BusinessMagazin

Tag: crestere

  • Viaţa plină de frustrări a unui proprietar de franciză McDonald’s

    Al Jarvis avea 16 ani când a început să lucreze în cadrul unui restaurant McDonald‘s din Saginaw, un oraş din Michigan, în 1965. Primul său client a comandat un meniu All-American: un burger, cartofi prăjiţi şi un shake pentru 52 de cenţi. În curând, Jarvis ajunsese să lucreze 50 de oră săptămânal şi să recupereze orele pierdute de somn la şcoală. A renunţat chiar şi la colegiu pentru a se ocupa de managementul restaurantelor, iar până în 1977 devenise consultant pentru proprietari de franciza McDonald’s pe care îi ajuta să deschidă restaurante în statul Michigan – descriu jurnaliştii de la publicaţia Business Week povestea unuia dintre cei mai vechi angajaţi al lanţului american de fast-food.

    Ulterior, Jarvis a cumpărat un restaurant McDonald‘s, iar pe parcursul anilor a angajat sute de persoane, a văzut zeci de articole de meniu intrând şi iesind din acesta şi a petrecut 4-5 ore pe zi, cinci sau şase zile pe săptămână, administrând restaurantul. Jarvis a lucrat 50 de ani  la McDonald’s şi, la şase luni după aceasta perioadă, a decis sa vanda cele doua restaurante pe care ajunsese sa le detina. “Când vedeam cozile ce ajunsesera sa se creeze la drive-thru, simteam o durere in stomac. Oamenii erau diferiţi, compania era diferită. Devenise foarte frustrant”, explica el, referindu-se la modul diferit in care functiona compania, un exemplu in acest sens fiind faptul ca devenise imposibil pentru angajati sa livreze rapid produsele cerute de clienti in timp util.

    Există 5.000 de francize McDonald’s în toată lumea, iar acestea genereaza o treime din veniturile companiei, potrivit Business Week. ”McDonald’s a fost extrem de bun cu mine. Cred în brand.” Dar, la fel ca alţi proprietari de franciza, Jarvis se întreabă dacă directorii din sediile centrale ale companiei vor putea să inoveze pentru a-şi respecta promisiunea de a livra in continuare mâncare gustoasă rapid, promisiune făcută la inceputurile comapaniei. Experienţa lui Jarvis sugerează că răspunsul este nu şi, spre deosebire de alţi proprietari de franciza care nu doresc să comunice presei obsevaţiile lor, Jarvis a acceptat să povestească Business Week părerea sa.

    ”Nu cred că ştiu ce vor să facă”, a spus el referindu-se la executivii de top ai McDonald’s. Ei spun ca ar trebui să ne întoarcem la modul iniţial de a face afaceri, apoi fac burgeri customizaţi şi vorbesc despre micul dejun care va putea fi comandat toată ziua.(…) Îmi pare rău pentru manageri şi pentru echipă. Nu aceea este nişa noastră. Noi facem burgeri şi cartofi prăjiţi.”

    Pentru prima dată în cel puţin trei decenii, McDonald’s va închide mai multe restaurante în Statele Unite ale Americii decât va inaugura. Vanzarile celor 59 de locatii inchise au inregistrat scaderi în ultimele 10 trimestre si, potrivit Business Week,  acţiunile companiei au subperformat in indexul Standar&Poor în ultimii trei ani calendaristici. McDonald’s vrea să concureze cu Starbucks, Chick-fil-A şi Jamba Juice, încercând să pună prefixul Mc oricărui trend observant pe piaţa. ”Fac prea multe”, spune Bob Goldin, vicepreşedinte executiv şi cercetător în cadrul Technomic. ”Nu par să mai fie cei mai buni la nimc.”

    În această vară, McDonald’s a crescut salariile angajaţilor din restaurantele deţinute de companie cu cel puţin un dolar peste minimul local. Acest lucru pune de asemenea presiune asupra proprietarilor de franciza. De asemenea, la începutul lunii septembrie, McDonald’s a anunţat că va începe să ofere micul dejun pe parcursul întregii zile în Statele Unite ale Americii, iar acest lucru va aduce schimbări în restaurante care necesită investiţii cuprinse între aproximativ 500 şi 5000 de dolari pentru echipament – presiune care va cădea din nou, mai ales pe proprietari de franciza.

