La nivel macro, o companie trebuie să urmărească, în principal, următoarele patru obiective: „creşterea cifrei de afaceri“, „creşterea cotei de piaţă“, „creşterea profitului“ şi „cash flow pozitiv“. În perioada de creştere economică primele două sunt urmărite cu prioritate, iar celelalte două sunt monitorizate pentru a nu apărea derapaje. În perioadele de recesiune, priorităţile ar trebui să fie schimbate, şi anume „profitul“ şi „cash flow-ul“ devin un „must“ şi „evoluţia cifrei de afaceri“ şi „creşterea cotei de piaţă“ un „nice to have“.
Din păcate, multe companii nu au înţeles acest lucru şi în perioada de criză au încercat să îşi menţină vânzările şi cota de piaţă, sacrificând profitul şi cash-flow‑ul (prin acordarea unor termene de plată mai mari, necalibrarea stocurilor la noile realităţi etc). Aceste erori le-au costat scump pe multe dintre ele, pe unele chiar prea scump.
Şi aceasta deoarece „cash flow-ul“ este ca aerul (nu poţi trăi fără el), iar „profitul“ ca hrana (poţi trăi doar o scurtă perioadă fără ea). Atunci când s-a făcut o analiză în ceea ce priveşte motivele pentru care o parte dintre companii au intrat în insolvenţă sau în faliment, s-a constatat că acestea prezentau cam aceleaşi simptome: le-au crescut foarte mult termenele de încasare şi zilele de staţionare a stocului şi au înregistrat an de an un rezultat negativ din cauza scăderii preţurilor (au încercat să menţină rulajul prin discounturi sau promoţii foarte agresive).
Acum, când au început să se întrevadă vremuri ceva mai bune, va reîncepe probabil goana după „dinamica cifrei de afaceri“ şi a „cotei de piaţă“. Şi, bineînţeles, vor fi uitate lecţiile dureroase despre efectele pe care le pot avea un „cash flow“ debalansat şi un rezultat negativ. Şi cred că a avut dreptate Louis-Ferdinand Celine când a spus: „Cea mai mare înfrângere este uitarea“.
Dar, la urma urmei, de ce ţin morţis companiile să crească atât cifra de afaceri cât şi cota de piaţă? Răspunsul dat de manageri, atunci când desfăşurăm proiecte cu ei, este că plusurile constituie un semn de sănătate, că firma creşte şi dacă ritmul este mai mare decât al pieţei este dovada că firma este şi competitivă.
Deşi aparent nu este nici un cusur în această logică, la o analiză mai atentă se poate constata că de multe ori creşterea cotei de piaţă se face cu costuri mult prea mari, multe dintre acestea nefiind conştientizate la dimensiunea lor reală de către top management. Şi poate aşa avem şi explicaţia de ce companii cu cifre importante de afacere au profituri foarte scăzute şi reuşesc cu greu să mai aloce fonduri de investiţii.
Piaţa din România este, pentru multe dintre industrii, în curs de maturizare şi acest lucru se poate vedea şi din modul cum acţionează firmele din cadrul lor. Dacă americanii sunt convinşi că „big is beautiful“, noi am fost fascinaţi de „huge is good“. De aceea foarte multe companii au portofolii de articole mult prea extinse, clienţi câtă frunză şi iarbă şi, bineînţeles, o armată de achizitori şi vânzători care să le gestioneze.
Şi la foarte multe dintre companii li se potriveşte foarte bine ceea ce spunea Peter Drucker, un geniu al consultanţei: „Dacă aveţi 1.000 de articole în portofoliu, ceea ce câştigaţi pe primele 100 cheltuiţi cu următoarele 900“. Parafrazând, acelaşi lucru se poate spune şi despre portofoliile de clienţi. Fiecare dintre dintre cele două enunţuri de mai sus poate fi susţinut cu date din foarte multe proiecte de consultanţă desfăşurate de Ensight Management Consulting cu companii din România. Circa 60% dintre articole realizează mai puţin de 5% din cifra de afacere şi la fel se întâmplă cu jumătate dintre clienţi. Şi chiar şi aşa, multe firme s-au dezvoltat foarte mult şi au avut şi profit. În aceste condiţii ne putem întreba: dacă, totuşi, nu este o abordare corectă?
