BusinessMagazin

Tag: dialog

  • Ministrul delegat pentru Dialog Social: Bugetul, la care s-au adus amendamente care mai de care mai descreierate, e unul de dezvoltare

    “A fost o perioadă de foc pentru Guvern, cu muncă şapte zile din şapte. Legat de activitatea Guvernului, vreau să vă spun că este foarte bună. Acest buget, la care s-a venit cu amendamente care mai de care mai descreierate doar să încerce nervii miniştrilor în faţa cărora se prezentau amendamentele, este realmente un buget de dezvoltare”, a declarat Adriana-Doina Pană.

    Ea a spus că Guvernul şi-a respectat promisiunile şi a întregit salarii şi a indexat punctul de pensie.

    “Trebuie să ne ţinem de promisiune şi să virăm prima tranşă de la împrumut, să ne ţinem de promisiune şi să virăm o sumă uriaşă datorată pierderilor de nenumărate procese – şi asta tot datorită Guvernului anterior care nu a respectat legislaţia, iar restul banilor să îi împărţim foarte bine pentru ca bugetul să fie unul de dezvoltare. Adică tot ce rămâne după ce educaţia funcţionează corespunzător, iar sănătăţii i se dau bani mai mulţi, să fie bani prinşi pentru cofinanţare la proiecte europene. E singura şansă a României să se dezvolte, să apară locuri noi de muncă, să accesăm în perioada următoare, 2014-2020, cât mai multe fonduri europene. Noi banii pentru cofinanţare trebuie să îi avem”, a declarat ea.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Isărescu: Gura bate fundul. Cine nu ştie să dialogheze să plece acasă, nu să ne scoată pe noi din casă

    “Folosesc cuvintele unui foarte bun prieten al României, personalitate în lumea finanţelor, care mi-a spus chiar aşa: «Măi, voi chiar nu aveţi ce să faceţi?» (…) Aşa judecă lumea, şi nu trebuie uitat că lumea aceasta este formată din pieţe de unde România ia sume importante ca să-şi finanţeze deficitul bugetar şi ca să merg mai departe pentru a plăti salarii, pensii. Deci, aici nu e vorba de o joacă a BNR şi de o interferenţă. Aici este vorba de a trasmite semnale foarte clare că această ţară trebuie să meargă înainte, instituţiile trebuie să-şi facă datoria (…) Fiecare trebuie să-şi facă datoria, iar în materie de finanţe internaţionale, atenţie, şi în finanţe interne, mai mult decât în oricare altă parte, spun eu că gura bate fundul, şi îl bate rău de tot. Şi nu avem nevoi de aşa ceva. Este un mesaj pe care îl repetăm”, a spus Isărescu. El a arătat că BNR îşi face datoria, caută să obţină profit şi să achite la buget 80% din această sumă, care-l ajută pe ministrul de Finanţe Florin Gerogescu să-şi îndeplinească obiectivele.

    Mai multe pe mediafax.ro

  • Cum vorbeşte o companie cu acţionarii

    Dialogul cu societatea nu are legătură numai cu reputaţia companiei, ci urmăreşte şi să vadă din timp riscurile şi oportunităţile pe care o companie le are în faţă pe termen lung, spune Delphine Jégoudez, specialist al France Telecom Orange pentru dialogul cu “stakeholders” – acţionari (“shareholders”), angajaţi, autorităţi, clienţi, furnizori, distribuitori, ONG-uri, media. Afirmaţia e mai pragmatică decât pare: cu cât o companie cunoaşte mai bine societatea unde funcţionează şi are o relaţie mai bună cu aceasta, cu atât îi va fi mai uşor să facă afaceri acolo şi să-şi construiască un mediu care s-o avantajeze.

    Pentru o multinaţională care are afaceri în 34 de pieţe total diferite, din Armenia până în Mali, cum e France Telecom, subiectul dialogului cu societatea a ajuns deja în centrul strategiei: Delphine Jégoudez spune că tocmai a început să citească o carte de Joel de Rosnay, om de ştiinţă şi futurolog francez, care sugerează că globalizarea a făcut imposibil pentru companii să rămână la comanda fluxului permanent de informaţii noi venite din direcţii diferite, astfel încât companiile trebuie să se adapteze la el. “Trebuie să rămâi la curent cu ecosistemul ca întreg, nu doar să te preocupi de clienţi şi de afacerile pe care le faci cu ei.”