    Restaurantele cumparate de Jarvis functioneaza langa alte restaurant, parte din lanturi internationale: Burger King, Pizza Hut, KFC, Subway, etc. Jarvis a crezut că poate aduce restaurantul la break even în şase luni, iar acest lucru a durat 18.

    Câteva din tensiunile proprietarilor de francize McDonald’s vin de la  sediile centrale ale companiei. McDonald’s deţine doar 18% din restaurantele  deschise în toată lumea, dar controlează terenurile şi clădirile în care se află majoritatea dintre acestea. McDonald’s are o taxă de franciză care variază între 8,5% şi 15% din veniturile unui restaurant, depinzând de locaţie şi de alţi factori. Astfel, operatorii au griji legate de ce rămâne după plata chiriei, redeventelor, fondului de salariu şi a altor cheltuieli. În general, se descurcă bine, scrie Business Week. Jarvis nu a discutat despre veniturile sale cu jurnaliştii de la publicatia americana, dar nu este neobişnuit pentru proprietari să ajungă la venituri cu sume de şase cifre, potrivit lui Arturs Kalnis, profesor de management axat pe studiul francizelor. Un proprietar care în mod obişnuit lucrează în cadrul McDonald s poate să ajungă la un salaraiu de manager de 108.000 de dolari, pe lângă alte beneficii.

    Presiunile asupra proprietarilor de franciza devin mai mari in contextual in care executivii McDonald’s insistă asupra unui nou produs precum cafeaua McCafe şi cer între 15.000 şi 20.000 de dolari pentru un aparat de făcut espresso. Proprietarul de franciza şi nu compania plăteşte pentru acesta.

    Ambele părţi sunt multumite când anumite investiţii determină recuperarea rapidă a costurilor, iar Jarvis oferă exemplul unui spaţiu de joacă deschis în restaurantul său care i-a crescut numărul de clienţi.

    În 2013, McDonald’s a lansat McWrap-ul. Directorii considerau că acest produs este ideal pentru noua generaţie. Politica McDonald’s spune ca 90 de secunde este sunt suficiente pentru servirea fiecărui client, aspect pe care Jarvis l-a găsit imposibil de implementat după introducerea McWrap-ului, a cărui realizare dura cel puţin 20 de secunde.

    Un alt impas de care s-a lovit Jarvis a fost ca, la cererea conducerii McDonald’s, a încercat să ţină deschis restaurantul timp de 24 de ore în 2009. Pentru a menţine break even-ul,avea nevoie de vânzări de 100 de dolari pe oră, dar în intervalul orar 2 a.m. – 4 a.m. obţinea doar 15-20 de dolari. Nu si-a atins tinta de vanzari, astfel ca a renunţat după două luni de funcţionare in acest regim. I-a plăcut totuşi ideea conducerii companiei de a adăuga un al doilea drive thru. Acesta a fost obiectul unei investitii de 100.000 de dolari. Chiar şi aşa, cozile continuau în continuare să apară în timp ce angajaţii lui încercau să livreze comenzile din ce in ce mai complexe. Până la începutul anului 2014, după mai mulţi ani de vânzări lente, Jarvis a decis să vândă ambele sale restaurante.

    ”Adevărul este că am avut rezultate slabe în ultimul timp”, a declarat CEO-ul McDonald’s, Steve Easterbrook, in cadrul unui interviu citat de Business Week. McDonald’s este în continuare cel mai mare lanţ de restaurante din piaţa fast-food din Statele Unite ale Americii, ce are o valoare totală de 222 de miliarde de dolari. Compania a făcut faţă unor momente dificile, un exemplu al strategiei acesteia fiind în anul 2003, când au lansat strategia ”Plan to Win.” Compania a renunţat atunci la axarea pe deschiderea de noi locaţii în favoarea aducerii de mai mulţi clienţi în cele existente, cu produse mai atractive: spre exemplu, a schimbat modul de realizare a burgerilor, ce au devenit mai suculenţi în urma unui procedeu diferit de pregătire, a adăugat produse solicitate de clienţi, precum băuturile neacidulate ori salatele.

    S-a concentrat pe un serviciu mai prietenos şi mai rapid şi a introdus prima campanie de publicitate globală, ”I m lovin it”, a declarat CEO-ul McDonalds. Easterbrook a declarat că vrea ca McDonald’s să răspundă mai rapid trendurilor în domeniul food şi în acelaşi timp să îmbunătăţească serviciul – prin simplificarea companiei – prin reducerea numărului de produse din meniu şi alocarea de mai mult control proprietarilor de franciza.

