BusinessMagazin

Tag: Cariera

  • Jumătate dintre femeile care sunt la început de carieră cred că pot ajunge manageri în cadrul companiei în care sunt angajate

    Raportul – The female millennial: A new era of talent arată că femeile Generaţiei Y sunt mult mai încrezătoare în faptul că pot ajunge într-o poziţie de top management în cadrul companiei în care lucrează în acest moment, în special cele care se află la început de carieră (49%). Ele consideră că una dintre cele mai atrăgătoare caracteristici ale unui angajator sunt oportunităţile de avansare în carieră pe care le oferă (53%) – ceea ce le face pe acestea să fie mai încrezătoare în cariera lor şi mai ambiţioase decât toate generaţiile precedente.

    Cele mai încrezătoare femei ale Generaţiei Y sunt în Brazilia (76%), India (76%) şi Portugalia (68%), în timp ce femeile din Japonia (11%), Kazahstan (18%) şi Germania (19%) se află la polul opus.

    86% dintre femeile care au o relaţie fac parte dintr-un cuplu în care ambii parteneri au o carieră, iar 42% au salarii egale cu cele ale partenerilor lor, iar aproape un sfert (24%) câştigă mai mult decât ei. 86% dintre femeile Generaţiei Y caută angajatori cu referinţe pozitive dovedite în ceea ce priveşte diversitatea, egalitatea de şanse şi incluziunea.  Deşi ele recunosc că aceşti angajatori vorbesc despre diversitate, 71% dintre femei nu consideră că există cu adevărat egalitate de şanse pentru toţi. Mai mult, 43% dintre femeile Generaţiei Y cred că angajatorii sunt prea părtinitori cu bărbaţii când vine vorba de promovarea angajaţilor– în creştere cu 14% faţă de nivelul din 2011.

    Femeile Generaţiei Y din Spania (60%), Franţa (58%) şi Irlanda (56%) consideră că angajatorii din ţările lor sunt cei mai părtinitori cu bărbaţii , în comparaţie cu  Malaezia (16%) şi Filipine (11%) unde femeile sunt mai optimiste.

    Cum experienţa unei femei în vârstă de 34 de ani aparţinând Generaţiei Y, cu 12 ani de carieră în spate, este diferită faţă de aceea a unei tinere de 22 de ani aflată abia la începutul carierei, raportul analizează dorinţele femeilor acestei generaţii în funcţie de stadiul în care se află cariera lor: cele la început (0-3 ani de experienţă profesională), cele aflate în plină dezvoltare (4-8 ani de experienţă profesională) şi cele cu carieră stabilă (9 sau mai mulţi ani de experienţă profesională).

    “Când vine vorba de veniturile salariale şi de traiectoriile de carieră, femeile Generaţiei Y sunt pionieri, 66% dintre ele aflându-se în relaţii în care ambii parteneri au cariere şi au venituri egale sau mai mari decât partenerii lor. Cu cât au mai multă experienţă profesională, cu atât este mai probabil ca femeile acestei generaţii să fie principalul salariat al acelui cuplu. Studiul nostru a arătat că 31% dintre femeile acestei generaţii cu 9 ani sau mai mult de experienţă profesională sunt principalul salariat al cuplului, în comparaţie cu 18% dintre cele care se află la început de carieră şi 24% dintre cele care au o carieră în curs de dezvoltare”, a precizat Agnès Hussherr, Global Diversity Leader al PwC.

    “Studiul nostru spulberă câteva mituri, de exemplu, acela că femeile renunţă la carieră pentru a îşi întemeia o familie. Lipsa oportunităţilor în cadrul unei companii este primul motiv pentru care femeile aleg să părăsească un loc de muncă, în timp ce întemeierea unei familii este ultimul motiv pentru care ele aleg să renunţe la un loc de muncă. Angajatorii trebuie să adopte o poziţie care să favorizeze inclusivitatea şi strategii care să susţină încrederea şi ambiţia pe care femeile Generaţiei Y le au încă de la începutul carierei lor“, a mai spus Agnès Hussherr.

    PwC a intervievat 8.756 de femei din Generaţia Y (născute între 1980 şi 1995) din 75 de ţări pentru a afla ce cred despre piaţa muncii şi cariera lor.

  • Româncele care conduc afaceri de sute de milioane de euro cu zeci de mii de angajaţi în afara ţării

    „Pe termen lung, îmi doresc să ocup diferite funcţii în filialele Daimler din alte ţări, să acumulez experienţă şi în alte arii de activitate, ca să îmi pot împlini visul de a prelua conducerea companiei locale.“ Asta spunea, în 2013, Ioana Lemnaru, unul dintre pariurile câştigătoare ale revistei Business Magazin, prezentată încă de acum patru ani în catalogul „100 tineri man-ageri de top“, pe când conducea divizia de vanuri a Mercedes-Benz România, cea care comercializează utilitarele cu gre-utate mai mică de 3,5 tone. După doar un an, Ioana Lemnaru avea să obţină promovarea mult râvnită, preluând poziţia de senior manager al Mercedes-Benz Cars în cadrul grupului Daimler, în departamentul de market management pentru Euro-pa Centrală şi de Est şi Asia Centrală. Ea coordonează acum, de la Stuttgart, vânzările mărcilor Mercedes-Benz şi smart în aceste regiuni şi monitorizează indicatorii de performanţă.