Răspunsul este unul relativ simplu şi anume: abordarea este fezabilă (nu neapărat corectă) în pieţele în dezvoltare, dar va fi foarte riscantă când acestea vor începe să se maturizeze. Diferenţa principală între cele două pieţe este preţul final acceptat de cumpărători. Într-o piaţă în dezvoltare, clienţii nu au posibilităţi foarte bune de informare asupra preţurilor de referinţă şi nici un acces foarte facil la oferte competitive.
Pe măsură ce piaţa creşte şi actorii din cadrul ei sunt mai competitivi, preţurile au tendinţa să scadă. Această tendinţă este accelerată şi mai mult de dezvoltarea canalului online, care oferă posibilitatea unei şi mai bune informări. Iar scăderea preţurilor conduce inevitabil la o marjă mai mică, marja pe care trebuie să şi-o împartă actorii de pe lanţul de distribuţie. Şi în această situaţie orice cost inutil poate să devină o povară greu de dus.
Pentru multe dintre companiile din pieţele mature, soluţia a fost abandonarea conceptului de „share of market“ şi înlocuirea lui cu un altul, şi anume „share of wallet“. Iar această schimbare nu este una de termeni, ci una extrem de profundă, în care compania trebuie să îşi schimbe în mod fundamental modelul de business. Iar cele mai dificile schimbări care trebuie operate sunt în ceea ce priveşte clienţii şi forţa de vânzări.
În ceea ce priveşte noua abordare a clienţilor, aceasta se bazează pe trei concepte:
• Cunoaştere – studierea lor în profunzime şi selectarea celor care pot fi deserviţi în mod profitabil
• Interacţiune – stabilirea unui mod profesionist de a interacţiona cu ei
• Îmbunătăţire – găsirea, în permanenţă, de noi soluţii care să conducă la o mai bună deservire a clienţilor
Practic, se pune în aplicare conceptul lui Peter Drucker despre rolul unei companii, şi anume de a atrage clienţi profitabili şi de a-i menţine.
Conform unui studiu facut de HBR, în octombrie 2011, poţi fi profitabil pentru un client doar dacă eşti furnizorul numărul 1 sau furnizorul numărul 2 în preferinţele lor; şi mai rar, un furnizor plasat pe locul 3. Practic, cel care este furnizor 1 îşi alocă 50% din bugetul clientului, furnizorul 2 obţine 35%, iar furnizorul 3 doar 17%. Iar furnizorii care sunt mai jos de aceste poziţii, numiţi şi furnizori marginali, cu siguranţă nu îşi acoperă costurile de deservire. Jack Welch, considerat de foarte mulţi managerul secolului al XX-lea, ştia acest lucru, deoarece nu păstra în cadrul grupului decât firmele care erau pe poziţiile 1 sau 2 în piaţa în care acţionau.
În ceea ce priveşte interacţiunea, rolul de bază îi revine în continuare forţei de vânzări, dar modul cum o face este cu totul diferit. Dacă ar fi să comparăm abordarea „share of market“ versus „share of wallet“, am putea spune că este aceeaşi diferenţă între trupele de infanterie şi trupele profesioniste de asalt. Adică, dacă în prima variantă firma abordează un număr mare de clienţi cu o forţă numeroasă de vânzări, mai mult sau mai puţin pregătită, acum avem de-a face cu clienţi ţintă gestionaţi de o forţă de vânzări extrem de bine pregătită. Şi mai există o diferenţă fundamentală şi anume: dacă în primă variantă agenţii primeau puţine informaţii şi erau susţinuţi de echipe modeste de operatori de vânzări, în varianta cealaltă au foarte multe informaţii şi au în spate o echipă întreagă de asistenţă şi analişti care îi susţin.
Pentru a veni în sprijinul clienţilor care vor să opereze în noua paradigmă de vânzări, cea de „share of wallet“, există cel puţin o metodologie de îmbunătăţire a performanţei care să îi ajute în procesul acesta destul de dificil, dar extrem de profitabil. Este o metodologie testată „în teren“ şi care a dovedit rezultate foarte bune în proiectele de consultanţă în management.