„Ne aflăm într-un moment în care mulţi dintre antreprenorii români nu şi-au găsit succesori cărora să le lase moştenirea businessurilor. Foarte puţine afaceri româneşti au pregătit a doua generaţie pentru a merge mai departe. Noi, românii, nu avem acest spirit de a lăsa afacerile pentru generaţiile viitoare, de aceea există o sumedenie de companii româneşti cu potenţial care ies şi vor mai ieşi la vânzare”, a spus Horia Abrudan într-o discuţie cu ZF.
În România, doar 30% din afacerile de familie rezistă tranziţiei către a doua generaţie şi numai 15% rezistă celei de a treia generaţii. Principalii cumpărători pentru businessurile româneşti sunt multinaţionalele, fondurile de investiţii şi doar printr-o excepţie un cumpărător poate să fie o altă firmă românească. Cei mai mulţi dintre antreprenorii români care au reuşit să ajungă cu firma întreagă până acum, care au un business sustenabil şi un brand recunoscut de piaţă, nu s-au pregătit pentru achiziţia unor alte firme româneşti. Cel mai probabil nici nu şi-au pus această problemă. Însă cei mai mulţi spun că multinaţionalele acaparează piaţa, domină economia românească şi fac jocurile pentru că au puterea de a-i cumpăra pe alţii şi de a stabili ulterior regulile jocului. Dar nimeni nu cred că i-a oprit pe antreprenorii români să se pregătească să-i cumpere pe alţi antreprenori români şi să-şi mărească businessul. Neavând acest exerciţiu, nici nu-şi pun problema achiziţiei unei companii româneşti sau a brandului din faţa unui business.
În 30 de ani de business dur nu au mai apucat să-şi facă echipă de fuziuni şi achitiţii, dar nici să fie permanent în legătură cu firmele de consultanţă astfel încât, atunci când apare ceva la vânzare, o dată în viaţă, să fie pregătiţi. Antreprenorii români vor să cumpere active, terenuri, clădiri de birouri, tot ce reprezintă active fixe pe care le văd în faţa ochilor, şi mai puţin vor să cumpere branduri sau poziţionări în piaţă. Până la un anumit punct un business poate să crească organic, dar pentru a ajunge mai mare, la un moment dat ai nevoie de achiziţia rivalilor, competitorilor, pentru a câştiga cotă de piaţă şi pentru a da tonul în business. Celebrele companii germane mici şi mijlocii încep să se confrunte cu aceeaşi problemă, respectiv nu mai are cine să preia şi să conducă businessul de familie. Dar ei sunt la a patra, a cincea sau a şasea generaţie.
Iar fondurile de investiţii abia aşteaptă să iasă la vânzare celebrele companii germane mici şi mijlocii, o oportunitate cu care nu te întâlneşti de multe ori în viaţă.
Antreprenorii români care nu au urmaşi nu s-au îngrijit să aibă manageri profesionişti şi de aceea le este foarte greu să lase afacerile pe mâna managerilor. Mai bine vând afacerea, iau banii, iar copiii vor moşteni un cont în bancă.
Ieşirea pe pieţele externe, fie prin vânzarea unor produse, fie prin investiţii directe, fie prin achiziţia altor companii, a fost ocolită de antreprenorii români şi, din acest motiv, comerţul exterior al României este cel mai prost dintre fostele ţări comuniste.
Nici cultivarea în cadrul propriilor companii a unor organigrame profesioniste nu a fost pe lista de priorităţi a antreprenorilor români şi, din acest motiv, fie nu găsesc manageri profesionişti atunci când au nevoie, fie cei care ar putea să conducă businessuri antreprenoriale nu vor să vină să lucreze pentru patronii români. Este un cerc vicios, din care principalii câştigători sunt multinaţionalele şi fondurile de investiţii, care sunt pregătite în orice moment pentru achiziţii. Fondurile de investiţii, şi multinaţionalele preferă mai degrabă să cumpere companii şi branduri decât să le facă de la zero, pentru că aşa ajung în frunte mult mai repede şi pot să controleze pieţele.