    „După 11 ani de activitate în cadrul companiei Mercedes-Benz România, unde în ultimii şapte ani am făcut parte din managementul companiei, acest pas a fost logic pentru continuarea carierei mele. Şansa pe care am primit-o, de a lucra într-un context internaţional, în special şi prin poziţia pe care o ocup în prezent este una imensă, care mă motivează în fiecare zi pentru noile provocări“, spune Ioana Lemnaru, cea care a început ca secretară în 2003 şi este astăzi una dintre cele mai puternice românce din industria auto la nivel eu-ropean. Prin mutarea la centru, ea a schimbat divizia de vânzări, de la dubiţe la autoturisme, noii parteneri de discuţie fiind acum distribuitorii generali ai mărcii Mercedes-Benz şi smart. „Definirea politicilor de vânzare şi de preţ pentru atingerea obiectivelor de vânzare şi financiare sunt în continuare principalele mele responsabilităţi, dar de data aceasta într-un con-text internaţional.“ Ioana Lemnaru spune că procesul efectiv de recrutare pentru o astfel de poziţie de management începe cu mulţi ani înainte de numirea efectivă, după ce a fost recunoscut potenţialul candidatului respectiv şi compania a inves-tit în planuri de dezvoltare individuală şi în programe de promovare care să îl pregătească pentru anumite funcţii. Ea spunea încă din 2012, când făcea parte din proiectul „100 cele mai puternice femei din business“, că „femeile din mediul de afaceri nu trebuie să se sperie de nimic, nu este mai greu decât în altă lume; nu cred că am avut momente în care să mă lovesc de faptul că sunt femeie. Compania în care lucrez eu promovează femeile în funcţii de conducere şi în mediul în care lucrez am lucrat întotdeauna cu bărbaţi, lucrez zilnic cu bărbaţi, cu forţa de vânzări masculină“.

    Ioana Lemnaru este reprezentanta unor tinere de 30-40 de ani care i-au convins pe superiorii de la headquarter de cali-tăţile lor şi au devenit expatriate, ocupând acum poziţii de top management în Europa şi Asia. Din elita managementului feminin românesc fac parte şi Cornelia Coman, CEO al ING Asigurări de Viaţă şi Pensii Ungaria, Violeta Ciurel, CEO al Axa Asigurări Portugalia, Iulia Nartea, CEO al UPS Italia, Dana Cortina, CEO al Volkswagen Group Retail Spania, Monica Iavorschi, director de marketing al Arcelik, Ramona Pergel, director de planificare operaţională şi suport al E.ON Marea Britanie, Nadia Reischel, finance supervisor în departamentul de dezvoltare de produs al viitoarelor modele Ford în cadrul Ford Europe, Gabriela Rusu, director de marketing strategic Uniqa Internaţional, Andreea Stoica, senior sales manager brokers & MLM la Uniqa Internaţional, Denisa Mateescu, senior vicepresident pentru dezvoltarea pieţelor la MasterCard Europa, Liliana Solomon, director financiar al furnizorului de software şi servicii de comunicaţii Unify, companie mixtă a Siemens şi a fondului de investiţii The Gores Group, Mădălina Suceveanu, CTO al Vodafone Irlanda, Adina Pascu, direc-torul din Rusia al celei mai mari fabrici P&G din Europa, Ruxandra Stoian, partener al PwC Rusia, Angela Creţu, CEO al Avon Rusia, Avon Turcia şi vicepreşedinte Avon pentru Europa de Est, Africa şi Orientul Mijlociu sau Carmen Petcu, project manager la Michelin în India.

  • A renunţat la jobul de director de strategie al Petrom pentru un business propriu şi un loc în consiliul de administraţie al Romgaz

    Plecarea Soranei Baciu din funcţia de director de strategie al OMV Petrom a fost una dintre surprizele anului trecut. O altă surpriză a fost vestea că pleacă înspre antreprenoriat, dar şi că a preluat o poziţie în cadrul Consiliului de Administraţie al Romgaz.

    Plecarea Soranei Baciu din zona corporatistă şi faptul că acum îşi împarte timpul între Acgenio, firma sa de consultanţă, CA al Romgaz, asociaţia de femei din business pe care o conduce (Professional Women Network Romania) sau ONG-ul European Foundation for Engaged Youth care coordonează proiecte pentru tineri are legătură atât cu “maturizarea profesională“ despre care vorbeşte, cât şi cu fap-tul că fiul său a crescut şi a plecat la facultate, dar şi cu faptul că a simţit nevoia de a face mai mult şi de a încerca să aplice cât mai mult din ceea ce a învăţat în cei 23 de ani de experienţă acumulaţi. „Aş putea spune că până acum cariera mea a urmat o traiectorie previzibilă. Absolventă de ASE (Comerţ, Relaţii Economice Internaţionale) şi ulterior McGill University (Master of Economic Policy), mi-am dez-voltat cariera în domeniul bancar (în cadrul ING – n.r.), trecând prin diferite domenii (capital markets, debt markets, comercial banking) şi ocupând diferite funcţii, până la cea de vicepreşedinte al unei bănci de nişă, la a cărei înfiinţare am contribuit (Porsche Bank – n.r.).

    Apoi, dând curs unei oportunităţi profesionale poate unice în carieră, am trecut în energie, pentru a par-ticipa la transformarea unei companii recent privatizate (OMV Petrom – n.r.)“, sintetizează Sorana Ba-ciu, rezumând succint şi planurile de viitor: „Vreau să îmi folosesc expertiza şi experienţa acumulată în companii multinaţionale pentru a ajuta companiile locale să îşi dezvolte afacerile în mod sustenabil“, dar şi singurul principiu de la care nu vrea să se abată lucrând simultan în mai multe proiecte: „Principiul de bază pentru a mă împărţi între funcţiile în CA şi creşterea propriei firme de consultanţă este acela al lip-sei oricărui conflict de interese“.