    Easterbrook şi-a propus de asemenea să vândă 3.500 din cele 6.700 de restaurante deţinute de companie proprietari de francizalor în următorii trei ani. Compania ar ajunge astfel să deţină 10% din numărul total de restaurante. Spre comparaţie, Burger King deţine doar 1% din lanţul de restaurante.

  • Cum îi învaţă Florin Talpeş pe cei din generaţia millennials să greşească cât mai repede?

    Toată lumea vrea să ştie de ce un antreprenor sau un business a avut succes. A avut o idee genială, a avut noroc, a avut „pile“ să-şi vândă produsele la stat (acum acest lucru s-a transferat în sectorul privat, unde trebuie să ai relaţii ca să poţi să vinzi într-o firmă privată), a avut părinţi cu o istorie în spate, a primit credit de la bancă şi a astfel a avut bani să înceapă afacerea etc.

    Florin Talpeş, proprietarul Bitdefender, a spus la gala Business Magazin CEO Awards 2016 că unul din lucrurile care l-au ajutat să ajungă unde este astăzi a fost faptul că a greşit la începutul evoluţiei businessului.

    Dacă stai să te gândeşti, aceasta este o condiţie foarte importantă, care poate face diferenţa între firme şi antreprenori. Cine a avut luxul de a putea să greşească la începuturile afacerii şi să înveţe din greşeli a pierdut mai puţin sau chiar deloc.
    Cei care au intrat în business în anii ’90 şi începutul anilor 2000 au avut „luxul“ de a greşi cât pentru celelalte generaţii care au venit după aceşti ani şi care vor veni.

    Acum, când nu mai eşti singur într-o piaţă, când sistemele de organizare din cadrul companiilor încep să facă diferenţa, când procedurile şi birocraţia ţin costurile sub control, când preţurile produselor nu mai cresc datorită inflaţiei şi a creşterii cursului valutar, ci dimpotrivă, scad, sub presiunea concurenţei şi a necesităţilor de cash-flow, niciun antreprenor nu-şi mai permite luxul de a greşi.

    De aceea, există o încetinire în afaceri, de aceea se iau decizii din ce în ce mai greu, de aceea apar powerpoint-urile şi analizele de zeci de pagini, de aceea „birocraţii companiilor“ câştigă teren sau de aceea inovarea cade pe locul doi.
    Businessurile româneşti care mai sunt în proprietatea antreprenorilor români şi care au reuşit să supravieţuiască până acum încep să devină din ce în ce mai „anchilozate“, birocratice, mai corporatiste în cel mai bun caz, cu o apropiere de mentalitatea de la stat şi o depărtare faţă de o mentalitate antreprenorială, unde a greşi este o condiţie esenţială şi face parte din business.

    Pentru că nu mai există nişte condiţii esenţiale care au existat până la mijlocul anilor 2000 şi care au ajutat antreprenorii să aibă atunci succes, respectiv inflaţia, creşterea cursului, majorarea salariilor sub creşterea inflaţiei sau a cursului, acum orice greşeală se cuantifică direct în bani, putând pune chiar în pericol un întreg business.
    Criza a tăiat mult din elanul antreprenorilor, care au devenit mult mai prudenţi şi care acum nu mai vor să rişte. De aceea stau banii degeaba în bănci fără să ajungă la antreprenori, nu că bancherii nu ar vrea să dea credite; în primul rând antreprenorii nu mai vor să se împrumute.

    Accesul la finanţare bancară şi dobânda nu mai reprezintă deloc o problemă la ora actuală pentru afacerile româneşti.
    Antreprenorii care au traversat criza nu prea mai vor să se împrumute la bancă pentru a-şi extinde activitatea, nu mai vor să facă angajări, ca să nu fie nevoiţi să dea afară dacă apare o nouă criză, nu mai vor să câştige cotă de piaţă şi să se lupte cu concurenţa. De ajuns se luptă în preţuri.

    Şansa economiei româneşti trebuie să vină de la antreprenorii mai tineri, care încă nu au ce pierde, decât banii de buzunar, unde greşelile costă mai puţin. Dar din păcate generaţia anilor ’90 nu vrea să devină antreprenoare, să aibă propria afacere, ci preferă salariul unei multinaţionale sau al unei companii româneşti aşezate.

