BusinessMagazin

Tag: crestere

  • Ryanair face recrutări în România: ce trebuie să faci ca să te angajezi la compania irlandeză

    Companie de recrutare în industria aviatică McGinley Aviation a anunţat un nou program de formare a cadeţilor (Cadet Training Program) pentru Ryanair şi organizează la Bucureşti o zi deschisă miercuri, 9 noiembrie, între orele 9:30 şi 14, pe Calea Bucureştilor 283, în Otopeni. În cadrul evenimentului, Andy O’Shea, head o training Ryanair, împreună cu Angelo Currao, pilot recruitment officer, vor prezenta detaliile programului de formare. 
     
    Ryanair trasportă peste 119 milioane de pasageri pe an în mai mult de 1.800 de zboruri zilnice de pe cele 84 de baze. Compania conectează 200 de destinaţii din 33 de ţări cu o flotă de 350 de aeronave noi Boeing 737 şi cu o comandă pentru alte 315 aeronave noi Boeing 737, ce vor aduce Ryanair o creştere a traficului de până la 180 de milioane de pasageri pe an până în anul 2024. În prezent, în cadrul Ryanair lucrează peste 11.500 de angajaţi. 

  • Care sunt cele mai vândute produse în magazinul IKEA din România. Unul dintre acestea este cel mai bine vândut la nivel mondial

    Potrivit informaţiilor comunicate de reprezentanţii companiei, cele mai multe produse IKEA de până acum au fost achiziţionate în anul financiar 2016. Dintre cele 17,3 milioane de produse vândute, 79,5% au fost produse de mobilier şi 20,5% accesorii şi decoraţiuni.

    Dintre obiectele de mobilier, familia BESTÅ pentru camera de zi a avut cel mai mare succes, cu peste 80.000 de produse vândute. În departamentul de decoraţiuni şi accesorii, familia de farfurii OFTAST a avut cele mai bune vânzări, cu peste 311.000 de bucăţi.

    Departamentul IKEA FOOD, format din restaurantul IKEA, Magazinul de Delicatese Suedeze şi Bistro, a avut o creştere de 7,4% faţă de anul anterior. În anul financiar 2016, vânzările IKEA FOOD au reprezentat 6,3% din vânzările totale ale IKEA România. Mai mult, magazinul IKEA din Bucureşti a vândut cele mai multe prăjituri Almondy din lume (297.000 de bucăţi).

     

  • La ce afaceri a ajuns magazinul IKEA în România

    În anul financiar 2016 (1 septembrie 2015 – 31 august 2016), magazinul IKEA din România a atins vânzări în valoare de 514.661.610 lei (fără TVA) (cca. 115 mil. euro), în creştere cu 21,2% faţă de anul financiar precedent. Numărul total de produse cumpărate a fost de 17,3 milioane. 3,2 milioane de oameni au vizitat magazinul şi 6,6 milioane de vizitatori unici au accesat site-ul IKEA.ro, potrivit informaţiilor comunicate astăzi de reprezentanţii companiei în cadrul unei conferinţe de presă.

     „În acest an financiar, magazinul IKEA din Bucureşti a avut vânzări record şi a adus o creştere solidă României şi regiunii IKEA SEE. Aceasta se datorează în primul rând creşterii serviciului IKEA Comenzi online, care ne-a depăşit aşteptările. Produsele IKEA au jucat de asemenea un rol important în succesul de anul acesta, iar conceptul de Democratic Design (care se traduce prin cinci dimensiuni pe care trebuie să îndeplinească fiecare produs IKEA: Aspect, Funcţionalitate, Calitate, Sustenabilitate şi Preţ Scăzut) a avut un rol important. Mai mult, echipa IKEA România a făcut o treabă excelentă în a îndeplini nevoile şi aşteptările celor mai mulţi oameni şi lucrează constant la îmbunătăţirea serviciilor. Tema catalogului de anul trecut, „Gesturile mici contează”, a răspuns nevoilor celor mai mulţi români care au găsit inspiraţie şi soluţii pentru viaţa de zi cu zi în jurul bucătăriei,” a spus Stefan Vanoverbeke, Country Retail Manager IKEA South East Europe.

    Cel mai mare număr de produse IKEA de până acum a intrat în casele românilor în anul financiar 2016. Dintre cele 17,3 milioane de produse vândute, 79,5% au fost produse de mobilier şi 20,5% accesorii şi decoraţiuni.