Antreprenorii români nu au nici exerciţiul asocierii şi, atunci când pe piaţă apare o oportunitate, nu găsesc un punct de discuţie cu alţi antreprenori astfel încât, împreună, să poată cumpăra ceva. A cumpăra o altă companie reprezintă un chin, pentru că trebuie armonizate culturile de muncă, acest proces consumând extrem de multă energie. Dar această problemă poate fi rezolvată prin exerciţii şi prin standardizarea organigramelor şi a culturilor. Multinaţionalele nu au ajuns în top doar prin creşterea organică, ci prin achiziţii repetate. Acest lucru le-a permis să câştige piaţă rapid şi, în final, să-şi mărească valoarea şi poziţia.
A doua generaţie nu prea vrea să preia conducerea companiilor înfiinţate de părinţii lor, preferând să aştepte să moştenească banii şi nu businessul în sine.
În aceste condiţii, cine vrea să cumpere businessurile româneşti?
Tag: generatie
-
Cine vrea să cumpere un business românesc?
-
Cine este tânărul din România care a moştenit o afacere de 50 de milioane de euro. „De la 16 ani am început oficial să şi lucrez”
Ciprian Moldoveanu descrie drept firească preluarea companiei cu afaceri de peste 50 milioane de euro Nordic Food de la tatăl său, anul trecut. Care sunt planurile lui, la câteva luni după momentul tranziţiei?O idee de antreprenoriat, câteva ingrediente dulci, pasiune şi seriozitate cât cuprinde, «glazură» de inovaţie: reţeta pentru un business de cofetării este gata, după cum reiese dintr-o discuţie cu Ciprian Moldoveanu.
De anul trecut, el este directorul general al distribuitorului de produse alimentare Nordic Food; totodată, este fiul celui care a înfiinţat afacerea, în urmă cu mai bine de un sfert de secol. Nordic Food distribuie produse proaspete, produse conservate şi congelate ale unor branduri precum Heinz, RIO Mare, Costa d’Oro, Cirio, Dole, Dole, Alpro; atât pe piaţa de retail, cât şi în domeniul HoReCa. O altă divizie a companiei este cea de food service, care adresează segmentul cofetăriilor, unde Nordic Food distribuie ustensile de specialitate şi ingrediente, dar oferă şi consultanţă.
Pe acest segment, compania deserveşte circa 1.000 de clienţi la nivel naţional. Anual, portofoliul de clienţi al Nordic Food creşte cu circa 50 – 60 de clienţi noi. În portofoliul de produse al Nordic Food sunt şi clienţi industriali precum Ana Pan sau Tip Top. Compania face parte din grupul Nordic, ale cărui baze au fost puse în urmă cu circa 27 de ani şi care mai are activităţi şi în zona de producţie şi distribuţie de hrană pentru animale de companie. Anul trecut, compania a cumpărat firma franceză Dupont Ingredient, un distribuitor de ingrediente pentru brutărie, patiserie şi cofetărie.
Cu afaceri de 241 milioane de lei, în creştere cu 5% anul trecut faţă de 2016, divizia Nordic Food reprezintă 70% din totalul cifrei de afaceri a grupului; în total, veniturile grupului au ajuns anul trecut la 342 milioane de lei, în creştere cu 10% faţă de 2016. Compania are în jur de 550 de angajaţi la nivel de grup, dintre care 150 în cadrul Nordic Food.
Business de familie la a doua generaţie
„De când aveam până în 10 ani am început să fiu alături de părinţi când călătoreau şi se duceau în vizită la furnizori. De la 16 ani am început oficial să şi lucrez, m-am ocupat de partea de IT, după care acum 10 ani am trecut pe partea de food service, pe care am coordonat-o timp de 10 ani. Anul trecut am anunţat tranziţia, care s-a definitivat în şase luni. Am inaugurat un nou sediu, o nouă identitate, o nouă viziune şi structură de management”, descrie Moldoveanu fiecare etapă prin care a trecut până la preluarea frâielor Nordic Food.
Specialiştii vorbesc despre faptul că prima generaţie de antreprenori români renunţă greu la business, iar procesul de tranziţie către a doua generaţie de afacerişti se prelungeşte, dar în cazul Nordic Food, această trecere a fost una „firească”, după cum o caracterizează Ciprian Moldoveanu.