    Această generaţie, millennials, este mult mai comodă, nu vrea să rişte un trai rezonabil, să dea din mână Prima casă şi city break-urile lunare. Prea puţini dintre ei vor să se lupte cu piaţa, cu necunoscutul, cu lipsa banilor de salarii şi de taxe, cu băncile care îţi cer garanţii palpabile şi au mai puţină încredere în cifrele dintr-un business plan. Determinarea şi energia nu reprezintă punctul lor forte, calităţi care sunt mult mai necesare în business decât inteligenţa.

    Deci România are o generaţie antreprenorială lipsă, ceea ce începe să se vadă în economie, în afaceri; numărul companiile care mor, care se desfiinţează, este dublu faţă de firmele nou-înfiinţate, conform datelor Coface.

    Florin Talpeş şi toată generaţia lui, a antreprenorilor din anii ’90, au avut şansa să greşească cât mai repede în business, iar acest lucru i-a ajutat în cele două decenii care au urmat, mult mai mult decât alte condiţii.

    Cum face generaţia lui să-i ajute şi pe cei de acum să intre în business, să devină antreprenori şi nu corporatişti şi să greşească cât mai repede?

  • O cameră retro cu performanţe contemporane – FOTO, VIDEOREVIEW

    Existau anumite adevăruri universale când venea vorba de camerele foto digitale, până nu de mult. Cu cât era mai mare camera, cu atât mai bine, şi cu cât era mai mare numărul de pixeli, cu atât imaginea era mai bună. Însă astăzi niciunul dintre aceste lucruri nu mai este neapărat adevărat.

    Un exemplu în acest sens sunt camerele din smartphone-uri, care devin din ce în ce mai bune, dar şi camerele mirrorless, care oferă putere considerabilă într‑un corp micuţ. Un exemplu pentru ideea că numărul de pixeli nu e aşa de important este atunci când într-un senzor mic înghesui cât mai mulţi pixeli; astfel fiecare pixel va fi şi mai mic. Dincolo de teorie, să vorbim despre ceea ce am testat săptămâna aceasta: Fujifilm XT-10, un mirrorless cu un look retro, ce evocă nostalgie.

    X-T10 arată foarte bine, îmi place mult designul retro, iar pielea cu care este înconjurat se simte plăcut la atingere; nu pot spune acelaşi lucru însă despre partea de sus şi cea de jos, ce sunt realizate din aliaj de magneziu şi nu se simt aşa cum are pretenţia un obiect din categoria premium; vopseaua argintie se poate lua după ce e utilizată o perioadă de timp. Corpul este mic şi destul de uşor (380 de grame) de cărat, iar în partea superioară a aparatului sunt trei rotiţe, butonul de capturare a imaginii şi de cel de înregistrare video. Sunt plăcut de utilizat, dar cam înghesuite şi persoanele cu degete mai groase vor întâmpina dificultăţi în utilizarea camerei. Per total, este destul de confortabil de folosit, însă mi-aş fi dorit ca butonul pentru redarea pozelor făcute să fi fost pus în partea dreaptă, ca să nu fiu nevoit să folosesc ambele mâini când vreau să verific o fotografie. Fuji are un ecran rabatabil de 3,2 inchi, util pentru a obţine mult mai confortabil cadrele prinse de sus sau de jos, dar şi un bliţ dedicat ce face o treabă bună. Viewfinderul este unul electronic şi are o rezoluţie impresionantă, de 2,36 milioane de puncte.

    Fujifilm X-T10, oferit pentru testare de către F64, are un senzor de 16,3 megapixeli APS-C X-Trans II CMOS, destul de mare într-un corp mic, iar imaginile capturate sunt excelente. După cum era de aşteptat, în modul Auto aparatul se descurcă foarte bine în timpul zilei, însă noaptea are nevoie de puţin ajutor. Cei curajoşi au posibilitatea de a controla toate aspectele fotografiei cu uşurinţă prin butoanele dedicate pentru viteza de expunere sau controlul diafragmei. În mod special mi-a plăcut faptul că diafragma se controlează prin intermediul unui inel, ceea ce îţi oferă o experienţă fotografică satisfăcătoare. Camera vine şi cu câteva filtre pentru cei care sunt interesaţi să experimenteze (toy camera, pop color, high şi low key, dynamic tone, soft focus plus câteva altele), iar cel mai interesant mi s-a părut filtrul ce imită miniatura şi o face destul de bine şi e fun de încercat prin oraş. Pe partea de video, X-T10 are în portofoliul şi filtre ce imită anumite tipuri de film: Provia, Velvia, Classic Chrome, Sepia sau Monochrome+ filtru galben etc.