    Cariera Soranei Baciu a început la stat. În anii ’90 a lucrat pentru Consiliul Economic de Reformă, ca expert guvernamental responsabil pentru politici sectoriale (industrie, piaţa de capital). „Am avut o şansă unică să pot participa la reconstrucţia economică a României. Dar pentru că am considerat că studiile pe care le făcusem în perioada 1987-1992 în România nu erau suficiente pentru provocările acelei perioade, am hotărât să le continuu la o universitate internaţională cu tradiţie în studii economice.

    Studiile la McGill (1995-1997) au fost o perioadă minunată din viaţa mea şi, deşi aveam un copil mic, am reuşit să absolv cu note bune şi am făcut şi un internship la Merrill Lynch la New York“, povesteşte Sorana Baciu. Întoarsă de la studii, s-a orientat către o carieră de bancher: „Studiile la McGill University mi-au oferit ocazia să intru într-un domeniu nou pentru România, cel de investment banking. După internshipul la Merrill Lynch, am decis să mă întorc în ţară, pentru că în 1997 existau mari speranţe de transformare şi de creştere economică a României. Cum nu am mai avut posibilitatea să mă întorc la Departamentul pentru Reformă, m-am orientat spre investment banking, care în România era un domeniu la început de drum.

    Am avut de ales între diferite instituţii financiare şi am ales ING Bank. Aş putea spune că nu am sim-ţit nicio diferenţă între mediul de lucru din România şi cel din New York sau Londra“, dar provocările au fost mai mari aici: la ING Sorana Baciu a pus bazele departamentului de equity research în 1997, iar, după criza din Rusia din 1998, a organizat la Londra primul roadshow de atragere a investitorilor înapoi în România. „Un alt proiect interesant la care am participat în ING a fost cel de dezvoltare a activităţii de retail banking, prin implementarea unui concept unic chiar în cadrul grupului ING, bazat pe un sistem de franciză şi tehnologie bancară avansată.

    Acum este un sistem care s-a dovedit a fi de succes şi pe care îl întâlniţi încă în office-urile ING“. Ul-terior, Sorana Baciu a participat la înfiinţarea Porsche Bank, implicându-se chiar de la „momentul zero, acela al pregătirii studiului de fezabilitate şi al obţinerii autorizării de funcţionare de la BNR, care nu a fost un proces facil, datorită noutăţii modelului de business“.

    La sfârşitul lui 2008, a preluat poziţia de director de strategie în cadrul OMV Petrom. „În afară de co-ordonarea procesului de elaborare a strategiei Petrom pentru 2009-2015 şi ulterior 2012-2021 şi dez-voltarea unei echipe de relaţii cu investitorii la standarde internaţionale, am fost şi managerul proiectului de dezvoltare şi implementare a unei culturi bazate pe performanţ̦ă. Scopul acestui proiect l-a constituit dezvoltarea bazei manageriale din companie şi crearea unei culturi organizaţionale unitare.“

    La mijlocul anului 2014, Sorana Baciu a anunţat că se retrage din funcţia executivă de la Petrom şi intră în consultanţă, la conducerea firmei sale, Acgenio. Nu dă încă multe detalii despre activitatea fir-mei, dar precizează că ţinteşte cu serviciile sale „companiile care au ajuns la un blocaj în dezvoltarea lor, fie din cauza posibilităţilor limitate de dezvoltare percepute, fie a lipsei de finanţare“.

    În ianuarie 2015, un comunicat trimis Bursei de Valori anunţa că Sorana Baciu va fi noul membru din CA al Romgaz, înlocuindu-l pe David Harris Klingensmith. Sorana Baciu povesteşte că a fost re-crutată pentru Romgaz de către Comitetul de Nominalizare şi Remunerare al Romgaz, la recoman-darea BERD şi cu susţinerea Fondului Proprietatea: „BERD căuta la acel moment o persoană capabilă care să-l înlocuiască pe David Klingensmith, care a fost 1 an membru CA şi a condus Comitetul de Audit.

    Profilul se potrivea foarte bine CV-ului meu: 1) experienţă în domeniul petrol şi gaze (7 ani la Petrom), 2) experienţă în crearea şi dezvoltarea departamentului de audit şi control intern (Porsche Bank), 3) experienţă pe partea de investors’ relations din diverse roluri şi, nu în ultimul rând, 4) motiva-ţia de a implementa bunele practici de guvernanţă corporativă pe care Romgaz şi le-a asumat prin prospect la listarea din 2013. În perioada cât am lucrat la Petrom, am colaborat foarte bine atât cu BERD, cât şi cu FP din poziţia de investitori şi mă cunoşteau ca promotor al îmbunătăţirii practicilor de guvernanţă corporativă în companiile din România“. Planurile Soranei Baciu în CA al Romgaz vizează predominant departamentul de audit, dezvoltarea strategică şi o mai bună comunicare cu investitorii instituţionali.

    Sorana Baciu nu vrea să se oprească la Romgaz în ceea ce priveşte poziţiile în consilii de adminis-traţie, ci are în plan să ocupe mai multe astfel de roluri, atât în România, cât şi în alte ţări. „Sunt într-o bază de date, Global Board Ready Women, dar şi în discuţii cu câteva firme internaţionale de executive search pentru poziţii în consilii de administraţie.“

    După 20 de ani de carieră în domeniul privat, Sorana Baciu spune că nostalgia sa referitoare la domeniul public încă o îndeamnă să se uite cu multă atenţie către companiile de stat, în ale căror performanţe crede: „Cred în schimbarea şi în îmbunătăţirea performanţelor companiilor de stat, s-au făcut deja câteva eforturi în acest sens, deşi nu suficiente. Din acest motiv, potenţialul acestor com-panii este încă foarte mare.