Noul manager lucrează încă din adolescenţă la Nordic Food, iar anul trecut, în 2017, la vârsta de 35 de ani, a preluat conducerea businessului. El are studii de marketing şi master în marketing strategic la Academia de Studii Economice Bucureşti.
În cazul celorlalte două familii care mai deţin grupul, planurile sunt tot de a lăsa afacerea mai departe în familie.
Ciprian Moldoveanu vrea să păstreze în linii mari direcţiile pe care s-a dezvoltat compania până în prezent, însă a trasat şi noi direcţii de dezvoltare. Printre acestea se numără consolidarea echipei; a început deja să facă schimbări în cadrul acesteia, de la top management în jos, precizează el. Un alt obiectiv – spune el – este să aducă mai multă energie în companie.
„Continuăm pe drumul pe care am început, dar cu un nou suflu şi cu o viziune mai modernă. Mi-am propus aduc mai multă energie şi să diversific cât mai mult activităţile grupului şi ale companiei Nordic Food”, a spus Ciprian Moldoveanu.
Printre noile direcţii de afaceri se numără şi lansarea, anul trecut, a unei noi linii de business, care presupune livrarea de echipamente către cofetării, alături de ingrediente.
„Antreprenorii care vor să deschidă o cofetărie trebuie să fie riguroşi în a respecta reţetele şi indicaţiile, să-şi dorească să inoveze pentru că doar aşa pot să intre pe piaţă. Dacă faci acelaşi lucru ca locaţia din stânga sau dreapta, e foarte puţin probabil ca cineva să te prefere, în detrimental cofetăriei cu care s-a obişnuit”, descrie Ciprian Moldoveanu câteva dintre lucrurile de care trebuie să ţină cont un antreprenor care vrea o cofetărie.
El spune că numărul celor care vin pentru sfaturi despre cum să administreze o afacere de cofetării a crescut în ultimii ani, astfel că apetitul pentru o astfel de investiţie este în creştere.
„Sunt oameni care fac o cofetărie din pasiune, alţii au văzut un business de succes, sunt oameni care le îmbină pe cele două. Oameni creativi, antreprenori care vor să facă şi altceva în afară de a lucra într-o corporaţie sau într-o companie”, observă Moldoveanu.
Dintre cei circa 60 de antreprenori care aleg să investească într-o cofetărie, aproape jumătate nu rezistă după un an de activitate, piaţa fiind puternic concurenţială, a menţionat el.
„Mulţi ajung să fie un nume în piaţă, alţii poate nu aleg locul potrivit pentru a deschide, ori, după ce deschid, aleg să facă rabat la calitate, se gândesc la alte metode de a face business şi ajung uneori să închidă”, descrie managerul de la Nordic Food motivele pentru care un astfel de business poate să nu aducă mereu rezultatele scontate.
Piaţa de cofetării este în dezvoltare, iar în zona Moldovei se vede un apetit mai crescut pentru acest tip de afacere, mai ales că oamenii care se întorc din străinătate vor să deschidă un business în HoReCa, domeniu în care au lucrat în alte ţări, susţine Moldoveanu.
În ceea ce priveşte investiţiile în cofetării, acestea sunt, de cele mai multe ori, făcute din fonduri proprii, câteodată prin asocieri şi doar la nivel mai mare prin finanţări, prin proiecte de tipul Start-Up Nation.
Când vine vorba despre ingredientele livrate cofetăriilor, Moldoveanu observă că ciocolata rămâne regina preferinţelor românilor, chiar dacă trendurile celor mai căutate produse s-au mai schimbat pe parcursul anilor.
Ingredientele sunt aduse din toată Europa, din ţări cu tradiţie în industria de dulciuri, cum ar fi Franţa, Italia, Germania, Danemarca.
„În topul produselor solicitate sunt cremele, apoi ciocolata şi pastele de modelaj. Observăm că ingredientele naturale revin în forţă, românii descoperă călătorind din ce în ce mai mult că păjiturile mari şi foarte dulci nu mai sunt de actualitate. Acum preferă mousse-ul, aromele mai lejere. Ciocolata de câţiva ani este în trend”, susţine Moldoveanu.
