi în al treilea rând, cultura şi valorile de bază pe care compania le păstrează sunt foarte importante, deoarece este esenţial să existe o apropiere culturală pentru ca procesul de integrare să fie mult mai uşor”.  Igor Byeda

  • HR made easy. Care e soluţia inovatoare găsită de un start-up românesc pentru a digitaliza procesele de resurse umane din companii

    Procesele din departamentele de resurse umane au fost încă de acum mulţi ani una din „ţintele” dezvoltatorilor de soluţii software pentru digitalizarea activităţilor dintr-o organizaţie, însă în ultimii ani, odată cu introducerea noilor tehnologii precum inteligenţa artificială şi RPA (Robotic Process Automation), segmentul a devenit tot mai competitiv, iar diferenţa o fac simplificarea şi automatizarea proceselor ce ţin de HR. Un start-up care a intrat recent în această competiţie este Papervee din Sibiu, care dezvoltă sub formă de module o platformă menită să digitalizeze rând pe rând toate procesele de resurse umane dintr-o companie.

    „În momentul de faţă avem de deja 54 de companii care şi-au înregistrat spaţiul de lucru pe Papervee. Aceştia sunt printre primii clienţi, deci ne bucurăm de foarte mult feedback pozitiv din partea lor, precum şi de solicitări de noi funcţionalităţi. Cu fiecare dintre aceste 54 de companii avem conversaţii şi suntem în procesul de onboarding, astfel încât să putem să le personalizăm experienţa, de fapt să-i ajutăm să-şi personalizeze experienţa în Papervee, şi deja cu destul de mulţi dintre ei am ajuns într-o fază avansată în care îşi achiziţionează abonamentul business. Deci, din cele 54 de companii ne aşteptăm să avem o bază de undeva spre 1.200 de utilizatori activi plătitori, iar ţinta pentru anul curent este să avem o bază stabilă de 4.000 de utilizatori activi pe planul business astfel încât să ajungem la pragul de rentabilitate în ceea ce priveşte costurile operaţionale“, a spus în cadrul emisiunii ZF IT Generation, Istvan Domokos, cofondator şi CMO al Papervee.

    El a pus bazele proiectului Papervee împreună cu Alexandru Măereanu şi Claudiu Bozdoghină în urmă cu un an şi jumătate, cei trei având deja împreună experienţă antreprenorială în businessul Pixel Solutions.

    „Dezvoltarea în sine a platformei a început acum un an şi jumătate, dar noi fiind în zona antreprenoriatului încă din 2017, având o agenţie de marketing digital, am avut ocazia să strângem feedback, să vedem ce şi-ar dori oamenii de la o astfel de platformă, cum şi-ar dori să funcţioneze, care ar fi lucrurile foarte importante pe care şi le doresc. Iar partea asta de research şi de feedback ne-a ajutat foarte mult până în momentul când am ajuns să începem dezvoltarea propriu-zisă“, a punctat Claudiu Bozdoghină, cofondator şi COO al Papervee.

    Ce face însă mai exact platforma Papervee? „Am încercat şi încercăm în continuare să venim cu ceva spre înclinat total spre utilizator, adică interfeţe uşor de folosit pentru oameni tehnici şi nontehnici. Aplicaţia noastră este compusă din mai multe module – modulul de pontaj care este folosit efectiv pentru pontajul angajaţilor, modulul de concediu, acolo unde managerii de HR, cât şi managerii tehnici de echipă se ocupă de managementul concediilor, modulul de program de lucru, care este destinat în principal companiilor ce lucrează cu programe de lucru în ture pentru că am văzut o lipsă pe piaţă de programatori buni de ture, modul de ore suplimentare. De asemenea, de câţiva ani vedem predominantă telemunca, aşa că am implementat şi un modul de telemuncă cu fluxuri de aprobări, iar pe lângă asta, am dezvoltat şi un modul de comunitate, unde vezi organigrama companiei, vezi programul colegilor tăi, vezi dacă lucrează remote, vezi când sunt în concediu, poţi să-i cauţi, au numărul de telefon, au adresa de e-mail ş.a.m.d.“, a explicat Alexandru Măereanu, cofondator şi CTO al Papervee.

    El a adăugat că, pe lângă toate acestea, start-up-ul dezvoltă în prezent şi un modul de recrutare ce urmează să fie lansat în următoarele două săptămâni.

    „Ne dorim ca modulul nostru de recrutare să ajute foarte mult departamentul de resurse umane, pentru că sunt destul de multe probleme, cum ar fi că apar foarte multe CV-uri dintr-o dată şi nu eşti poate pregătit, nu ştii cum să le prioritizezi, nu ştii cum să le gestionezi. De multe ori poate uiţi să trimiţi un răspuns unui candidat tocmai fiindcă este un flux foarte mare de candidaţi, aşa că am venit cu tot felul de procese în care putem îmbunătăţi şi eficientiza munca departamentelor de HR. Ne propunem integrări cu majoritatea platformelor utilizate în România şi pe lângă aceasta modulul oferă o comunicare bidirecţională între candidaţi şi recrutori direct din platformă, astfel nu se mai pierde informaţia pe mailuri, avem toate informaţiile centralizate, avem toate CV-urile din toate platformele într-un singur loc.”

    Platforma Papervee a fost dezvoltată până în prezent din fonduri proprii ale celor trei fondatori, investiţia iniţială fiind estimată la circa 100.000 de euro. Pentru moment, start-up-ul se va dezvolta în continuare din resurse proprii, urmând să îşi îndrepte atenţia către o posibilă finanţare atunci cât proiectul va fi
    într-un stadiu mai avansat.

    „În momentul de faţă nu excludem neapărat ideea unei finanţări. Putem spune că nu ne-am gândit activ la asta, deoarece ne concentrăm pe planurile noastre de viitor, respectiv pe
    update-urile pe care vrem să le facem în platformă şi noile funcţionalităţi, astfel încât ideea unei finanţări în viitor va fi cu atât mai relevantă şi oportunitatea va fi cu atât mai mare”, a precizat Claudiu Bozdoghină.

    Platforma Papervee poate fi folosită pe bază de abonament, companiile având la dispoziţie abonamentul „starter”, care este gratuit în limita a 5 utilizatori şi include toate funcţionalităţile pe care platforma le oferă în momentul de faţă, şi abonamentul „business”, care costă 24 lei/lună per utilizator.

    „Am creat abonamentul <<starter>> special pentru cei care vor să afle cum funcţionează platforma, dacă îi poate ajuta şi cum le poate acoperi nevoile. Totodată, susţinem şi startup-urile şi atunci ne bucurăm să ajutăm pe cei care au firme mici şi sunt la început de drum, astfel încât o pot folosi gratuit. În ceea ce priveşte planul business, care este al doilea abonament al nostru, acesta este cu plată şi presupune plata a 24 de lei per utilizator per lună”, a detaliat el.