    Sunt ferm convinsă că prin implementarea, în mod real şi nu doar pe hârtie, a unor standarde de guvernanţă corporativă adecvate, performanţa companiilor de stat poate creşte exponenţial, ducând la o creştere economică sustenabilă în România. Echipe de manageri profesionişti cu roluri bine definite, dar şi clarificarea rolului şi atribuţiilor diferitelor instituţii ale statului sunt elemente critice în deblocarea potenţialului companiilor de stat. Dacă aceste condiţii ar fi întrunite, aş accepta o funcţie de conducere într-o companie de stat pe termen limitat, cu obiective clare de creştere a performan-ţei“.

    Tot de schimbarea cadrului ţine şi perspectiva de a intra în politică, o chestiune asupra căreia încă reflectează: „Nu pot spune că exclud acest lucru, pentru că doresc să contribui la dezvoltarea Romaniei, dar modul în care s-a făcut politică până acum în România m-a ţinut departe de acest domeniu“.


    “Cred în schimbarea şi în îmbunătăţirea performanţelor companiilor de stat. S-au făcut deja câteva eforturi în acest sens, deşi nu suficiente. Din acest motiv, potenţialul acestor companii este încă foarte mare. Sunt ferm convinsă că prin implementarea, în mod real şi nu doar pe hârtie, a unor standarde de guvernanţă corporativă adecvate, performanţa companiilor de stat poate creşte exponenţial, ducând la o creştere economică sustenabilă în România.“

    Sorana Baciu, CEO Acgenio, membru CA Romgaz
     

  • Sfaturi pentru mine tânăr: Radu Florescu, Centrade

    La 20 de ani, simţi şi crezi că ai păşit deja în lumea adulţilor şi, adesea, refuzi sfaturile şi ajutorul celorlalţi. Adevărul este că, la această vârstă, te afli abia la început de drum. Aceştia sunt ani în care încă mai ai de învăţat, probabil încă eşti student. La 30 de ani, vei începe să te concentrezi şi să înţelegi ce îţi doreşti cu adevărat în carieră.

    La 40 de ani, vei începe să fii încrezător în ceea ce faci şi să devii un bun profesionist. După 50 de ani, ar trebui să stăpâneşti bine profesia aleasă. De la 60 de ani în sus, le poţi da sfaturi celor de 20 de ani. La 20 şi ceva de ani abia vă începeţi cariera. Nu fiţi dezamăgiţi de eşecuri.

    Cei care se pot ridica şi pot merge mai departe după ce au eşuat vor ajunge departe mai târziu în viaţă. Rămâneţi deschişi şi dornici să învăţaţi de la cei pe care îi respectaţi, fără să îi şi placeţi neapărat. Teama de eşec este cel mai mare obstacol pe care îl aveţi de depăşit. Îmi doresc doar să fi ştiut şi eu că un eşec poate fi depăşit dacă ai mereu noi resurse de energie şi optimism. La 53 de ani, eu am doar mai puţin timp liber.

  • Managerul de la Coty: Poţi recunoaşte criza după frenezia cu care femeile îşi cumpără rujuri

    Fondatorul celei mai mari companii de cosmetice din lume, Leonard Lauder, a definit în manualele de specialitate aşa-numitul „lipstick factor“ (factorul ruj): poţi recunoaşte o perioadă de criză după goana cu care femeile încep să cumpere rujuri, pentru că este singurul răsfăţ pe care şi-l mai pot permite, spune Răzvan Afenduli, general manager al Coty România. Practic în perioadele de criză femeile renunţă la înnoirea garderobei, la poşete, pantofi, dar ceva trebuie să cumpere. „De aceea a crescut în criză piaţa eşarfelor şi au crescut uriaş, în toată lumea, vânzările de produse pentru unghii“, arată reprezentantul Coty.

    De formaţie inginer, el vorbeşte extrem de natural despre tendinţe de vânzări în parfumeria selectivă sau preferinţe de consum la ojă, de pildă, graţie celor 18 ani de carieră în industria cosmeticelor. Completează că „de departe tot portofoliul de colour cosmetics are cea mai mare creştere, fenomen normal într-o perioadă de criză“. Dovadă a acestei teorii este şi faptul că vânzările de cosmetice decorative (ca oja şi rujul) ale Coty s-au dublat în ultimii doi ani şi jumătate, ajungând acum la 35-40% din cifra de afaceri a filialei locale, care s-a plasat anul trecut la 18,5 milioane de euro. Pe de altă parte, adaugă Afenduli, „partea proastă este că în perioadele de criză parfumul are un comportament similar pieţei de maşini, de parcă ar trebui finanţat“. De regulă, spune şeful Coty, o femeie nu are doar un parfum sau o apă de toaletă, ci 4-5; or în momentul în care trebuie să reducă din cheltuieli, cu uşurinţă renunţă la unul sau două produse din gama pe care o foloseşte. „Prin urmare, piaţa a înregistrat o cădere de peste 30%.“