    În anul financiar 2016 au fost înregistrate 103.975 de comenzi online, o creştere de peste 140% a vânzărilor generate în comparaţie cu anul financiar 2015. Cele mai multe comenzi au venit din Bucureşti, Cluj, Timişoara, Iaşi şi Constanţa.

    „Datorăm mare parte din succesul acestui an serviciului IKEA Comenzi online şi creşterii sale incredibile: peste 140% mai mult în comparaţie cu anul precedent. Ne pasă de clienţii noştri şi ne dorim să îmbunătăţim modul în care ne desfăşurăm activitatea. Acesta este motivul pentru care principala prioritate în următorul an va fi să lucrăm la introducerea unor tarife fixe pentru a simplifica şi creşte transparenţa şi pentru a îmbunătăţi calitatea serviciilor,” a adăugat Stefan Vanoverbeke.

    Departamentul IKEA FOOD, format din restaurantul IKEA, Magazinul de Delicatese Suedeze şi Bistro, a avut o creştere de 7,4% faţă de anul anterior. În anul financiar 2016, vânzările IKEA FOOD au reprezentat 6,3% din vânzările totale ale IKEA România. Mai mult, magazinul IKEA din Bucureşti a vândut cele mai multe prăjituri Almondy din lume (297.000 de bucăţi). 

    Compania plănuieşte deschiderea celui de al doilea magazin din Bucureşti, pe bulevardul Theodor Pallady. Construcţia acestuia va începe imediat după primirea PUZ, iar conducerea companiei apreciază ca magazinul se va deschide în 2019. Magazinul reprezintă o investiţie de 80 de milioane de euro; ulterior iau în calcul extinderea în alte trei oraşe din ţară. 

    Magazinul IKEA din Zona Comercială Băneasa a fost al 253-lea deschis în a 35-a ţară, pe 21 martie 2007. Până în luna martie 2010 a fost operat în sistem de franciză locală, iar după aceea IKEA România a devenit parte din IKEA Group.

  • Plata în rate, opţiune accesată de tot mai mulţi români de Black Friday. Valoarea medie a coşului este de 800-1000 de lei

    8% dintre clienţii evoMAG aleg să plătească în rate produsele achiziţionate. Ponderea va creşte semnificativ până la finalul anului, ca urmare a demarării campaniilor de reduceri, arată un comunicat dat publicităţii de companie.

    „Procentul clienţilor care plătesc în rate pentru produsele cumpărate aproape s-a dublat în ultimul an şi ne aşteptăm să crească semnificativ în perioada următoare. Este o tendinţă pe care o simţim din plin şi pentru care ne-am pregătit, încheind parteneriate cu 10 instituţii financiare bancare şi nebancare”, spune Mihai Pătraşcu, CEO evoMAG.

    Cea mai aglomerată perioadă de reduceri din an, care începe la evoMAG cu prima rundă de Black Friday, între 1 şi 4 noiembrie, constituie un alt argument pentru care tot mai mulţi români optează pentru plata în rate fără dobândă.

    Valoarea medie a coşului de cumpărături pentru comenzile achitate în rate este între 800 şi 1.000 de lei, semnificativ mai mare faţă de valoarea medie a comenzilor înregistrate în mod obişnuit pe evoMAG.ro.

    „Prin prima rundă de Black Friday vrem să testăm apetitul românilor pentru reduceri semnificative şi este, în acelaşi timp, un testpe care îl facem să ne punem la punct pentru runda finală de Black Friday din 18 – 20 noiembrie”, precizează Mihai Pătraşcu.
     

  • Opinie Sorin Spiridon, Ensight Management Consulting: forţa de vânzări, de la trupe de infanterie la trupe de asalt

    La nivel macro, o companie trebuie să urmărească, în principal, următoarele patru obiective: „creşterea cifrei de afaceri“, „creşterea cotei de piaţă“, „creşterea profitului“ şi „cash flow pozitiv“. În perioada de creştere economică primele două sunt urmărite cu prioritate, iar celelalte două sunt monitorizate pentru a nu apărea derapaje. În perioadele de recesiune, priorităţile ar trebui să fie schimbate, şi anume „profitul“ şi „cash flow-ul“ devin un „must“ şi „evoluţia cifrei de afaceri“ şi „creşterea cotei de piaţă“ un „nice to have“.