    Papervee, şi-a propus să ajungă anul acesta la circa 4.000 de utilizatori activi şi plătitori ai soluţiei sale dezvoltate pentru digitalizarea proceselor din cadrul departamentelor de resurse umane din companii.   

    Rubrica „Start-up Pitch”

    1. Invitaţi: Alexandru Măereanu (CTO), Claudiu Bozdoghină (COO) şi Istvan Domokos (CMO), fondatori ai Papervee

    Ce fac? Au creat o platformă formată dintr-o serie de module dedicate proceselor de HR dintr-o organizaţie.

    Istvan Domokos: „În momentul de faţă avem de deja 54 de companii care şi-au înregistrat spaţiul de lucru pe Papervee. Aceştia sunt printre primii clienţi, deci ne bucurăm de foarte mult feedback pozitiv din partea lor, precum şi de solicitări de noi funcţionalităţi. Cu fiecare dintre aceste 54 de companii avem conversaţii şi ducem procesul de onboarding, astfel încât să putem să le personalizăm experienţa, de fapt să-i ajutăm să-şi personalizeze experienţa în Papervee şi deja cu destul de mulţi dintre ei am ajuns într-o fază avansată în care îşi achiziţionează abonamentul business. Deci, din cele 54 de companii ne aşteptăm să avem o bază de undeva spre 1.200 de utilizatori activi plătiţi, iar ţinta pentru anul curent este să avem o bază stabilă de 4.000 de utilizatori activi pe planul business astfel încât să ajungem la pragul de rentabilitate în ceea ce priveşte cu costurile operaţionale.“

    Claudiu Bozdoghină: „Dezvoltarea în sine a platformei a început acum un an şi jumătate, dar noi fiind în zona antreprenoriatului încă din 2017, având o agenţie de marketing digital, am avut ocazia să strângem feedback, să vedem ce şi-ar dori oamenii de la o astfel de platformă, cum şi-ar dori să funcţioneze, care ar fi lucrurile foarte importante pe care şi le doresc. Iar partea asta de research şi de feedback ne-a ajutat foarte mult până în momentul când am ajuns să începem dezvoltarea propriu-zisă.“

    Alexandru Măereanu: „Aplicaţia noastră este compusă din mai multe module – modulul de pontaj care este folosit efectiv pentru pontajul angajaţilor, modulul de concediu, acolo unde managerii de HR, cât şi managerii tehnici de echipă, se ocupă de managementul concediilor, modulul de program de lucru, care este destinat în principal companiilor ce lucrează cu programe de lucru în ture pentru că am văzut o lipsă pe piaţă de programatori buni de ture, modul de ore suplimentare.“

     

    2. Invitat: Alex Roşian-Savu, cofondator şi CEO al Woof Diet

    Ce face? Start-up-ul din Cluj-Napoca a creat un serviciu de dietă personalizată pentru câini bazat pe un algoritm de inteligenţă artificială.

    „Chiar în săptămânile următoare vom anunţa o rundă de investiţie pe care ţintim s-o atragem. Este vorba de o rundă de tip pre-seed care o să ne ajute să scalăm businessul la rezultatele pe care le aşteptăm până la sfârşitul anului deoarece considerăm că această soluţie a fost deja validată, cel puţin pe piaţa din România şi este doar o chestiune de timp până când aceasta poate fi scalată. Până la sfârşitul anului am vrea să ajungem la aproxi­mativ 500 de clienţi recurenţi, adică care să plătească, să fie abonaţi constant la serviciul nostru şi la vânzări de aproximativ 90.000 de euro. În zonă de break-even ne aşteptăm să ajungem în al doilea trimestru din 2024, deci la sfârşitul anului o să fim foarte aproape de punctul în care o să ajungem profitabili.“

    Rubrica „Start-up Update”

    Invitat: Tudor Darie, CEO şi cofondator al Fagura – platformă prin care oferă împrumuturi, dar şi posibili­tatea de a investi în aceste credite.

    Ce e nou? Fintech-ul din Republica Moldova va folosi finanţarea de aproape 800.000 de euro obţinută pe platforma de crowdfunding Seedrs din Marea Britanie pentru a-şi susţine creşterea în următorul an şi jumătate, interval în care unul dintre principalele obiective este reprezentat de lansarea operaţiunilor de creditare în România.

    „În această rundă noi am reuşit să atragem o investiţie de 781.000 euro. Ţinta iniţială anunţată a fost de 400.000 de euro, deci practic avem 125% din obiectivul iniţial. Sunt acele fonduri de care aveam nevoie ca să ne putem asigura creşterea pentru următorul an, un an şi jumătate. Banii au venit de la investitori retail, cei mai mulţi investitori fiind chiar investitorii din comunitatea noastră. Ca să sumarizăm,
    287 de investitori în această rundă, care au investit 781.000 euro cecul mediu de investiţii fiind cam în jur de 2700 euro pe investitor. Ţările cu cei mai activi investitori au fost în primul rând Marea Britanie, după care au urmat România, Moldova, Franţa, Cehia.“

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

  • Cum înveţi programare în era social media?

    Soluţiile de cybersecurity sunt din ce în ce mai căutate, în contextul în care mare parte din munca angajaţilor de peste tot se desfăşoară în online, iar criza geopolitică a intensificat războiul fără graniţe din acest mediu. Nevoia de noi angajaţi în domeniu este astfel din ce în ce mai mare, iar sistemul educaţional românesc pare să fie, deocamdată, incapabil să o satisfacă.

     

     