    Cu plusuri serioase în vânzările de cosmetice decorative şi minusuri severe la capitolul parfumurilor, Coty România tot a bifat creşteri anuale de câte două procente, spune Afenduli. În 2014 compania a înregistrat vânzări de 18,5 milioane de euro în România, iar şeful Coty completează că ultimii ani au fost ciudaţi şi glumeşte: „În ciuda tratamentului aplicat, pacientul se simte bine. În ciuda crizei şi a tuturor nebuniilor, noi de prin 2009 încoace am început să creştem şi nu a fost nicio restructurare la nivel de angajaţi“. Echipa numără acum 65-70 de oameni, iar în 2015 Afenduli ar trebui să recruteze personal, pentru că pe plan internaţional compania se află în proces de achiziţii. Anul trecut, de pildă, în portofoliul Coty România au intrat, după încheierea achiziţiei pe plan mondial, parfumuri din gama premium. „Deşi a fost anunţată în ianuarie, preluarea a devenit efectivă la finalul lui martie. Am pierdut un trimestru extrem de important.“

    Compania s-a reaşezat din 2011 încoace: „Dacă se uită cineva pe partea de date de la registru comerţului, vede o reaşezare a tuturor indicatorilor din balanţa contabilă, începând cu capitalul rulant, asseturi, profitabilitate, brută, vânzări“. Din 2013 compania s-a pregătit pentru un program complet de modernizare pe piaţa românească. Unul din paşi a fost externalizarea depozitului, printr-un parteneriat cu operatorul logistic KLG, de la jumătatea lui 2013. În paralel, compania s-a pregătit pentru trecerea la SAP, care s-a întâmplat efectiv în vara anului trecut, dar pregătirea a durat un an şi jumătate. „Modelul de lucru al oamenilor din vest este un pic diferit de ceea ce se întâmplă la noi. La ei, într-un şantier 80% este planificare, 20% este muncă, iar în România este invers, de aceea străzile sunt murdare tot timpul.“ Ca urmare, implementarea noului sistem de lucru a durat două luni, „iar în acea perioadă nu cred că am avut o scădere a vânzărilor de peste 1%“.

    Tot anul trecut compania a integrat în portofoliu produsele preluate la începutul lui 2014, iar în aprilie compania şi-a schimbat sediul, „o altă investiţie importantă, şi de imagine şi de bani, costând mai mult de 300 de euro pe metrul pătrat; suma nu e mică, pentru că am făcut un spaţiu complet funcţional. Avem lumină artificială doar după 6 seara şi asta costă bani mulţi, pentru că se schimbă traseele instalaţiilor. Costă mult să ai toţi oamenii bucuroşi să muncească“, spune Afenduli, care şi-a construit cariera din industria cosmeticelor pe parcursul a 18 ani. Absolvent al Facultăţii de Electronică, s-a angajat în 1995; după 2-3 interviuri pentru slujbe de inginer, „nu înţelegeam cum aş putea trăi cu banii ăia“, a văzut un anunţ în ziar la firma de distribuţie Overseas şi s-a angajat ca agent de vânzări. În 1997, când s-a deschis Coty, „am ciocănit şi eu la uşă şi m-au luat, iar an de an a crescut prăvălia“, în tandem cu responsabilităţile sale.

    „De ce n-am schimbat jobul? L-aş fi schimbat, l-aş schimba şi acum, dar de câte ori m-am gândit să plec lucrurile s-au aranjat în aşa fel aici încât mai creşteam o poziţie, ca bani, ca tot. Atunci nu văd omul care să renunţe la confort când creşte în carieră. Când se va termina cu cosmeticele? Nu ştiu“. Din 2010 este director general şi primeşte în fiecare trimestru telefoane de la head-hunteri. Singurele discuţii reale, concrete din ultimii ani au fost pe o poziţie în private equity şi o companie de cosmetice, „care a vrut în mod deosebit să lucrez la ei dar nu mi-au dat poziţia pe care mi-am dorit-o“. Iar despre intenţiile antreprenoriale, spune el, „m-am gândit de nenumărate ori, dar din păcate nu am o afacere, pentru că cine munceşte nu are timp să câştige bani“.

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Cei mai admiraţi antreprenori şi executivi din România răspund

    “Dacă aş fi fost vreodată jurnalist, aş fi încercat mereu să prezint omul, dincolo de eticheta de CEO sau de proprietar al unei firme. Omul este foarte important. Aş încerca să scriu şi să-l încurajez să vorbească nu doar despre afacere, ci şi despre momentele lui de îndoială, despre eşecuri, despre cum a învăţat din eşecuri, despre cum ar face lucrurile diferit dacă ar fi avut mai multă informaţie într-un anumit moment, aş încerca să adâncesc foarte mult dialogul şi înţelegerea.“

    Mesajul lui Vasile Iuga, şeful PricewaterhouseCoopers România şi managing partner al PricewaterhouseCoopers pentru regiunea Europa de Sud-Est, transmis celor mai puternici executivi şi antreprenori în cadrul unei gale CEO Awards din octombrie 2013, venea în contextul unei discuţii despre eşecuri şi lucruri care ar fi putut fi făcute diferit. Iuga, premiat de Business Magazin în cadrul evenimentului, îşi reproşa că în tinereţe a iubit prea mult aviaţia – “unde am investit tot ce am avut mai bun în prima parte a vieţii“ -, deşi, spune el, ar fi trebuit să studieze dreptul, domeniu care i-ar fi asigurat cunoştinţe extrem de utile pentru cariera sa ulterioară. Iuga s-a alăturat PwC în 1991 şi în cei peste 20 de ani de carieră în domeniu a devenit unul dintre veteranii industriei de pe piaţa locală. Iniţial specializat în ingineria de aeronave, el a studiat, abia după venirea la PwC, ştiinţe economice, devenind pe rând auditor financiar, expert contabil şi evaluator. Discuţia despre lecţiile trecutului, învăţături şi lucruri care puteau fi făcute altfel este încă un subiect delicat şi puţin discutat de către reprezentanţii mediului de afaceri din România.