Din rândul celor mai recente investiţii făcute în afacere, Ciprian Moldoveanu menţionează 150.000 de euro direcţionaţi anul trecut într-un sistem informatic de gestionare a depozitului companiei din Timişoara, precum şi modernizarea unei flote de autoutilitare a companiei.
„Anul trecut am avut o creştere de 5% pe zona de food, mai mică, avem şi un segment de legume şi fructe proaspete şi acolo ne-a scăzut mult cifra de afaceri pentru că piaţa aceasta este foarte volatilă, nu e un business constant, nu lucrezi pe comenzi, lucrezi cu preţul zilnic, iar lanţurile de cofetării au început să facă importuri proprii”, descrie Moldoveanu o altă tendinţă observată în zona ingredientelor.
Planurile lui Ciprian Moldoveanu pentru compania în care lucrează de la 16 ani vizează direct segmentul de HoReCa, iar managerul plănuieşte ca anul viitor, în 2019, să deschidă mai multe locaţii în această piaţă.
În prezent, grupul Nordic nu deţine restaurante sau cafenele, iar pe zona de producţie proprie este prezent doar pe segmentul de hrană pentru animale.
„Avem proiecte în a intra pe partea de operatori în sectorul HoReCa pentru că avem cunoştinţele necesare, avem oameni, sprijinul furnizorilor”, şi-a descris Ciprian Moldoveanu unul dintre obiective.
Nici zona de producţie nu este ocolită, însă proiectul pentru acest domeniu este unul pe termen lung, spune el.
-
Marius Meleşteu, general manager / Strauss south central europe, Strauss Group: “Sunt mulţi manageri români pe care îi cunosc şi care au abilitatea de a conduce corporaţii fără nicio problemă. Avem o generaţie de manageri de calibru mare. PIB-ul României se află în mâinile noastre”
Carte de vizită
¶ Marius Meleşteu deţine această funcţie de mai bine de cinci ani şi se ocupă de coordonarea operaţiunilor grupului în România, Serbia şi ţările de export (Bulgaria, Moldova, Muntenegru, Bosnia şi Herţegovina, Albania şi Macedonia)
¶ Şi-a început cariera în 1994 la Stimorol, unul din marii producători de gumă de mestecat, în România, iar apoi a activat o perioadă de şapte ani la Unilever România, ocupând diverse poziţii, până la country manager pentru Serbia şi Muntenegru
¶ A absolvit Universitatea Politehnica (Facultatea de Tehnologia Construcţiilor de Maşini) şi este licenţiat în marketing, la Institutul de Marketing Management din Africa de Sud
¶ Este pasionat de sport – face fitness zilnic, mountain biking, schi – dar şi de fotografie
¶ Cel mai mult apreciază consistenţa, concentrarea şi fairplay-ul, deopotrivă în sport şi în afaceri
¶ Strauss România a avut anul trecut afaceri de
255 milioane de lei -
Pentru că am râs de el ani de zile, Dorel se întoarce împotriva noastră
Dragoş Damian, CEO al Terapia Cluj, spune într-o opinie: „Există un deficit major de personal calificat în industria de manufactură (producţie) unde generaţia tânără nu vrea să se angajeze, nefiind pregătită vocaţional şi rezistând oricăror proiecte de conversie profesională. Asta vine din familie şi societate, s-a creat o adevărată cultură «antimeseriaşi» caz uimitor relatat de presă: părinţii şi profesorii de la un colegiu economic se opun comasării cu un liceu tehnologic, pe motiv că elevii acestuia din urmă (care urmează şi învăţământ dual) pot deteriora valoarea elevilor celui dintâi; gluma cu Dorel, care este parte din cultura pop a millennialilor, se întoarce împotriva României”.
Nu cred că v-aţi gândit la Dorel din această perspectivă. Aţi râs de el, am râs cu toţii de el, dar acum se întoarce împotriva noastră. Cum pot noile generaţii care nu merg la facultate sau la un liceu teoretic să îmbrăţişeze o meserie, dacă lumea şi societatea râd de ele? Dacă noi râdem de Dorel, americanii, ca să dau cel mai bun exemplu, îşi promovează pe toate canalele şi prin toate filmele profesii şi meserii de care societatea şi economia au nevoie.