    Recomand liceenilor pasionaţi de informatică să fie curioşi şi să acumuleze în fiecare zi. Să înveţe puţin networking, să instaleze un Linux şi să se joace cu el, să instaleze o bază de date, un client de e-mail, puţină programare şi scripting. Din fericire, există foarte multă informaţie de calitate la liber şi cursuri gratuite sau la preţuri modice, astfel încât nu trebuie decât să aloce timp. Să ştie că ceea ce acumulează prin studiu personal va face diferenţa în cariera lor. Şi să se limiteze la maximum două ore de social media pe zi, deoarece câştigul lor este practic zero, este doar timp pierdut. Chiar şi două ore este mult din punctul meu de vedere, dar astăzi copiii stau pe social media 4, 6 sau chiar 8 ore din 24”, observă Mihai Scemtovici, director general al SolvIT Networks, companie românească specializată în furnizarea şi integrarea de soluţii IT&C. O provocare cu care se confruntă SolvIT este reprezentată de lipsa forţei de muncă de pe piaţă şi, prin urmare, dificultatea de a atrage noi angajaţi creşte. Practic, chiar dacă anul 2023 a început, pentru unele companii mari din industria de IT, cu restructurări, sectorul securităţii cibernetice nu poate urma acest trend, având din ce în ce mai multă nevoie de oameni. „Este din ce în ce mai greu să atragem specialişti de pe piaţa locală, dat fiind faptul că noi concurăm cu marii angajatori şi cu centrele de suport, care beneficiază şi de ajutor de stat”, a mai spus reprezentantul SolvIT Networks. El consideră că prin creşterea capacităţii universităţilor de profil şi prin investiţii susţinute în creşterea capabilităţilor profesorilor din licee pe zona de IT şi software poate fi redus deficitul de specialişti, la nivel naţional. „Bazele informaticii se pun în liceu, dar elevii nu ajung la un nivel adecvat de competenţe digitale la sfârşitul clasei a XII-a. O problemă este faptul că salariile profesorilor de informatică sunt încă foarte mici. Asta mă face să gândesc că ori sunt foarte devotaţi profesiei de dascăl, ori nu sunt toţi foarte bine pregătiţi. Ştiu asta din proprie experienţă – copiii mei au trecut prin liceele din Bucureşti. La Tudor Vianu, cel mai important liceu de profil din ţară, profesorii de informatică întreabă elevii, care fac pregătire în particular, dacă problema este corect rezolvată la tablă. Iar asta este un lucru firesc, toţi înţeleg situaţia şi nu se miră nimeni. Dacă în liceu profesorii de informatică ar fi la competenţa cerută de programă, situaţia ar fi cu mult mai bună.” Tot pentru a reduce deficitul de forţă de muncă din sector, în 2022, Uniunea Profesorilor de Informatică din România şi Asociaţia Patronală a Industriei de Software au solicitat Ministerului Educaţiei, pentru a doua oară, să introducă programarea şi algoritmii în trunchiul comun al claselor de liceu, inclusiv la uman, tocmai pentru că nu sunt suficienţi specialişti IT. „Sperăm ca această iniţiativă să se concretizeze şi să dea rezultatele de care avem nevoie la nivel de sector.” Pe cei pasionaţi de noile tehnologii şi de industria tech, în general, Mihai Scemtovici îi sfătuieşte să studieze cât mai mult singuri.

    Carte de vizită:

    Mihai Scemtovici, director general, SolvIT Networks

    1. A terminat Universitatea Politehnică din Bucureşti în 1998;

    2. În anul III de studenţie a început să lucreze în domeniul IT, pornind din zona de hardware, trecând apoi la software;

    3. În 2005 a devenit unul dintre fondatorii companiei SolvIT Networks;

    4. Este pasionat de pictură, iar în 2022 a deschis o galerie de artă.

    Schimbare de carieră în anul III de studenţie

    Mihai Scemtovici a terminat Universitatea Politehnică din Bucureşti în 1998, când şi-a început şi cariera în domeniul IT, în anul III de studenţie mai exact, iar în 2005 a pus bazele companiei SolvIT Networks. „În 1993, când am intrat la Facultatea de Transporturi, transporturile feroviare păreau să fie regina industriei româneşti, dar, după nici trei ani, se alesese praful şi de transporturi, ca de multe industrii din acele timpuri. Aşadar, m-am reprofilat din mers, iar în anul III lucram deja la o companie care asambla calculatoare şi de atunci tot despre calculatoare vorbesc şi tot în acest cerc «mă învârt»”, a povestit antreprenorul român, menţionând că dacă ar putea să dea timpul înapoi şi să o ia de la capăt ar urma exact acelaşi traseu profesional.

    „Noi încercăm să aducem cât mai multe soluţii de nişă din zona securităţii cibernetice, deoarece soluţiile clasice au devenit insuficente în faţa ameninţărilor”, a spus Mihai Scemtovici, director general al SolvIT Networks, companie românească specializată în furnizarea şi integrarea de soluţii IT&C, cu afaceri de 6 milioane de euro la finalul anului 2021. Compania  deţine în prezent două birouri, unul în Bucureşti şi unul în Belgrad. În cadrul acestora lucrează în prezent peste 30 de angajaţi, iar reprezentanţii SolvIT Networks au în plan pentru anul acesta şi extinderea echipei. „Avem o echipă de aproximativ 18 persoane în biroul din Bucureşti, iar în cel din Belgrad avem momentan 14 angajaţi. De asemenea, planurile prevăd o creştere cu 10% la nivelul fiecărei echipe, în 2023, dar suntem atenţi şi la evoluţia pieţei.” În contextul pandemic, migrarea populaţiei în mediul online a însemnat o mărire a plajei de atac şi a dus la o nevoie crescută de soluţii de securitate cibernetică, iar în 2021, acestea au avut cea mai mare contribuţie la creşterea cifrei de afaceri totală a companiei, generând aproximativ 26%, respectiv 1,5 milioane de euro din totalul înregistrat de SolvIT Networks la finalul anului 2021. În ceea ce priveşte portofoliul de clienţi al SolvIT, în prezent, acesta depăşeşte 50 de companii active atât în sectorul public, cât şi în cel privat, cei mai mulţi provenind din sectorul financiar-bancar, atât în România, cât şi în Serbia. „Portofoliul de clienţi este destul de echilibrat, iar acest echilibru ne-a permis o anumită constanţă a cifrelor, dat fiind faptul că, în anii când bugetele guvernamentale erau reduse, ne realizam circa 90-95% din cifre în mediul privat, iar când companiile private aveau ani de consolidare cu investiţii mai mici, ajungeam cu cifra de afaceri cu până la 55% din mediul guvernamental”, a menţionat Mihai Scemtovici. Multe dintre soluţiile dedicate securităţii cibernetice regăsite în portofoliul companiei SolvIT Networks sunt dezvoltate în Israel – acolo fiind cea mai mare piaţă pentru acestea. „Israel are, probabil, cele mai avansate laboratoare de cercetare în această direcţie, dar am adus soluţii şi din alte pieţe”, a specificat antreprenorul român. Pentru finalul anului trecut, respectiv anul 2022, reprezentantul SolvIT Networks a estimat o creştere de cel mult 20% a cifrei de afaceri. „Noi ne-am bugetat o creştere de 15-20% a cifrei de afaceri în 2022. Ne propunem să evoluăm constant la nivel de profesionalism, să aducem în continuare soluţii de avangardă şi să ne menţinem ritmul organic de creştere.”    

