BusinessMagazin

Tag: fenomen

  • Cel mai mare coşmar al companiilor. ”Domnule, nu ne vin colegii la muncă, pur şi simplu nu mai vin. E jale”

    Primăvara anului 2018, redacţia Ziarului Financiar. Un tânăr student pe nume Alexandru (să zicem), proaspăt angajat pe funcţia de redactor, primeşte sarcina de a traduce un articol din Financial Times pentru pagina de Business internaţional. Două ore mai târziu, îi spune colegei de lângă el că iese să fumeze o ţigară. Şi nu s-a mai întors.

    Situaţia descrisă mai sus ilustrează unul dintre miile de cazuri de „ghosting” cu care se confruntă şi angajatorii din România, în special când recrutează angajaţi din generaţia Millennials pentru joburi entry-level. Acest fenomen de pe piaţa muncii  cu care se confruntă şi companiile din străinătate   poartă numele de „ghosting”, un termen împrumutat din viaţa socială, caracterizat de situaţia în care, după o întâlnire romantică, unul dintre parteneri întrerupe orice formă de comunicare cu persoana cu care s-a întâlnit, fără să dea în prealabil niciun fel de avertisment.

    „M-am dus duminică dimineaţa la Carrefour la mine la Mega Mall la orele 9:30 în condiţiile în care deschid la 8. Şi m-am dus direct la raionul de peşte, unde angajaţii aranjau peştele pe gheaţă. Am stat câteva minute, după care mi-a zis unul dintre ei: «Domnule, vă rugăm să veniţi peste un sfert de oră, nu am terminat încă». Am zis: «OK», era dimineaţa, eram calm, oamenii nu stăteau degeaba şi m-am întors peste 15 minute. Dar tot nu era gata. «Domnule, nu ne vin colegii la muncă, pur şi simplu nu mai vin. E jale»”,  povesteşte Vladimir Sterescu, country manager şi vicepreşedinte senior soluţii asistenţă clienţi în cadrul CGS România, cel mai mare furnizor de servicii de externalizare din România.

    Unu din zece angajaţi noi „dispare” în 30 de zile

    Cu problema unei fluctuaţii de personal timpurii se confruntă şi CGS România, o companie cu aproximativ 3.600 de angajaţi, care vrea să facă încă 150 – 200 de noi angajări până la finalul anului.

    „Foarte mulţi nici măcar nu vin la interviu. Ciclul e următor: îi suni, îi programezi la interviu, iar din 10 vin 4 sau 5. Şi din acei 4 sau 5 care vin la interviu, angajezi doar unul. Iar din tot acest proces de recrutare, din totalul celor noi angajaţi, 10% se pierd în primele 30 de zile”, explică Sterescu.

    Fenomenul se întâmplă, spune el, deja de mult timp, astfel că acest „early attrition” (fluctuaţia de personal timpurie) a devenit un indicator inclus în planul de recrutare al companiei. „Pentru cei 150 – 200 de oameni pe care trebuie să îi recrutăm până la finalul anului, probabil că va trebui să angajăm efectiv 230 – 250 de oameni, ca să rămânem cu ei”, a adăugat el.

    Într-adevăr, în încercarea de a combate fenomenul „ghostingului”, companiile au început să angajeze mai multe persoane decât au nevoie, pe modelul companiilor aeriene, care vând mai multe bilete decât locurile disponibile, în eventualitatea în care unii pasageri ratează zborul.
    În cazul lanţului de restaurante City Grill, cei mai mulţi oameni pleacă în mai puţin de o lună de angajare, iar următoarele perioade similare din punctul de vedere al numărului de plecaţi sunt 1 – 3 luni şi 3 – 6 luni. De la 6 luni în sus, retenţia personalului creşte. „Statisticile noastre interne arată că în perioada mai – iunie am avut 1.700 de candidaţi contactaţi. Am reuşit să programăm 39% dintre aceştia la interviu, doar un procent de 26% din 1.700 s-au prezentat la interviu şi pe 5% din total am reuşit să îi angajăm. Din totalul celor 81 de angajaţi noi, 20 au plecat deja”, explică Zoe Dobre, HR director în cadrul City Grill Group, grup de restaurante cu circa 1.300 de angajaţi.

    Unii se „pierd” în timpul examenelor medicale

    Dispariţia angajaţilor la câteva ore sau câteva zile de la angajare afectează angajatorii din diferite industrii, iar firmele încearcă să crească retenţia noilor angajaţi prin diverse bonusuri sau prime acordate celor cu o vechime mai mare în muncă sau prin beneficii suplimentare. Cu toate acestea, fidelizarea tinerilor devine o misiune din ce în ce mai grea, pe fondul unui deficit de personal care se tot adânceşte.

    „Avem mai mute tipuri de situaţii: sunt candidaţi cu care stabilim interviul şi, deşi promit că vin, nu ajung; avem candidaţi care vin la interviu, promit că vin la muncă şi nu mai vin; avem candidaţi care vin, încep să îşi facă actele şi dispar în timpul examenelor medicale; avem angajaţi care trec examenele medicale, dar care dispar înainte de a ajunge la muncă; avem angajaţi care stau o zi sau o jumătate de zi şi pleacă. Sunt tot felul de cazuri, cum se întâmplă în toată piaţa”, spune Adrian Mihai, unul dintre acţionarii şi fondatorii companiei FAN Courier, cel mai mare jucător de pe piaţa de curierat.

    În opinia lui, există mai multe cauze care au condus la această situaţie. În primul rând, există foarte multe cereri de candidaţi pe piaţa muncii, iar oamenii depun CV-urile în mai multe locuri şi, pe măsură ce le vin răspunsurile, aleg ce consideră că este mai bine pentru ei. Dacă unii preferă o ofertă financiară mai bună, alţii se ghidează după proximitatea noului loc de muncă faţă de domiciliu. „Chiar dimineaţă am avut o şedinţă în care mi-au spus cei de la HR că un angajat nu a venit pentru că şi-a găsit un job mult mai prost plătit, dar merge pe jos la muncă şi i s-a părut mult mai interesant să facă 4 – 5 minute pe jos până la birou decât să ia un salariu mai mare în altă parte. Fiecare are motivele sale de a renunţa. Este o perioadă grea din punctul de vedere al forţei de muncă, şi nu doar în România”, mai observă Adrian Mihai.

    Tinerii din afara Bucureştiului preferă joburile din străinătate

    În cazul CGS, care are birouri în mai multe oraşe din ţară, această fluctuaţie de personal timpurie este mai redusă în Bucureşti, în Târgu Jiu şi în Galaţi prin comparaţie cu cea din Sibiu, Braşov şi Târgu-Mureş, unde angajaţii pleacă pentru că susţin că este grea munca pe care o au de făcut.

    „Sunt oportunităţi pe piaţa muncii, dar foarte mulţi dintre tineri – în special cei din afara Bucureştiului – pleacă în străinătate. Este incredibil cât de mulţi pot să plece, este un exod de tineri de care nu ne dăm seama, mai ales acum, pe început de toamnă, când tinerii cu facultate se duc la cules de diverse. Şi practic ei sunt în proces de recrutare pentru joburi în străinătate şi, în acelaşi timp, candidează şi local”, adaugă Vladimir Sterescu de la CGS.

    Şi lanţul de restaurante McDonald’s România se confruntă cu o fluctuaţie de personal timpurie, tot din cauza plecării tinerilor la muncă în străinătate.

    „Media de timp în rândul celor care pleacă din companie este cuprinsă între două ore şi 90 de zile. În primele trei luni, pleacă foarte mulţi dintre cei care vin să se angajeze“, a spus Daniel Boaje, CEO-ul McDonald’s România, în cadrul unui eveniment organizat de Ziarul Financiar luna trecută.

    Şi angajatorii greşesc

    Pe de altă parte, în timp ce angajatorii se plâng de acest comportament al tinerilor, unii specialişti spun că acesta este momentul în care angajaţii se „răzbună” pe faptul că, ani la rând, nu au fost trataţi cum trebuie la locul de muncă, dar şi pentru faptul că oamenii de HR nu le dădeau întotdeauna feedback în cazul unui proces de recrutare.

    „Dacă angajatorul nu ştie să îi atragă şi să îi ţină pe Millennials, ei pleacă, nu au nicio treabă. Dacă îi lasă liberi şi nu fac nimic, se plictisesc şi pleacă, iar dacă jobul li se pare greu, înseamnă că angajatorul nu ştie să îi pregătească. Procesul de inducţie până acum a fost considerat cenuşăreasa procesului de angajare şi se presupune că de când a venit, omul trebuie să fie zmeu. Lucrurile s-au schimbat acum”, explică prof. dr. Lavinia Raşcă, profesor de strategie şi antreprenoriat la şcoala de afaceri ASEBUSS.

    În opinia ei, companiile greşesc în procesul de inducţie a noilor angajaţi pentru că nu îi tratează corespunzător. Tinerilor li se prezintă compania, sunt trimişi la training, nu sunt băgaţi în seamă de către manager, nu sunt primiţi frumos în companie şi de aceea se supără şi pleacă. Pe de altă parte, nici angajatorul nu are abilitatea de a verifica, pe lângă competenţele tehnice, şi valorile şi comportamentul tinerilor pe care urmează să îi recruteze.

    „Angajatorii greşesc încă de la interviul de selecţie din mai multe motive. Prima greşeală este că, la interviul de selecţie, nu au un discurs prin care să îi motiveze pe oameni să vină în compania respectivă, adică să le prezinte avantajele companiei, jobului, frumuseţea muncii, şi nu numai salariul sau posibilitatea de dezvoltare, adică nu ştiu să facă marketing şi HR. Apoi, odată ce a ajuns noul angajat în organizaţie, angajatorul nu se poartă frumos cu el, îi dă birou, laptop, eventual îl trimite într-un training, iar omul nu ştie de ce trebuie să facă, trainingul respectiv şi poate i se pare prea greu. Iar dacă i se pare greu, ori a fost o recrutare greşită, ori este trainingul prea arid”, mai observă Lavinia Raşcă.

    Procesul de recrutare şi selecţie nu înseamnă doar ca viitorul angajat să îi spună angajatorului care sunt calităţile sale, ci şi angajatorul trebuie să îl convingă pe candidat să îi placă în compania respectivă. Însă acest lucru nu se întâmplă deoarece, de cele mai multe ori, recruiterii pun accent pe competenţe tehnice şi nu evaluează trăsăturile legate de comportament ale angajaţilor. Prin urmare, nici angajaţii cu vechime în companie nu ştiu cum să se comporte cu noii angajaţi.