    Din păcate, multe companii nu au înţeles acest lucru şi în perioada de criză au încercat să îşi menţină vânzările şi cota de piaţă, sacrificând profitul şi cash-flow‑ul (prin acordarea unor termene de plată mai mari, necalibrarea stocurilor la noile realităţi etc). Aceste erori le-au costat scump pe multe dintre ele, pe unele chiar prea scump.

    Şi aceasta deoarece „cash flow-ul“ este ca aerul (nu poţi trăi fără el), iar „profitul“ ca hrana (poţi trăi doar o scurtă perioadă fără ea). Atunci când s-a făcut o analiză în ceea ce priveşte motivele pentru care o parte dintre companii au intrat în insolvenţă sau în faliment, s-a constatat că acestea prezentau cam aceleaşi simptome: le-au crescut foarte mult termenele de încasare şi zilele de staţionare a stocului şi au înregistrat an de an un rezultat negativ din cauza scăderii preţurilor (au încercat să menţină rulajul prin discounturi sau promoţii foarte agresive).

    Acum, când au început să se întrevadă vremuri ceva mai bune, va reîncepe probabil goana după „dinamica cifrei de afaceri“ şi a „cotei de piaţă“. Şi, bineînţeles, vor fi uitate lecţiile dureroase despre efectele pe care le pot avea un „cash flow“ debalansat şi un rezultat negativ. Şi cred că a avut dreptate Louis-Ferdinand Celine când a spus: „Cea mai mare înfrângere este uitarea“.

    Dar, la urma urmei, de ce ţin morţis companiile să crească atât cifra de afaceri cât şi cota de piaţă? Răspunsul dat de manageri, atunci când desfăşurăm proiecte cu ei, este că plusurile constituie un semn de sănătate, că firma creşte şi dacă ritmul este mai mare decât al pieţei este dovada că firma este şi competitivă.

    Deşi aparent nu este nici un cusur în această logică, la o analiză mai atentă se poate constata că de multe ori creşterea cotei de piaţă se face cu costuri mult prea mari, multe dintre acestea nefiind conştientizate la dimensiunea lor reală de către top management. Şi poate aşa avem şi explicaţia de ce companii cu cifre importante de afacere au profituri foarte scăzute şi reuşesc cu greu să mai aloce fonduri de investiţii.

    Piaţa din România este, pentru multe dintre industrii, în curs de maturizare şi acest lucru se poate vedea şi din modul cum acţionează firmele din cadrul lor. Dacă americanii sunt convinşi că „big is beautiful“, noi am fost fascinaţi de „huge is good“. De aceea foarte multe companii au portofolii de articole mult prea extinse, clienţi câtă frunză şi iarbă şi, bineînţeles, o armată de achizitori şi vânzători care să le gestioneze.

    Şi la foarte multe dintre companii li se potriveşte foarte bine ceea ce spunea Peter Drucker, un geniu al consultanţei: „Dacă aveţi 1.000 de articole în portofoliu, ceea ce câştigaţi pe primele 100 cheltuiţi cu următoarele 900“.  Parafrazând, acelaşi lucru se poate spune şi despre portofoliile de clienţi. Fiecare dintre dintre cele două enunţuri de mai sus poate fi susţinut cu date din foarte multe proiecte de consultanţă desfăşurate de Ensight Management Consulting cu companii din România. Circa 60% dintre articole realizează mai puţin de 5% din cifra de afacere şi la fel se întâmplă cu jumătate dintre clienţi. Şi chiar şi aşa, multe firme s-au dezvoltat foarte mult şi au avut şi profit. În aceste condiţii ne putem întreba: dacă, totuşi, nu este o abordare corectă?

    Răspunsul este unul relativ simplu şi anume: abordarea este fezabilă (nu neapărat corectă) în pieţele în dezvoltare, dar va fi foarte riscantă când acestea vor începe să se maturizeze. Diferenţa principală între cele două pieţe este preţul final acceptat de cumpărători. Într-o piaţă în dezvoltare, clienţii nu au posibilităţi foarte bune de informare asupra preţurilor de referinţă şi nici un acces foarte facil la oferte competitive.