     

    IT-ul împletit cu arta

    În urmă cu trei ani, când pandemia îşi făcea cunoscută faţa în lume, IT-istul Mihai Scemtovici şi-a dat frâu liber şi şi-a transformat pasiunea pentru pictură într-o galerie de artă – care a adunat în câteva zile de expoziţie sute de oameni colecţionari şi pasionaţi de artă, şi circa 22 de artişti – care şi-au expus lucrările. „Am simţit că vreau să pictez în 2018. Vizitam galeriile Muzeului Ermitaj. La început, a părut o nebunie, nimic din trecutul meu nu mă recomanda pentru pictură. M-a ajutat să citesc despre Ion Ţuculescu. Medic şi biolog, cu două facultăţi, personalitate complexă, este mai cunoscut ca pictor, după unele opinii, cel mai mare pictor român, deşi nu a avut studii superioare cu profil artistic. În aceeaşi perioadă de început, citeam opinii potrivit cărora pictura este un domeniu în care poţi face performanţă, indiferent de vârsta la care începi. Deşi am primit aprecieri de la primele lucrări, ideea de a face şi facultatea de arte a venit destul de repede, cand am realizat că pictura este şi ştiinţă, dincolo de talent şi simţire – tehnici de pictură, compoziţie, teoria culorii, stil”, a povestit Mihai Scemtovici. El consideră că arta cu tehnologia se îmbină armonios, având în vedere că tehnologia a încpeut să fie integrată în orice. „În ultimii 20 de ani instalaţiile interactive de artă virtuală au avut mare priză la public, în festivaluri şi expoziţii internaţionale. Vizualul fascinează şi se impune. Arta digitală a avut o evoluţie impresionantă şi pe piaţa românească de artă în ultimii doi ani. De fapt, arta contemporană devine tot mai mult tehnologie. Vom vedea lucrări de artă digitală şi în galeria noastră chiar începând cu prima expoziţie. Anul trecut, la Bienala de la Veneţia, Japonia a prezentat o instalaţie cu lumini laser, iar Coreea de Sud a venit cu lucrări care combinau în cadrul unor instalaţii, tehnologiile robotice cu reacţiile chimice sau fizice ale unor substanţe. În cazul meu, m-a ajutat mult şi în business, fiindcă eşti o persoană mult mai agreabilă pentru parteneri, sau clienţi, când vorbeşti despre pasiunile tale sau ai reuşite şi în alte domenii.” Iar în 2022, IT-istul şi-a pus ideea în practică şi a deschis o galerie de artă în cadrul căreia şi-a prezentat şi propriile lucrări. „Arta în România, precum cultura, în general, este mult subfinanţată. Spaţiile de expunere sunt, în mod absolut paradoxal, mai puţine astăzi decât acum 30 de ani. Sunt conştient că este un business cu provocări, dar cred în lucrurile bine făcute, atât cu creierul, cât şi cu inima. În plus, artiştii din România au nevoie de susţinere şi de mentorat, sunt foarte puţin ajutaţi, tot din aceeaşi cauză, subfinanţarea sectorului cultural-artistic. Astfel, ne propunem să susţinem creşterea valorii artiştilor români şi internaţionali şi să deschidem drumuri pentru cei care le merită, dar până acum au trecut neobservaţi.” De asemenea, pe piaţa naţională există deja un public de colecţionari, care au făcut tranziţia de la pictura modernă, ce definea cumva achiziţiile de pictură de pe piaţa românească, la arta de astăzi, a explicat Mihai Scemtovici. Şi, de asemenea, există şi un public mai tânăr, care a început să achiziţioneze artă contemporană, nu neapărat scumpă, dar de calitate. „Spre exemplu, eu pot fi impresionat în egală măsură de o pictură clasică, modernă sau contemporană unde descopăr o compoziţie aparte, un desen sensibil, sau o cromatică rafinată. Îmi plac mai mulţi pictori clasici sau moderni, însă, dintre pictorii români contemporani, mă inspiră artistul Ion Grigorescu, prin curajul şi libertatea de expresie şi prin faptul că nu este tributar unui stil.” Mihai Scemtocivi a mai spus că sunt multe provocări de luat în calcul atunci când îţi propui deschiderea unui spaţiu destinat expunerii artei, pornind de la faptul că eşti, în general, descurajat de cei mai pragmatici din jur cu privire la o astfel de iniţiativă, şi până la detaliile care ţin de planul de afaceri şi planul curatorial, ce îţi propui să expui, pe cine expui şi, cel mai important, cui te adresezi.

  • Cât valorează un IT-ist român

    La finalul anului trecut, grupul american GlobalLogic a anunţat achiziţia Fortech Cluj, o companie românească de servicii IT, o tranzacţie surpriză mai ales prin prisma valorii implicate. Conform surselor ZF, americanii trebuie să plătească 240 de milioane de euro pentru compania din Cluj fondată de Călin Văduva, din care 160 de milioane de euro cash, la care se adaugă 80 de milioane de euro dacă managementul, care rămâne acelaşi, va îndeplini anumite ţinte.

     

    Cele două companii nu au confirmat oficial valoarea tranzacţiei.
    Intrigat de valoarea mare a tranzacţiei, mai ales că Fortech Cluj nu a fost sub radarul nostru, am încercat să aflu pentru ce au plătit atât americanii. Cei care lucrează în domeniu şi sunt familiarizaţi cu evaluările de companii şi mai ales cu acest domeniu al tehnologiei, au spus că printre parametrii uzuali legaţi de venituri, contracte, EBITDA, discount cash-flow, un parametru care este luat acum în analiză destul de frecvent este cel legat de numarul pe IT-işti pe care îl deţine o companie.

    Bineînţeles că în spatele acestor IT-işti sunt nişte contracte comerciale, iar Fortech Cluj are un portofoliu foarte bun de clienţi externi cărora le prestează servicii de IT. Dacă împărţim valoarea totală a tranzacţiei la numărul de IT-işti raportaţi de Fortech Cluj, de 1.100, rezultă că americanii au plătit pentru un IT-ist român 220.000 de euro, ceea ce ar putea să constituie un reper pentru piaţa românească.

    În câteva tranzacţii care s-au înregistrat pe piaţa românească în ultimii ani, un IT-ist român a fost evaluat între 60.000 şi 80.000 de euro.

    GlobalLogic a tatonat terenul din România luând în considerare şi alte companii. Dar procesul de negociere cu Fortech Cluj s-a accelerat pe ultima sută de metri şi datorită războiului din Ucraina. Americanii aveau 7.000 de IT-işti în Ucraina înainte de izbucnirea conflictului în patru centre, la Kiev, Harkov, Liov şi Mykolaiv. Probabil că războiul a perturbat inevitabil activitatea acestor centre, aşa că o parte dintre afaceri şi oameni ar fi trebuit să fie înlocuiţi.