    „Tinerilor le place să fie preţuiţi, să fie ascultaţi, să-şi poată spune punctul de vedere, să vină cu idei şi să aibă un mediu de lucru plăcut, este esenţial pentru ei. Angajatorii au fost obisnuiţi cu o perioadă în care găseau angajaţi pe toate drumurile şi nu conta cum îi tratau, că mergea oricum. Dar acum nu mai merge aşa din cauza ofertei mici de candidaţi şi din cauza faptului că au devenit şi candidaţii mai informaţi, mai pretenţioşi, mai educaţi. În prezent trebuie să fie şi angajatorii foarte performanţi, nu doar angajaţii”, adaugă Lavinia Raşcă.

    Vor salarii mari şi muncă uşoară

    Dintr-o grupă de 20 de angajaţi, 1 sau 2 nu se mai prezintă după o zi sau două de muncă în cadrul CGS România, astfel că fluctuaţia de personal timpurie este între 7 şi 10%, un nivel foarte ridicat. „În prima lună de după angajare 10% dintre angajaţi efectiv dispar, iar în acea perioadă ei nu muncesc, pur şi simplu stau în training, vin şi ascultă. Când pleacă, unii ne spun că li se pare greu şi atât. Nu ştiu ce poate fi mai uşor pentru un student sau un absolvent de facultate decât a opera nişte date la calculator şi a face activităţi de back office ca un prim job”, se întreabă Vladimir Sterescu.

    Şi City Grill se confruntă cu candidaţi şi angajaţi care nu mai au neapărat dorinţa de a lucra într-un anumit domeniu sau pe un anumit post şi atunci se angajează doar ca să vadă despre ce e vorba. „Există o tendinţă clară de a căuta venituri bune pentru o muncă cât mai uşoară”, spune Zoe Dobre. Angajatorii se luptă pentru aceeaşi categorie de candidaţi din punctul de vedere al pregătirii şi al experienţei. Prin urmare, şi oamenii, în special cei tineri, au multe oportunităţi şi pleacă de la un angajator la altul pentru diferenţe mici ale venitului.

    „Din păcate, de multe ori nu evaluează şi alte aspecte deosebit de importante ale angajatorului: stabilitatea organizaţiei, salariul la timp, documentele de angajare conform legii, posibilităţi de promovare şi echipa alături de care lucrează”, a mai spus directoarea de HR a City Grill. În opinia ei, o cauză a acestei situaţii este şi educaţia, pentru că tinerii nu sunt formaţi astfel încât să le fie clar de la început către ce domeniu să se îndrepte, să ştie cum se lucrează într-un loc sau altul şi să afle dacă sunt buni pentru o meserie sau nu.

    „De asemenea, ne confruntăm şi cu o lipsă de responsabilitate şi de seriozitate a tinerilor în ceea ce priveşte prezenţa la interviurile de angajare. Mai exact, foarte mulţi candidaţi nu se prezintă efectiv la interviu, ceea ce este de neînţeles. Pot să înţeleg că vii la interviu şi nu ţi se potrivesc condiţiile sau că te angajezi şi îţi dai seama că nu este mediul potrivit pentru tine, dar nu înţeleg de ce nu se prezintă la o primă discuţie”, adaugă Zoe Dobre. Incidenţa acestui fenomen este imensă, spune ea, pentru că „vorbim cu zeci de oameni care promit că vin la interviu şi nu mai ajung”, iar acest fenomen începe să fie resimţit şi la poziţiile de specialişti din departamente suport, oameni de la care aşteptările sunt mai mari.

    Firmele nu mai au candidaţi din care să trieze

    Totuşi, angajatorii admit că în retenţia noilor angajaţi intervine şi rolul companiei în ceea ce priveşte acomodarea şi tratamentul acestora. De altfel, o companie are două mecanisme mari prin care poate să reducă fluctuaţia: selecţia candidaţilor şi acomodarea lor în organizaţie. „Realitatea pieţei forţei de muncă, din păcate, afectează grav procesul de selecţie. Ne confruntăm cu un deficit mare de talente, de potenţial. Rămâne procesul de integrare şi acomodare. În cadrul companiei noastre lucrăm permanent la îmbunătăţirea experienţei angajaţilor şi punem mare preţ pe tratamentul oamenilor”, spune Zoe Dobre de la City Grill.

    „Ghostingul” făcut de angajaţii tineri vine, într-adevăr, şi pe fondul unor avalanşe de oportunităţi de pe piaţa muncii, iar compania care a dat prima verdictul şi reuşeşte să aducă un candidat la interviu care acceptă oferta îl poate pierde foarte uşor dacă o altă companie îi oferă între timp un salariu cu 100 de lei mai mare, de exemplu. Problema este că tinerii nu mai pun deloc preţ pe valoarea unui contract de muncă, iar nimeni nu poate fi sancţionat pentru eforturile birocratice şi banii pierduţi de o companie în cazul unui angajat fantomă, spun angajatorii.
    „Cred că este un comportament specific generaţiei foarte tinere, nu ştiu exact ce se întâmplă, dar nu mai dă nimeni doi bani pe contract. Dispar pur şi simplu după ce semnează contractul. Şi apoi există o întreagă birocraţie pentru a întrerupe contractul. Rămâi, ca angajator, agăţat cu o grămadă de lucruri, pentru că între timp dai drumul la acte să i se facă un cont şi un card în bancă, iar dacă vine o zi sau două deja este eligibil pentru beneficii precum bonuri de masă sau sală, pe care trebuie să le anulezi”, observă şi Vladimir Sterescu.

    Totuşi, el spune că s-a obişnuit cu aceste costuri în companie, însă se pierde oportunitatea, pentru că firma se bazează pe un om care nu mai vine. „Anticipăm fluctuaţia constant şi tot timpul recrutăm mai mult decât avem nevoie”, spune Sterescu.  

    În cazul companiei de curierat FAN Courier, care are 6.000 de angajaţi şi colaboratori (dintre care 2.700 sunt în Bucureşti), fluctuaţia anuală de personal este de circa 15 – 20%. „Reuşim să ne păstrăm oamenii în companie, dar problema este cu oamenii noi. Jobul de curier este foarte solicitant, iar cei care muncesc şi au rezultate bune sunt răsplătiţi financiar suplimentar. Un curier nu are doar rolul de a conduce şi de a face o livrare, el trebuie să aibă şi capacitatea de a relaţiona cu oamenii, cu clienţii, pentru că unii sunt nervoşi”, descrie situaţia cu care se confruntă şi Adrian Mihai, care a adăugat că veniturile unui curier pot ajunge şi la 2.500 – 3.000 de lei net pe lună.

    Indiferent de cum vor reuşi angajatorii să rezolve această problemă curentă cu angajaţii foarte tineri, după ce va trece etapa „ghostingului” făcut de către Millennials un lucru este cert: procesele de selecţie, de recrutare şi de inducţie a noilor angajaţi vor fi mult mai bine puse la punct. Iar generaţiile de angajaţi mai vechi în câmpul muncii sunt astfel „răzbunate” de către tineri în faţa recruiterilor care nu le răspundeau la telefon sau care nu le dădeau feedback după interviul de angajare. 

  • Noul coşmar al companiilor: angajatul fantomă

     Fenomenul „ghostingului” a devenit o normă pentru angajaţii tineri care aplică pentru joburi care nu necesită experienţă şi care „dispar” după o zi sau chiar după câteva ore de muncă. Cum s-a ajuns în această situaţie, cine greşeşte şi ce e de făcut?

    Primăvara anului 2018, redacţia Ziarului Financiar. Un tânăr student pe nume Alexandru (să zicem), proaspăt angajat pe funcţia de redactor, primeşte sarcina de a traduce un articol din Financial Times pentru pagina de Business internaţional. Două ore mai târziu, îi spune colegei de lângă el că iese să fumeze o ţigară. Şi nu s-a mai întors.

    Situaţia descrisă mai sus ilustrează unul dintre miile de cazuri de „ghosting” cu care se confruntă şi angajatorii din România, în special când recrutează angajaţi din generaţia Millennials pentru joburi entry-level. Acest fenomen de pe piaţa muncii  cu care se confruntă şi companiile din străinătate   poartă numele de „ghosting”, un termen împrumutat din viaţa socială, caracterizat de situaţia în care, după o întâlnire romantică, unul dintre parteneri întrerupe orice formă de comunicare cu persoana cu care s-a întâlnit, fără să dea în prealabil niciun fel de avertisment.

    „M-am dus duminică dimineaţa la Carrefour la mine la Mega Mall la orele 9:30 în condiţiile în care deschid la 8. Şi m-am dus direct la raionul de peşte, unde angajaţii aranjau peştele pe gheaţă. Am stat câteva minute, după care mi-a zis unul dintre ei: «Domnule, vă rugăm să veniţi peste un sfert de oră, nu am terminat încă». Am zis: «OK», era dimineaţa, eram calm, oamenii nu stăteau degeaba şi m-am întors peste 15 minute. Dar tot nu era gata. «Domnule, nu ne vin colegii la muncă, pur şi simplu nu mai vin. E jale»”,  povesteşte Vladimir Sterescu, country manager şi vicepreşedinte senior soluţii asistenţă clienţi în cadrul CGS România, cel mai mare furnizor de servicii de externalizare din România.

    Unu din zece angajaţi noi „dispare” în 30 de zile

    Cu problema unei fluctuaţii de personal timpurii se confruntă şi CGS România, o companie cu aproximativ 3.600 de angajaţi, care vrea să facă încă 150 – 200 de noi angajări până la finalul anului.

    „Foarte mulţi nici măcar nu vin la interviu. Ciclul e următor: îi suni, îi programezi la interviu, iar din 10 vin 4 sau 5. Şi din acei 4 sau 5 care vin la interviu, angajezi doar unul. Iar din tot acest proces de recrutare, din totalul celor noi angajaţi, 10% se pierd în primele 30 de zile”, explică Sterescu.