Am văzut cu toţii sute de filme cu avocaţi, bancheri, de poliţişti să nu mai spunem, medici, militari, trupe speciale şi, nu în ultimul rând, politicieni.
În timp ce la noi politicienii sunt văzuţi ca ultimii oameni, în America sunt la polul opus.
Considerăm o bună parte din filmele americane infantile, dar, aşa cum sunt, promovează cultura muncii, promovează viaţa de familie, promovează speranţa că la un moment dat va fi bine.
Cu toţii vă amintiţi de celebrul film Wall Street, cu Michael Douglas, de la finalul anilor ’80. Nu cred că a fost un exemplu mai bun de a îndrepta tinerii către piaţa bursieră, către lumea de acolo, cu bune şi cu rele, decât acel film. Exact când finanţele şi băncile de investiţii americane aveau nevoie de sânge proaspăt.
Generaţii întregi au visat şi visează să fie ca în fimul Wall Street. Şi fac tot posibilul ca filmul să devină şi realitatea lor. Nu întâmplător americanii au cele mai mari, cele mai puternice şi cele mai influente bănci din lume.
Gândiţi-vă la Anatomia lui Grey ca la cel mai bun promo de recrutare pentru sectorul medical. Nu există altă reclamă mai bună. Gândiţi-vă la House of Cards sau la Viaţa la Casa Albă, cât de mult îşi promovează americanii politica şi dorinţa de a avea un loc la masă.
Nu ştiu dacă noi am putea să ne lăudăm cu un film care să promoveze cultura muncii, să promoveze o profesie, să susţină îndreptarea noilor generaţii către un anumit domeniu.
Ce ştiu eu este că după ce vezi Senatorul melcilor nu vrei să fii parte din peisaj, sau după ce vezi reclamele în care apare celebrul Dorel nu ai mai vrea să-ţi trimiţi copilul la o şcoală duală sau profesională.MasterChef, Vocea României şi Românii au talent, plus alte spectacole de acest tip, mai salvează anumite profesii, meserii, joburi.
Dragoş Damian de la Terapia, care are nevoie de meseriaşi, constată cu amărăciune cum Dorel a distrus o întreagă imagine şi o întreagă cultură, a meseriaşului. Cu toţii plătim acest lucru. Pentru că am râs de el ani de zile, Dorel se întoarce împotriva noastră. -
Nu vreau să mor într-un birou. De acum înainte, 90% din timpul meu vreau să-l dedic tinerilor antreprenori
Jack Ma, considerat cel mai bogat chinez, a spus într-o conferinţă pe teme economice că nu vrea să moară într-un birou.
El a încercat să împartă timpul în câteva repere: când ai 30-40 de ani, trebuie să faci lucruri pentru că atunci îţi poţi permite să şi pierzi. „Just do it!”
Între 40 şi 50 de ani, el spune că trebuie să te concentrezi pe ceea ce ştii să faci cel mai bine şi că nu trebuie să-ţi risipeşti munca încercând să descoperi ceea ce îţi place. Pur şi simplu nu mai ai timp de pierdut.
Între 50 şi 60 de ani, trebuie să laşi totul şi să devii un profesor pentru tânăra generaţie, să-i pregăteşti pe alţii.
La 54 de ani şi cu o avere de 38 de miliarde de dolari, Jack Ma îşi permite să se retragă, să fie profesor şi să-i înveţe pe alţii ceea ce pe el nu l-a învăţat nimeni.
În România, prima generaţie de oameni de afaceri, de patroni, de antreprenori începe să se pregătească de pensie, dacă nu chiar a ieşit deja.
Dar cei mai mulţi sunt fără urmaşi la conducerea afacerilor pe care le-au construit. Copiii lor vor să aibă bani, dar nu vor să aibă aceeaşi viaţă de câine. De asemenea, pentru că nu şi-au crescut manageri, nu au cui să lase conducerea afacerilor. Iar orice om adus din afară într-o companie privată este văzut ca un intrus şi de aceea, de cele mai multe ori, este respins.