    Americanii au evaluat la 220.000 de euro un IT-ist român în condiţiile în care în 2021 grupul GlobalLogic a fost cumpărat de gigantul japonez Hitachi pentru 9,6 miliarde de dolari, ceea ce ar însemna că pentru un IT-ist s-a plătit 475.000 de dolari, adică dublu faţă de cât este un IT-ist din România.

    De altfel, cei cu care am vorbit din piaţă spun că România este în continuare ieftină, având în vedere că un IT-ist din Europa se poate să fie evaluat la 500.000 de euro, iar în America poate ajunge la 1 milion de dolari.

    Într-un interviu acordat ZF, Shawn Foust, directorul operaţional al producătorului american de jocuri Fortis a declarat ca şi-a dorit foarte mult să vină în România, ceea ce s-a întâmplat prin achiziţia unui producător român de jocuri Metagame, care avea o echipă de 15 oameni.

    Întrebat cum i se pare piaţa din România din perspectiva salariilor, directorul de la Fortis a declarat în interviul acordat ZF: „Orice piaţă pare ieftină când o compari cu Bay Area din California (San Francisco), astfel că pentru noi diferenţa dintre salariu pentru om în SUA şi unul în România este relavantă“.

    El a menţionat că Fortis Games are ca ţintă să angajeze 100 de oameni în România.
    Bineînteles că este o diferenţă între un pachet salarial şi evaluarea unui om, dar toate sunt corelate până la urmă. Câştigul din România al unui IT-ist este la jumătate într-o variantă optimistă faţă de aceeaşi poziţie similară din SUA. Poate salariile din România s-au mai apropiat faţă de cele din Europa, dar în continuare faţă de SUA diferenţa este foarte mare. Asa ca IT-işti români mai au de „recuperat” atât ca pachet salarial, cât şi ca evaluare.

    Apropo de evaluare, într-o tranzacţie relevantă pentru piaţa românească, dar care a implicat un număr foarte mare de oameni, un IT-ist român a fost evaluat la 500.000 de euro.  

     

    Americanii au evaluat la 220.000 de euro un IT-ist român în condiţiile în care în 2021 grupul GlobalLogic a fost cumpărat de gigantul japonez Hitachi pentru 9,6 miliarde de dolari, ceea ce ar însemna că pentru un IT-ist s-a plătit 475.000 de dolari, adică dublu faţă de cât este un IT-ist din România.
    De altfel, cei cu care am vorbit din piaţă spun că România este în continuare ieftină, având în vedere că un IT-ist din Europa se poate să fie evaluat la 500.000 de euro iar în America poate ajunge la 1 milion de dolari.
     

  • Cine este antreprenorul român care a ajuns atât de puternic încât cumpără multinaţionale

    Voicu Oprean este întruchiparea visului românesc în industria de IT, întrucât el dezvoltă accelerat o companie antreprenorială care se bate de la egal la egal cu marile companii multinaţionale. Povestea lui este una fabuloasă, marcată de rezilienţă, adaptare şi învăţare continuă, de-a lungul a câteva decenii presărate cu sport de performanţă, antreprenoriat pur, mutări de succes, eşecuri care s-au transformat în lecţii, dar şi multă ambiţie. În următorii ani, vom afla cu toţii răspunsul la întrebarea care îl însufleţeşte pe fondator: va fi AROBS un nou unicorn românesc?

    „Îmi doream ca cei care termină facultatea să rămână în ţară, să îşi poată face viaţa în România, pentru că în America am văzut o cultură a muncii, dar în afară de asta nu mai vedeam altceva”, mărturiseşte Voicu Oprean, 51 de ani, atunci când este întrebat de ce a decis în urmă cu 24 de ani să înfiinţeze ceea ce avea să devină unul dintre cele mai spectaculoase grupuri din IT-ul românesc.

    Până la urmă, el este fondatorul şi CEO-ul AROBS Transilvania Software, un furnizor global de soluţii IT şi software personalizat, cu venituri de sute de milioane de lei. Compania a fost înfiinţată la Cluj, iar acum are peste 1.000 de angajaţi, operaţiuni în opt ţări din diferite colţuri ale lumii şi o capitalizare bursieră de aproape 800 de milioane de lei.

    „AROBS a fost pornită pentru ca programatorii să nu mai plece din ţară, pentru că la rândul meu am fost programator şi la acea vreme toată lumea pleca din ţară. Din generaţia mea, cred că 90% dintre colegi au emigrat sau lucrează în alte ţări, iar primul meu vis a fost să oprim acest lucru”, a povestit el în cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO organizat de BUSINESS Magazin.

    Povestea construită de antreprenorul Voicu Oprean este una „pe două picioare”, aşa cum îi place să spună, ceea ce se traduce prin modul în care se împarte activitatea companiei între segmentul de servicii şi cel de produse proprii, unde compania este bine cunoscută în piaţă pentru soluţiile sale de management de flotă, pentru cele destinate optimizării businessului sau pentru cele de HR.

    Dacă nu ai auzit de AROBS în 2021, când a atras 75 de milioane de lei în cel mai mare plasament privat de pe piaţa AeRO a Bursei de la Bucureşti, poate ţi-a atras atenţia la finalul anului trecut, când acţiunile au intrat la tranzacţionare şi au marcat cel mai bun debut al unei companii antreprenoriale pe acest segment al Bursei. Sau poate ţi-a atras atenţia momentul de la începutul anului 2022 când compania a ajuns temporar la o capitalizare bursieră de peste 1,1 miliarde de lei.

    „În următorii cinci ani ne dorim o capitalizare de cel puţin 1 miliard de euro, vom vedea dacă o vom face aici sau împreună cu altă Bursă. (…) Totodată, vrem venituri totale de 300-400 de milioane de euro şi ne dorim să coagulăm cât mai mult putem din antreprenoriatul din România din zona de IT şi dorim să o facem sub umbrela AROBS pentru că este de fapt un instrument şi sper să fie acel cadru pe care îl caută antreprenorii care vor să rămână în businessul lor şi să facă lucruri mult mai mari împreună cu o companie mare, să nu se gândească doar la un exit şi la ce fac ulterior cu banii.”

    Consolidarea a cât mai multor resurse şi oportunităţi de dezvoltare sub umbrela AROBS a făcut ca grupul înfiinţat de Voicu Oprean să devină în 2022 actorul principal într-o achiziţie istorică, cea prin care a cumpărat firma Enea Services România, controlată până acum de grupul suedez Enea.

    Tranzacţia de 17,6 milioane de euro este neobişnuită însăşi prin natura sa, în contextul în care economia locală a văzut multe tranzacţii prin care un grup internaţional cumpără o companie românească, însă niciodată o achiziţie atât de mare prin care un antreprenor român preia din businessul unei multinaţionale.