    Concret, Delphine Jégoudez călătoreşte în ţările respective şi are întâlniri cu reprezentanţi ai guvernelor, ai societăţii civile, acţionari sau parteneri de afaceri, astfel încât are de abordat chestiuni cât se poate de diverse de CSR (responsabilitate socială corporatistă), de la cereri de sponsorizare la sondaje adresate angajaţilor şi consultări online până la programe de instruire a localnicilor în lucrul cu calculatoarele şi telefoanele mobile. În Europa de Est a vizitat Armenia, Polonia şi Moldova, iar acum e la prima vizită în România, unde această activitate a început anul trecut. Alina Pavel, care se ocupă de acest domeniu la Orange România, precizează că până acum cercetarea a vizat clienţii şi angajaţii companiei, urmând ca în faza a doua să se extindă la partenerii de afaceri şi societatea civilă.

    Până acum, Delphine Jegoudez a făcut cele mai multe vizite în Africa, unde urmele culturale lăsate de fostul imperiu francez se dovedesc acum utile unei multinaţionale ca Orange, care în multe ţări (Mali, Niger, Senegal, Guineea, Gabon, Coasta de Fildeş, Kenya, Uganda, Madagascar) este una dintre cele mai mari companii locale, dacă nu cea mai mare. “Petrecem circa o săptămână în ţara respectivă şi lucrăm pe două planuri: intern, în companie, unde lucrăm cu echipele astfel încât ele să nţeleagă ce înseamnă CSR şi ce probleme întâmpină, apoi ne întâlnim cu grupurile de ‘stakeholders’ – autorităţi, business, societate civilă – apoi comparăm rezultatele şi lucrăm la un plan de acţiune cu echipele interne”, afirmă Jégoudez. Ulterior, planul de acţiune merge mai departe la comitetul executiv şi la CEO.

    Iar aici diferă esenţial munca unui specialist în dialog cu acţionarii de cea a departamentului de comunicare şi PR: “ei comunică imaginea companiei şi dau informaţii, în timp ce noi venim în primul rând ca să-i ascultăm pe ceilalţi”, urmând ca planurile de acţiune să implice varii departamente ale firmei. Aşa încât “CSR merge bine atunci când compania merge bine şi când ai un CEO bun”, pentru că presupune obligatoriu o coordonare foarte bună între departamentele companiei. Pe de altă parte, e destul de greu de făcut diferenţa dintre CSR şi activităţi filantropice. În funcţie de ţară, CSR ajunge să însemne şi chestiunea accesibilităţii comunicaţiilor mobile, dezvoltarea economică locală şi ocuparea forţei de muncă, şi proiecte de “e-agricultură”. De pildă, cu două săptămâni în urmă, Jégoudez s-a aflat în Republica Dominicană, unde a discutat despre “agricultura mobilă” cu federaţia fermierilor, respectiv un proiect de comunicare a preţurilor produselor agricole prin SMS pentru fermieri.

    Diferenţa de sens între “shareholder” (deţinătorii de acţiuni) şi “stakeholder” (actorii sociali care au interesul de a influenţa în favoarea lor evoluţia unei companii ale cărei afaceri au impact asupra vieţii lor) măsoară distanţa dintre afacerile de stil vechi, unde compania avea ca unică preocupare propriul profit pe o piaţă, şi cele de stil nou, unde compania încearcă să demonstreze că dă înapoi societăţii cu atât mai mult cu cât câştigă mai mult. În Franţa, de pildă, în curând va avea loc un program de consultare a micilor acţionari ai Orange în privinţa a ceea ce consideră ei prioritar în materie de proiecte CSR ale companiei, ţinând cont şi de considerentul că grupul vrea să fie atractiv, de pildă, pentru acţionari din categoria fondurilor de investiţii responsabile social.

    Delphine Jégoudez lucrează de 14 ani la France Telecom Orange, unde şi-a trecut în CV funcţii precum cea de director de vânzări responsabil de conturile internaţionale majore, manager al echipei de produse şi marketing operaţional sau manager de proiecte de cercetare şi dezvoltare. De trei ani este specialist pentru dialogul cu acţionarii pe pieţele unde acţionează grupul francez, funcţie care, conform prezentării oficiale, implică inclusiv “gestionarea parteneriatelor care au ca obiectiv să genereze proiecte de dezvoltare socio-economică în ţări în care Orange are operaţiuni”.

    Dar e nevoie de studii speciale ca să fii SDS? Jégoudez are un master la École Supérieure de Commerce din Rennes, un MBA la Imperial College Management School din Londra şi un master în Dezvoltare Durabilă şi CSR la Universitatea Paris-Dauphine, iar la aceasta s-a adăugat experienţa căpătată în echipa de consultanţă în sustenabilitate a PriceWaterhouseCoopers. Spune însă că decisivă pentru reuşita muncii ei este însăşi experienţa dialogului cu acţionarii (“e cam ca în presă, înveţi meseria practicând-o”), la care adaugă o serie de calităţi personale, între care curiozitatea, deschiderea faţă de diferite culturi, răbdarea, capacitatea de a-i face pe oameni să se simtă suficient de confortabil încât să spună ce gândesc şi – înainte de toate în enumerarea ei – “un anumit fel de bunătate”.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Managerii tineri pre şi post 2009

    .Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

    În urmă cu cinci ani, aproape că nu exista absolvent de facultate care să nu afirme că pentru 1.000 de euro nu se dă jos din pat pentru nicio companie şi dacă cerinţa aceasta era satisfăcută, următoarea era să ştie în cât timp şi cum va ajunge manager, adică aceasta trebuia să fie o certitudine. Tot în urmă cu 10-12 ani freelancingul era mirajul managerilor din corporaţii şi unii dintre ei au reuşit să dezvolte în jurul lor mici afaceri de consultanţă.