    Fenomenul se întâmplă, spune el, deja de mult timp, astfel că acest „early attrition” (fluctuaţia de personal timpurie) a devenit un indicator inclus în planul de recrutare al companiei. „Pentru cei 150 – 200 de oameni pe care trebuie să îi recrutăm până la finalul anului, probabil că va trebui să angajăm efectiv 230 – 250 de oameni, ca să rămânem cu ei”, a adăugat el.

    Într-adevăr, în încercarea de a combate fenomenul „ghostingului”, companiile au început să angajeze mai multe persoane decât au nevoie, pe modelul companiilor aeriene, care vând mai multe bilete decât locurile disponibile, în eventualitatea în care unii pasageri ratează zborul.
    În cazul lanţului de restaurante City Grill, cei mai mulţi oameni pleacă în mai puţin de o lună de angajare, iar următoarele perioade similare din punctul de vedere al numărului de plecaţi sunt 1 – 3 luni şi 3 – 6 luni. De la 6 luni în sus, retenţia personalului creşte. „Statisticile noastre interne arată că în perioada mai – iunie am avut 1.700 de candidaţi contactaţi. Am reuşit să programăm 39% dintre aceştia la interviu, doar un procent de 26% din 1.700 s-au prezentat la interviu şi pe 5% din total am reuşit să îi angajăm. Din totalul celor 81 de angajaţi noi, 20 au plecat deja”, explică Zoe Dobre, HR director în cadrul City Grill Group, grup de restaurante cu circa 1.300 de angajaţi.

    Unii se „pierd” în timpul examenelor medicale

    Dispariţia angajaţilor la câteva ore sau câteva zile de la angajare afectează angajatorii din diferite industrii, iar firmele încearcă să crească retenţia noilor angajaţi prin diverse bonusuri sau prime acordate celor cu o vechime mai mare în muncă sau prin beneficii suplimentare. Cu toate acestea, fidelizarea tinerilor devine o misiune din ce în ce mai grea, pe fondul unui deficit de personal care se tot adânceşte.

    „Avem mai mute tipuri de situaţii: sunt candidaţi cu care stabilim interviul şi, deşi promit că vin, nu ajung; avem candidaţi care vin la interviu, promit că vin la muncă şi nu mai vin; avem candidaţi care vin, încep să îşi facă actele şi dispar în timpul examenelor medicale; avem angajaţi care trec examenele medicale, dar care dispar înainte de a ajunge la muncă; avem angajaţi care stau o zi sau o jumătate de zi şi pleacă. Sunt tot felul de cazuri, cum se întâmplă în toată piaţa”, spune Adrian Mihai, unul dintre acţionarii şi fondatorii companiei FAN Courier, cel mai mare jucător de pe piaţa de curierat.

    În opinia lui, există mai multe cauze care au condus la această situaţie. În primul rând, există foarte multe cereri de candidaţi pe piaţa muncii, iar oamenii depun CV-urile în mai multe locuri şi, pe măsură ce le vin răspunsurile, aleg ce consideră că este mai bine pentru ei. Dacă unii preferă o ofertă financiară mai bună, alţii se ghidează după proximitatea noului loc de muncă faţă de domiciliu. „Chiar dimineaţă am avut o şedinţă în care mi-au spus cei de la HR că un angajat nu a venit pentru că şi-a găsit un job mult mai prost plătit, dar merge pe jos la muncă şi i s-a părut mult mai interesant să facă 4 – 5 minute pe jos până la birou decât să ia un salariu mai mare în altă parte. Fiecare are motivele sale de a renunţa. Este o perioadă grea din punctul de vedere al forţei de muncă, şi nu doar în România”, mai observă Adrian Mihai.

    Tinerii din afara Bucureştiului preferă joburile din străinătate

    În cazul CGS, care are birouri în mai multe oraşe din ţară, această fluctuaţie de personal timpurie este mai redusă în Bucureşti, în Târgu Jiu şi în Galaţi prin comparaţie cu cea din Sibiu, Braşov şi Târgu-Mureş, unde angajaţii pleacă pentru că susţin că este grea munca pe care o au de făcut.

    „Sunt oportunităţi pe piaţa muncii, dar foarte mulţi dintre tineri – în special cei din afara Bucureştiului – pleacă în străinătate. Este incredibil cât de mulţi pot să plece, este un exod de tineri de care nu ne dăm seama, mai ales acum, pe început de toamnă, când tinerii cu facultate se duc la cules de diverse. Şi practic ei sunt în proces de recrutare pentru joburi în străinătate şi, în acelaşi timp, candidează şi local”, adaugă Vladimir Sterescu de la CGS.

    Şi lanţul de restaurante McDonald’s România se confruntă cu o fluctuaţie de personal timpurie, tot din cauza plecării tinerilor la muncă în străinătate.

    „Media de timp în rândul celor care pleacă din companie este cuprinsă între două ore şi 90 de zile. În primele trei luni, pleacă foarte mulţi dintre cei care vin să se angajeze“, a spus Daniel Boaje, CEO-ul McDonald’s România, în cadrul unui eveniment organizat de Ziarul Financiar luna trecută.

    Şi angajatorii greşesc

    Pe de altă parte, în timp ce angajatorii se plâng de acest comportament al tinerilor, unii specialişti spun că acesta este momentul în care angajaţii se „răzbună” pe faptul că, ani la rând, nu au fost trataţi cum trebuie la locul de muncă, dar şi pentru faptul că oamenii de HR nu le dădeau întotdeauna feedback în cazul unui proces de recrutare.

    „Dacă angajatorul nu ştie să îi atragă şi să îi ţină pe Millennials, ei pleacă, nu au nicio treabă. Dacă îi lasă liberi şi nu fac nimic, se plictisesc şi pleacă, iar dacă jobul li se pare greu, înseamnă că angajatorul nu ştie să îi pregătească. Procesul de inducţie până acum a fost considerat cenuşăreasa procesului de angajare şi se presupune că de când a venit, omul trebuie să fie zmeu. Lucrurile s-au schimbat acum”, explică prof. dr. Lavinia Raşcă, profesor de strategie şi antreprenoriat la şcoala de afaceri ASEBUSS.

    În opinia ei, companiile greşesc în procesul de inducţie a noilor angajaţi pentru că nu îi tratează corespunzător. Tinerilor li se prezintă compania, sunt trimişi la training, nu sunt băgaţi în seamă de către manager, nu sunt primiţi frumos în companie şi de aceea se supără şi pleacă. Pe de altă parte, nici angajatorul nu are abilitatea de a verifica, pe lângă competenţele tehnice, şi valorile şi comportamentul tinerilor pe care urmează să îi recruteze.

    „Angajatorii greşesc încă de la interviul de selecţie din mai multe motive. Prima greşeală este că, la interviul de selecţie, nu au un discurs prin care să îi motiveze pe oameni să vină în compania respectivă, adică să le prezinte avantajele companiei, jobului, frumuseţea muncii, şi nu numai salariul sau posibilitatea de dezvoltare, adică nu ştiu să facă marketing şi HR. Apoi, odată ce a ajuns noul angajat în organizaţie, angajatorul nu se poartă frumos cu el, îi dă birou, laptop, eventual îl trimite într-un training, iar omul nu ştie de ce trebuie să facă, trainingul respectiv şi poate i se pare prea greu. Iar dacă i se pare greu, ori a fost o recrutare greşită, ori este trainingul prea arid”, mai observă Lavinia Raşcă.

    Procesul de recrutare şi selecţie nu înseamnă doar ca viitorul angajat să îi spună angajatorului care sunt calităţile sale, ci şi angajatorul trebuie să îl convingă pe candidat să îi placă în compania respectivă. Însă acest lucru nu se întâmplă deoarece, de cele mai multe ori, recruiterii pun accent pe competenţe tehnice şi nu evaluează trăsăturile legate de comportament ale angajaţilor. Prin urmare, nici angajaţii cu vechime în companie nu ştiu cum să se comporte cu noii angajaţi.

    „Tinerilor le place să fie preţuiţi, să fie ascultaţi, să-şi poată spune punctul de vedere, să vină cu idei şi să aibă un mediu de lucru plăcut, este esenţial pentru ei. Angajatorii au fost obisnuiţi cu o perioadă în care găseau angajaţi pe toate drumurile şi nu conta cum îi tratau, că mergea oricum. Dar acum nu mai merge aşa din cauza ofertei mici de candidaţi şi din cauza faptului că au devenit şi candidaţii mai informaţi, mai pretenţioşi, mai educaţi. În prezent trebuie să fie şi angajatorii foarte performanţi, nu doar angajaţii”, adaugă Lavinia Raşcă.

    Vor salarii mari şi muncă uşoară

    Dintr-o grupă de 20 de angajaţi, 1 sau 2 nu se mai prezintă după o zi sau două de muncă în cadrul CGS România, astfel că fluctuaţia de personal timpurie este între 7 şi 10%, un nivel foarte ridicat. „În prima lună de după angajare 10% dintre angajaţi efectiv dispar, iar în acea perioadă ei nu muncesc, pur şi simplu stau în training, vin şi ascultă. Când pleacă, unii ne spun că li se pare greu şi atât. Nu ştiu ce poate fi mai uşor pentru un student sau un absolvent de facultate decât a opera nişte date la calculator şi a face activităţi de back office ca un prim job”, se întreabă Vladimir Sterescu.

    Şi City Grill se confruntă cu candidaţi şi angajaţi care nu mai au neapărat dorinţa de a lucra într-un anumit domeniu sau pe un anumit post şi atunci se angajează doar ca să vadă despre ce e vorba. „Există o tendinţă clară de a căuta venituri bune pentru o muncă cât mai uşoară”, spune Zoe Dobre. Angajatorii se luptă pentru aceeaşi categorie de candidaţi din punctul de vedere al pregătirii şi al experienţei. Prin urmare, şi oamenii, în special cei tineri, au multe oportunităţi şi pleacă de la un angajator la altul pentru diferenţe mici ale venitului.

    „Din păcate, de multe ori nu evaluează şi alte aspecte deosebit de importante ale angajatorului: stabilitatea organizaţiei, salariul la timp, documentele de angajare conform legii, posibilităţi de promovare şi echipa alături de care lucrează”, a mai spus directoarea de HR a City Grill. În opinia ei, o cauză a acestei situaţii este şi educaţia, pentru că tinerii nu sunt formaţi astfel încât să le fie clar de la început către ce domeniu să se îndrepte, să ştie cum se lucrează într-un loc sau altul şi să afle dacă sunt buni pentru o meserie sau nu.