    „Am făcut la rândul meu cursuri de coaching şi mentoring să văd ce pot şi ce nu pot să fac. (…) Am făcut inclusiv o şcoală de coaching acum 6-7 ani, am făcut cursuri continuu ca să descopăr şi ce pot aduce eu unui antreprenor, ce pot aduce echipei mele pentru a o modela.”

    Voicu Oprean, CEO şi fondator, AROBS Transilvania Software

    Începuturi

    Sportul a fost aproape întotdeauna o constantă în viaţa lui Voicu Oprean, fie că era vorba despre ture de bazin, de practicarea de kata sau chiar de triatlonul Ironman.

    „Eram destul de bolnav când eram mic, iar părinţii au decis că trebuie să fac ceva, un sport, după ce au fost aproape să mă piardă din lipsa unor antibiotice când aveam pneumonie. Am reuşit să trec peste acest lucru, ei au fost cei care m-au aruncat în bazin şi până la 17 ani am tot făcut polo de performanţă.”

    După ce a realizat că nu va prinde „echipa mare” la polo, tânărul de atunci a decis să treacă de la un sport de echipă la un sport individual şi s-a îndreptat spre karate.

    „Am început la Cluj, pe vremea comunismului, era destul de greu să faci sport,  de multe ori făceam antrenamente în sală cu lampa de carbid pentru că se lua curentul”, îşi aminteşte antreprenorul.

    La scurt timp a venit momentul de a deveni student, iar Voicu Oprean îşi dorea să studieze „calculatoare” la Cluj, unul dintre principalele motive fiind că „se intra cel mai greu”.

    „Am omis un singur lucru: party-urile de sfârşit de an, de după Bacalaureat, şi am fost primul sau al doilea sub linie la admitere”, spune el zâmbind. „Apoi m-am dus la Timişoara, am aplicat şi am reuşit să intru şi apoi următorii câţiva ani i-am făcut acolo la facultate, până în momentul în care părinţii mi-au zis că tata e bolnav, că trebuie să vin la Cluj să ajut, că nu mai puteau să mă susţină. Era 92, o perioadă de mişcări puternice în care nici banii nu mai erau ce fuseseră. M-am întors la Cluj şi astfel am experimentat cele două universităţi: Timişoara care era legată foarte mult de hardware şi Cluj care era legată foarte mult de software.”

    Cine poate spune cum ar fi arătat cariera lui sau compania AROBS Transilvania Software dacă nu ar fi intervenit distracţiile dinaintea examenului de admitere sau turbulenţele din perioada postdecembristă? Cert este că dacă trebuie să există o punte între hardware şi software, aceasta se numeşte Voicu Oprean.

    „Poate şi acum s-au aşezat lucrurile într-un anume fel pentru că lucrăm foarte mult în zona de embedded software development, care este exact acea zonă care îmbină hardware cu software. Noi în mare parte dezvoltăm pentru industria de automotive, maritimă, aerospaţială, chiar şi spaţială, şi dezvoltăm soluţii care îmbină partea de software cu partea de hardware.”

    În perioada 93-94, pe când era în ultimul an de licenţă, el s-a angajat şi a început să scrie linii de cod în compania CIA Cluj, care dezvolta soluţii software pentru clienţi precum banca Dacia Felix la acea vreme. În acest timp, colegii de generaţie începeau să ia calea diasporei.

    „Erau două trenduri: ori rămâneai în sistemul educaţional dacă îţi plăcea acest lucru, ori  cam plecai, pentru că o mare parte din generaţia mea a plecat în Japonia, spre exemplu, şi de acolo a plecat cam în toată lumea şi a prins o evoluţie interesantă, platforme de trading şi alte lucruri foarte interesante.”

    Oprean a mai rămas câţiva ani să lucreze în ţară chiar dacă mulţi colegi de-ai săi plecau, mai ales că era şi „îndrăgostit, printre altele”, după cum mărturiseşte chiar el. Totuşi, în 1997 a decis că trebuie să vadă şi el după ce au fugit colegii săi de generaţie, ceea ce l-a determinat să plece pentru şase luni în SUA, prin intermediul programului Work and Travel, ca instructor de karate.

    „Întâmplarea a făcut să fie un vizitator acolo care avea o problemă cu calculatorul. Eu ştiam bucata aia de hardware, l-am ajutat şi atunci am câştigat primii 100 de dolari lucrând opt ore, şi a fost «wow». Programul Work and Travel plătea 5 dolari pe oră sau ceva de genul şi mi-am dat seama că trebuie să fac altceva”. (…) În România la vremea aceea se câştigau 120 de mărci pe lună, cam 60 de dolari.”

    În Statele Unite a lucrat pentru compania RANDR Inc, unde a interacţionat cu clienţi şi soluţii de top. Însă, dincolo de lecţiile pe care le-a învăţat pe partea de tehnologie, America i-a arătat lui Oprean ce înseamnă de fapt cultura muncii.

    „Cultura muncii, cred că asta am învăţat cel mai mult, faptul că plecam câteodată la 6 dimineaţa pentru a ajunge la clienţi din Los Angeles sau Newport Beach la 7 dimineaţa şi ne întorceam la 7-8 seara, ca echipă.”

    Spre comparaţie, economia românească nu avea încă o cultură a muncii în anii 90, însă progresele înregistrate de atunci sunt vizibile şi în ţara noastră, iar antreprenorul crede că este şi meritul multinaţionalelor care au dezvoltat această cultură.

    „La noi era o cultură care cel mai simplu ar fi fost descrisă prin <<noi ne facem că lucrăm şi ei se fac că ne plătesc>>. Nu exista cultura muncii, dar acum există, este mult mai dezvoltată.”

    Voicu Oprean s-a întors din SUA tot în 1997, întrucât nu a reuşit să îşi prelungească viza sau să obţină una pe o durată mai lungă. Singurele lucruri cu care s-a întors în ţară au fost un computer şi acronimul AROBS (Advanced Romanian Business Solutions), pe care îl crease atunci când şi-a întocmit o legitimaţie de acces la o expoziţie americană. 

    Ajuns la Cluj, el s-a angajat la o firmă italiană care făcea outsourcing în România, unde şef îi era chiar un fost coleg de-al său de la CIA Cluj. În mod neaşteptat pentru cei care îl cunosc astăzi pe liderul din fruntea AROBS Transilvania Software, Oprean a fost „dat afară” în scurt timp de la acest loc de muncă.

    „Pentru că voiam să termin facultatea ajungeam destul de târziu la muncă, iar într-una din zile am ajuns destul de târziu şi aveam scrisă pe masă hârtia de demisie, de la colegul meu de data asta, care mi-e prieten chiar şi acum. (…) Acela a fost momentul de declic pentru mine, în care am fost nevoit să decid ce vreau de fapt. Orice şut în fund e un pas în faţă şi dacă vrei să cazi ar fi bine să cazi cât mai repede şi să cazi în faţă. Pentru că puteam sta într-o companie mult timp fără să progresez. A fost un lucru extraordinar.”