Fiind ocupaţi cu afacerile, cu creşterea businessului, prima generaţie de capitalişti nu i-a învăţat pe alţii, nu a învăţat generaţia din spatele ei cum să conducă un business.
De asemenea, nu au putut, nu au avut timp, nu au creat un sistem de management care să funcţioneze în lipsa lor.
În spatele biroului lor scrie: „Dacă aş pleca, businessul s-ar prăbuşi pentru că nu sunteţi în stare de nimic”.
Probabil că ceea ce cred ei este adevărat. Dar nici nu i-au învăţat pe alţii să conducă, să administreze afacerile în lipsa lor.
Fără să o spună, spre deosebire de Jack Ma, ei vor să moară la birou pentru că nu ştiu ce să facă în afara lui.
Cel mai nobil testament, să-i înveţi pe alţii ce ai învăţat tu, este greu de scris acum.
Şi din acest motiv puterea businessului românesc se subţiază, pentru că nu sunt suficienţi profesori care să le predea tinerilor antreprenori şi să-i înveţe cum să conducă un business.
România produce acum antreprenori mici şi foarte mici, care se învârt în jurul unor rulote cu clătite sau în jurul unor cafenele, care nu au învăţat, care nu au fost învăţaţi să gândească în cifre mari.
Pe de o parte nimeni nu vrea să crească o „concurenţă la sân”, dar pe de altă parte, fără alţi jucători, pieţele nu cresc. Degeaba eşti singur pe o piaţă care inevitabil va rămâne o piaţă mică.
Fără concurenţă, fără competiţie, lucrurile ajung la un anumit nivel, dar după aceea se blochează.
Pentru ca economia şi businessul românesc să crească, trebuie să existe antreprenori, noi generaţii de antreprenori care să ducă afacerile mai departe.
Dacă tot ce-ai acumulat în timp în viaţa profesională rămâne într-un fişier ascuns undeva în cloud, atunci de unde să înveţe noua generaţie de manageri şi chiar de angajaţi?
Şcolile din România sunt teoretice, cu o materie ancorată în anii ’80, şi cu profesori poate bine intenţionaţi, dar care nu pot să vorbească despre experienţa lor practică pentru că nu o au.
Dacă cei din business – antreprenori mai mari şi mai mici – nu vor deveni profesori, adică la 50-60 de ani să aibă puterea să se retragă din execuţie şi să încerce să-i lase pe alţii, atunci noile generaţii, şi aşa total diferite, nu vor avea de la cine să înveţe, iar afacerile vor scădea sau vor dispărea natural.
Dacă vreţi ca businessul să meargă înainte, trebuie să deveniţi profesori, trebuie să-i învăţaţi pe alţii ce să facă atunci când nu veţi mai fi. Şi în acest fel veţi deveni colegi cu Jack Ma, care a zis că nu vrea să moară într-un birou, adică la muncă, ci pe o plajă. -
Angajatul crizei
Cele mai multe dintre dimineţile toamnei acelui an mi le petreceam răsfoind ziarele – şi erau multe la vremea aceea – pentru unul dintre seminariile de la facultatea de jurnalism, numit Presa şi actualitatea sau, pe scurt, PACT. Nu pot să spun că mi-a atras în vreun fel atenţia falimentul Lehman Brothers, despre care Ziarul Financiar scria după 15 septembrie şi pe care Business MAGAZIN îl anticipa încă din vara anului 2008.
Nu am primit nicio întrebare referitoare la faliment la testele săptămânale ale acelui seminar şi nu pot spune că îngrijorarea se observa în rândul vreunuia dintre colegii mei de la Facultatea de Jurnalism şi nici măcar în rândul profesorilor.
Neavând un salariu, un credit sau vreun alt reper relevant pentru prăpastia în care se adâncea economia, nu pot să zic că am perceput criza în vreun fel în anul în care s-a întâmplat. Ştirea despre falimentul Lehman Brothers, peste care m-am oprit vreo trei minute, avea însă să „bântuie” toţi anii care au urmat cred că nu greşesc dacă spun că acest lucru este valabil pentru generaţia celor „de 30 şi un pic” (nu le-aş spune Millennials, cred că pentru generaţiile care ne-au urmat lucrurile stau uşor diferit), care şi-au construit cariera în criză.