    Pe măsură ce piaţa creşte şi actorii din cadrul ei sunt mai competitivi, preţurile au tendinţa să scadă. Această tendinţă este accelerată şi mai mult de dezvoltarea canalului online, care oferă posibilitatea unei şi mai bune informări. Iar scăderea preţurilor conduce inevitabil la o marjă mai mică, marja pe care trebuie să şi-o împartă actorii de pe lanţul de distribuţie. Şi în această situaţie orice cost inutil poate să devină o povară greu de dus.

    Pentru multe dintre companiile din pieţele mature, soluţia a fost abandonarea conceptului de „share of market“ şi înlocuirea lui cu un altul, şi anume „share of wallet“. Iar această schimbare nu este una de termeni, ci una extrem de profundă, în care compania trebuie să îşi schimbe în mod fundamental modelul de business. Iar cele mai dificile schimbări care trebuie operate sunt în ceea ce priveşte clienţii şi forţa de vânzări.

    În ceea ce priveşte noua abordare a clienţilor, aceasta se bazează pe trei concepte:

    • Cunoaştere – studierea lor în profunzime şi selectarea celor care pot fi deserviţi în mod profitabil
    • Interacţiune – stabilirea unui mod profesionist de a interacţiona cu ei
    • Îmbunătăţire – găsirea, în permanenţă, de noi soluţii care să conducă la o mai bună deservire a clienţilor

    Practic, se pune în aplicare conceptul lui Peter Drucker despre rolul unei companii, şi anume de a atrage clienţi profitabili şi de a-i menţine. 

    Conform unui studiu facut de HBR, în octombrie 2011, poţi fi profitabil pentru un client doar dacă eşti furnizorul numărul 1 sau furnizorul numărul 2 în preferinţele lor; şi mai rar, un furnizor plasat pe locul 3. Practic, cel care este furnizor 1 îşi alocă 50% din bugetul clientului, furnizorul 2 obţine 35%, iar furnizorul 3 doar 17%. Iar furnizorii care sunt mai jos de aceste poziţii, numiţi şi furnizori marginali, cu siguranţă nu îşi acoperă costurile de deservire. Jack Welch, considerat de foarte mulţi managerul secolului al XX-lea, ştia acest lucru, deoarece nu păstra în cadrul grupului decât firmele care erau pe poziţiile 1 sau 2 în piaţa în care acţionau.

    În ceea ce priveşte interacţiunea, rolul de bază îi revine în continuare forţei de vânzări, dar modul cum o face este cu totul diferit. Dacă ar fi să comparăm abordarea „share of market“ versus „share of wallet“, am putea spune că este aceeaşi diferenţă între trupele de infanterie şi trupele profesioniste de asalt. Adică, dacă în prima variantă firma abordează un număr mare de clienţi cu o forţă numeroasă de vânzări, mai mult sau mai puţin pregătită, acum avem de-a face cu clienţi ţintă gestionaţi de o forţă de vânzări extrem de bine pregătită. Şi mai există o diferenţă fundamentală şi anume: dacă în primă variantă agenţii primeau puţine informaţii şi erau susţinuţi de echipe modeste de operatori de vânzări, în varianta cealaltă au foarte multe informaţii şi au în spate o echipă întreagă de asistenţă şi analişti care îi susţin.

    Pentru a veni în sprijinul clienţilor care vor să opereze în noua paradigmă de vânzări, cea de „share of wallet“, există cel puţin o metodologie de îmbunătăţire a performanţei care să îi ajute în procesul acesta destul de dificil, dar extrem de profitabil. Este o metodologie testată „în teren“ şi care a dovedit rezultate foarte bune în proiectele de consultanţă în management.
     

  • Cât costă un plin în România şi în ţările din jur

    Românii cu maşini diesel care merg zilele acestea în Bulgaria şi fac acolo plinul la maşină economisesc echivalentul a 30 de lei. Şi în Polonia, Cehia, Slovacia, motorina este mai ieftină decât la noi. România are însă printre cele mai mici tarife la benzină. Dar şi aici Bulgaria ne întrece.