    Cei mai importanţi oameni din business au dat de-a lungul timpului sfaturi din experienţa lor care arată că cel mai important lucru în perioada de creştere şi dezvoltare este să faci alegerile corecte. Liliana Solomon, fost CEO al Vodafone România, spunea la prima ediţie a Meet the CEO (cea mai importantă sursă de poveşti de business) că cel mai important lucru este contextul în care se dezvoltă un tânăr: „La 18 ani ai anumite interese – la 18 mă interesa tenisul, la 25 fizica, la 30 economia. De aceea nu poate să conteze atât de mult ce ai studiat. Contează aplicabilitatea a ceea ce ştii şi ce înţelegi. Am un prieten care spune: dacă te-ai născut prost, poţi să mori prost; dacă te-ai născut deştept, poţi să mori prost. Depinde mult ce faci de-a lungul vieţii – partea intelectuală contează foarte mult: cum eşti educat, la ce şcoli mergi, în ce companii lucrezi“.

    La acelaşi eveniment, Mariana Gheorghe, CEO al OMV Petrom, completa în acelaşi context că o mare influenţă în viitorul unui tânăr o are familia: „Mi se pare foarte important să încep cu educaţia pe care am primit-o, în cei 7 ani de acasă. Eu am crescut într-o famile de clujeni, care ne-a crescut cu nişte principii destul de rigide: responsabilitate, disciplină, să duci bine lucrurile până la capăt. Educaţia este cel mai important lucru pe care ţi-l poate da familia – sunt elemente care reprezintă datele fundamentale ale formării noastre ca personalitate şi caracter. Asta mi-a determinat cariera: ulterior am învăţat economia în România, la facultatea de profil, iar apoi am încercat să înţeleg teoria economică prin studii de drept. Dreptul m-a ajutat foarte mult să înţeleg esenţa economiei, iar apoi mi-am completat educaţia în străinătate, la London Business School, cu un curs de Corporate Finance. Din acel moment s-a conturat cariera mea“.

    Perioada 1990-2000, în care cea mai mare parte a comunităţii de business active astăzi a învăţat pe propria piele primele lecţii ale capitalismului, a fost una de studiat business de la zero, operând cu concepte abstracte precum strategii şi planuri pe termen lung sau reguli şi proceduri interne. Dintre oamenii care au învăţat printre primii business în România au fost aleşi Cei mai admiraţi CEO din România, un demers iniţiat în 2010, care a adus în faţa publicului, de-a lungul celor cinci ediţii, numele recunoscute şi confirmate chiar de către mediul de afaceri. Cei mai admiraţi sunt şi cei pe care mediul de business îi consideră demni de urmat, modele pentru domeniile lor de activitate şi lideri de la care tinerii pot învăţa. „Sfaturi pentru mine tânăr“ urmăreşte să fie o interfaţă de dialog între numele marcante din businessul românesc şi tinerii aflaţi în căutare de valori şi de repere.

    La întrebarea „Ce sfaturi mi-aş da mie însumi/însămi la vârsta de 20 de ani, având cunoştinţele şi experienţa de astăzi?“ au răspuns Florin Talpeş, proprietar al Bitdefender, Raul Ciurtin, proprietar al Albalact, Rucsandra Hurezeanu, fondatoarea Ivatherm, Dan Şucu, proprietar al Mobexpert, Mihai Marcu, acţionar majoritar al MedLife, Dragoş Petrescu, CEO al Trotter Prim, Wargha Enayati, fondator al Regina Maria, Elena Cremenescu, fondatoarea mărcii de cosmetice Elmiplant, Radu Florescu, CEO Centrade Saatchi & Saatchi România, Marcel Bărbuţ, CEO AdePlast, şi Mircea Turdean, director general al Farmec.

  • Numărul optim de joburi. Cât de des poţi să-ţi schimbi jobul fără a intra pe lista neagră a recruiterilor?

    Totuşi, care este perioada „de graţie“ a unui job, care sunt semnalele care ar trebui să le dea de înţeles angajaţilor că este timpul să-şi dea demisia şi cât de des îşi pot schimba aceştia locul de muncă fără a trezi suspiciuni din partea recruiterului?

    „Am reflectat destul de mult la acest subiect după ce am crescut timp de un deceniu în cadrul aceleiaşi companii. Fiecare persoană are o perioadă determinată în care poate să se dezvolte şi să contruiască în acelaşi mediu. Cred că aceasta nu ar trebui să fie mai mică de doi ani şi jumătate şi în niciun caz mai mare de cinci ani“, este de părere Irina Arsene, fondator al firmei de servicii de background screening Mindit. Chiar dacă angajatorul încearcă să îşi păstreze angajaţii motivaţi şi chiar dacă le dă şanse constante de promovare sau de rotire pe alte posturi, cultura companiei este aceeaşi. Astfel că, odată ce angajatul s-a obişnuit cu modul cum sunt abordate procesele şi procedurile, intervine comoditatea, cel mai mare duşman al dezvoltării.

    Numărul de joburi pe care, cel puţin în ochii recruiterilor, este bine să le schimbe un candidat de-a lungul carierei diferă în funcţie de industria în care lucrează sau pe care o ţinteşte. Spre exemplu, în IT oamenii de HR sunt obişnuiţi să aibă interviuri de recrutare cu specialişti care schimbă poziţia sau angajatorul chiar o dată la unul sau doi ani. Însă în IT cele mai multe companii lucrează pe proiecte, iar angajaţii sunt, de fapt, în mare parte, propriii şefi (fiind angajaţi pe contracte de tip PFA). Prin urmare, ei sunt firme care vânează contracte şi care pot să lucreze şi doar trei sau şase luni pe un proiect. Iar acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul consultanţilor, inginerilor sau al managerilor de proiect.