    Pe calea antreprenoriatului

    Primii paşi în antreprenoriat nu s-au legat de IT în cazul lui Voicu Oprean, ci de sport. Înainte de experienţa SUA, pe când lucra la CIA Cluj, şefii i-au spus că nu este în regulă să se prezinte la birou şi în faţa clienţilor plin de vânătăi, ceea ce l-a determinat să oprească din antrenamentele de karate. Însă pasiunea pentru sport continua să îl însoţească, iar  în 1995 devenea antreprenor şi lansa împreună cu un partener un business de săli de fitness numit Poli Fitness Club, pe care l-a dezvoltat până când a devenit o reţea cu mai multe locaţii.

    „Am avut norocul să găsesc un partener în Hunedoara, care făcea echipamente de fitness, antreprenor şi el, şi ne-am pus cap la cap, eu am găsit sală şi instructor şi mă ocupam de management şi el făcea zona de echipamente, întreţinere şi tot ce ţinea de acest lucru.”

    Experienţa antreprenorială în acest business a durat din 1995 până în 1999, perioadă în care nu s-a mai înţeles cu partenerul său de afaceri, i-a răscumpărat acestuia acţiunile, a numit un manager care să gestioneze sălile de fitness, iar ulterior a făcut exit din business, compania fiind preluată chiar de managerul pe care l-a numit anterior.

    Din prima lui experienţă antreprenorială, Oprean a învăţat ce înseamnă de fapt o afacere, cât de important este să găseşti un partener potrivit şi cum identifici un partener de business toxic, dar a mai avut un câştig greu de cuantificat: a cunoscut-o pe cea care avea să-i devină soţie.

    „Trebuie să fii pe aceeaşi lungime de undă cu partenerul de business, dacă apar suspiciuni de orice parte cred că funcţionează principiul «put the fish on the table», pentru că altfel pute şi nu ştii de unde. Deci cred că acesta ar fi un sfat foarte important, pentru că trebuie să îţi alegi partenerii testându-i.”

    În paralel cu incursiunea în piaţa sălilor de fitness, Voicu Oprean se regăsea în 1998 în poziţia de fi dat afară chiar de fostul său coleg şi de a-şi regândi direcţia. La acest moment a luat naştere ceea ce avea să devină unul dintre cele mai mari nume din IT-ul românesc: AROBS.

    „Am început cu o soluţie locală de gestiune, un ERP pe care l-am făcut singur şi care a fost implementat de una sau două firme. Apoi a venit o firmă germană cu o soluţie software pentru spitale şi am lucrat cu ei, am dezvoltat împreună. (…) Deja începusem să dezvolt soluţii şi era acea vreme în care ca să iei bani din străinătate trebuia să trimiţi cu poşta o dischetă goală pentru ca poşta să poată înregistra ieşirea unui produs şi intrarea banilor.”

    Compania începea să crească şi să dezvolte din ce în ce mai multe soluţii, iar de la zece angajaţi într-un apartament a ajuns curând la două apartamente, pentru ca în 2001 să se mute într-un sediu în care se află şi astăzi, în piaţa Timotei Cipariu din Cluj. AROBS avea deja 40 de angajaţi atunci când a venit ceea ce s-a manifestat drept momentul în care s-a spart bula dotcom. Chiar dacă piaţa din România nu era atât de conectată la piaţa americană, această criză a adus o lecţie importantă pentru antreprenor.

    „Aveam 3-4 ani experienţă şi atunci am avut un prim şoc. Aveam o firmă americană care reprezenta 30-40% din business. Ei reacţionează mai violent şi mai rapid decât europenii în astfel de situaţii, poate fără să ia în calcul totul, dar la ei se trage preşul de sub picioare foarte rapid. (…) Pe lângă faptul că nu a mai lucrat cu noi a mai şi angajat câţiva dintre oamenii cheie din compania noastră”.

    Atunci a învăţat Voicu Oprean ce înseamnă să te bazezi pe un singur client, mai ales în contextul în care au şi dispărut proiectele din piaţă pe zona de servicii, din cauza crizei dotcom.

    „Piaţa dispăruse pe zona de servicii, nimeni nu mai voia să dezvolte software la comandă şi atunci am decis să ne concentrăm pe produse software, inclusiv o soluţie de SMS-uri personalizate. (…) Am făcut o soluţie care folosea un telefon mobil, legai un cablu, făceai o soluţie care era pe CD şi le vindeam companiilor care voiau să facă mass marketing şi care trimiteau atenţionări pe care acum le primiţi referitor la facturi, scadenţe, etc.”

    Prima soluţie proprie care a căpătat tracţiune în piaţă şi care există şi astăzi în portofoliul AROBS a fost una de sales force automation pentru firmele de distribuţie.

    „La acel moment era o soluţie care funcţiona pe «palmuri», nişte dispozitive cu tastatură pe care agenţii de vânzări le foloseau ca o extensie, puteau da comenzi mult mai uşor. Era înainte de retailul modern şi era o soluţie care intrase foarte bine în piaţă.”

    Perioada 2005-2006 a adus un nou moment de cotitură şi o nouă lecţie pentru Voicu Oprean, în contextul în care antreprenorul s-a văzut nevoit să vândă 10% din companie către un fond de investiţii finlandez care îi era client.

    „Lucram pentru o soluţie de-a lor şi au spus că strategic ei trebuie să cumpere ceva la mine în firmă ca să fie minoritari, dar cu drepturi de majoritar – aspect pe care nu l-am înţeles foarte bine la acel moment. Nu ştiu dacă ştiţi ce înseamnă, dar aveam o clauză în care orice plată de peste 40.000 de euro trebuia raportată şi aprobată de board.”

    El a făcut un compromis şi a acceptat înţelegerea cu fondul finlandez, care era şi cel mai important client al AROBS. Totuşi, antreprenorul a reuşit să răscumpere acţiunile şapte ani mai târziu, plătind de şapte ori suma investită iniţial de fond.

    „Intrarea acestui acţionar a fost extraordinară pentru că m-a blocat să fac ce voiam eu cu banii, m-a educat în sensul de a investi încontinuu şi complet în firmă şi toţi banii i-am investit în firmă în acei şapte ani de acumulare, nu în maşini sau case.”

    În perioada în care a stat alături de fond compania a continuat să dezvolte produse noi, iar soluţii precum cele de management de flotă sau cele dedicate operatorilor din turism s-au aşezat din ce în ce mai bine în piaţă. Dacă la momentul intrării fondului compania avea o cifră de afaceri de 600.000 de euro şi o evaluare de 1 la 1, în 2013, la ieşirea fondului, evaluarea companiei era de 7 milioane de euro.