    Acum, după patru ani de criză suntem în cele din urmă, în ciuda contextului economic, într-un moment de adecvare la realitate. Încerc să privesc situaţia dintr-un viitor imaginar şi mi-e greu să caricaturizez vremurile de acum, ceea ce îmi dă un prim semnal de normalitate.Este prima dată după destui ani când vârsta managementului românesc îşi arată maturitatea, nu numărul de ani. Am interacţionat cu manageri de toate vârstele în ultimii ani şi m-a bucurat că, din ce în ce mai rar, managerii foarte tineri nu mai simt nevoia acută să-i imite pe managerii de la care au învăţat management, ci mai degrabă au ales să îşi definească propria abordare. Acesta este un progres social uriaş, cu certitudine de importanţă istorică în ştiinţa managementului. Un bun prieten îmi spunea recent că încă nu s-a scris cartea de management a anilor în care trăim acum.

    Nimic mai adevărat, însă noul management se întâmplă chiar acum. Nu am fost conştientă de acest lucru, dar uitându-mă înapoi, îmi este clar că de trei ani încoace s-a conturat un alt fel de a stabili obiective, de a face prezentări, de a face recrutări sau training, de a defini strategiile de organizaţie. Dacă până în 2009 managementul părea a fi mai mult despre statut, din 2009 încoace e despre bun-simţ şi lucruri de făcut. Prioritatea pentru competenţe a fost înlocuită cu cea pentru atitudini şi valori, iar acolo unde mai există urme de şcoală veche există şi presiunea socială de a le îndepărta, aceasta fiind în mod evident depăşită.

    Studiile şi măsurătorile de angajament atât de la modă în organizaţii pierd teren în faţa studiilor şi diagnozelor care ştiu să răspundă la întrebări care tratează cauze şi nu efecte şi au ca scop dezvoltarea, nu măsurătoarea contemplativă, iar managerii de acum sunt cei care fac acest tip de alegeri. Resursele se măsoară acum mai întâi în timp şi în calitatea obiectivelor şi ulterior în bani; înainte de 2009 erau bugete de cheltuit, acum bugetele se inventează şi se alocă imediat dacă nevoile sunt autentice.

    Managerii tineri de dinainte de 2009 nu sunt la fel ca cei de după, deşi majoritatea sunt aceiaşi oameni. Presiunea contextului economic i-a făcut însă pe cei mai mulţi dintre ei să îşi redefinească abordarea şi felul de a fi. Cauza: nu s-au mai potrivit la fel de bine schimbării generate de criză. Tinerii absolvenţi de acum nu mai visează cu ochii deschişi să fie manageri, ei ştiu că vor deveni manageri după un timp şi, până atunci, caută să se îmbogăţească cu experienţe de învăţare cât mai diverse. Cei mai mulţi oameni pe care îi întâlnesc sunt preocupaţi să fie ei înşişi oameni mai buni, ştiind cu luciditate că doar aşa pot fi şi manageri mai buni. Tinerii mai degrabă caută acum să îşi identifice talentele reale care le potenţează creativitatea şi îi pun în valoare pe ei ca indivizi. Apune uşor vremea obsesiilor de a aduna diplome, acreditări şi statut social.

    Suntem într-o lume nouă a managerilor care se reinventează după o resetare lungă şi anevoioasă şi o primă caracteristică pare să fie aspiraţia conştientizată că orice schimbare începe cu oricine resimte nevoia de schimbare. O a doua caracteristică conturată deja este autenticitatea faţă de propria persoană care este mai importantă decât aparenţele. Managerii foarte tineri au norocul să creeze după propriile lor aspiraţii realitatea următoarelor decenii de management şi vestea bună este că generaţiile de absolvenţi de acum promit şi demonstrează cel mai bun fond posibil din ultimi 20 de ani.

    O a treia trăsătură a noului fel de manageri este perseverenţa reorientată către scop, nu către truditul în zadar. Se pare că suntem într-un moment sigur de început de creştere şi de dezvoltare şi nu vârsta, ci experimentarea conştientă ne-a făcut să fim cu adevărat pregătiţi să începem să creştem.