Mare parte din ziarele pe care le ţineam în braţe pentru PACT în drum spre facultate nu mai existau câţiva ani mai târziu, în momentul în care m-am angajat.
Prieteni din generaţia mea care se înscriseseră la Academia de Studii Economice ca să devină bancheri, ca urmare a mirajului creat de cea mai bănoasă meserie în anii de boom, se confruntau cu lupta de a-şi găsi un job oriunde, fiindcă băncile treceau prin restructurări masive.
Alţii visau la comisioane uriaşe din vânzări sau să îşi construiască cariere internaţionale în farma. Auzisem cu toţii de la cunoştinţe despre bonusuri uriaşe, despre avansări rapide în funcţii. Alţi membri ai generaţiei noastre visau la afaceri crescute peste noapte: generaţia noastră de antreprenori nu a avut însă şansa (sau neşansa?) unui El Dorado al afacerilor, ca în anii ‘90. A mai dat România vreun miliardar după anii ‘90? Care sunt şansele să mai dea vreunul? (Exceptând domeniul IT, care domină toate clasamentele, naţionale şi internaţionale, ale celor mai bogaţi tineri de în jur de 30 de ani.) Un posibil răspuns l-am găsit răsfoind ediţiile mai vechi ale Business MAGAZIN: „Posibilitatea ca un tânăr antreprenor român să dezvolte o afacere şi să aibă succes se îngustează pe zi ce trece şi tinde către zero”, spunea Dan Şucu, proprietarul Mobexpert, în 2009.
Ne-am petrecut „anii de boom” la cămin sau împărţind chiria visând la astfel de realizări.
Încă de la primul job, s-au năruit toate aceste vise: angajatorii erau preocupaţi doar de reducerile de costuri – iar noi, derutaţi de refuzuri, de pesimism şi de frustrările generaţiilor anterioare de angajaţi. „Înainte de criză, aveam (şi aici începe o enumerare fără sfârşit)…”, spun şi acum unii dintre ei.
Poate de aici şi nepotrivirea care încă mai există între cerinţele angajatorilor şi aşteptările noastre. Aşteptările noastre au fost alimentate de legendele anilor de boom, ani în care, în timp ce studiam în cadrul unor discipline diverse, generaţiile anterioare primeau bonusuri uriaşe, avansări rapide în funcţie etc. Cu toate acestea, mulţi dintre membrii generaţiei noastre acceptau să lucreze în Capitala anului 2009-2010 pe un salariu net de 1.000 – 1.500 de lei, nu prea ieşeam în oraş pentru că ne împărţeam timpul între job şi facultate şi încasam lovituri din două direcţii: de la şefi, pentru că «nu înţelegeam nimic», şi de la profesori, pentru că «nu veneam la ore».
Acceptam orice ni se servea, spre deosebire de mulţi dintre cei mai tineri decât noi, cărora li se reproşează că inventează motive ca să nu vină la serviciu – în situaţia fericită în care anunţă acest lucru.
Într-o piaţă a muncii caracterizată de precauţia angajatorilor, plină de nostalgii, de frustrări, de mituri răsturnate, am crescut treptat, apreciind fiecare pas făcut.
Pe piaţa locală a muncii există în prezent în jur de 150.000 de angajaţi din generaţia „celor de 30 şi un pic”, în contextul în care numărul total al celor născuţi în jurul anilor ’90 este de 350.000. Restul au ales să caute „legendele” din anii de boom peste hotare, iar puţini au joburi de birou, cei mai mulţi dintre ei lucrând în cafenele sau restaurante, fabrici sau ca şoferi. Cei care am rămas –– ne-am asumat să creştem „realist” în continuare. -
Două elicoptere şi şapte bărci: ce mai caută bogaţii lumii atunci când cumpără un iaht
Noua generaţie a iahturilor de lux include acum facilităţi mult extinse, şi le permit miliardarilor cale le deţin călătorii aventuroase în jurul lumii fără să fie nevoie de opriri frecvente.Ultimele modele de iahturi sunt dotate cu rezervoare de combustibil şi sunt construite din materiale capabile să străpungă gheaţa, permiţând echipajului să întreprindă expediţii chiar şi în oceanul Arctic, fără să facă rabat de la confort şi stil.