    În ultimele luni, preţul combustibililor a crescut simţitor. În vară, aproape toate benzinăriile vindeau litrul de benzină Euro 95 cu 5 lei sau chiar mai puţin. Acum, un litru din cea mai ieftină benzină costă circa 5,15 lei şi ajunge la 5,25 – 5,35 lei. Şi cotaţiile motorinei au crescut destul de mult.
    Motorina românească, aproape cea mai scumpă din zonă

    În zona Europei Centrale şi de Est, România are aproape cel mai mare preţ la motorină, cu excepţia Ungariei. Astfel, potrivit datelor publicate de Eurostat pe 24 octombrie, preţul mediu al unui litru de motorină, incluzând taxele, era în România de circa 5,12 lei, iar în Ungaria de circa 5,22 lei.

    Bulgaria avea la aceeaşi dată un preţ ( în echivalent) de circa 4,36 lei per litru, fiind, de departe, cea mai ieftină ţară din zonă. De asemenea, la aceeaşi dată, bezinăriile din Austria, Cehia, Polonia, afişau cotaţii are motorinei sub nivelul din România. Astfel, în Austria un litru de benzină costa, echivalat în lei, în medie, 4,86 de lei, iar în Cehia circa 4,72 de lei.

    Astfel, pentru un plin de motorină românii plătesc, în ţară, circa 205 lei, în timp ce în Bulgaria şi Austria 174 de lei şi, respectiv, 194 de lei. Aşadar, cei care au motoare diesel şi alimentează în afara ţării pot economisi la un plin între 10 şi 30  de lei, echivalentul a câţiva litri de motorină.

    Benzina, în media preţurilor din UE

    Când vine vorba de benzină, preţurile din România sunt printre cele mai avantajoase din zonă. Însă, şi aici ţara noastră este depăşită de Bulgaria. Astfel, dacă pe 24 octombrie un litru de benzină costa în România, în medie, 5,13 lei, în Bulgaria preţul era de 4,54 de lei. Asta înseamnă că un plin de 40 de litri costă în România 205 lei, iar în Bulgaria 181 de lei, deci cu 24 de lei mai puţin.

    Cititi mai multe pe www.radioresita.ro

  • Un parlamentar vrea să le ia adolescenţilor una dintre cele mai mari plăceri

    Este vorba despre o iniţiativă care îi vizează pe toţi copiii care nu au împlinit vârsta de 16 ani.

    Aceştia nu vor mai putea să cumpere sucuri care conţin zahăr, dacă un proiect depus în Parlament devine lege. Iniţiatorul mai vrea ca pe ambalaje să existe avertismente, la fel ca pe pachetele de ţigări, cât şi o taxă care să crească preţul acestor produse.

    Un pahar de suc de 250 de mililitri conţine nu mai puţin de zece cuburi de zahăr. Aproape dublu faţă de cât are nevoie un copil într-o zi. De aceea, un deputat vrea ca pe sticlele şi cutiile de suc să existe avertismente, dar şi scumpirea acestor produse, scrie botosaneanul.ro

    Gheorghe Udrişte, iniţiatorul legii – sucurile cu zahăr interzise copiilor: „Aplicarea pe recipienţi care conţin asemenea băuturi a unor anunţuri de avertizare în sensul că, de exemplu, zahărul dăunează grav sănătăţii. În sensul că nu este permis copiilor sub 16 ani.”
    Şerban Damian, nutriţionist: „E bine să se înţeleagă că un consum ocazional nu dăunează. E vorba de cantitate şi de frecvenţa consumului”.

  • Povestea omului care a creat prima companie românească care va atinge pragul de 1 miliard de euro. Şi-a majorat veniturile de 11 ori în zece ani – VIDEO

    În 2015 pentru prima dată cea mai mare companie antreprenorială din România – Dedeman Bacău – depăşeşte ca rulaj cea mai mare companie controlată de stat – Electrica furnizare. În clasamentul general, primele 16 poziţii sunt deţinute de multinaţionale, Dedeman vine abia pe locul al şaptesprezecelea. Anul trecut, compania a avut afaceri de 4,362 milioane de lei (980 mil. euro).

    După valoarea businessului pe care îl controlează Dragoş Pavăl şi fratele său sunt cei mai puternici antreprenori locali. Pe poziţiile următoare se află Augustin Oancea (Tinmar Ind – energie) şi Zoltan Teszari (RCS-RDS – tele­comunicaţii).