    „În sectoare de activitate foarte dinamice, cum este cel de IT, schimbările de rol se fac la unu-doi ani, aşa încât specialiştii nu ajung să fie neapărat demotivaţi, ci pot fi interesaţi de alte opotunităţi mai atractive, în principal de tipul proiectului în care urmează sa se implice, de tehnologiile de ultimă oră pe care le pot utiliza sau de metodologia pe care se lucrează sau de colaborarea cu experţi internaţionali“, explică Larisa Condriuc, business line manager al diviziei Manpower Professional din cadrul grupului cu activităţi în recrutare şi închiriere de forţă de muncă temporară ManpowerGroup.

    O regulă a schimbării jobului este greu de trasat. În schimb, dacă un recruiter vede schimbări prea rapide de job într-un timp scurt şi nu are siguranţa că angajatul va sta măcar doi ani la locul de muncă pentru care a fost selectat, astfel încât să îşi recupereze investiţia, CV-ul acestuia s-ar putea să fie plasat în teancul voluminos al celor care nu mai primesc o ofertă. „O persoană care îşi schimbă joburile foarte des atrage foarte multe suspiciuni din partea unui viitor angajator, care nu îşi doreşte să investească efort şi bani în cineva care nu va sta măcar doi ani, astfel încât să merite acest proces. Am observat de-a lungul timpului că, în cazurile de fluctuaţie mare într-un timp scurt, există un feedback mai puţin pozitiv cauzat, de regulă, de nepromovarea perioadei de probă“, mai precizează Irina Arsene.

    Sunt însă şi cazuri în care evidenţa mai multor joburi în CV este apreciată de angajatori pentru expunerea la medii diferite şi situaţii în care nici loialitatea exagerată nu este privită cu ochi bun de recruiter. Spre exemplu, un angajat care a stat într-o singură companie timp de şapte-nouă ani poate fi considerat un candidat dificil pentru că se adaptează mai greu la o altă cultură şi la alte procese.

    De ce ar trebui angajaţii să se gândească la o eventuală demisie? Larisa Condriuc spune că „un semnal de alarmă ar fi amânarea sau anularea proiectelor în care sunt implicaţi, astfel că nu îşi pot folosi expertiza şi nu pot concretiza rezultatele muncii lor. De asemenea, dacă observă că desfăşoară activităţi pur repetitive şi nu se mai dezvoltă pentru a ţine pasul cu evoluţia profesiei sau a tehnologiei, ar putea lua în considerare o schimbare de job“.

  • Un antreprenor produce cu trei prieteni jocuri de 2,1 milioane de dolari

    “În cariera mea, totul s-a întâmplat destul de natural, mai puţin în momentul în care m-au dat afară de la Gameloft, nu m-am înţeles cu conducerea de atunci şi nu au mai vrut să lucreze cu mine”, descrie Andrei Lopată, fondatorul afacerii Atypical Games, cu venituri de 2,1 milioane de dolari, un moment care a schimbat traseul carierei sale.

    Andrei Lopată este unul dintre puţinii programatori care în 1992 au pus bazele a ceea ce se poate numi astăzi industria românească a jocurilor. Între timp au crescut considerabil şi numărul angajaţilor din sistem, şi numărul de companii. Lopată conduce Atypical Games, compania cu 35 de angajaţi axată pe producţia de jocuri şi care s-a făcut remarcată prin dezvoltarea unor jocuri premium de luptă cu avioane şi tancuri.

    După ce a fost concediat de la Gameloft, în 2002, a urmat o perioadă de doi ani în care nu a mai făcut jocuri şi s-a dedicat unui alt hobby al său, tuning-ul auto. S-a reîntors însă la prima sa pasiune când a început să lucreze împreună cu câţiva prieteni în cadrul  companiei americane Vivendi Games. S-au axat pe conceperea unui prototip de joc mobil pe care să îl arate conducerii Vivendi pentru ca firma să se lanseze pe această piaţă. Mulţumiţi de rezultat, cei de la Vivendi au preluat echipa din Bucureşti, înfiinţând aici Vivendi Games Mobile. O altă schimbare de conducere avea însă să oprească dezvoltarea sa în cadrul firmei. Noul şef era convins că mobilele nu au niciun viitor, astfel că au desfiinţat departementul Vivendi Games Mobile. “Din fericire, m-am trezit la uşa sediului cu un japonez, englez şi un american care voiau să cumpere compania”, îşi aminteşte amuzat Lopată. Cei trei veneau din partea companiei japoneze Namco şi au cumpărat compania Vivendi Games Mobile. După ce a consolidat echipa de acolo, s-a mutat în propria companie, Revo Solutions, în care s-a concentrat pe conceperea aplicaţiilor mobile.

    Anul trecut, membrii echipei au lucrat la realizarea a două jocuri ce au ca termen de lansare anul acesta, în urma unei investiţii de circa 1,2 milioane de dolari. Primul, Radiation Island, a fost deja lansat şi este primul joc de supravieţuire lansat de Atypical Games, disponibil în App Store. Simulatorul introduce jucătorii într-o realitate alternativă unde aceştia trebuie să lupte pentru supravieţuire, într-un mediu ostil, totul parte dintr-un experiment misterios. Jucătorii trebuie să îşi folosească inteligenţa şi inventivitatea în această lume nouă şi misterioasă, nu numai pentru a supravieţui, cât şi pentru a reveni în lumea reală.