    „De asemenea, ne confruntăm şi cu o lipsă de responsabilitate şi de seriozitate a tinerilor în ceea ce priveşte prezenţa la interviurile de angajare. Mai exact, foarte mulţi candidaţi nu se prezintă efectiv la interviu, ceea ce este de neînţeles. Pot să înţeleg că vii la interviu şi nu ţi se potrivesc condiţiile sau că te angajezi şi îţi dai seama că nu este mediul potrivit pentru tine, dar nu înţeleg de ce nu se prezintă la o primă discuţie”, adaugă Zoe Dobre. Incidenţa acestui fenomen este imensă, spune ea, pentru că „vorbim cu zeci de oameni care promit că vin la interviu şi nu mai ajung”, iar acest fenomen începe să fie resimţit şi la poziţiile de specialişti din departamente suport, oameni de la care aşteptările sunt mai mari.

    Firmele nu mai au candidaţi din care să trieze

    Totuşi, angajatorii admit că în retenţia noilor angajaţi intervine şi rolul companiei în ceea ce priveşte acomodarea şi tratamentul acestora. De altfel, o companie are două mecanisme mari prin care poate să reducă fluctuaţia: selecţia candidaţilor şi acomodarea lor în organizaţie. „Realitatea pieţei forţei de muncă, din păcate, afectează grav procesul de selecţie. Ne confruntăm cu un deficit mare de talente, de potenţial. Rămâne procesul de integrare şi acomodare. În cadrul companiei noastre lucrăm permanent la îmbunătăţirea experienţei angajaţilor şi punem mare preţ pe tratamentul oamenilor”, spune Zoe Dobre de la City Grill.

    „Ghostingul” făcut de angajaţii tineri vine, într-adevăr, şi pe fondul unor avalanşe de oportunităţi de pe piaţa muncii, iar compania care a dat prima verdictul şi reuşeşte să aducă un candidat la interviu care acceptă oferta îl poate pierde foarte uşor dacă o altă companie îi oferă între timp un salariu cu 100 de lei mai mare, de exemplu. Problema este că tinerii nu mai pun deloc preţ pe valoarea unui contract de muncă, iar nimeni nu poate fi sancţionat pentru eforturile birocratice şi banii pierduţi de o companie în cazul unui angajat fantomă, spun angajatorii.
    „Cred că este un comportament specific generaţiei foarte tinere, nu ştiu exact ce se întâmplă, dar nu mai dă nimeni doi bani pe contract. Dispar pur şi simplu după ce semnează contractul. Şi apoi există o întreagă birocraţie pentru a întrerupe contractul. Rămâi, ca angajator, agăţat cu o grămadă de lucruri, pentru că între timp dai drumul la acte să i se facă un cont şi un card în bancă, iar dacă vine o zi sau două deja este eligibil pentru beneficii precum bonuri de masă sau sală, pe care trebuie să le anulezi”, observă şi Vladimir Sterescu.

    Totuşi, el spune că s-a obişnuit cu aceste costuri în companie, însă se pierde oportunitatea, pentru că firma se bazează pe un om care nu mai vine. „Anticipăm fluctuaţia constant şi tot timpul recrutăm mai mult decât avem nevoie”, spune Sterescu.  

    În cazul companiei de curierat FAN Courier, care are 6.000 de angajaţi şi colaboratori (dintre care 2.700 sunt în Bucureşti), fluctuaţia anuală de personal este de circa 15 – 20%. „Reuşim să ne păstrăm oamenii în companie, dar problema este cu oamenii noi. Jobul de curier este foarte solicitant, iar cei care muncesc şi au rezultate bune sunt răsplătiţi financiar suplimentar. Un curier nu are doar rolul de a conduce şi de a face o livrare, el trebuie să aibă şi capacitatea de a relaţiona cu oamenii, cu clienţii, pentru că unii sunt nervoşi”, descrie situaţia cu care se confruntă şi Adrian Mihai, care a adăugat că veniturile unui curier pot ajunge şi la 2.500 – 3.000 de lei net pe lună.

    Indiferent de cum vor reuşi angajatorii să rezolve această problemă curentă cu angajaţii foarte tineri, după ce va trece etapa „ghostingului” făcut de către Millennials un lucru este cert: procesele de selecţie, de recrutare şi de inducţie a noilor angajaţi vor fi mult mai bine puse la punct. Iar generaţiile de angajaţi mai vechi în câmpul muncii sunt astfel „răzbunate” de către tineri în faţa recruiterilor care nu le răspundeau la telefon sau care nu le dădeau feedback după interviul de angajare. 

  • Noul coşmar al companiilor: angajatul fantomă

    Primăvara anului 2018, redacţia Ziarului Financiar. Un tânăr student pe nume Alexandru (să zicem), proaspăt angajat pe funcţia de redactor, primeşte sarcina de a traduce un articol din Financial Times pentru pagina de Business internaţional. Două ore mai târziu, îi spune colegei de lângă el că iese să fumeze o ţigară. Şi nu s-a mai întors.

    Situaţia descrisă mai sus ilustrează unul dintre miile de cazuri de „ghosting” cu care se confruntă şi angajatorii din România, în special când recrutează angajaţi din generaţia Millennials pentru joburi entry-level. Acest fenomen de pe piaţa muncii  cu care se confruntă şi companiile din străinătate   poartă numele de „ghosting”, un termen împrumutat din viaţa socială, caracterizat de situaţia în care, după o întâlnire romantică, unul dintre parteneri întrerupe orice formă de comunicare cu persoana cu care s-a întâlnit, fără să dea în prealabil niciun fel de avertisment.

    „M-am dus duminică dimineaţa la Carrefour la mine la Mega Mall la orele 9:30 în condiţiile în care deschid la 8. Şi m-am dus direct la raionul de peşte, unde angajaţii aranjau peştele pe gheaţă. Am stat câteva minute, după care mi-a zis unul dintre ei: «Domnule, vă rugăm să veniţi peste un sfert de oră, nu am terminat încă». Am zis: «OK», era dimineaţa, eram calm, oamenii nu stăteau degeaba şi m-am întors peste 15 minute. Dar tot nu era gata. «Domnule, nu ne vin colegii la muncă, pur şi simplu nu mai vin. E jale»”,  povesteşte Vladimir Sterescu, country manager şi vicepreşedinte senior soluţii asistenţă clienţi în cadrul CGS România, cel mai mare furnizor de servicii de externalizare din România.

    Unu din zece angajaţi noi „dispare” în 30 de zile

    Cu problema unei fluctuaţii de personal timpurii se confruntă şi CGS România, o companie cu aproximativ 3.600 de angajaţi, care vrea să facă încă 150 – 200 de noi angajări până la finalul anului.

    „Foarte mulţi nici măcar nu vin la interviu. Ciclul e următor: îi suni, îi programezi la interviu, iar din 10 vin 4 sau 5. Şi din acei 4 sau 5 care vin la interviu, angajezi doar unul. Iar din tot acest proces de recrutare, din totalul celor noi angajaţi, 10% se pierd în primele 30 de zile”, explică Sterescu.

    Fenomenul se întâmplă, spune el, deja de mult timp, astfel că acest „early attrition” (fluctuaţia de personal timpurie) a devenit un indicator inclus în planul de recrutare al companiei. „Pentru cei 150 – 200 de oameni pe care trebuie să îi recrutăm până la finalul anului, probabil că va trebui să angajăm efectiv 230 – 250 de oameni, ca să rămânem cu ei”, a adăugat el.

    Într-adevăr, în încercarea de a combate fenomenul „ghostingului”, companiile au început să angajeze mai multe persoane decât au nevoie, pe modelul companiilor aeriene, care vând mai multe bilete decât locurile disponibile, în eventualitatea în care unii pasageri ratează zborul.
    În cazul lanţului de restaurante City Grill, cei mai mulţi oameni pleacă în mai puţin de o lună de angajare, iar următoarele perioade similare din punctul de vedere al numărului de plecaţi sunt 1 – 3 luni şi 3 – 6 luni. De la 6 luni în sus, retenţia personalului creşte. „Statisticile noastre interne arată că în perioada mai – iunie am avut 1.700 de candidaţi contactaţi. Am reuşit să programăm 39% dintre aceştia la interviu, doar un procent de 26% din 1.700 s-au prezentat la interviu şi pe 5% din total am reuşit să îi angajăm. Din totalul celor 81 de angajaţi noi, 20 au plecat deja”, explică Zoe Dobre, HR director în cadrul City Grill Group, grup de restaurante cu circa 1.300 de angajaţi.

    Unii se „pierd” în timpul examenelor medicale

    Dispariţia angajaţilor la câteva ore sau câteva zile de la angajare afectează angajatorii din diferite industrii, iar firmele încearcă să crească retenţia noilor angajaţi prin diverse bonusuri sau prime acordate celor cu o vechime mai mare în muncă sau prin beneficii suplimentare. Cu toate acestea, fidelizarea tinerilor devine o misiune din ce în ce mai grea, pe fondul unui deficit de personal care se tot adânceşte.

    „Avem mai mute tipuri de situaţii: sunt candidaţi cu care stabilim interviul şi, deşi promit că vin, nu ajung; avem candidaţi care vin la interviu, promit că vin la muncă şi nu mai vin; avem candidaţi care vin, încep să îşi facă actele şi dispar în timpul examenelor medicale; avem angajaţi care trec examenele medicale, dar care dispar înainte de a ajunge la muncă; avem angajaţi care stau o zi sau o jumătate de zi şi pleacă. Sunt tot felul de cazuri, cum se întâmplă în toată piaţa”, spune Adrian Mihai, unul dintre acţionarii şi fondatorii companiei FAN Courier, cel mai mare jucător de pe piaţa de curierat.

    În opinia lui, există mai multe cauze care au condus la această situaţie. În primul rând, există foarte multe cereri de candidaţi pe piaţa muncii, iar oamenii depun CV-urile în mai multe locuri şi, pe măsură ce le vin răspunsurile, aleg ce consideră că este mai bine pentru ei. Dacă unii preferă o ofertă financiară mai bună, alţii se ghidează după proximitatea noului loc de muncă faţă de domiciliu. „Chiar dimineaţă am avut o şedinţă în care mi-au spus cei de la HR că un angajat nu a venit pentru că şi-a găsit un job mult mai prost plătit, dar merge pe jos la muncă şi i s-a părut mult mai interesant să facă 4 – 5 minute pe jos până la birou decât să ia un salariu mai mare în altă parte. Fiecare are motivele sale de a renunţa. Este o perioadă grea din punctul de vedere al forţei de muncă, şi nu doar în România”, mai observă Adrian Mihai.

    Tinerii din afara Bucureştiului preferă joburile din străinătate

    În cazul CGS, care are birouri în mai multe oraşe din ţară, această fluctuaţie de personal timpurie este mai redusă în Bucureşti, în Târgu Jiu şi în Galaţi prin comparaţie cu cea din Sibiu, Braşov şi Târgu-Mureş, unde angajaţii pleacă pentru că susţin că este grea munca pe care o au de făcut.

    „Sunt oportunităţi pe piaţa muncii, dar foarte mulţi dintre tineri – în special cei din afara Bucureştiului – pleacă în străinătate. Este incredibil cât de mulţi pot să plece, este un exod de tineri de care nu ne dăm seama, mai ales acum, pe început de toamnă, când tinerii cu facultate se duc la cules de diverse. Şi practic ei sunt în proces de recrutare pentru joburi în străinătate şi, în acelaşi timp, candidează şi local”, adaugă Vladimir Sterescu de la CGS.

    Şi lanţul de restaurante McDonald’s România se confruntă cu o fluctuaţie de personal timpurie, tot din cauza plecării tinerilor la muncă în străinătate.

    „Media de timp în rândul celor care pleacă din companie este cuprinsă între două ore şi 90 de zile. În primele trei luni, pleacă foarte mulţi dintre cei care vin să se angajeze“, a spus Daniel Boaje, CEO-ul McDonald’s România, în cadrul unui eveniment organizat de Ziarul Financiar luna trecută.

    Şi angajatorii greşesc

    Pe de altă parte, în timp ce angajatorii se plâng de acest comportament al tinerilor, unii specialişti spun că acesta este momentul în care angajaţii se „răzbună” pe faptul că, ani la rând, nu au fost trataţi cum trebuie la locul de muncă, dar şi pentru faptul că oamenii de HR nu le dădeau întotdeauna feedback în cazul unui proces de recrutare.

    „Dacă angajatorul nu ştie să îi atragă şi să îi ţină pe Millennials, ei pleacă, nu au nicio treabă. Dacă îi lasă liberi şi nu fac nimic, se plictisesc şi pleacă, iar dacă jobul li se pare greu, înseamnă că angajatorul nu ştie să îi pregătească. Procesul de inducţie până acum a fost considerat cenuşăreasa procesului de angajare şi se presupune că de când a venit, omul trebuie să fie zmeu. Lucrurile s-au schimbat acum”, explică prof. dr. Lavinia Raşcă, profesor de strategie şi antreprenoriat la şcoala de afaceri ASEBUSS.

    În opinia ei, companiile greşesc în procesul de inducţie a noilor angajaţi pentru că nu îi tratează corespunzător. Tinerilor li se prezintă compania, sunt trimişi la training, nu sunt băgaţi în seamă de către manager, nu sunt primiţi frumos în companie şi de aceea se supără şi pleacă. Pe de altă parte, nici angajatorul nu are abilitatea de a verifica, pe lângă competenţele tehnice, şi valorile şi comportamentul tinerilor pe care urmează să îi recruteze.

    „Angajatorii greşesc încă de la interviul de selecţie din mai multe motive. Prima greşeală este că, la interviul de selecţie, nu au un discurs prin care să îi motiveze pe oameni să vină în compania respectivă, adică să le prezinte avantajele companiei, jobului, frumuseţea muncii, şi nu numai salariul sau posibilitatea de dezvoltare, adică nu ştiu să facă marketing şi HR. Apoi, odată ce a ajuns noul angajat în organizaţie, angajatorul nu se poartă frumos cu el, îi dă birou, laptop, eventual îl trimite într-un training, iar omul nu ştie de ce trebuie să facă, trainingul respectiv şi poate i se pare prea greu. Iar dacă i se pare greu, ori a fost o recrutare greşită, ori este trainingul prea arid”, mai observă Lavinia Raşcă.

    Procesul de recrutare şi selecţie nu înseamnă doar ca viitorul angajat să îi spună angajatorului care sunt calităţile sale, ci şi angajatorul trebuie să îl convingă pe candidat să îi placă în compania respectivă. Însă acest lucru nu se întâmplă deoarece, de cele mai multe ori, recruiterii pun accent pe competenţe tehnice şi nu evaluează trăsăturile legate de comportament ale angajaţilor. Prin urmare, nici angajaţii cu vechime în companie nu ştiu cum să se comporte cu noii angajaţi.

    „Tinerilor le place să fie preţuiţi, să fie ascultaţi, să-şi poată spune punctul de vedere, să vină cu idei şi să aibă un mediu de lucru plăcut, este esenţial pentru ei. Angajatorii au fost obisnuiţi cu o perioadă în care găseau angajaţi pe toate drumurile şi nu conta cum îi tratau, că mergea oricum. Dar acum nu mai merge aşa din cauza ofertei mici de candidaţi şi din cauza faptului că au devenit şi candidaţii mai informaţi, mai pretenţioşi, mai educaţi. În prezent trebuie să fie şi angajatorii foarte performanţi, nu doar angajaţii”, adaugă Lavinia Raşcă.

    Vor salarii mari şi muncă uşoară

    Dintr-o grupă de 20 de angajaţi, 1 sau 2 nu se mai prezintă după o zi sau două de muncă în cadrul CGS România, astfel că fluctuaţia de personal timpurie este între 7 şi 10%, un nivel foarte ridicat. „În prima lună de după angajare 10% dintre angajaţi efectiv dispar, iar în acea perioadă ei nu muncesc, pur şi simplu stau în training, vin şi ascultă. Când pleacă, unii ne spun că li se pare greu şi atât. Nu ştiu ce poate fi mai uşor pentru un student sau un absolvent de facultate decât a opera nişte date la calculator şi a face activităţi de back office ca un prim job”, se întreabă Vladimir Sterescu.

    Şi City Grill se confruntă cu candidaţi şi angajaţi care nu mai au neapărat dorinţa de a lucra într-un anumit domeniu sau pe un anumit post şi atunci se angajează doar ca să vadă despre ce e vorba. „Există o tendinţă clară de a căuta venituri bune pentru o muncă cât mai uşoară”, spune Zoe Dobre. Angajatorii se luptă pentru aceeaşi categorie de candidaţi din punctul de vedere al pregătirii şi al experienţei. Prin urmare, şi oamenii, în special cei tineri, au multe oportunităţi şi pleacă de la un angajator la altul pentru diferenţe mici ale venitului.

    „Din păcate, de multe ori nu evaluează şi alte aspecte deosebit de importante ale angajatorului: stabilitatea organizaţiei, salariul la timp, documentele de angajare conform legii, posibilităţi de promovare şi echipa alături de care lucrează”, a mai spus directoarea de HR a City Grill. În opinia ei, o cauză a acestei situaţii este şi educaţia, pentru că tinerii nu sunt formaţi astfel încât să le fie clar de la început către ce domeniu să se îndrepte, să ştie cum se lucrează într-un loc sau altul şi să afle dacă sunt buni pentru o meserie sau nu.

    „De asemenea, ne confruntăm şi cu o lipsă de responsabilitate şi de seriozitate a tinerilor în ceea ce priveşte prezenţa la interviurile de angajare. Mai exact, foarte mulţi candidaţi nu se prezintă efectiv la interviu, ceea ce este de neînţeles. Pot să înţeleg că vii la interviu şi nu ţi se potrivesc condiţiile sau că te angajezi şi îţi dai seama că nu este mediul potrivit pentru tine, dar nu înţeleg de ce nu se prezintă la o primă discuţie”, adaugă Zoe Dobre. Incidenţa acestui fenomen este imensă, spune ea, pentru că „vorbim cu zeci de oameni care promit că vin la interviu şi nu mai ajung”, iar acest fenomen începe să fie resimţit şi la poziţiile de specialişti din departamente suport, oameni de la care aşteptările sunt mai mari.

    Firmele nu mai au candidaţi din care să trieze

    Totuşi, angajatorii admit că în retenţia noilor angajaţi intervine şi rolul companiei în ceea ce priveşte acomodarea şi tratamentul acestora. De altfel, o companie are două mecanisme mari prin care poate să reducă fluctuaţia: selecţia candidaţilor şi acomodarea lor în organizaţie. „Realitatea pieţei forţei de muncă, din păcate, afectează grav procesul de selecţie. Ne confruntăm cu un deficit mare de talente, de potenţial. Rămâne procesul de integrare şi acomodare. În cadrul companiei noastre lucrăm permanent la îmbunătăţirea experienţei angajaţilor şi punem mare preţ pe tratamentul oamenilor”, spune Zoe Dobre de la City Grill.

    „Ghostingul” făcut de angajaţii tineri vine, într-adevăr, şi pe fondul unor avalanşe de oportunităţi de pe piaţa muncii, iar compania care a dat prima verdictul şi reuşeşte să aducă un candidat la interviu care acceptă oferta îl poate pierde foarte uşor dacă o altă companie îi oferă între timp un salariu cu 100 de lei mai mare, de exemplu. Problema este că tinerii nu mai pun deloc preţ pe valoarea unui contract de muncă, iar nimeni nu poate fi sancţionat pentru eforturile birocratice şi banii pierduţi de o companie în cazul unui angajat fantomă, spun angajatorii.
    „Cred că este un comportament specific generaţiei foarte tinere, nu ştiu exact ce se întâmplă, dar nu mai dă nimeni doi bani pe contract. Dispar pur şi simplu după ce semnează contractul. Şi apoi există o întreagă birocraţie pentru a întrerupe contractul. Rămâi, ca angajator, agăţat cu o grămadă de lucruri, pentru că între timp dai drumul la acte să i se facă un cont şi un card în bancă, iar dacă vine o zi sau două deja este eligibil pentru beneficii precum bonuri de masă sau sală, pe care trebuie să le anulezi”, observă şi Vladimir Sterescu.

    Totuşi, el spune că s-a obişnuit cu aceste costuri în companie, însă se pierde oportunitatea, pentru că firma se bazează pe un om care nu mai vine. „Anticipăm fluctuaţia constant şi tot timpul recrutăm mai mult decât avem nevoie”, spune Sterescu.  

    În cazul companiei de curierat FAN Courier, care are 6.000 de angajaţi şi colaboratori (dintre care 2.700 sunt în Bucureşti), fluctuaţia anuală de personal este de circa 15 – 20%. „Reuşim să ne păstrăm oamenii în companie, dar problema este cu oamenii noi. Jobul de curier este foarte solicitant, iar cei care muncesc şi au rezultate bune sunt răsplătiţi financiar suplimentar. Un curier nu are doar rolul de a conduce şi de a face o livrare, el trebuie să aibă şi capacitatea de a relaţiona cu oamenii, cu clienţii, pentru că unii sunt nervoşi”, descrie situaţia cu care se confruntă şi Adrian Mihai, care a adăugat că veniturile unui curier pot ajunge şi la 2.500 – 3.000 de lei net pe lună.

    Indiferent de cum vor reuşi angajatorii să rezolve această problemă curentă cu angajaţii foarte tineri, după ce va trece etapa „ghostingului” făcut de către Millennials un lucru este cert: procesele de selecţie, de recrutare şi de inducţie a noilor angajaţi vor fi mult mai bine puse la punct. Iar generaţiile de angajaţi mai vechi în câmpul muncii sunt astfel „răzbunate” de către tineri în faţa recruiterilor care nu le răspundeau la telefon sau care nu le dădeau feedback după interviul de angajare. 

  • Eclipsa totală de Lună din 27 iulie: Cel mai îndelungat fenomen de acest fel din acest secol

    Astronomul Bruce McClure a afirmat că eclipsa de Lună va dura o oră şi 43 minute. Conform Tech Times, va dura aproximativ patru ore până când va trece de umbra Pământului. Eclipsa din iulie va fi cu 40 de minute mai lungă decât Superluna albastră sângerie ce a avut loc în ianuarie 2018. McClure estimează că eclipsa totală de Lună va cuprinde eclipse parţiale ce vor începe de la 2:24 p.m. EST (21:24, ora României) până la 6:29 p.m. EST (01:29, ora României).

    Eclipsa de Lună 2018 va fi vizibilă pe întregul glob şi va conţine culorile specifice ale unei „Luni sângerii”.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Eclipsa totală de Lună din 27 iulie: Cel mai îndelungat fenomen de acest fel din acest secol

    Astronomul Bruce McClure a afirmat că eclipsa de Lună va dura o oră şi 43 minute. Conform Tech Times, va dura aproximativ patru ore până când va trece de umbra Pământului. Eclipsa din iulie va fi cu 40 de minute mai lungă decât Superluna albastră sângerie ce a avut loc în ianuarie 2018. McClure estimează că eclipsa totală de Lună va cuprinde eclipse parţiale ce vor începe de la 2:24 p.m. EST (21:24, ora României) până la 6:29 p.m. EST (01:29, ora României).

    Eclipsa de Lună 2018 va fi vizibilă pe întregul glob şi va conţine culorile specifice ale unei „Luni sângerii”.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Avertisment apocaliptic: România este ţara europeană unde se va pierde cel mai mare număr de joburi din cauza automatizării

    România este ţara europeană unde se va pierde cel mai mare număr de joburi (61,93% din totalul locurilor de muncă existente) din cauza automatizării, potrivit documentului „Raportul asupra stabilităţii financiare” emis de Banca Naţională a României. Pentru a combate efectele negative ale acestui fenomen, o soluţie ar putea fi antreprenoriatul.

    Conform unui studiu publicat de Forumul Economic Global care a avut loc la Davos la începutul acestui an şi la care au participat peste 30.000 de tineri din 186 de ţări, antreprenoriatul şi dezvoltarea unui climat propice start-up-urilor sunt factorii care pot sprijini dezvoltările economice viitoare.
    La iniţiativa Forumului Economic Mondial s-a format în România Global Shapers, o reţea formată din tineri cu vârste sub 30 de ani; reţeaua vrea să adordeze şi să rezolve probleme locale dar şi globale, să pregătească tinerii pentru provocările viitorului. Reţeaua are peste 7.000 de membri şi huburi în 376 de oraşe din 156 de ţări, inclusiv în România. 

    Future Makers, sprijinit de organizaţiile Global Shapers şi Social Innovation Solutions, este un program educaţional de antreprenoriat pentru tinerii cu vârste cuprinse între 20 şi 29 de ani ce oferă premii totale în valoare de 20.000 euro pentru idei care propun soluţii concrete de rezolvare la provocările pe care viitorul ni le pregăteşte. Înscrierile sunt deschise până la 4 iulie şi estimările se referă la înscrierea a circa 100 de echipe.

    „Proiectele valide vor fi selectate de un juriu care are ca rol nu doar selectarea celor mai bune proiecte, ci şi susţinerea viitoare a acestora cu sfaturi şi conexiuni”, spune Oana Ţoiu, curator al comunităţii Global Shapers din Bucureşti şi fondator al Social Innovation Solutions.
    În juriul competiţiei se află coordonatorul global de la Forumului Economic Mondial al reţelei Global Shapers, Jaak Mikkel, care până recent a deţinut funcţia de CEO al Coca-Cola HBC România, Sergiu Neguţ, angel investor, Mihai Toader Pasti, cofondator al EfdeN, şi Sorina Câmpean, coordonarea parteneriatelor pentru antreprenoriat la Oxford.

    Timp de mai multe luni (iulie-octombrie) echipele selectate vor trece printr-o perioadă de incubare, iar astfel tinerii antreprenori vor avea parte de întâlniri cu antreprenorii din domeniul lor de interes, sesiuni de mentorat, cursuri despre tendinţele viitorului, bazate pe rapoartele Forumului Economic Mondial, traininguri despre cum se obţine accesul la investiţii, despre managementul financiar sau cel al resurselor umane. În această perioadă, start-up-urile vor putea finisa ideile şi proiectele astfel încât la final să poată prezenta proiectul juriului. Marele premiu va fi de 5.000 de euro, apoi vor mai fi acordate alte cinci premii de câte 2.500 de euro, iar un alt premiu de 2.500 de euro va fi acordat pe baza votului public.

    Competiţia este dedicată celor care au spirit antreprenorial, însă Oana Ţoiu consideră că această calitate este vitală nu doar pentru cei care vor să îşi dezvolte o afacere, „ci şi pentru multe dintre carierele viitorului, care se vor baza din ce în ce mai puţin pe procese prestabilite, căci acestea vor putea adesea să fie automatizate, şi din ce în ce mai mult pe spirit de iniţiativă, capacitatea de a lucra între domenii, de a reacţiona rapid şi a include feedbackul din piaţă, de a gestiona relaţii umane sau capacitatea de a învăţa şi a reînvăţa continu”.

    În 2018, 71 de milioane de tineri cu vârste de până în 24 de ani nu sunt încadraţi în piaţa muncii, reprezentând un record istoric mondial conform International Labour Organization (ILO). În acelaşi timp, peste 50% din populaţia globului are sub 30 de ani, un alt record istoric al raportului între generaţii dominat de tineri. Iar aceasta însemnă că o mare majoritate a populaţiei globului trebuie pregătită altfel pentru provocările din piaţa muncii viitorului.

    Odată cu avansul tehnologiei şi al automatizării proceselor de muncă, tot mai multe slujbe vor fi îndeplinite de roboţi, iar astfel oamenii vor fi nevoiţi să se reprofileze. Un raport al producătorului Dell Technologies arată că 85% din slujbele din 2030 încă nu au fost inventate. Pentru ca tinerii să fie pregătiţi pentru oportunităţile viitorului, este necesar ca şi sistemul de învăţământ să se schimbe, să se adapteze la nevoile pieţei. Totuşi, „România acum nu face asta ca ţară, nu discutăm despre cum ne poziţionăm faţă de schimbările tehnologice şi sociale şi nici ce strategie are România, în condiţiile în care alte ţări au miniştri ai inteligenţei artificiale sau ai strategiilor digitale”, explică Ţoiu.

    Ea consideră că tinerii se vor pregăti singuri, prin accesul la internet, la cursuri şi că este nevoie ca tot mai multe programe precum Future Makers să apară la orizont pentru a face faţă schimbărilor. „Sistemul educaţional românesc este, în mare parte, în continuare construit pentru trecut. Puţini dintre absolvenţii actuali şi cei din promoţiile următoare sunt cu adevărat pregătiţi pentru o lume globalizată, în care noile tehnologii şi cooperarea între domenii şi discipline probabil vor face parte din ADN-ul multor joburi”, spune Oana Ţoiu.

    Ea crede că provocările tinerilor vor consta în decalajul ce poate apărea între tinerii români şi cei din alte ţări. „Tinerii români care rămân în ţară au parte de o dublă provocare: una, de a se conecta la noile modele de business, de a plasa produse şi servicii pe pieţe regionale şi internaţionale, dar şi de a identifica, susţine şi dezvolta noi generaţii de tineri care să înţeleagă noua lume tehnologică în care intrăm şi să îşi dorească să facă parte din ea.”


    O altă iniţiativă a organizaţiei pe care Oana Ţoiu o conduce şi care adresează problemele sociale este Social Impact Award, un program prezent deja în 20 de ţări din Europa, Africa şi Asia. Programul se adresează tinerilor care vor să producă o schimbare în societate şi îi susţine printr-o perioadă de incubare până în toamnă, vizite în afaceri sociale şi conectare cu tineri care au devenit deja antreprenori sociali. Premiile constau în prezenţa la conferinţe internaţionale în Africa de Sud şi Georgia şi investiţii de 5.000 de euro ca să îşi dezvolte ideea. 

  • Un oraş din România este considerat “centru al traficului de fiinţe umane” de catre poliţiia germană

    În timp ce autorităţile române se chinuie să ascundă sub preş fenomenul migraţiei ilegale, cele germane o spun pe şleau: Timişoara a devenit un centru al traficului de fiinţe umane. Migranţii sunt înghesuiţi cu zecile în camioane de mare tonaj, fără aer suficient, şi transportaţi peste graniţă.

    Timişoara este un centru al traficului de fiinţe umane, a informat revista germană Welt am Sonntag, citând poliţia federală germană.

    Potrivit unui comunicat transmis de autoritatea germană responsabilă cu gestionarea frontierelor, Timişoara are un “rol semnificativ” în activitatea organizaţiilor de traficanţi care pun în pericol viaţa persoanelor, acestea fiind transportate în camioane de diferite tonaje. Oraşul românesc are funcţia de “hot spot” (centru de colectare şi distribuţie) în activitatea reţelelor.

    Poliţia confirmă astfel o analiză care susţinea că Timişoara este un centru al traficului de fiinţe umane, pe traseul balcanic. Conform reporterilor germani, în municipiu, oameni de diferite naţionalităţi sunt urcaţi în camioane cu care sunt apoi transportaţi în Ungaria şi alte ţări din Europa Centrală.

    Jurnaliştii germani au aflat că traficanţii cer uneori chiar şi 5500 de euro pentru a transporta familii în Germania. „Afacerile” se fac de obicei în Turcia.

    Potrivit datelor Poliţiei federale, majoritatea camioanelor, de tonaje diferite, utilizate pentru traficul de fiinţe umane pe ruta balcanică, provin din “zonele de sud şi est ale Europei”. Cele mai multe dintre ele au fost înmatriculate în Turcia.

    Cititi mai multe pe www.tion.ro

  • Un business care face oamenii fericiţi are nu moare niciodată. ”Avem clienţi de la 18 ani până la bunici”

    Nu e greşit să spui că PANDORA a devenit un fenomen pe piaţa locală a bijuteriilor, iar cozile pe care le întâmpini în magazine în perioadele aglomerate ilustrează perfect apetitul românilor pentru produsele companiei. De ce a fost totuşi nevoie de o schimbare în ceea ce priveşte strategia PANDORA pentru anii ce urmează?

    „Este prima oară după mulţi ani când avem o strategie coerentă şi care ne reprezintă”, spune Anca Alimănescu, country managerul Pandora România. Compania pe care o reprezintă a intrat pe piaţa locală a bijuteriilor în 2011, atunci când aceasta era împărţită între B&B Collection, Cellini, Helvetansa, Micri Gold sau Sabion. Astăzi, Pandora este lider pe o piaţă estimată la 50 milioane de euro, are 80 de angajaţi şi operează direct 12 magazine; compania lucrează şi cu trei parteneri în franciză, numărul total al unităţilor care comercializează produsele ajungând la 38.

    Cifra de afaceri înregistrată de Pandora României a ajuns la 74,4 milioane de lei în 2016, în vreme ce profitul a ajuns la aproape 1,8 milioane lei, potrivit celor mai recente informaţii publice disponibile. La nivel global, Pandora are în jur de 10.000 de angajaţi. Anca Alimănescu are 31 de ani şi lucrează în cadrul companiei din 2012, ocupând diferite posturi de-a lungul timpului, până la cel de country manager.

    Rolul său în cadrul companiei este atât de a crea şi implementa o strategie coerentă, cât şi de a asigura profitabilitatea companiei. „Am lucrat un an de zile alături de clusterul din Europa de Est şi de celelalte; scopul pentru perioada următoare este să fim mai coerenţi decât până acum, pentru că totuşi Pandora e o companie tânără. Şi atunci când eşti tânăr, capeţi experienţă pe măsură ce faci lucruri”, descrie Alimănescu perspectiva sa asupra dezvoltării companiei. Ea sintetizează astfel noua strategie a Pandora: „Mai puţin despre produs şi mai mult despre om.

    Deşi a intrat în urmă cu şapte ani pe piaţa din România, Pandora nu s-a bucurat de un succes foarte mare în primii ani, potrivit reprezentantei companiei. Motivul a fost dezvoltarea calculată, spune ea: „Nu e doar o chestiune de a cuceri teritorii, ceea ce în mod normal se întâmplă în primii ani de dezvoltare; eu una nu am fost fanul unei dezvoltări rapide, am preferat să aştept şi câţiva ani pentru a intra într-o locaţie sau într-un oraş. Alimănescu spune că a preferat să facă acest pas doar atunci când economia, oamenii, cultura sau obiceiurile de consum erau pregătite să primească produsele Pandora. „Nu vreau să deschid locuri pe care să le închid, nu îmi plac lucrurile astea; mai bine mai încet şi corect decât repede şi de pomană, îşi descrie ea filosofia de management.

    De asemenea, subliniază ea, în condiţiile în care în România retailul se face prin mall-uri, nu poţi să te duci într-un oraş şi să îţi asumi riscul de a avea un magazin stradal; aminteşte totuşi că Pandora are două astfel de unităţi, la Sibiu şi Timişoara. Investiţia medie într-un magazin se ridică la aproximativ 100.000 de euro, fără a include aici şi stocul de marfă. „În funcţie de suprafaţă, poţi ajunge să ai sume uriaşe blocate, pentru că ai marfă care stă în vitrină, spune Anca Alimănescu.

    „Evident, toate bijuteriile noastre sunt pentru femei; pentru fiecare faţetă a personalităţii ne dorim să existe ceva. Dacă la început Pandora considera că se adresează unei anumite categorii de vârstă, unui anumit tip de venit, acum nu mai considerăm asta; timpul ne-a arătat că avem clienţi de la 18 ani până la bunici, oamenii fideli nouă nu au o anumită vârstă”, descrie ea motivele pentru care brandul nu se adresează în prezent unui anumit profil de clienţi.

    Obiceiul de consum s-a schimbat în bine, şi nu numai din punctul de vedere al perspectivei financiare, crede Anca Alimănescu. „Atunci când totul se desfăşoară pe repede-înainte, e mai mult clientul care îţi cere şi tu care îi oferi, nu poţi să îl ajuţi să îşi descopere stilul sau să îl consiliezi în vreun fel. Astăzi nu mai e aşa; oamenii sunt curioşi, vor să înţeleagă, vor să ştie ce cumpără – ce fel de pietre sunt, cum este tăietura, ce simbolizează. Am ajuns unde ne doream, şi anume să avem o conversaţie dincolo de bijuterie.

    Deşi se află la conducerea unei companii cu venituri de zeci de milioane de euro, Anca Alimănescu spune că „orice problemă există, inclusiv plângerile partenerilor, ajung la mine”. Ea îşi aminteşte că a oferit, ocazional, chiar şi indicaţii clienţilor care nu găseau un magazin. „Trebuie să asculţi vocile tuturor şi să înţelegi de unde vin; uneori ele sunt pline de emoţie, dar trebuie să o dai la o parte şi să înţelegi care e problema. Dacă înţelegi asta, atunci vei găsi şi o soluţie. Sunt oameni pregătiţi în magazine să rezolve orice situaţie, dar uneori, din cauza acelor emoţii, trebuie să intervin eu. Ei nu ştiu cu cine vorbesc, nici măcar la mailuri nu îmi trec funcţia – sunt Anca de la Pandora şi vă ascult”, spune ea râzând.

    Producţia s-a dezvoltat foarte mult, mai ales prin deschiderea unei noi fabrici în Thailanda cu o capacitate mai mare. „Dacă până acum prezentam cam şapte colecţii noi pe an, de acum vor fi zece, pentru că ne dorim să fim mai adaptaţi la ce se întâmplă. La sfârşitul lunii mai am lansat colecţia de vară, care deja merge foarte bine”, spune Anca Alimănescu. Ca volum al vânzărilor, cele mai performante trei magazine sunt cele din AFI Cotroceni, Băneasa Shopping City şi Promenada Mall.

    „Pentru 2018 mă aştept la mai mult decât am planificat, pentru că anul acesta, mai mult decât în ultimii trei ani, o să avem foarte multe lucruri noi din perspectiva designului. Vin piese pe care nu le-am mai avut, sunt idei şi motive pe care nu le-am mai folosit, iar asta mă bucură”, descrie optimist perspectivele pentru anul în curs country managerul companiei Pandora.

  • Strategii pe piaţa bijuteriilor

    „Este prima oară după mulţi ani când avem o strategie coerentă şi care ne reprezintă”, spune Anca Alimănescu, country managerul Pandora România. Compania pe care o reprezintă a intrat pe piaţa locală a bijuteriilor în 2011, atunci când aceasta era împărţită între B&B Collection, Cellini, Helvetansa, Micri Gold sau Sabion. Astăzi, Pandora este lider pe o piaţă estimată la 50 milioane de euro, are 80 de angajaţi şi operează direct 12 magazine; compania lucrează şi cu trei parteneri în franciză, numărul total al unităţilor care comercializează produsele ajungând la 38.

    Cifra de afaceri înregistrată de Pandora României a ajuns la 74,4 milioane de lei în 2016, în vreme ce profitul a ajuns la aproape 1,8 milioane lei, potrivit celor mai recente informaţii publice disponibile. La nivel global, Pandora are în jur de 10.000 de angajaţi. Anca Alimănescu are 31 de ani şi lucrează în cadrul companiei din 2012, ocupând diferite posturi de-a lungul timpului, până la cel de country manager.

    Rolul său în cadrul companiei este atât de a crea şi implementa o strategie coerentă, cât şi de a asigura profitabilitatea companiei. „Am lucrat un an de zile alături de clusterul din Europa de Est şi de celelalte; scopul pentru perioada următoare este să fim mai coerenţi decât până acum, pentru că totuşi Pandora e o companie tânără. Şi atunci când eşti tânăr, capeţi experienţă pe măsură ce faci lucruri”, descrie Alimănescu perspectiva sa asupra dezvoltării companiei. Ea sintetizează astfel noua strategie a Pandora: „Mai puţin despre produs şi mai mult despre om.

    Deşi a intrat în urmă cu şapte ani pe piaţa din România, Pandora nu s-a bucurat de un succes foarte mare în primii ani, potrivit reprezentantei companiei. Motivul a fost dezvoltarea calculată, spune ea: „Nu e doar o chestiune de a cuceri teritorii, ceea ce în mod normal se întâmplă în primii ani de dezvoltare; eu una nu am fost fanul unei dezvoltări rapide, am preferat să aştept şi câţiva ani pentru a intra într-o locaţie sau într-un oraş. Alimănescu spune că a preferat să facă acest pas doar atunci când economia, oamenii, cultura sau obiceiurile de consum erau pregătite să primească produsele Pandora. „Nu vreau să deschid locuri pe care să le închid, nu îmi plac lucrurile astea; mai bine mai încet şi corect decât repede şi de pomană, îşi descrie ea filosofia de management.