De obicei, pentru a-ţi permite un astfel de moft, trebuie să ai venituri de peste 25 de milioane de euro. Anul trecut, la nivel mondial existau doar circa 200.000 de persoane se puteau lăuda că îşi pot achiziţiona un iaht de lux dotat cu astfel de facilităţi.
Reprezentanţi din industrie spun că în ultimii cinci ani au remarcat o creştere a numărului tinerilor miliardari interesaţi să achiziţioneze elicoptere şi submarine, activităţi aflate în contrast cu după-amiezele liniştite petrecute în Monaco, cu care aceştia erau obişnuiţi.
“Proprietarii iahturilor nu îşi mai doresc doar să fie văzuţi în Saint-Tropez sau Portofino. Acum, vor să plece în călătorii în Antartica, să navigheze pe oceanul Arctic sau pe Amazon, sau să se plimbe pe coasta Africii”, a povestit Sir Ian Collett, director al companiei Ward & McKenzie Yacht Consultancy într-un interviu acordat ziarului The Times.
Co-fondatorul Microsoft, Paul Allen, a fost cel care a dat startul noului trend odată cu achiziţionarea iahtului Octopus, dotat cu două elicoptere şi şapte bărci. Mogulul australian al cazinourilor, James Packer deţine, de asemenea, Arctic P., un vas pentru spargerea gheţii, pe care tatăl său l-a transformat într-o ambarcaţiune de lux în 1995.
-
GENERAŢIA care nu mai ştie româneşte. RUPTURA definitivă dintre bunici şi nepoţii crescuţi peste hotare/ “Mă doare sufletul. În afară de o mânuţă fluturată rapid în faţa ecranului, nu mai primesc altceva”
Pentru mii de copii plecaţi sau născuţi peste hotare, limba română este o provocare. Mulţi dintre ei au uitat sau nu au învăţat să vorbească limba natală, specialişti spunând că cele mai des întâlnite probleme de acest gen sunt cu copiii migranţilor care au ales ţări în care se vorbeşte limba engleză sau germană.
Copiii evită să discute cu bunicii pentru că nu se pot înţelege, bunicii se simt frustraţi că cei mici, şi dacă înţeleg limba română, le răspund în limba ţării în care locuiesc. Prăpastia creată între generaţii se adânceşte direct proporţional cu timpul petrecut de cei mici peste hotare.
În comuna Feldru din judeţul Bistriţa Năsăud, peste 2.000 de localnici au plecat în străinătate la muncă. “Este foarte dureroasă ruperea de familie a celor care sunt plecaţi. De cele mai multe ori se nasc copii în străinătate, iar nepoţii greu se acomodează cu condiţiile din România sau atunci când vin într-o scurtă vacanţă în România. Sunt cazuri când nepoţii chiar au uitat sau nu au învăţat limba română sau, dacă sunt întrebaţi în limba română, o înţeleg, dar răspund în limba ţării unde locuiesc ei. E o durere atât pentru părinţi, cât şi pentru bunici şi, cât am fi noi de patrioţi… Noi am vrea să păstrăm această legătură însă, vrând-nevrând, apar şi probleme care tulbură liniştea care trebuie să domine într-o familie cu mai multe generaţii,” spune primarul comunei Feldru, Grigore Ţiolan.
Vasile Runcan, un bunic de 68 de ani povesteşte cu tristeţe că nepoţii, născuţi în Irlanda, îl evită pentru că nu reuşesc să se înţeleagă cu el.
“Am doi nepoţi – o fetiţă şi un băieţel, de cinci ani şi jumătate, respectiv patru ani. Mă doare sufletul de fiecare dată când trebuie să povestesc cu ei, pentru că în afară de un Hello, o mânuţă fluturată rapid în ecranul calculatorului sau al telefonului, nu mai primesc altceva de la ei. Orice aş întreba, EI NU ÎNŢELEG, se plictisesc şi nu vor să stea de vorbă cu bunicii. Au crescut acolo, în Irlanda, fără nici un grup de români în preajmă aşa că este foarte dificil să mă înţeleg cu ei”, spune bunicul.