    Cei 35 de membri ai echipei au lucrat circa un an de zile la dezvoltarea acestuia. Cel de-al doilea joc va fi lansat pe segmentul de luptă tip transformers, în a doua parte a anului.

     “Cel mai greu este să creezi jocul, idei sunt un milion. Ideile nu sunt problemă, ca să vă dau un exemplu, din momentul în care începi să lucrezi la un joc, inevitabil sunt momente de bucătărie a jocului şi care sunt plictisitoare, alea sunt momentele în care imaginaţia o ia razna, găseşti încă o sută de idei pe care poţi să le implementezi, numai că nu ai timp, tot timpul este un compromis între ce rezultat vreau să am şi în cât timp.” , explică Lopată. Anul acesta, şi-a propus să mărească echipa cu 10-15 angajaţi şi preconizează dublarea veniturilor pe seama celor două lansări.

    Potrivit lui Andrei Lopată, dacă în 2008-2009, când a lansat primul joc, investiţia în acesta era de circa 50.000 de euro, acum aceasta se ridică la 500.000—600.000 de euro.

    În ce priveşte numele companiei, acesta reflectă organizarea atipică în cadrul companiei: la conducerea acesteia se află, în afară de Andrei Lopată, alţi trei programatori, prezentaţi de acesta în mod colocvial:  Andrei – care se ocupă de partea de dezvoltare a firmei, Răzvan – responsabil de partea de grafică, Cătălin – responsabil cu design-ul. Compania lor a obţinut în perioada 2012-2014 venituri de 10 milioane de dolari, cea mai mare parte fiind obţinută de la clienţii din Statele Unite ale Americii. Cifra de afaceri din 2014 a fost realizată în proporţie de 50% din Battle Supremacy, 30% din Sky Gamblers: Storm Raiders şi 15% din Sky Gamblers: Cold War.

     

     

     

     

  • Cronică de film: The Imitation Game

    Interpretarea de excepţie a lui Benedict Cumberbatch, poate cea mai bună a carierei, este doar unul dintre multele motive pentru care acest film merită vizionat.

    Filmul, în regia lui Morten Tyldum, spune povestea matematicianului Alan Turing, cunoscut pentru ajutorul dat serviciilor britanice de inteligenţă în timpul celui de-al doilea război mondial. Acţiunea se desfăşoară pe trei planuri, prezentând atât faze din adolescenţa personajului principal, cât şi din timpul maturităţii sale.

    Tyldum foloseşte acţiunea relativ statică ca bază a unui film plin de suspans, de-a lungul căruia spectatorii sunt confruntaţi cu momente şi dezvăluiri neaşteptate. Interpretarea actriţei Keira Knightley completează imaginea unui film închegat, bine realizat din toate punctele de vedere.

    The Imitation Game nu este un film de acţiune per se; este un film care explorează mintea unui tânăr genial, frământările lui şi modul de relaţionare cu ceilalţi. Este un film care, indiferent de nominalizări sau premii, confirmă apariţia unui val de actori tineri britanici extrem de talentaţi.

    Interpretare: 9/10
    Regie: 8/10
    Scenariu: 8/10

  • Cei mai admiraţi CEO din România 2014: Răsvan Radu, locul al 19-lea

    Banca avea un portofoliu de credite de 21,8 miliarde de lei (5 miliarde de euro) la jumătatea anului 2014, cu 70% mai mare decât volumul depozitelor atrase, creşteri semnificative fiind raportate pe segmentele de retail (14%) şi IMM-uri (10%).

    Stocul creditelor este mai mare cu 3,5 miliarde de lei faţă de finalul lunii martie pe fondul consolidării rezultatelor băncii cu cele ale diviziilor de leasing şi credite de consum. La nivel de segmente de clientelă, pe date comparabile, banca a anunţat creşteri de aproape 14% pe retail, de 10% pe întreprinderi mici şi mijlocii şi de circa 3% pe corporate.

    „Zonele IMM şi împrumuturi ipotecare au dovedit un potenţial mai ridicat pentru creditare în primul semestru. Pentru restul anului, economia ar putea beneficia dintr-o eventuală accelerare a absorbţiei de fonduri europene şi din redresarea consumului“, a declarat Răsvan Radu la anunţarea rezultatelor.

    Şeful UniCredit Ţiriac Bank este unul dintre cei mai tineri manageri de bancă de top nu doar la ora actuală, ci încă din 2000, când devenea vicepreşedinte al CEC, din 2001 vicepreşedinte al Raiffeisen Bank România, iar în 2005 era numit, la 39 de ani, preşedinte al UniCredit România, care avea să fuzioneze după doi ani cu HVB-Ţiriac, creând actuala UniCredit Ţiriac Bank.

    De formaţie inginer, absolvent al unui MBA la Paris şi apoi al Harvard Business School în 2001, Radu şi-a început cariera în banking în 1991, după un an petrecut în profesia de bază la întreprinderea de Echipamente Periferice din Bucureşti, iar prima bancă în care a lucrat a fost BCR.

    Răsvan Radu face parte din promoţia celor mai admiraţi CEO din 2014 şi a fost premiată în cadrul Galei Business Magazin. Citeşte în premieră alte 99 de poveşti de succes ale celor mai admiraţi executivi din România în a V-a ediţie a catalogului 100 Cei Mai Admiraţi CEO, lansat de Business Magazin în luna noiembrie.

    Catalogul este disponibil pentru comandă mai jos la preţul de 35 de lei:

    Cantitate: buc.

    * Editiile print sunt valabile in limita stocului disponibil. In cazul in care stocul se epuizeaza va fi livrata editia electronica. Taxele de livrare ale editiilor print vor cadea in sarcina cumparatorului .