    Aşa cum criza dotcom şi anii de după l-au învăţat pe antreprenor că nu trebuie să îţi bazezi mare parte din business pe un singur client, anul 2008 a adus lecţia pe care o putem numi „să fii precaut, dar să ştii ce pierzi când eşti precaut”.

    „2008 nu a fost o criză în sine pentru IT, mai degrabă o zonă de frică, o zonă de scepticipsm. Planul era să ne extindem cu soluţia de management de flotă la nivelul întregii ţări pe modelul Pagini Aurii, un model în care se creau echipe la 3-4 judeţe şi se mutau mereu în altă zonă. Atunci am devenit mai precaut şi în loc să mergem pe acel model am zis să schimbăm şi să facem acele centre regionale statice, pentru că aveam strategia şi angajasem deja persoane care lucraseră în acel domeniu.”

    Strategia precaută a dat roade pentru AROBS, însă în acest proces compania a lăsat loc pentru alţi competitori să câştige cotă de piaţă, ceea ce ajunge să coste în final.

    „În acest proces am lăsat alte companii să câştige cotă de piaţă, una dintre ele chiar din Bucureşti, S.A.S. Grup, pe care am achiziţionat-o acum cinci ani şi am plătit cu bani mulţi acea greşeală. Concluzia este că dacă nu planifici din vreme s-ar putea să ai surprize că laşi piaţa descoperită şi îi laşi pe alţii să îşi facă businessurile acolo. Şi acum avem zone descoperite în piaţă, dar suntem mult mai bine poziţionaţi financiar să putem face propuneri şi achiziţii în acest sens.”

    Următorul nivel

    Pe lângă dezvoltarea organică în piaţa locală, antreprenorul a mizat şi pe pieţele externe, iar în 2010 a ieşit pentru prima dată cu produsele în Republica Moldova, iar la scurt timp în Ungaria. Ulterior, compania a început să atace pieţele internaţionale şi cu segmentul de servicii.

    „Ieşim atât cu zona de produse, cât şi cu servicii, produse adică soluţii dezvoltate şi zona de servicii cu care încercăm să recrutăm angajaţi care să lucreze la proiectele de servicii. Avem întotdeauna două picioare în fiecare ţară. Cred că singura excepţie acum este Indonezia, în care lucrăm doar pe zona de produse pentru că este de la distanţă, e departe şi încă nu am găsit acea componentă de servicii care să ne determine să mergem acolo.”

    AROBS Transilvania Software are astăzi birouri internaţionale în Germania, Ungaria, Marea Britanie, Republica Moldova, Indonezia, Olanda şi Belgia, iar tranzacţiile realizate în 2022 îi aduc birouri şi pe piaţa din Statele Unite ale Americii.

    „În următorii cinci ani ne dorim o capitalizare de cel puţin 1 miliard de euro, vom vedea dacă o vom face aici sau împreună cu altă bursă.”

    Voicu Oprean, CEO şi fondator, AROBS Transilvania Software

    În acelaşi timp, în urmă cu şase ani Oprean a început să testeze şi ce ar însemna creştere prin M&A, iar de atunci acea strategie a continuat şi a ajuns să se concretizeze printr-un plan care prevede „o nouă tranzacţie la fiecare trei luni”.

    „Prima achiziţie a fost un concurent local din managementul de flotă, a fost o integrare foarte uşoară, probabil din punct de vedere cultural eram asemănători, ştiam clienţii, ei erau de regulă regionali în Transilvania şi experienţa a fost «wow! Se poate aşa? Hai să mai facem!».”

    Tot piaţa internaţională este cea care i-a adus lui Voicu Oprean şi un faliment, în Finlanda, acolo unde a dezvoltat o soluţie pentru statistică pe terenul de hochei, o soluţie care de altfel se foloseşte şi acum.

    „Ce nu am luat în calcul este în primul rând că toate acele activităţi se întâmplă în weekend şi nu eram pregătiţi să gestionăm anumite erori, iar clientul îşi dorea atât de mult să implementeze soluţia că a trecut peste testare, validare, şi ne-am trezit cu un efort extraordinar în weekenduri, cu echipa forjată la maximum, şi până la urmă a cedat tot, adică şi echipa şi clientul şi s-a lăsat cu închiderea firmei. Dar soluţia clar a fost bună, era pe piaţă, probabil nu a fost implementată suficient de bine. Nu poţi avea şi repede şi bine şi ieftin, trebuie să alegi doar două dintre ele.”

    Strategia CEO-ului când vine vorba despre achiziţii şi despre modul în care companiile cumpărate sunt integrate în grup este una neobişnuită, în sensul în care se bazează în continuare pe agilitatea antreprenorială, dar şi pe forţa pe care o oferă umbrela AROBS.

    „Multe dintre liniile de business pe care le avem sunt gestionate antreprenorial de acei manageri care tratează businessul ca pe al lor şi tot acest cumul face parte din AROBS, din ce am dezvoltat noi. (…) Acest gen de cultură antreprenorială l-am dus la nivelul fiecărei linii de business, pe fiecare manager şi fiecare linie de produs.”

    De aceea, Voicu Oprean caută în colaboratorii săi acea cultură antreprenorială, acea dorinţă de a-şi asuma lucruri şi de a încerca, chiar dacă nu toate iniţiativele au succes.

    Cea mai mare achiziţie din istoria AROBS Transilvania Software este şi cea prin care antreprenorul a decis să răstoarne masa cu totul şi să cumpere în 2022 firma Enea Services România de la grupul suedez Enea, într-o tranzacţie de 17,6 milioane de euro. Dincolo de faptul că este cea mai mare tranzacţie realizată în sectorul IT de o companie românească, achiziţia aduce un moment istoric pentru că vine în contrasens cu ceea au titrat ziarele de business în ultimii 20 de ani, şi-anume companii multinaţionale care cumpără firme româneşti.

    Mai exact, grupul suedez Enea este o companie de produs, iar Enea Services România era divizia de servicii a acestei companii. Odată preluată de AROBS, aceasta se numeşte AROBS Engineering, iar procesul de integrare pentru firmă şi cei 160 de angajaţi pe care îi avea va dura circa un an de zile.

    „Poate nu chiar o carte, dar măcar câteva articole aş putea să scriu despre procesul de integrare. Până acum avem poveşti de integrare a unor companii antreprenoriale în companii multinaţionale. Noi am inversat lucrurile şi fără să dau multe detalii voi spune că mi se pare incredibil de greu să aduci o companie multinaţională dintr-o zonă de proceduri şi reguli într-o zonă antreprenorială.”

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL