BusinessMagazin

Tag: familie

  • Un an de la lockdown. Ce urmează? Episodul II

    La un an de la debutul pandemiei de COVID-19 în România, cei care au ţinut piept pandemiei în fiecare zi de pe şantiere sau din magazine spun că anul 2020 a venit cu schimbări ale obiceiurilor de consum, ale strategiilor de business şi, în unele cazuri, chiar cu creşteri ale businessului. Va veni anul 2021 cu noi schimbări sau va fi un an în care se vor aşeza lucrurile noi aduse de pandemie? Continuăm discuţia începută în numărul anterior cu răspunsurile a patru manageri din linia întâi a businessului românesc.

    În 2020, am reuşit să ne menţinem poziţia. A fost un an neprevăzut, un black swan, şi am reuşit să ne adaptăm şi să ne menţinem poziţia. Sperăm să avem din nou o creştere în 2021”, a spus, în cadrul videoconferinţei „Top 1.000 cele mai mari companii din România”, Radu Piţurlea, vicepreşedintele Concelex, companie de construcţii care are contracte încheiate în valoare de peste 295 de milioane de euro pentru perioada 2020-2024. În primul semestru din 2021, lucrurile au scăzut în intensitate în piaţa construcţiilor, însă în semestrul al doilea vor ieşi multe rezultate ale licitaţiilor organizate în anul precedent, iar procesul va fi din nou foarte dinamic în construcţii, crede el.

    „Este o încetinire pentru că nu s-au deblocat noile proiecte, nu au pornit, este normal având în vedere cum a fost anul trecut. Începând din semestrul al doilea, dacă toate lucrurile sunt bune, cred că vom avea din nou o creştere mare în construcţii. În principal, această creştere va veni din zona publică, zonă care vine ca un catalizator şi pentru zona privată. Când zona publică începe să se mişte, privaţii prind curaj şi deblochează şi ei proiectele”, adaugă Radu Piţurlea. O schimbare a strategiei de business din 2009 a permis companiei să facă faţă crizei aduse de pandemia de COVID-19 şi să nu înregistreze o scădere în 2020.

    „De când ne-am înfiinţat şi până în criza din 2009, am lucrat foarte mult cu zona privată, cam 90%. În 2009, ne-am dat seama că nu este bine să ne punem toate ouăle în acelaşi coş şi am încercat să intrăm şi în zona publică. În 2019, înainte de pandemie, eram foarte echilibraţi – 60% în zona publică şi 40% în zona privată, ceea ce ne-a permis să fim rezistenţi în 2020 şi să ne menţinem poziţia. Dacă eram doar în zona privată, am fi fost mult mai afectaţi”, a explicat vicepreşedintele Concelex.

    Radu Piţurlea, vicepreşedintele Concelex: Începând din semestrul al doilea, dacă toate lucrurile sunt bune, cred că vom avea din nou o creştere mare în construcţii. În principal, această creştere va veni din zona publică, zonă care vine ca un catalizator şi pentru zona privată. Când zona publică începe să se mişte, privaţii prind curaj şi deblochează şi ei proiectele.”

    În momentul de faţă, compania are 800 de angajaţi interni şi 1.000 externi, de la subcontractori, iar în 2020 a făcut  angajări în toate zonele din business. În 2020, construcţiile au avut un an bun, au crescut cu 16,7% şi au susţinut economia alături de sectorul de IT, crede el. „Cred că în 2021 va fi la fel şi chiar în viitorul apropiat de după 2021 pentru că peste o treime din fondurile care se dezbat acum pentru PNRR vor ajunge în zona construcţiilor”, explică Piţurlea.

    Adrian Ariciu, CEO-ul retailerului Metro Cash & Carry, spune că pandemia a adus schimbări care s-au reflectat asupra modelului de business, dar şi al structurii organizaţionale a acestuia. „Cred că 2020 a fost un an atipic pentru companii şi ne-a obligat pe noi, ca manageri, să ne revizuim modelul de business şi structura organizaţională, plecând de la complexitatea şi procesul de luare a deciziilor, accelerarea transformării digitale, eficienţa de business, a trebuit ca toate acestea să fie revizuite. La Metro am schimbat multe în ultimii ani, plecând de la concentrarea pe clientul profesionist, revânzător şi HoReCa, dar şi pe formarea unei echipe puternice în spate”, a spus Adrian Ariciu în cadrul aceluiaşi eveniment. În contextul evoluţiei pandemiei, retailerul a extins zona de siguranţă din magazine. „Zona de siguranţă a fost extinsă mult, am intensificat controlul, am obţinut certificare DEKRA în a doua parte a anului, care este un standard destul de strict în domeniu. Cred că odată cu această schimbare generată de pandemie, fiecare companie a trebuit să îşi revizuiască planul de afaceri, să fie mai aproape de clienţi, să îşi consolideze parteneriatele cu clienţii, iar dificultatea a rămas păstrarea unui echilibru între obiectivele financiare pe termen scurt şi o strategie şi o poziţionare pe termen lung. Cred că această provocare se regăseşte şi la companiile mai mici”, explică Ariciu.

    În 2020, în sectorul comerţului au fost foarte multe schimbări, de la cele de consum pe categorii şi canale de comerţ, la aprovizionare locală versus aprovizionare globală, spune el. Într-o primă fază a crizei pandemice, a crescut mult consumul pe produse alimentare şi produse de igienă, ulterior s-a dus spre produse de convenienţă cu o valoare adăugată, comandată inclusiv în mediul online. „Tot timpul anului a fost o tendinţă de downgrade în categorie, o migrare către produse mai ieftine, dar în ultimele două luni ale anului 2020 aproape că s-a neutralizat această tendinţă. Dinamica de volum este similară cu dinamica de valoare, iar acesta este un semn foarte bun. Cred că avem cu toţii o responsabilitate pentru a crea valoare adăugată în România şi a produce mai mult competitiv în România, fără a avea mirajul de a exporta rapid şi de a valorifica rapid la export materii prime sau produse semifinite”, a explicat CEO-ul Metro Cash & Carry. Anul acesta, la Metro, pariul va fi pe convenienţă, atât în retailul modern, cât şi în cel tradiţional, precum şi pe convenienţa în ospitalitate, în bucătărie.

    „Probabil vom vedea formate de business cu bucătării mai mari decât spaţiul de servire, vom vedea formate de business hibride, combinaţie între retail şi HoReCa. Toate aceste schimbări de business sunt accelerate odată cu pandemia. O revenire la nivelul pieţei din HoReCa este estimată la minimum doi ani ca durată pentru că există o reticenţă a consumatorilor de a vizita spaţiile respective”, adaugă Adrian Ariciu. Retailerul german Metro va creşte incidenţa produselor proaspete, a celor locale cu 13% în 2021, după ce pandemia de COVID-19  a generat o afinitate crescută a clienţilor faţă de produsele locale, dar şi din perspectiva unei aprovizionări care ar fi mai rapidă şi eficientă astfel. „În zona de produse proaspete, în acest an ne propunem să creştem incidenţa cu 13% a produselor locale şi cred că avem perspective în acest sens. Este şi o tendinţă generată şi de criză, de o localizare mai puternică decât globalizarea din două perspective: una legată de consum şi o afinitate crescută faţă de produsele locale, iar a doua este legată de lanţul logistic şi de o aprovizionare rapidă şi eficientă. Mergem pe acest trend de încurajat şi de crescut colaborarea cu producătorii locali”,  afirmă CEO-ul Metro. O a doua direcţie este promovarea francizei LaDoiPaşi. În acest moment, reţeaua de magazine în format LaDoiPaşi este de peste 1.400 de unităţi. „Considerăm că acolo putem să avem un model pe care îl perfectăm în această perioadă, în care producătorii locali pot livra direct către magazinele LaDoiPaşi, cu suport, supraveghere şi contribuţie din partea Metro. Mă refer la producătorii mici, dar şi la o abordare multibranşă, la posibilitatea unor clienţi de-ai noştri din zona HoReCa ce pot livra mâncare gătită în magazinele de retail. Avem 1.400 de magazine, iar la sfârşitul acestui an vedem peste 1.550. Obiectivul pe următorii trei ani este să ajungem la 2.000 de magazine”,  a adăugat Ariciu.

    Adrian Ariciu, CEO, Metro Cash & Carry: Cred că 2020 a fost un an atipic pentru companii şi ne-a obligat pe noi, ca manageri, să ne revizuim modelul de business şi structura organizaţională, plecând de la complexitatea şi procesul de luare a deciziilor, accelerarea transformării digitale, eficienţa de business, a trebuit ca toate acestea să fie revizuite.”

    În România, piaţa tradiţională de comerţ reprezintă peste 30%, iar în orice piaţă matură există un procent între 15% şi 20% de comerţ tradiţional şi restul comerţ modern. „Credem că în România, în următorii cinci ani, vom avea minimum 20% comerţ tradiţional, ţinând cont şi de incidenţa destul de mare a populaţiei şi în mediul rural faţă de alte state”, crede CEO-ul Metro. În perioada crizei adusă de pandemia de COVID-19 şi postpandemie, el vede o acordare comercială diferită de la o companie la alta: un model defensiv în care companiile îşi parchează anumite investiţii, renunţă la anumite planuri de afaceri, eventual renunţă şi la un număr de angajaţi, şi un model agresiv în care criza reprezintă o oportunitate de dezvoltare a cifrei de afaceri, de creştere şi chiar de accelerarea a investiţiilor planificate. „Noi, Metro, ne bazăm pe creştere şi păstrăm aceleaşi obiective de creştere în următorii ani, o creştere organică, pentru că nu avem de gând să deschidem magazine. Din punctul de vedere al dinamicii pieţei, vedem o creştere a consumului în continuare, nu vedem nicio măsură care să ducă la un şoc în consum la acest moment. Ne poziţionăm drept optimişti”, concluzionează Adrian Ariciu.

    Giampaolo Manzonetto, CEO al Lactalis România, grupul care deţine brandurile Albalact, Covalact şi Dorna Lactate, întăreşte şi el afirmaţia că produsele locale au fost câştigătoarele pandemiei. „Interesul consumatorilor către produse româneşti accelerat de pandemie s-a simţit şi în rezultatele companiilor din grupul Lactalis. Pentru domeniul nostru există produse tradiţionale precum sana, kefir, brânza de burduf, laptele bătut şi brânza de vaci în care brandul românesc este cel mai bun, cel mai bine privit de români. Fiind vorba de produse proaspete, partea de proximitate este foarte importantă, producţia locală este favorizată clar pentru că este dificil să le aduci din afară“, a spus Giampaolo Manzonetto.Rezultatele financiare ale Lactalis România au fost bune în 2020 pentru că a existat un interes pentru produsele româneşti, spune el. Înainte de a începe pandemia, compania a avut  multe planuri de lansare de produse, însă nu le-a lansat pe toate, ci a prioritizat gamele de produse cu brand local.

    „Anul trecut, brandurile care au crescut în volum mult peste medie au fost cele româneşti, adică Albalact, Rarăul, Zuzu şi Dorna. Brandurile Zuzu şi Dorna au avut chiar o creştere de două cifre a volumului anul trecut.  Acum, în pandemie, brandurile locale sunt mai puternice.” În 2020, Lactalis România a investit până la 10 milioane de euro în capacităţile de producţie, flotă şi infrastructură IT, iar în 2021 va depăşi acest prag, după cum spune CEO-ul companiei. „În 2020, nu am oprit investiţiile, le-am continuat atât la nivel de fabrici, la nivel de flotă, de infrastructură IT şi a fost clar anul în care am investit cel mai mult din istoria Lactalis, iar 2021 va depăşi 2020.  În 2020 am investit sub 10 milioane de euro, dar în 2021 vom depăşi acest prag”, afirmă Giampaolo Manzonetto.

    Giampaolo Manzonetto, CEO, Lactalis România: Anul trecut, brandurile care au crescut în volum mult peste medie au fost cele româneşti, adică Albalact, Rarăul, Zuzu şi Dorna. Brandurile Zuzu şi Dorna au avut chiar o creştere de două cifre a volumului anul trecut.  Acum, în pandemie, brandurile locale sunt mai puternice.”

    CEO-ul Lactalis România spune că firma s-a adaptat foarte repede la schimbări în 2020. În acest context, o companie nu mai poate să facă un plan pe trei ani pentru că acel plan devine unul pe două luni. Astfel, companiile trebuie să fie foarte dinamice într-un scenariu de acest fel. „Luna martie a anului trecut ne-a prins cu o schimbare radicală de la produse proaspete la produse cu o durată de viaţă mai mare pe raft, produse uşor de stocat.  Principala îngrijorare a mea de astăzi este incertitudinea, lipsa de predictibilitate. Părerea mea este că scenariul de anul trecut va continua într-o măsură sau alta, vor exista restricţii de pandemie, iar ecourile economice ale anului trecut se vor resimţi anul acesta, adică există un potenţial de creştere a şomajului, de scădere a puterii de cumpărare şi o influenţă în consum”, a concluzionat Giampaolo Manzonetto.

    Adrian Mihai, managing partner în cadrul companiei de curierat Fan Courier, spune că anul 2020 a fost unul plin de incertitudini, foarte greu, însă, per ansamblu, a fost un an foarte bun. „Pentru noi nu a fost un target să atingem 1 mld. lei anul trecut, dar s-a întâmplat, a fost vântul din pânze care ne-a ajutat să depăşim cu mult bugetele pe care le pregătisem pentru anul 2020”, a declarat Adrian Mihai în cadrul videoconferinţei menţionate. În prezent, Fan Courier are 3.500 de angajaţi în Bucureşti, iar în toată ţara a ajuns la 7.500 de persoane, spune el. „Anul trecut am angajat peste 900 de oameni, aproape 1.000. Dacă nu făceam acele angajări, nu eram în stare să facem faţă volumului mare de marfă. Constanţa are o problemă cu personalul pentru că în fiecare vară explodează turismul pe litoral, iar oamenii încearcă să se ducă spre acea zonă pentru că acolo sunt câştiguri destul de mari şi astfel rămânem fără angajaţi. Anul trecut, în Constanţa nu am avut nicio problemă cu oamenii, am avut angajaţi în majoritate bucătari, chelneri şi aşa mai departe. Am reuşit să luăm foarte mulţi oameni din industria HoReCa”, explică reprezentantul Fan Courier. El crede că firmele cu activităţi în online vor înregistra creşteri puternice în anii viitori, având în vedere evoluţia lor de anul trecut. „Pe partea de online, eu nu am întâlnit companii care să nu crească anul trecut. Am întâlnit foarte multe companii de la începutul anului 2021, iar toate companiile din online au buget de creştere de double digits. Pe prima parte a anului, chiar şi le-au realizat. Eu cred că online-ul va fi un domeniu cu creştere explozivă în următorii ani. Cel mai mult a crescut partea de livrare de mâncare în pandemie şi cred că va continua să crească în următoarea perioadă.”

    Adrian Mihai, managing partner, Fan Courier: Pe partea de online, eu nu am întâlnit companii care să nu crească anul trecut. Eu cred că online-ul va fi un domeniu cu creştere explozivă în următorii ani. Cred că cel mai mult a crescut partea de livrare de mâncare în pandemie şi cred că va continua să crească în următoarea perioadă.”

    În pandemie, procentul celor care plătesc online a crescut destul de mult, continuă să crească, dar un număr destul de mare de clienţi încă doresc plata cu cash a produsului când ajunge, spune el, „ceea ce înseamnă timp, bani şi scăderea productivităţii pentru noi, pentru companie.” Adrian Mihai afirmă că Fan Courier încearcă să ofere salarii mai bune curierilor şi să lege salariul de productivitate în aşa fel încât curierul să primească mai mult. Salariile din companie sunt peste media din decembrie 2020 pe industrie. „Anul trecut chiar am schimbat flota de PDA-uri, cu maşini noi, softuri foarte bune, să digitalizăm, să uşurăm munca curierului, dar nu am reuşit să ajungem nici măcar aproape de productivitatea unui curier din Germania pentru că ne lipseşte infrastructura în primul rând, iar a doua parte este lipsa de încredere a noastră”, spune el. Un angajat din companiile de poştă şi curierat din România câştiga un salariu mediu net de aproape 2.600 de lei în decembrie 2020, conform datelor de la Institutul Naţional de Statistică (INS). De altfel, salariile din această industrie au crescut cu puţin peste 97% în ultimii 10 ani, cu mult sub ritmul de creştere a salariului mediu net pe economie, de circa 130%. Firmele de curierat au înregistrat creşteri puternice ale activităţii în pandemia de COVID-19. Companiile de poştă şi curierat au avut afaceri de 5,2 miliarde de lei în 2019, iar ritmul de creştere s-ar fi putut dubla în 2020, cifra de afaceri a companiilor urmând să atingă pragul de 6 miliarde de lei, conform unei analize KeysFin.

    ˜

    Economia pandemiei

    În 2020, economia României a scăzut anul trecut cu doar 3,9% faţă de 2019 – faţă de o cădere anticipată de cel puţin 5%. În trimestrul al patrulea din 2020, faţă de TIV/2019, economia a scăzut cu doar 1,5%, ceea ce înseamnă o recuperare semnificativă. De altfel, numărul de companii nou create a scăzut cu 18% anul trecut faţă de 2019, conform datelor de la Registrul Comerţului. Mediul antreprenorial din 2020 a înregistrat scăderi faţă de anul 2019 atât în ceea ce priveşte radierea companiilor, cât şi în numărul de înmatriculări, dizolvări şi suspendări. Analiştii economici sunt de părere că 2021 va fi un an de creştere economică între 3 şi 4,2%, dar care nu va compensa căderea din 2020. Economiştii consultaţi de Ziarul Financiar au prognoze de creştere şi de peste 4% într-un scenariu optimist, dar evoluţia situaţiei medicale şi campania de vaccinare vor fi factori determinanţi pentru evoluţia economiei.

  • Una dintre cele mai bogate familii din România readuce la viaţă un conac vechi de aproape 100 de ani. Ce planuri au cu el şi cum arată acum – GALERIE FOTO

    În ultimii ani, au început să apară din ce în ce mai multe locuri de cazare, care pe lângă dormit, oferă şi o experienţă atipică turiştilor, în încercarea de a se deosebi de turismul de masă. Casa Timiş, un conac construit în 1925 în stil neoromânesc, le oferă turiştilor atât ocazia de a dormi într-un conac istoric, dar şi de a lua masa înconjuraţi de viţa de vie din zona Dealu Mare.

    GALERIE FOTO

    Casa Timiş este situată pe Drumul Vinului în judeţul Prahova, la aproximativ 80 de km de Bucureşti. Clădirea a fost naţionalizată de către comunişti şi ulterior retrocedată în anul 2008, trecând printr-un amplu proces de renovare până în anul 2015.

    Casa Timiş este deţinută de familia Timiş, cunoscută mai ales pentru dezvoltarea producătorului  de mezeluri Cris-Tim, dar care are şi o experienţă de 13 ani în domeniul viti-vinicol. Familia Timiş are circa 60 de hectare de viţă de vie în zona Dealu Mare şi produce propriul vin încă din 2013.

    În anul 2018, familia Timiş a decis să investească în conac – denumit anterior Conacul Domniţei Ralu – realizând o reţea de infrastructură, atât în ceea ce priveşte asfaltarea unui drum către cramă, cât şi electrificare şi canalizare, dat fiind faptul că acestea nu existau în momentul achiziţionării clădirii.

    „Domeniul Casa Timiş nu are la bază un program de finanţare externă. Investiţiile în construcţii, infrastructură (drumuri asfaltate, electrificare, canalizare), echipamente şi obiecte de inventar, terenuri şi amenajări (vie, livadă, lacuri, grădini, alei, sistem de irigaţii), alături de via ce face parte din podgoria Casa Timiş, depăşesc 8 milioane de euro. Proiectul este în continuă dezvoltare”, spune Cristina Timiş, proprietara Casei Timiş.

    Cristina Timiş a regândit tot ceea ce înseamnă amenajările interioare, astfel designul şi decorurile au păstrat stilul în care clădirea a fost construită, mai exact stilul neo-românesc. Totodată, Cristina Timiş s-a ocupat şi de peisagistica locului creând zone de spaţii verzi, alei şi un parc cu loc de joacă pentru copii, dar şi de construirea restaurantului Veranda dintre vii, salonul de evenimente şi sala de conferinţe Noblesse.

    CITITI AICI MATERIALUL INTGRAL

  • Vaccinarea anti-COVID la medicul de familie. Medic: Imunizarea, şansa de salvare

    Valeriu Gheorghiţă vrea să ştie până la finalul acestei luni câte cadre medicale sunt dornice să intre în campanie şi să se ocupe de vaccinarea propriilor pacienţi.

    Simina Diaconu, medic de familie din Braşov, cu aproximativ 1.300 pacienţi, este „pentru”. Spune că o imunizare cât mai rapidă este şansa noastră de salvare.

    „Mulţi dintre colegii mei participă la vaccinare în centrele dedicate, dar odată ce vom avea mai multe vaccinuri ar fi o soluţie bine-venită să putem vaccina în cabinetele noastre. Noi facem această activitate, este de competenţa noastră, facem vaccinuri de mult timp, suntem antrenaţi în acest sens”, spune medicul Simina Diaconu.

    Pentru asta e nevoie şi de dotări. Simina Diaconu le are deja în cabinetul ei. Probleme ar putea fi în cabinetele din zonele defavorizate.

    „Există o legislaţie pe care o respectăm şi pentru celelalte vaccinuri şi, evident, am putea face vaccinarea anti-Covid cu vaccinurile care se pretează la transportul şi depozitarea în cabinete noastre. (…) Nu cred că ar implica personal suplimentar în afara echipei care există în cabinet, adică medic, asistentă. Avem medicaţia de urgenţă aşa cum există şi în centrele de vaccinare, în cazul în care ar apărea efecte secundare”, adaugă medicul de familie.

    Activitatea ar trebui organizată în afara programului obişnuit de lucru, astfel încât pacienţii care vin la controale să nu aibă de suferit. Evident, personalul ar trebui plătit pentru această activitate suplimentară, susţin cadrele medicale.

    În plus, munca celor programaţi la vaccinare ar fi uşurată. Medicul face programarea, iar informaţiile vor fi introduse în Registrul Electronic Naţional de Vaccinare. Medicii care vor să partice au timp de gândire.

    „În România avem peste 11.000 de medici de familie şi (…) aşteptăm zilele următoare să finalizăm o analiză cu privire la distribuţia demografică şi la nivelul localităţilor. În localităţile unde nu sunt medici de familie vom merge cu centre mobile”, a declarat Andrei Baciu, secretar de stat în Ministerul Sănătăţii.

    Vaccinul trimis cabinetelor ar urma să fie AstraZeneca sau Johnson&Johnson.

  • Un an de la lockdown. Efectele pandemiei şi izolării asupra unora dintre cei mai importanţi oameni de afaceri din România. Anca Vlad, fondator Fildas-Catena: „A fost un an al schimbării de ritm, al adaptării la o situaţie nouă şi neaşteptată, cu temeri şi pierderi de prieteni dragi”

    Un an de la lockdown. Care au fost efectele pandemiei asupra oamenilor de business din România?

    Oameni

    Pandemia a fost propice lecturii. A fost o perioadă pentru gătit acasă, în familie. Ultimul an a fost despre grădinărit şi reconfigurarea propriei case. A fost despre haine comode, lejere. 2020 a fost un an cu sport, călătorii în România, mers la biserică sau participări virtuale la spectacole.

    Asta a fost partea bună, partea plină a paharului, yang.

    YIn-ul, partea negativă sau goală sună astfel: pierderi de oameni dragi, alienări, temeri, o luptă cu un adversar invizibil şi prea puternic. O criză mai prelungă şi dificilă decât se aştepta oricine. Un an mai lung decât veacul. Aşa descriu, pe scurt, ultimul an, unii dintre cei mai puternici executivi şi antreprenori locali, alături de care am încercat să scriem un jurnal despre pandemie, aşa cum a fost ea, cu bune şi cu rele.

     

    Anca Vlad, fondatoarea grupului farma Fildas – Catena

    „Pandemia a fost propice lecturii şi aş începe cu cele trei volume ale cărţii autobiografice «My Way», scrisă de antreprenorul Octavian Radu, pe care am citit-o pe nerăsuflate şi pe care o recomand şi celor care au avut experienţa anilor de început ai antreprenoriatului românesc de după Revoluţie, dar şi tinerilor care îşi pun întrebări despre cum a fost. Recomand şi «Pământul făgăduinţei», a lui Barack Obama, pe care am ascultat-o citită de Barack însuşi, cu suflet, intonaţie şi o dicţie impecabilă. Dar şi traducerea în română poate fi la fel de captivantă.

    La capitolul ficţiune, sunt în mrejele lui Margaret Atwood acum, tocmai am terminat «Asasinul orb», după «Povestea slujitoarei», «Testamentele» şi «Alias Grace». Scrie frumos, profund, cu elemente din lumi distopice sau fragmente de science fiction inserate în tumultuoase poveşti moderne. Un efort intelectual, dar care merită. Faptul că am regăsit bucuria de a citi este minunat.

    Am avut timp şi de seriale, de genul Vikings, Borgen, Marseille, dar şi de documentare: The Family, Trump, Franca. Urmăresc acum un şir de interviuri realizate de Martin Scorsese cu Fran Leibowitz – Pretend It’s a City, un exerciţiu captivant de umor şi intelect. În ceea ce priveşte vacanţele, peisajul românesc de la munte rămâne o bucurie constantă, dar am avut ocazia anul trecut să-mi descopăr mica grădină. Am urmărit pe rând cum a înflorit liliacul, apoi magnolia, apoi trandafirii, lucruri pe care, practic, nu le observam înainte.

    Am comandat mâncare destul de des, chiar am făcut o cură cu produsele de la rawdia. Am şi încercat reţetele lor – cu mai puţin succes. A fost un an al schimbării de ritm, al adaptării la o situaţie nouă şi neaşteptată, cu temeri şi pierderi de prieteni dragi. Dar a fost şi un an al tenacităţii, al rezistenţei, al reconsiderării valorilor, prietenia rămânând cea mai importantă.”

     

    Grigore Horoi, preşedintele Grupului Agricola Bacău, unul dintre cei mai mari jucători din industria cărnii din România

    „Îngrijorare; teamă; speranţă; optimism; încredere. Sunt stări prin care am convingerea că au trecut majoritatea oamenilor, întreprinzătorilor – în special cei conştienţi că menirea lor este să găsească în orice situaţie soluţii, direcţii, resursele necesare pentru a continua. «Viaţa întotdeauna găseşte o cale» – aş parafraza o vorbă cunoscută. Oamenii de ştiinţă… ştiu asta, iar întreprinzătorii ştiu şi ei că flexibilitatea şi adaptabilitatea sunt căi de a duce lucrurile mai departe. Şi nu vorbesc doar despre ce simt eu; coordonez o echipă care manageriază businessurile Agricola, iar colegii mei vorbesc despre dificultăţile inerente instabilităţii, despre flexibilizarea operaţiunilor şi obiectivelor, dar şi de un nou început.

    Am învăţat în pandemie că avem o echipă competitivă, capabilă să facă. O companie, ca şi o familie, trebuie să fie pregătită în orice moment pentru ce este mai rău (să trăieşti o sută de ani sau să mori mâine – probabil, Confucius). O echipă competitivă şi un bilanţ echilibrat au fost atuurile noastre în această poveste bazată pe încredere în faţa provocărilor.

    Lucrăm într-o industrie care gestionează şi transformă material viu. De regulă, în aceste industrii se face planificarea producţiei cu un an înainte pe fiecare verigă a fluxului: producerea ouălor de reproducţie, incubarea, creşterea, pregătirea fermelor pentru repopulare, abatorizare şi procesare. Abateri de la parametrii planificaţi se pot face foarte, foarte greu şi cu asumarea unor costuri extrem de mari. Aşadar, temerea cea mai mare a fost şi mai este încă aceea ca, în contextul evoluţiilor din domeniul sanitar, să ne confruntăm cu un focar de infectare pe verigile fluxurilor de producţie – vânzare. Un astfel de eveniment ar provoca daune foarte mari, de toate felurile. Evident că au fost luate măsuri stricte care să limiteze posibilitatea răspândirii virusului: triaj epidemiologic sever, echipamente de protecţie (măşti, mănuşi, combinezoane), materiale dezinfectante, program periodic de dezinfecţie totală a spaţiilor şi echipamentelor, lucrul în schimburi, telemuncă, transport asigurat cu un număr suplimentar de mijloace, teste rapide, teste PCR gratuite, medicaţie suport. Cu toate acestea, compania are locuri de muncă unde activitatea se desfăşoară în flux, pe linii cu posturi clar definite, unde lucrează un număr mare de oameni şi ca atare pericolul de infectare a rămas la un nivel înalt. Apreciez că oamenii noştri au reacţionat responsabil în faţa provocărilor, au înţeles necesitatea efortului pentru protecţia sănătăţii proprii, a membrilor de familie, a colegilor lor şi, nu în ultimul rând, protecţia locurilor de muncă. Suntem o companie care produce hrană şi toată lumea a văzut importanţa companiilor de acest tip, în special la debutul crizei sanitare, când lanţurile de aprovizionare s-au întrerupt.

    M-am mai temut şi să nu pierd pe cineva drag: membru al familiei, prieten, coleg.

    «Povestea» (pandemia – n.red.) a fost mai serioasă decât ne aşteptam. Vă amintiţi că în perioada stării de urgenţă, în afara necunoscutului, neprevăzutului erau şi mesaje că «sacrificiul» cetăţenilor ne va ajuta să ne apropiem de o nouă normalitate. Cei mai mulţi dintre noi ne aşteptam ca odată parcursă starea de urgenţă să facem trecerea la noua normalitate. În realitate criza sanitară a fost şi mai este una cu efecte foarte severe din punct de vedere economic: industrii întregi (HoReCa, evenimente, transport – în special aerian), activităţi precum educaţia sau cultura au avut foarte, foarte mult de suferit, multe dintre acestea fiind constrânse să apeleze la creativitate şi să sporescă eforturile de adaptare la situaţiile nou create, altele să piardă bătălia. Personal, nu am apelat la terapeut sau psiholog. Însă am colegi care mi-au mărturisit că cea mai bună formă de terapie pentru ei este familia, mişcarea în aer liber, alţii mi-au spus că au apelat la psihoterapie şi că i-a ajutat să conştientizeze că, inclusiv în business, sănătatea este pe primul loc, după care vin celelalte.

    Cineva spunea că răul nu este niciodată absolut; când este rău cuiva, cu siguranţă altuia îi este bine. Aşadar, deşi sunt iubitor de sport, nu întotdeauna am parteneri potriviţi pentru acele activtăţi pe care le prefer. De câţiva ani joc, cu anumită regularitate, tenis de masă. Deoarece nu aveam parteneri disponibili, acest lucru se întâmpla în special în weekend, când partenerul meu venea acasă, la familie, locul lui de muncă fiind în Bucureşti. Odată cu criza sanitară, compania la care lucrează a decis să treacă la regim de telemuncă, aşa că eu am devenit «responsabil» să-i ofer posibilitatea să petreacă 1-2 ore în afara locuinţei. În afară de sport, am mai practicat plimbări, scurte călătorii auto, NETFLIX, am urmărit la TV emisiuni sportive şi show-uri, lectură cât mai multă. Dintre cărţi aş aminti «Echipa de vis» de Shane Snow; „Măsoară ce contează» de John Doerr; «Dark Cockpit – Cum să comunici, cum să conduci să fii în control tot timpul. Ca un comandant de aeronavă» de Emil Dobrovolschi; «Povestea mea» a lui Michelle Obama; «Triburi. Avem nevoie de tine să ne conduci», scrisă de Seth Godin; «Frica. Trump la Casa Albă» de Bob Woodward; «Farida. Fata care a învins ISIS» sau «Cronica unei morţi anunţate» a lui Gabriel Garcia Marquez. Nu în ultimul rând, am citit Ziarul Financiar şi Business Magazin.

    Cel mai tare în pandemie mi-e dor de călătorii, în special în afara ţării (unele, pregătite pentru 2020, au fost contramandate), de întâlniri cu partenerii, întâlniri cu prietenii, evenimente sociale.” 

     

    Dragoş Militaru, general manager al Kandia Dulce, cel mai mare producător de ciocolată de pe plan local

    „În cinci cuvinte, ultimul an a fost despre îngrijorare, stres, incertitudine, prevenţie, prudenţă. A fost un an marcat de incertitudine, teamă pentru sănătatea personală, a celor dragi şi a celor apropiaţi şi un an în care viaţa noastră a fost de multe ori bulversată de decizii administrative, ordonanţe militare, informaţii publice care au fost de multe ori contradictorii sau distructive. Vieţile noastre au fost marcate de schimbări semnificative ale comportamentului de consum şi ale obiceiurilor de viaţă, multe dintre aceste schimbări urmând să aibă efecte pe termen lung. Cel mai trist este faptul că ne-am distanţat de oamenii dragi sau importanţi din vieţile noastre, iar alternativa de socializare virtuală nu poate umple golul emoţional produs. Este de aşteptat să rămânem cu traume, care sper totuşi să poată fi vindecate în timp.

    Am citit cam dublu faţă de obicei şi mi-am făcut timp pentru crescut raţe, pentru gătit aproape zilnic – în condiţiile în care înainte găteam maxim una, două zile pe săptămână – şi pentru vizionat filme pe Netflix. Cred că am văzut peste zece seriale. Printre ele, Designated Survivor, Lupin, River Valley, Prison Break, Mesiah.

    Din punct de vedere turistic, nu am descoperit nimic nou, priorităţile mele fiind Limanu şi Moieciu de Jos. Am comandat mâncare cel puţin săptămânal şi am pus în practică diverse reţete de pâine cu seminţe, cu maia, tortilla, risotto din ce în ce mai sofisticat, mâncăruri de smochine, de gutui. A fost un an cu incertitudine, dar şi cu adaptare continuă.”

     

    Doina Cepalis, fondator şi CEO al producătorului de scaune auto pentru copii Te-Rox, parte a grupului Holmbergs

    „Anul trecut am descoperit plăcerea de a grădinări, am citit mai mult şi am făcut zilnic sport în sala improvizată acasă. Mai mult, am avut răgazul să reorganizez casa, inspirată fiind de cartea „Arta simplităţii”. Întotdeauna e ceva de schimbat în casă, iar eu amânasem – din cauza orelor lungi petrecute la birou – multe proiecte pe care doream să le fac în casă. Aşa că, am avut, în sfârşit, timpul să mă ocup de ele şi a fost foarte relaxant, o adevărată terapie.

    Nu am apelat la un psihoterapeut, dar pot să spun că am un psiholog al casei, care mi-e şi prietenă şi cu care mă sfătuiesc uneori. Ce m-a ajutat foarte mult a fost că am avut ocazia să stau mai mult acasă, în grădină şi am profitat de situaţie pentru a mă relaxa. Recunosc că nu îmi cunoşteam propria curte, timp de un an eu nu am reuşit să ies în grădină din cauza ritmului infernal de muncă.

    Cel mai mult în pandemie mi-au lipsit călătoriile, de afaceri sau de relaxare. Aştept cu nerăbdare ziua în care vom putea să ne bucurăm din nou de plăcerea de a călători în siguranţă, de a merge la o întâlnire de business în loc să optăm pentru o interacţiune online. Nu am vizitat muzee în mediul virtual şi nu am participat la piese de teatru ori spectacole de operă pe internet în această perioadă, dar am redescoperit muzica clasică.

    O ascult cu plăcere, mă ajută să mă relaxez şi îmi transmite o stare de bine. O altă descoperire extraordinară pentru mine a fost meditaţia, cu ajutorul căreia     trăiesc fascinaţia prezentului, am redescoperit plăcerea de a trăi clipa. Am trăit mereu între trecut şi viitor – între liste interminabile de sarcini încheiate şi paşi care trebuie făcuţi în continuare. De aceea mi se pare reconfortant să poţi să te bucuri de prezent.

    În acest an pot să spun nu doar că am citit mai mult, dar am selectat cu atenţie cărţile de pe noptieră, fiind mai atentă la momentele de relaxare. Am citit «Sapiens Scurta istorie a omenirii», de Yuval Noah Harari, care mi-a plăcut enorm. O altă carte pe care o recomand este «Bucuria vieţii», de Irving Stone, care redă viaţa incredibilă a artistului Vincent Van Gogh. Ţin de asemenea să recomand şi «Arta simplităţii», de Dominic Loreau.

    În pandemie, în perioada de lockdown, am renunţat la serviciile de beauty externe şi mi-am făcut diverse măşti cosmetice acasă. Bineînţeles, acum am reluat acest răsfăţ şi sunt tare bucuroasă că sunt deschise iar centrele de înfrumuseţare.

    Totodată, lucrând de acasă în lockdown, ca toată lumea, am abandonat ţinutele office, iar treningul a devenit piesa de rezistenţă. De fapt nu doar unul, pentru că am acum o colecţie întreagă.

    Este limpede că nu vom ieşi la liman prea curând (cu pandemia – n.red.). Pentru mine însă, schimbarea de ritm a fost mai scurtă decât m-aş fi aşteptat iniţial. Şi asta pentru că marele avantaj a fost că exportăm în multe ţări, iar dinamica pandemiei a fost de aşa natură încât odată cu ieşirea din lockdown a unor ţări s-a reluat consumul şi a fost din nou cerere pentru produsele noastre. În plus, marea oportunitate a fost blocajul logistic cu China, care ne-a permis să câştigăm noi pieţe. Anul trecut a fost unul pertubator, provocator, solicitant, imprevizibil, incert.

    Perturbator, pentru că toţi am avut de-a face cu o ruptură de ritm, cu discontinuitatea producţiei în cazul Te-Rox, care însă, din fericire, a fost temporară. Provocator, pentru că noul context, complet imprevizibil, ne-a scos din zona de confort şi ne-a provocat să fim flexibili, creativi, să găsim soluţii şi pentru situaţii aparent imposibile. Solicitant, pentru că a trebuit să ne adaptăm din mers, uneori de mai multe ori pe zi, strategia de business. Imprevizibil, pentru că nicio zi nu a semănat cu cealaltă, cel puţin în prima jumătate a anului, iar incert din toate motivele de mai sus.

    Am învăţat în pandemie că este esenţial să fii pregătit pentru situaţii dificile, mai precis să ai un fond de rezervă care să asigure continuitatea businessului chiar şi în cele mai grele momente. Când ai o afacere de producţie ca Te-Rox, cu 700 de angajaţi în trei fabrici, nu poţi să tragi obloanele nici măcar o zi. Responsabilitatea faţă de oameni e uriaşă şi pentru mine prima grijă este echipa, ea fiind şi cea mai mare valoare a mea ca antreprenor. Din fericire am avut bani albi pentru zile negre. Au fost de fapt mai mult decât atât, adevărate diamante.

    Incertitudinea, teama de o formă nouă de necunoscut, a fost principala mea temere. Au fost, cred, pentru toată lumea, zile în care n-am avut nici cea mai vagă idee cum va fi mâine. Cum am depăşit-o? Concentrându-mă pe ce pot să fac, ce îmi stă în putere, ce pot controla şi ce soluţii pot să găsesc rapid.”

     

    Gabriel ZBÂRCEA, managing partner al casei de avocatură Ţuca Zbârcea & Asociaţii

    „Eram fericiţi şi nu ştiam” a spus Íñigo Domínguez (jurnalist al publicaţiei spaniole El Pais – n.red.). Aceasta este revelaţia anului 2020. Teamă. Nelinişte. Provocare. Solidaritate. Adaptare. Sunt cuvintele care ar putea descrie cel mai bine ultimul an.

    Anul 2020 a fost cu siguranţă anul incertitudinilor. Nu ştiam ce vine peste noi din punct de vedere medical, social, economic. A fost o continuă provocare şi, împreună cu colegii mei, am căutat să ne adaptăm cât mai repede şi mai potrivit cu nevoile clienţilor. Temerea cea mai mare a fost să rezistăm, să putem plăti salarii şi onorarii, să nu dăm oameni afară, să păstrăm clienţii şi volumul de business.

    Criza generată de pandemie este mai adâncă decât ne-am aşteptat, nu că „a fost”, nu a trecut. Nici acum nu ştim totul, pipăim, bâjbâim încă, primul val, al doilea, al treilea, al zecelea, tulpina britanică, sud africană, braziliană, lockdown 1, 2, 3. Este încă haos peste tot în lume.

    Cu toate acestea, nu am mers la terapeut, trăiesc cu unul în casă. Am continuat să merg la biserică, mă ajută.

    Nu am avut răbdarea să citesc cărţi, aşa cum o fac în concediu. În ultimul an părea că în fiecare zi se întâmplă ceva. Am citit 5-6 cărţi, iar cea care mi-a rămas în inimă este „Antifragil” de Nicholas Taleb. Totodată, am urmărit Nextflix şi HBO şi am făcut sport. Treningul, ţinutele foarte lejere şi sneakerşii au devenit cele mai folosite produse din garderobă. Am renunţat la cravată, costume, pantofi.

    Mi-am făcut abonament la două aplicaţii cu filme atent selectate MUBI, TIFF Unlimited şi am reuşit să văd câteva interviuri excepţionale de pe aplicaţia GAIA. Nu, nu am vizitat virtual muzee, nu simt că aş putea să mă bucur, nu am răbdare.

    Cel mai tare mi-au lipsit şi îmi lipsesc contactul cu oamenii, îmbrăţişarea, e sfâşietor să mă văd cu mama şi să nu o pot pupa şi îmbrăţişa, cu fratele, cu prietenii.

    În plus, de esenţa profesiei de avocat este empatia, e diferit să ne manifestăm empatia cu clienţii prin Microsoft Teams sau Zoom, nu-mi place, nu mi se potriveşte. Vreau înapoi!”

     

    Dan Goicea, CEO al agenţiei de turism Cocktail Holidays

    „În cinci cuvinte, ultimul an a fost despre necunoscut, provocare, reinventare, oportunitate, disciplină. La noi activitatea nu a încetat niciodată. Dar pot spune că, după primele luni de criză, în care a trebuit să ne adaptăm imediat la situaţia aceasta nemaiîntâlnită şi cât de cât am înţeles cum trebuie să procedăm, am început şi eu să mă mai destind pe Netflix.

    Îmi plac filmele şi serialele documentare. Serialul Unorthodox, de exemplu, mi-a plăcut pentru că am aflat multe despre cultura, tradiţiile sau istoria evreilor ultraortodocşi. Acelaşi lucru îl facem şi prin călătorii, dar dacă pandemia ne-a cam împiedicat să facem acest lucru, filmele şi serialele online au venit ca o alternativă potrivită.

    Nu prea am avut timp de călătorit în România, deoarece, noi fiind concentraţi mai mult pe partea de extern, am călătorit în continuare în afară pentru a verifica măsurile de siguranţă din destinaţii, înainte de a trimite turiştii şi pentru a le arăta că nu au de ce să se teamă de vacanţe.

    Am comandat mâncare, dar nu de la supermarketuri, ci de la restaurante, atunci când mai voiam o pauză de la gătitul de acasă şi pentru a susţine şi HoReCa. În special noi, cei din turism, înţelegem foarte bine prin ce au trecut cei din HoReCa şi de aceea am vrut să-i susţinem cât am putut. Când vine vorba de gătit, cum la bază eu sunt inginer, soţia este cea care alege reţetele, iar eu doar achiziţionez ustensilele potrivite pentru a duce gătitul la rang de perfecţiune.

    Starea generală a fost una foarte agitată. Dar ne bucurăm că lucrurile încep să se stabilizeze. Lumea pare dornică de călătorii, avem multe cereri pe destinaţii cu soare şi mare, precum Egipt, iar toţi turiştii par că anul acesta vor să se revanşeze pentru călătoriile pierdute de anul trecut. Aşadar, chiar dacă a fost un an haotic, 2020 ne-a învăţat multe. De fiecare dată când zici că nu mai are ce să te surprindă şi că ai destulă experienţă, iată că există şi lucruri noi, care te pot da complet peste cap.”

     

    Fulga Dinu, country manager operations al dezvoltatorului imobiliar Immofinanz România

    „Afost un an despre adaptabilitate, viteză, creativitate, răbdare, solidaritate. Fiind un an cu totul atipic, totul a venit iniţial ca o surpriză. De la lucratul acasă, la orele online ale copiilor, la a te obişnui cu noua stare de lucruri, la evenimente de business şi sociale în faţa unor ecrane, totul a fost nou. Însă, atât în privat, cât şi în business, consider că adaptarea a fost rapidă şi permanent am încercat să navigăm prin această perioadă cu profesionalism şi optimism. A fost un an complicat, dar din care am învăţat multe lecţii, iar rezultatele au fost peste aşteptări.

    Am citit «Prevestirea» de Ioana Pârvulescu, «Becoming» de Michelle Obama, câteva volume de Ken Follett, revista Historia. În locul întâlnirilor ce nu au mai putut avea loc, mi-am făcut timp pentru mult mai mult sport şi multe plimbări.

    Am văzut şi destul de multe seriale – Breaking Bad şi Better Call Saul, The Crown, The Queen’s Gambit şi am reluat cu mare plăcere Seinfeld pentru a-mi reaminti de perioada mea newyorkeză. Am redescoperit satele pitoreşti din Transilvania; pentru anul acesta am în plan Delta Dunării.

    Cam o dată pe săptămână am comandat mâncare acasă prin aplicaţii, dar am şi pus în practică foarte multe reţete, italieneşti, asiatice, de prăjituri; a fost o explozie culinară alături de ajutorul meu de nădejde, fiica mea. Am fost foarte liniştită, calmă, cu multă claritate în gândire. Şi, ca întotdeauna, foarte optimistă.”

     

    Mona Muşat, fondatoarea şcolii private Aletheea

    „Afost un an provocator, creativ, uman, solidar, inovativ. Şcoala nu este un business în sine, în sensul clasic al cuvântului, însă, ca mai toate afacerile private, a trebuit să găsim soluţii să supravieţuim, fără a ne îndepărta de la misiunea noastră. Am norocul să fiu înconjurată de oameni creativi şi umani, care şi-au arătat solidaritatea necondiţionată faţă de copii şi familiile lor, dar şi unii faţă de ceilalţi. Am supravieţuit printr-un efort comun extraordinar, prin deschiderea tuturor de a fi flexibili şi inovativi.

    Am valorificat timpul petrecut acasă şi am citit mai multe cărţi pe teme de educaţie pe care le aveam pe noptieră, cum se spune (cum ar fi «Mindset» de Carol S. Dweck, «Mentalitatea deschisă», de Institutul Arbinger, «Ipoteza fericirii» de Jonathan Haidt, «Cum să-ţi dezvolţi sănătatea emoţională» de Oliver James, «The Power of Habit» de Charles Duhigg), dar şi multă poezie, sunt o mare iubitoare a genului.

    Am profitat şi mi-am îndeplinit mai multe dorinţe mai vechi. Am făcut cursuri de actorie şi de dezvoltare personală, am avut timp de plimbări lungi şi de mai multă odihnă ca de obicei, precum şi pentru jocuri de familie (puzzle, provocări, jocuri pe calculator).

    Au fost câteva seriale pe care le-am urmărit, am citit recent că multe familii au supravieţuit pandemiei astfel. La începutul perioadei, am revăzut cu Luca, fiul meu, seria Fast & Furious, filmele cu supereroi de la Marvel, dar şi seria Harry Potter. Iar cu soţul meu am văzut (şi ne-a plăcut) The Queen’s Gambit, The Crown şi alte seriale englezeşti.

    Faptul că am fost pusă în situaţia să caut zone mai puţin umblate din ţară a fost unul din cele mai frumoase lucruri în pandemie. Am descoperit astfel ceea ce eu numesc România sălbatică, fie că am fost la mare sau în zone cu munte – mereu am găsit cărări neumblate şi m-am bucurat de liniştea naturii.

    Am norocul că soţului meu îi place să gătească. Am şi comandat mâncare acasă, în medie de 2-3 ori pe săptămână, însă de obicei am gătit noi – fie soţul meu, fie eu. Şi aici ne place să facem descoperiri, să încercăm lucruri şi combinaţii noi, să fim inventivi. În materie de gătit, am pus în aplicare cam tot ce ne trecea prin minte. Am încercat diverse combinaţii de legume făcute la cuptor sau pe plită, cu diverse condimente şi arome, mai multe reţete de deserturi. Şi am descoperit pâinea făcută în casă.

    Recunosc că uneori m-am simţit însingurată, mai departe de cei dragi, părinţi şi prieteni. Dar am depăşit aceste momente cu ajutorul celor din jurul meu, Luca şi Theo (fiul şi soţul meu). Cred că marele câştig al perioadei este – nu doar pentru mine – faptul că am devenit mai flexibili şi mai pregătiţi pentru orice s-ar putea întâmpla. Nu în sensul «gata de luptă», ci în sensul de a aprecia mai mult lucrurile simple din viaţă şi de a primi provocările cu o mai mare relaxare.”

     

    Alin Burcea, CEO Paralela 45

    „Acest an «pandemic» ne-a schimbat total modul de gândire. În primul rând, s-a redus mult numărul de destinaţii unde puteau să meargă turiştii. A fost «noutatea» cu testul RT-PCR, care a reprezentat şi o îngreunare a plecării, timp pierdut, cât şi un cost suplimentar. Au «explodat» destinaţii noi: Maldive, Republica Dominicană, Zanzibar. Cine ar fi crezut că vor pleca trei chartere în Maldive de Revelion? A fost «şocul» transformării unei destinaţii «verzi» într-una galbenă. Practic, acum nu mai poţi să faci planuri pe mai mult de trei luni, iar locurile la chartere se vând în ultimele două săptămâni. E «un alt fel de turism».

    Am văzut câte costuri inutile am avut şi le-am tăiat, urmărindu-le pe celelalte cu mai multă atenţie. Am învăţat să luăm decizii rapid, totul fiind într-o permanentă schimbare. Am învăţat să ne preţuim oamenii, am învăţat să lăsăm orgoliile deoparte şi să colaborăm, în buna credinţă.

    Cea mai grea «provocare» a fost relaţia cu turiştii. Fie că erau destinaţiile închise, fie că se retrăgeau de frica virusului, oamenii au fost extrem supăraţi şi, bineînţeles, ne-am confruntat cu toate stările prin care ei au trecut. Aici, fiecare turoperator a avut propria politică. Noi am încercat să empatizăm cu toată lumea, cu turiştii, dar şi cu agenţiile detailiste, care erau şi ele sub o mare presiune. Eu cred că ne-am descurcat onorabil.

    O altă mare provocare au reprezentat-o charterele exotice pe care le-am menţionat. Acum regret că nu am avut mai multe locuri, pentru că cererea pentru astfel de vacanţe a fost foarte mare. A fost şi este în continuare o mare provocare alegerea unei destinaţii. Din păcate, astăzi criteriul principal este dacă acea destinaţie este verde, galbenă sau roşie. Am citit destul de mult şi de toate. O carte foarte interesantă, «Zelotu»”, de Reza Askan sau «Să nu greşeşti», de Lee Child sau «Informatorul», de John Grisham.

    În toată această perioadă am folosit blugii cel mai mult. Nu am mai purtat costume, nu am mai avut unde să le port, aproape toate întâlnirile fiind online.

    Cred că principala stare a fost starea de «veghe», adică să fii tot timpul pregătit pentru orice. Informaţiile, veştile, în general nu foarte bune, au venit ziua, la orice oră, chiar şi noaptea şi reacţia a trebuit să fie imediată.

    Am comandat destul de rar. În general, am gătit acasă şi am ieşit la masă de fiecare dată când a fost posibil, mai mult pentru socializare. Cel mai mult mi-a fost dor de viaţa liniştită, de zile normale, în care să nu aştepţi cu precădere ştiri negative, zile în care, dacă îţi făceai o analiză corectă, îţi umpleai locurile la avioane, zile în care aveai satisfacţia unor circuite culturale noi şi interesante. Mi-au lipsit întâlnirile cu colegii, evenimentele, târgurile de turism, lansările de produse noi, tot ceea ce ne definea viaţa de agent de turism. În plan personal, mi-au lipsit călătoriile în străinătate, fie ele delegaţii sau vacanţe, întâlnirile cu prietenii, un Revelion normal.

    Nu am apelat la psihoterapeut, pentru că ştiam că, pe fond, trebuie să îţi regăseşti tu însuţi echilibrul interior. Familia este, în final, cel mai bun psihoterapeut.”

  • Michelle Obama se retrage din viaţa publică. Vrea să petreacă mai mult timp cu familia

    Michelle Obama vrea să se retragă din viaţa politică. Fosta Primă Doamnă nu a renunţat în totalitate la responsabilităţile politice.

    Ea s-a implicat îndeaproape în campania de susţinere a lui Joe Biden.După ce a impactat o naţiune întreagă, Michelle doreşte să petreacă mai mult timp cu familia şi să se ocupe de activităţile de leadership din cadrul fundaţiei.

    După ce a impactat o naţiune întreagă cu carisma şi devotamentul său, Michelle Obama are în plan să se retragă din viaţa publică şi să se focuseze pe viaţa de familie şi pe activităţile din cadrul fundaţiei cu acelaşi nume, pe care o deţine alături de soţul ei.

    Chiar dacă a părăsit Casa Albă, Michelle Obama nu a renunţat în totalitate la responsabilităţile politice, ba chiar s-a ocupat îndeaproape de campania lui Joe Biden şi s-a vaccinat recent împotriva COVID-19. Prin exemplul personal a precizat că este singura modalitate de a reveni la viaţa de dinainte.

    În timp ce se afla la interviul cu E People, fosta Primă Doamnă a vorbit despre intenţiile sale de a se retrage din domeniul politic ca să se focuseze pe viaţa de familie şi pe activităţile din cadrul  fundaţiei Obama.

    Michelle îşi doreşte să formeze o nouă generaţie de tineri care să poată reprezenta cu mândrie “liderii de mâine”. Aceasta a mai spus că va putea să se bucure intens de momentele petrecute la golf cu soţul ei.

    Michelle Obama s-a implicat inclusiv în scriere de memorii şi joacă alături de păpuşi într-un spectacol Netflix care îşi propune să-i înveţe pe copii despre gătitul casnic.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
     

  • Un business extrem de profitabil: doi antreprenori români au investit într-un ”Castel” în Iaşi. După numai 7 ani, au ajuns la afaceri de 3,15 mil. euro. Care este reţeta succesului

    Antreprenorii Carmen şi Costel Rădeanu au investit 2 milioane de euro într-un complex situat pe una dintre cele şapte coline ale Iaşiului – Copou. Au trecut şapte ani de atunci, iar afacerea a ajuns în 2017 la rulaje anuale de 3,15 milioane de euro şi profit de 700.000 de euro.

    „La început a fost ideea, care din perspectiva noastră a fost cea mai de preţ investiţie. Pentru a o materializa însă, am pornit cu o investiţie de 2 milioane de euro. An de an am reinvestit profitul. Astfel, valoarea totală a investiţiei în resortul La Castel este de aproximativ 5 milioane de euro”, spune Robert Rădeanu, fiul celor doi antreprenori, care la 25 de ani este preşedinte al Consiliului de Administraţie. Investiţia iniţială, de 2 milioane de euro, a provenit, în cea mai mare parte (75%), din fonduri proprii, bani câştigaţi cu precădere din imobiliare, cei doi antreprenori intrând în afaceri la începutul anilor 1990; diferenţa, de 25%, a fost asigurată din finanţări externe.

    Afacerea, care reuneşte un complex ce se întinde pe 12.000 mp şi are pe ştatele de plată 160 de oameni, a plecat la drum cu şapte angajaţi. Complexul cuprinde şase săli de evenimente, cu o capacitate totală de aproape 1.200 de persoane. Numele alese pentru sălile de evenimente încearcă să contureze povestea unui castel în inima Moldovei – Castel Ballroom, Terasa Turnurilor, Sala Regală, Sala Coloanelor, Sala Veneţiană şi Sala Restaurant. Alături de sălile găzduite de complexul antreprenorilor ieşeni se regăseşte o grădină de vară cu 14 foişoare, capacitatea totală a acestora fiind de până la 200 de persoane. Complexul La Castel cuprinde şi 31 de camere de hotel şi un apartament regal.

    Chefii La Castel au fost premiaţi în diferite competiţii internaţionale. „Din acest motiv, toate reţetele sunt proprii, realizate de Zamfir Cristian, chef-ul executiv, în colaborare cu directorul de creaţie. La Castel are propria Academie de Gastronomie şi Ospitalitate, o şcoală de bucătari şi ospătari deschisă de noi”, adaugă Robert Rădeanu.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • O PIATRĂ găsită de un puşti de 12 ani pe care a folosit-o 9 ani ca OPRITOR DE UŞĂ valorează azi 80 MILIOANE DE DOLARI. Ce au făcut cu ea

    Când Roy Spencer, un băieţel de 12 ani, a găsit în 1938, în Queensland, Australia, o piatră neagră, tatăl său, miner într-un centru de exploatare minieră a bijuteriilor, nu şi-a dat seama că ceea ce părea un simplu cristal negru era de fapt un safir de 1, 156 carate. 

    Tratat timp de nouă ani ca răţuşca cea urâtă din povestea lui Hans Christian Andersen, safirul stea a fost folosit ca opritor pentru uşă în casa familiei Spencer. Abia când Harry Spencer, tatăl copilului, a aflat că safirele pot fi găsite în toate culorile curcubeului (mai puţin cele roşii, acelea fiind rubine), şi-a dat seama că poate obţine o avere, găsind cumpărătorul potrivit. Acesta nu a întârziat să apară.

    Aflând de safirul scos la vânzare, bijutierul armean Harry Kazanjian a călătorit din Los Angeles în Queensland, oferindu-i minerului 18,000 de dolari (aproape 185,000 de dolari în valoarea actuală).

    Convins că sub forma brută a pietrei se află ceva mai preţios, după doua luni de gândire, Kazanjian s-a decis să taie safirul, în urma acestei operaţii găsind înăuntru modelul unei stele cu şase colţuri, care poate fi văzut privind safirul cu o singură sursă de lumină deasupra capului. 

    Chiar daca a trebuit să sacrifice 423 de carate tăind piatra, valoarea de după a safirului stea era de 1 milion de dolari în 1949.

    “The Black Star of Queensland” (Steaua neagră a Queensland-ului n-red.), cum a fost numit preţiosul safir, a fost transformat într-un pandativ încadrat de 35 de diamante şi este unul dintre cele mai faimoase din lume, valoarea lui actuală fiind de aproape 80 de milioane de dolari.
     

  • Economistul care a prezis criza economică din 2008 atacă dur bitcoin: Are valoare fundamentală zero, nu e destul de rapid sau stabil pentru plăţi

    Nouriel Roubini, economistul care a prezis prăbuşirea pieţei imobiliare şi criza economică din 2008, a scris în Financial Times argumente prin care încearcă să demonteze bitcoin şi să sublinieze că este o bulă care se va sparge.

    „Cei care susţin că bitcoin este noul aur digital alimentează o nouă bulă atât pe bitcoin, cât şi pe alte criptomonede. Ultima bulă a fost în 2017-2018 când bitcoin a crescut de la 1.000 de dolari la 20.000 de dolari, iar mai apoi a scăzut spre 3.000 de dolari până la finalul lui 2018”, notează Roubini, care este profesor de economie la Stern School of Business, NYU.

    El continuă prin a argumenta că valoarea fundamentală a bitcoin este zero şi ar putea fi chiar negativă.

    „Din moment ce valoarea fundamentală a bitcoin este zero şi ar fi chiar negativă dacă s-ar aplica o taxă de poluare în condiţiile în care producţia de bitcoin consumă cantităţi imense de energie şi poluează masiv, eu estimez că actuala bulă se va sparge eventual”.

    Roubini consideră că denumirea de „monede” nu este potrivită pentru criptomonede, întrucât nu există niciun bun sau serviciu al cărui preţ să fie exprimat doar în bitcoin sau altă criptomonedă.

    „Nici nu sunt o metodă de plată scalabilă: cu bitcoin poţi face cinci tranzacţii pe secundă, în timp ce reţeaua Visa face 24.000 de tranzacţii pe secundă. Bitcoinii abia sunt utilizaţi de companii importante ca mijloc de plată pentru bunuri şi servicii, deşi Tesla a oferit un exemplu proeminent recent”.

    În opinia lui, criptomonedele nu pot oferi stabilitate ca mijloc de stocare a valorii.

    „Există până şi conferinţe pe teme din piaţa criptomonedelor care refuză să accepte plata de înscriere în criptomonede. Mişcările volatile de preţuri pot elimina întreaga marjă de profit a unui comerciant în doar câteva ore. Nici măcar nu sunt denominate într-un mod consistent care să le permită utilizatorilor să compare preţurile bunurilor. Această situaţie în care există multe monede digitale diferite reprezintă efectiv o întoarcere la barter. Până şi Familia Flinstones avea un sistem monetar mai sofisticat bazat pe un indice de referinţă: scoici”.

    Roubini subliniază ideea că este greşită chiar şi catalogarea criptomonedelor drept „active”.

    „Majoritatea activelor au un flux de venit (acţiuni, obligaţiuni, piaţa de birouri şi spaţii comerciale) sau o utilizare (piaţa rezidenţială), ori o utilitate (banii fiat furnizează lichiditate care poate fi utilizată pentru plăţi). Aurul nu are venituri dar are o utilizare industrială. De asemenea, are utilitate ca mijloc de stocare şi oferă protecţie în faţa inflaţiei, a devalorizării monedelor şi a riscului de coadă”

    Economistul repetă ideea conform căreia criptomonedele nu aduc venituri, nu au o utilitate, nu inovează plăţile sau alte servicii.

    „Nu este nici măcar vorba de anonimat pentru că tehnologia blockchain îţi permite să urmăreşti plăţile cu uşurinţă. Este doar o joacă cu o bulă formată în jurul unui activ speculativ, mai rău decât nebunia lalelelor întrucât florile au avut şi încă au o utilitate. (…) Şi, mai rău, anumite criptomonede cunoscute drept <<shitcoins>> sunt de fapt ţepe financiare încă din faza de proiect. Volatilitatea pe preţul bitcoin este extrem de ridicată, iar acuzaţiile legate de comportament inadecvat în piaţă – inclusiv schemele cunoscute drept pump and dump – sunt din ce în ce mai larg răspândite”.

    Nouriel Roubini susţine că nici aşa-numitele stablecoins nu sunt mai bune, în contextul în care autorităţile din New York au lansat deja o investigaţie complexă asupra theter, urmărind dacă este utilizată pentru a manipula preţul bitcoin.

    „Vitalik Buterin, co-fondator al criptomonedei ethereum, a explicat că nicio criptomonedă nu poate fi în acelaşi timp şi scalabilă şi sigură şi descentralizată. Sisteme financiare tradiţionale sunt scalabile şi sigure: în cazul în care cardul tău sau contul tău sunt furate, îţi poţi recupera banii. Însă acestea sunt centralizate pentru că participanţii şi activele sunt verificate de anumite instituţii. În acest moment, criptomonedele nu sunt nici scalabile nici sigure. Dacă îţi pierzi cheia privată sau îţi este furată, activele au dispărut pentru totdeauna”.

    Economistul spune că nici în cazul bitcoin nu există o descentralizare clară.

    „Există un oligopol în minarea de bitcoin. Majoritatea nu se supun regulilor din vest şi sunt situate în locuri precum China, Rusia şi Belarus, ceea ce generează un coşmar în privinţa securităţii. Circa 99% din tranzacţiile cu bitcoin se realizează prin platforme de exchange centralizate, care nu sunt total ferite de atacuri cibernetice. Mai mult, primii programatori rămân cu un control foarte mare asupra proiectelor pe care le construiesc. De multe ori ei acţionează ca poliţist, procuror şi judecător şi ajung chiar să întoarcă nişte tranzacţii care ar trebui să fie imuabile”.

    În opinia lui Roubini, toate acestea subminează ideea că piaţa criptomonedelor va aduce un sistem financiar descentralizat, va furniza servicii bancare către cei la care băncile nu au ajuns, sau că îi va îmbogăţi pe cei săraci.

    „Lumea noastră este lovită de crize financiare, riscuri geopolitice şi o politică monetară foarte relaxată. Există o goană din ce în ce mai mare după active sigure care să protejeze investitorii în faţa inflaţiei şi a deprecierilor, iar aurul, obligaţiunile, bunurile, imobiliarele şi chiar acţiunile sunt candidaţi rezonabili. Un activ volatil şi riscant ca bitcoin nu îşi are locul în portofoliul investitorilor instituţionali serioşi. (…) Elon Musk cu Tesla şi Michael Saylor de la MicroStrategy ar putea paria masiv pe bitcoin, dar asta nu înseamnă că trebuie să o faci şi tu”.

  • Cât câştigă un medic de familie în România! Salariul pe care îl primeşte lunaciteşte tot

    În anul pandemiei de coronavirus – 2020 – medicii şi anumite categorii profesionale care lucrează în sistemul sanitar ar fi trebuit să primească un spor de 30%, reprezentând în fapt un spor de risc, valabil pe perioada stării de urgenţă şi alertă.

    Sporul de 30% a fost primit sau ar fi trebuit să fie primit, întrucât unele persoane susţin că nu au încasat aceşti bani, de cei care lucrează în gestionarea pacienţilor COVID-19. De asemenea, anumite categorii de personal din domeniul sanitar ar trebui să primească un spor curprins între 5% şi 20% din salariul de bază, dacă se ocupă de gestionarea pacienţilor care sunt doar suspecţi de infectare cu noul coronavirus, potrivit Ordinului comun al Ministerului Sănătăţii, Ministerului de Interne şi Ministerului de Finanţe nr. 1070/94/2087/2020, publicat în Monitorul Oficial.

    Ce salariu are un medic în România
    Totodată, datele conform Institutului Naţional de Sănătate Publică, nivelul salariului de bază a ajuns la:

    Medic Şef Centru 8172 – 16.345 lei
    Medic 7.971 lei
    Medic primar 7.593 – 15.567 lei
    Medic rezident anul I 5.700 – 6.757 lei
    Medic rezident anul II 6.100 lei
    Medic rezident anul III 6.700 – 7.203 lei
    Medic specialist 6.165 – 12.330 lei
    Psiholog practicant 5.328 – 6.173 lei
    Psiholog principal 7.576 lei
    Psiholog specialist 6.347 lei

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Sfârşitul unui miliardar – a murit după 30 de ani în care a stat paralizat, orb, fără o ureche şi renegat de familie

    John Paul Getty al III-lea, unul dintre moştenitorii magnatului John Paul Getty, considerat în urmă cu 30 de ani cel mai bogat om din lume, este cel mai puternic exemplu al zicalei “banii nu aduc fericirea”. Destinul familiei Getty a fost presărat cu numeroase drame şi conflicte care au distrus-o iremediabil. Cea mai şocantă este povestea lui John Paul Getty al III-lea. Acesta a trăit 30 de ani într-un scaun cu rotile, aproape orb, incapabil să vorbească, să se hrănească sau să se mişte în orice fel. Suferind şi înstrăinat, Getty a murit în 2011, în reşedinţa sa din Buckinghamshire, la 54 de ani.

    Dramele prin care a trecut de-a lungul vieţii ar putea oricând sta la baza unui scenariu de film holywoodian. John Paul Getty al III-lea s-a născut într-o familie cu o avere fabuloasă, fiind nepotul magnatului John Paul Getty, care a făcut bani din petrol, dar care a fost în permanenţă extrem de cumpătat cu cheltuielile. Nu de puţine ori a dat dovadă de zgârcenie, chiar a instalat un telefon cu plată în interiorul casei, astfel încât orice musafir care voia să vorbească la telefon trebuia să-şi plătească singur convorbirea.

    John Paul Getty al III-lea avea doar 16 ani atunci când a fost răpit, iar motivula fost clar . Răpitorii au cerut 17 milioane de dolari pentru eliberarea moştenitorului, însă bătrânul Getty nu s-a lăsat atins de ameninţările acestora şi a refuzat să plătească. El a motivat decizia zicând “am alţi 14 nepoţi, dacă aş plăti un penny acum, în curând vor fi alte 14 răpiri”.

    După cinci luni, în noiembrie 1973, un plic ce conţinea o suviţă de par şi o ureche a ajuns la ziarul “Il Messagero”. Răpitorii au scris ca dacă nu primesc 3,2 milioane de dolari în 10 zile, tânărul va ajunge acasă bucată cu bucată.  Într-un final, suma negociată pe care magnatul s-a înduplecat să o plătească a fost de 2,9 milioane de dolari.

    Tânărul a fost eliberat pe 15 decembrie 1973. Se spune că John Paul Getty a fost atât de supărat că a fost nevoit să plătească, încât a refuzat să vorbească la telefon cu nepotul său. După investigaţia declanşată nouă oameni au fost arestaţi, însă doar doi au fost condamnaţi, iar restul eliberaţi datorită lipsei de probe.

    La 18 ani s-a căsătorit cu Gisele Martine Zacher, un fotomodel german, cu şase ani mai în vârstă.  La data ceremoniei, Gisele era însărcinată în cinci luni. Împreuna au dus un stil de viata non-conformist, în care drogurile, alcoolul şi petrecerile sălbatice erau la ordinea zilei. Acest gest i-a infuriat pe tatăl şi bunicul său, care l-au renegat. Abuzurile frecvente şi-au spus cuvântul şi la doar 25 de ani, John Paul Getty al III-lea a suferit un atac cerebral care l-a lăsat paralizat pe viaţă şi aproape orb, în urma unei supradoze de valium, metadona şi alcool.

    Cititi articolul integral aici