    De asemenea, subliniază ea, în condiţiile în care în România retailul se face prin mall-uri, nu poţi să te duci într-un oraş şi să îţi asumi riscul de a avea un magazin stradal; aminteşte totuşi că Pandora are două astfel de unităţi, la Sibiu şi Timişoara. Investiţia medie într-un magazin se ridică la aproximativ 100.000 de euro, fără a include aici şi stocul de marfă. „În funcţie de suprafaţă, poţi ajunge să ai sume uriaşe blocate, pentru că ai marfă care stă în vitrină, spune Anca Alimănescu.

    „Evident, toate bijuteriile noastre sunt pentru femei; pentru fiecare faţetă a personalităţii ne dorim să existe ceva. Dacă la început Pandora considera că se adresează unei anumite categorii de vârstă, unui anumit tip de venit, acum nu mai considerăm asta; timpul ne-a arătat că avem clienţi de la 18 ani până la bunici, oamenii fideli nouă nu au o anumită vârstă”, descrie ea motivele pentru care brandul nu se adresează în prezent unui anumit profil de clienţi.

    Obiceiul de consum s-a schimbat în bine, şi nu numai din punctul de vedere al perspectivei financiare, crede Anca Alimănescu. „Atunci când totul se desfăşoară pe repede-înainte, e mai mult clientul care îţi cere şi tu care îi oferi, nu poţi să îl ajuţi să îşi descopere stilul sau să îl consiliezi în vreun fel. Astăzi nu mai e aşa; oamenii sunt curioşi, vor să înţeleagă, vor să ştie ce cumpără – ce fel de pietre sunt, cum este tăietura, ce simbolizează. Am ajuns unde ne doream, şi anume să avem o conversaţie dincolo de bijuterie.

    Deşi se află la conducerea unei companii cu venituri de zeci de milioane de euro, Anca Alimănescu spune că „orice problemă există, inclusiv plângerile partenerilor, ajung la mine”. Ea îşi aminteşte că a oferit, ocazional, chiar şi indicaţii clienţilor care nu găseau un magazin. „Trebuie să asculţi vocile tuturor şi să înţelegi de unde vin; uneori ele sunt pline de emoţie, dar trebuie să o dai la o parte şi să înţelegi care e problema. Dacă înţelegi asta, atunci vei găsi şi o soluţie. Sunt oameni pregătiţi în magazine să rezolve orice situaţie, dar uneori, din cauza acelor emoţii, trebuie să intervin eu. Ei nu ştiu cu cine vorbesc, nici măcar la mailuri nu îmi trec funcţia – sunt Anca de la Pandora şi vă ascult”, spune ea râzând.

    Producţia s-a dezvoltat foarte mult, mai ales prin deschiderea unei noi fabrici în Thailanda cu o capacitate mai mare. „Dacă până acum prezentam cam şapte colecţii noi pe an, de acum vor fi zece, pentru că ne dorim să fim mai adaptaţi la ce se întâmplă. La sfârşitul lunii mai am lansat colecţia de vară, care deja merge foarte bine”, spune Anca Alimănescu. Ca volum al vânzărilor, cele mai performante trei magazine sunt cele din AFI Cotroceni, Băneasa Shopping City şi Promenada Mall.

    „Pentru 2018 mă aştept la mai mult decât am planificat, pentru că anul acesta, mai mult decât în ultimii trei ani, o să avem foarte multe lucruri noi din perspectiva designului. Vin piese pe care nu le-am mai avut, sunt idei şi motive pe care nu le-am mai folosit, iar asta mă bucură”, descrie optimist perspectivele pentru anul în curs country managerul companiei Pandora.

  • Opinie Mihai Bandraburu: „In-work poverty” sau cum poţi sărăci muncind

    Activitatea noastră de zi cu zi se bazează mult pe statistici. Pe cifre. Trăim într-o lume a cifrelor. Am dezvoltat tot felul de modele de analiză, sprijinite de platforme informatice complexe, pentru a înţelege mai în profunzime ce se întâmplă. Suntem într-o permanentă căutare de soluţii pentru a ne ne dezvolta mai mult. Până aici totul este OK.

    Însă cifrele sunt şi foarte înşelătoare, dacă nu ştim să trecem dincolo de ele şi dacă ne limităm la imaginea pe care acestea o creează. Statisticile arată o tendinţă şi spun că lucrurile se îndreaptă într-o anume direcţie. Statisticile nu traduc însă ce se află dincolo de cifre; aici întervin analiştii, care, cu metode specifice extrag adevărul din cifrele înregistrate.

    Cu cifrele poţi manipula sau dezinforma. Voit sau nevoit. Spre exemplu: o autoritate / guvern îşi doreşte o imagine bună şi anunţă că şomajul a scăzut într-o anumită zonă, de la 5% la 2% (exemplu luat la întâmplare). Acest lucru este parţial adevărat. Corect spus este: şomajul a scăzut cu 3%, raportat la numărul persoanelor înregistrate în plată, la şomaj. Dar persoanele care au ieşit din orice formă de plată, acestea în ce statistică sunt incluse?

    Odată ieşiţi din sistem, ei nu mai sunt număraţi. Pentru statistică, ei nu mai există. Şi, dintr-o dată, realitatea economică şi socială pare mult mai roz. Faptul că cifrele arată că şomajul este în scădere nu înseamnă că în realitate situaţia nu stă din ce în ce mai rău.

    Cunosc astfel de persoane care nu mai beneficiază de niciun fel de indemnizaţie socială din partea statului şi care sunt ajutate de multă vreme de cei dragi. Au făcut toate eforturile pentru a găsi de muncă, dar au o vârstă, iar mentalitatea locului este că de la 40 de ani eşti prea bătrân pentru a munci; ca atare, nu au reuşit să găsească un job. Pe aceştia nu-i vede şi nu-i numără nimeni. În aceste situaţii, statistica nu exprimă o realitate!

    Cifrele care indică creşterea activităţii economice, producţia industrială, exporturile pot fi la fel de înşelătoare în a prezenta realitatea. Citeam recent informaţii despre parametrii economiei băcăuane şi articolul menţiona că majoritatea cifrelor sunt în creştere. Foarte bine! Însă trebuie să spunem şi adevărul: există două feluri de dezvoltare economică. Pe de o parte, există firme mici şi medii în număr mare, dezvoltate, acestea având şi o capacitate sporită de a absorbi forţă de muncă, situaţie în care bunăstarea realizată la nivelul regiunii este împărţită între mai mulţi. Pe de altă parte, există şi situaţia existenţei câtorva firme mari, cu management performant şi cifră de afaceri foarte mare, iar restul firmelor mici şi mijlocii se luptă pentru supravieţuire. În acest caz, bunăstarea se concentrează în câteva locuri şi nu se distribuie pe orizontală, în teritoriu.

    Cea de-a doua situaţie se aplică judeţului Bacău. Avem câteva firme de excepţie, cu care ne mândrim (Dedeman, Aerostar, Agricola Internaţional, Elmet, Pambac) şi în rest multe firme cu probleme de existenţă. Oricâtă bunăvoinţă umană şi implicare ar demonstra companiile mai sus menţionate, ele nu pot absorbi decât parţial forţa de muncă locală.

    Un oraş şi un judeţ se dezvoltă astfel asimetric, dezordonat şi fenomenul poate genera iluzia că lucrurile merg bine, când de fapt nu este aşa. Situaţia de la Bacău poate fi extrapolată în multe judeţe din România, de aceea se impune tot mai mult să discutăm despre regionalizare, despre cum putem crea bunăstare de care să beneficeze cât mai mulţi oameni.

    Statisticile, cifrele au evident limitările lor. Ca şi testele psihologice. De aceea, în medicină, psihologie, asistenţă socială nu se poate pune un diagnostic sau să se facă recomandări până când situaţia nu este abordată complex, multidisciplinar. Abia atunci se reduce foarte mult riscul de a scăpa informaţii vitale sau de a vedea unilateral realitatea.

    Ce este in-work poverty? Expresia se traduce prin faptul că deşi ai job, veniturile obţinute din muncă au devenit insuficiente pentru traiul de zi cu zi.

    Este un fenomen în tot mai mare creştere la noi în ţară, mascat de cifre şi statistici economice pozitive. Acest fenomen indică o polarizare a bogăţiei în România: bunăstarea este în creştere, dar se distribuie la un segment mic de populaţie, restul scufundându-se într-o spirală a sărăciei şi a împrumuturilor continue pentru a putea ajunge la luna următoare.

    Această dezvoltare nu este una sustenabilă şi dezechilibrează foarte mult o ţară atunci când sunt diferenţe economice mari între regiuni. E ca şi cum un avion ar fi supraîncărcat pe o parte, greutatea nefiind distribuită în mod egal pe ambele planuri.

    Polarizarea bogăţiei, dacă se face prin muncă, nu este rea în sine. Dacă o firmă sau o comunitate îşi doreşte mai mult de la viaţă şi munceşte pentru a-şi atinge visul, atunci este normal şi firesc să existe diferenţe între oameni, între regiuni. Până la urmă, munca şi hotărârea de a reuşi trebuie să facă diferenţa.

    Politic, economic şi strategic, în cadrul aceloraşi graniţe, diferenţele socio-economice între regiuni trebuie tratate cu multă atenţie, pentru că o regiune săracă va conduce la un exod de forţă de muncă în regiunile bogate sau în exteriorul ţării, va crea probleme sociale sporite, ceea ce va dezechilibra în final şi regiunile dezvoltate economic.

    Uniunea Europeană a conştientizat acest pericol şi în consecinţă a alocat fonduri structurale nerambursabile de coeziune cu scopul de a reduce disparităţile dintre regiuni.

    Sărăcia prin muncă este din păcate un fenoment tot mai extins în regiunea Nord-Est a ţării. Lipsa investiţiilor, a locurilor de muncă face ca salariile multor oameni să se aşeze la nivelul salariului minim pe economie sau un pic deasupra, ceea ce îi pune în dificultate; nu îşi pot întreţine în mod real, decent, familiile. Sunt multe familii în care doar un singur membru aduce venituri în casă.

    Eu cred că nu este nimic mai demotivant pentru cineva de bună credinţă ca situaţia în care constată că prin muncă abia îşi duce traiul până luna viitoare!

    Iar dacă cel care munceşte este demotivat, cum vor mai îmbrăţişa copiii lui ideea că munca este soluţia pentru toate dorinţele, cei care se pregătesc ca într-o zi să intre pe piaţa forţei de muncă?