    Fraţii Pavăl au intrat în business la începutul anilor ‘90 şi treptat au pus bazele unui business care a ajuns în 2010 liderul pieţei de bricolaj, poziţie pe care şi-a păstrat-o până astăzi. Însă nu toţi au văzut cu ochi buni intrarea în afaceri a celor doi. După cum a mărturisit anul trecut la Gala CEO Awards Business Magazin, tatăl lui l-a întrebat  “contrariat, cum de ai putut să demisionezi de la un job atât de bun. Cu ce te ocupi tu acum?”

    Dragoş Pavăl a explicat cum cumpără produse de la angrouri pe care apoi le vinde în propriile magazine. “Şi atunci tatăl meu m-a privit consternat şi îmi spune: «Am făcut un aşa efort ca tu să mergi la şcoală, să faci liceul şi facultatea şi acum ai ales să te faci un speculant?» Îi dedic acest premiu tatălui meu.”, a spus Dragos Pavăl în cadrul galei CEO Awards Business Magazin

    Expansiunea continuă a reţelei a dus afacerile Dedeman de la nici 400 mil. lei în 2006 la peste 4,3 mld. lei anul trecut. Mai mult, în criză, o perioadă critică pentru cele mai multe businessuri din bricolaj, afacerile Dedeman s-au majorat de peste patru ori. Pe piaţa de bricolaj, evaluată la circa 2 mld. euro, compania se luptă cu reţele internaţionale (Brico Depot sau Leroy Merlin), dar şi cu companii cu acţionariat local (Ambient – în insolvenţă sau Arabesque).

    Puteţi citi povestea în întregime povestea lui Dragoş Pavăl aici

  • Cum vrea Uber să atragă clienţi într-un oraş unde vârsta medie a unui pasager este de cel puţin 70 de ani

    Uber Technologies a dezvoltat o strategie atipică într-un oraş mic aflat pe o coastă a Mării Japoniei. Potrivit Bloomberg, vârsta medie a unui pasager Uber din Tangocho, a cărui populaţie este de 5.914 persoane, este de cel puţin 70 de ani. Chiar mai ciudat decât atât este că majoritatea clienţilor mai în vârstă nu au un telefon inteligent, astfel că locuitorii acestui oraş sunt nevoiţi să sune pe cineva care are un astfel de dispozitiv pentru a putea fi luaţi cu o maşină a Uber.

    Aceasta nu este o piaţă tipică pentru compania americană – obişnuită să intre pe pieţe mari din toată lumea, pline cu mileniali cu gadgeturi.

    În aceste condiţii, succesul lui Uber în oraşul abandonat este modest – odinioară acesta furniza materialele pentru chimono-urile din vechea capital japoneză Kyoto, aflată la trei ore distanţă cu autobuzul. Decenii de depopulare au lăsat Tangocho cu o populaţie îmbătrânită. Există o singură linie de autobuz care duce spre acest oraş, care îşi face drum prin traseul stâncos o data pe oră, făcând din ce în ce mai greu pentru rezidenţi să îşi ducă la îndeplinire comisioanele zilnice.

    ”Uber devine din ce în ce mai important pentru mine”, spune Miyoshi Azuma, o locuitoare a oraşului care are 84 de ani. După ce soţul ei a murit, ea nu şi-a reînnoit permisul de conducere, astfel că fără Uber, izolarea ei ar fi iminentă. ”Fiii mei îmi spun să conduc atent – ar fi îngrozitor dacă aş cauza un accident la vârsta aceasta.”

    Tangocho este unul dintre cele două locuri din Japonia în care aplicaţia Uber poate fi folosită de un şofer în regim part time – un serviciu cunoscut drept UberX în Statele Unite ale Americii şi UberPop în Europa.

    Acest lucru se întâmplă fiindcă în Japonia serviciile de ride-sharing sunt permise doar în locuri prea mici pentru ca transportul public să fie susţinut.  În restul Japoniei, doar şoferii cu licenţe de taxiuri pot furniza astfel de servicii, lăsând astfel serviciile Uber din Tokyo în urmă spre comparaţie cu cele din San Francisco, Londra sau Mexic.

    Jurnaliştii Bloomberg remarcă faptul că Uber este plină de surprize zilele acestea – din anul în care a fost fondată, 2009, CEO-ul companiei, Travis Kalanick a capitulat rareori în faţa unor bătălii – fie că a fost vorba de francizele de taxi sau guvernele diferitelor ţări în care compania este prezentă.

    În august anul acesta, Uber a cedat compania din China lui Didi Chuxing, cel mai mare rival al companiei de pe respectiva piaţă, după ce a pierdut mai mult de două miliarde de dolari în doi ani.

    Până acum, Kalanick i-a permis lui Masami Takahashi, preşedintele din Japonia al Uber, libertatea de a creşte serviciile Uber în afara centrelor metropolitan importante. Dacă această strategie va avea succes, Tangocho ar putea deveni un model pentru cucerirea locurilor din provincie de către Uber, oferind astfel companiei prilejul de a asalta premiul cel mare al Japoniei: piaţa de servicii de taxi de 1, 73 de trilioane de yeni (cca. 17 miliarde de dolari). 

     

  • Cum vrea Uber să atragă clienţi într-un oraş unde vârsta medie a unui pasager este de cel puţin 70 de ani

    Uber Technologies a dezvoltat o strategie atipică într-un oraş mic aflat pe o coastă a Mării Japoniei. Potrivit Bloomberg, vârsta medie a unui pasager Uber din Tangocho, a cărui populaţie este de 5.914 persoane, este de cel puţin 70 de ani. Chiar mai ciudat decât atât este că majoritatea clienţilor mai în vârstă nu au un telefon inteligent, astfel că locuitorii acestui oraş sunt nevoiţi să sune pe cineva care are un astfel de dispozitiv pentru a putea fi luaţi cu o maşină a Uber.

    Aceasta nu este o piaţă tipică pentru compania americană – obişnuită să intre pe pieţe mari din toată lumea, pline cu mileniali cu gadgeturi.

    În aceste condiţii, succesul lui Uber în oraşul abandonat este modest – odinioară acesta furniza materialele pentru chimono-urile din vechea capital japoneză Kyoto, aflată la trei ore distanţă cu autobuzul. Decenii de depopulare au lăsat Tangocho cu o populaţie îmbătrânită. Există o singură linie de autobuz care duce spre acest oraş, care îşi face drum prin traseul stâncos o data pe oră, făcând din ce în ce mai greu pentru rezidenţi să îşi ducă la îndeplinire comisioanele zilnice.

    ”Uber devine din ce în ce mai important pentru mine”, spune Miyoshi Azuma, o locuitoare a oraşului care are 84 de ani. După ce soţul ei a murit, ea nu şi-a reînnoit permisul de conducere, astfel că fără Uber, izolarea ei ar fi iminentă. ”Fiii mei îmi spun să conduc atent – ar fi îngrozitor dacă aş cauza un accident la vârsta aceasta.”

    Tangocho este unul dintre cele două locuri din Japonia în care aplicaţia Uber poate fi folosită de un şofer în regim part time – un serviciu cunoscut drept UberX în Statele Unite ale Americii şi UberPop în Europa.

    Acest lucru se întâmplă fiindcă în Japonia serviciile de ride-sharing sunt permise doar în locuri prea mici pentru ca transportul public să fie susţinut.  În restul Japoniei, doar şoferii cu licenţe de taxiuri pot furniza astfel de servicii, lăsând astfel serviciile Uber din Tokyo în urmă spre comparaţie cu cele din San Francisco, Londra sau Mexic.

    Jurnaliştii Bloomberg remarcă faptul că Uber este plină de surprize zilele acestea – din anul în care a fost fondată, 2009, CEO-ul companiei, Travis Kalanick a capitulat rareori în faţa unor bătălii – fie că a fost vorba de francizele de taxi sau guvernele diferitelor ţări în care compania este prezentă.

    În august anul acesta, Uber a cedat compania din China lui Didi Chuxing, cel mai mare rival al companiei de pe respectiva piaţă, după ce a pierdut mai mult de două miliarde de dolari în doi ani.

    Până acum, Kalanick i-a permis lui Masami Takahashi, preşedintele din Japonia al Uber, libertatea de a creşte serviciile Uber în afara centrelor metropolitan importante. Dacă această strategie va avea succes, Tangocho ar putea deveni un model pentru cucerirea locurilor din provincie de către Uber, oferind astfel companiei prilejul de a asalta premiul cel mare al Japoniei: piaţa de servicii de taxi de 1, 73 de trilioane de yeni (cca. 17 miliarde de dolari).