    X-T10 împreună cu obiectivul kit (Fujion XF 18-55mm f/2.8-4) scoate imagini foarte bune, procesarea JPG-urilor şi ea este foarte bună, şi poate fi folosit pentru majoritatea tipurilor de fotografie (portret, peisaje, studio etc.), însă este nevoie şi de alte obiective pentru a-i lărgi aria de activitate. Sistemul de autofocus este rapid şi precis, iar performanţa la valori ridicate ale sensibilităţii ISO este bună (păcat că nu poţi trece peste 6.400 ISO pentru fotografiile RAW).

    Autofocusul are trei variante: Single Point (49 de puncte selectabile de focus), care este rapid şi precis. Celălalte – Zone şi Wide/Tracking – sunt utile pentru surprinderea subiectului aflat în mişcare. O altă metodă de capturare a imaginii pentru portrete reuşite este modul „face detection“, prin care camera identifică faţa subiectului şi se asigură că este în focus tot timpul. Funcţionează bine majoritatea timpului, însă atunci când mai multe persoane ţi se plimbă prin cadru este mai dificil să le recepţioneze pe toate; şi mi-aş fi dorit să existe o opţiune prin care să-i pot spune camerei pe ce faţă să se concentreze.

    Fujifilm X-T10 este capabil şi să înregistreze imagini video şi poate filma Full HD la 60 fps, 50 fps, 30 fps, 25 fps sau 24 fps până la 27 de minute. Scoate imagini foarte clare, culori plăcute şi se descurcă de minune în filmarea subiectelor statice; însă treaba se schimbă când camera sau subiectul se mişcă, deoarece X-T10 întâmpină dificultăţi în a găsi tot timpul focusul la timp. Acest lucru s-a întâmplat mai ales atunci când filmam un produs.

    Pentru fanii tehnologiei, camera foto are Wi-Fi şi te poţi conecta cu un smartphone; astfel, poate fi controlată remote, ce se poate dovedi util în anumite situaţii.

    În concluzie, Fujifilm X-T10 este un mirrorless ce produce imagini foarte frumoase şi îl recomand celor care vor o cameră foto uşoară, cu care pot fi discreţi şi care vor să surprindă cadre prin oraş sau în vacanţă, însă nu este recomandată şi pentru cei interesaţi de partea video, deoarece, deşi imaginea este la standarde mulţumitoare, focusul nu este cel mai bun.

    +calitatea imaginilor

    +designul

    +modul auto

    +silenţioasa

    +filtrele foto+video

    -probleme la pastrarea subiectilor aflaţi în mişcare în clar

    -nu are touchscreen

    -nu filmeaza 4K

    Exemple fotografii pe pagina 2 

  • Slow food propune: votaţi cu furculiţa!

    Adriana Sohodoleanu (călător pasionat, doctorand sociologie, fondator cofetarie artizanală online www.biscuit.ro)

    Terra Madre Salone del Gusto, evenimentul cu cea mai mare amploare a mişcării slow food, a avut loc anul acesta la sfârşit de septembrie la Torino, în Italia.

    141 de ţări membre au fost acolo cu reprezentanţi în costume naţionale, standuri cu produse agro-alimentare tradiţionale şi feluri de mâncare reprezentative. În paralel, ateliere de gătit şi educaţie, workshop‑uri, conferinţe şi forumuri ce abordează mâncarea din punct de vedere economic, politic, ecologic şi cultural. Parcul Valentino a fost principalul teatru de operaţiuni, locul unde standurile naţionale au ocupat sistematic şi apetisant aleile. Atmosfera aducea aminte de Moşii la Ion Luca Caragiale…

    Biscuiţi cantucci din Italia. Sandalwood cu aceto balsamico şi sare, la standul australian (au gust de nucă şi textură de unt rece). Fasole albă, pestriţă, pitică. Torta di pistacchio din Bronte. Pasta de fistic, pesto de fistic. Fistic crud, prăjit, măcinat. Fistic. Sicilia. Canoli. Cassata. Cozi imense zi de zi la standuri. Susianelle viterbese, adică cârnaţi de porc cu portocală şi fenel, după o veche reţetă etruscă. Porc sub formă de salam, salsiccia, şunci, jamboane şi alte cele.

    Parmezan şi mii de feluri de brânză. „Non lo diamo a nessuno“, aud în spate. „Nu dăm nimănui din ea“.

    Bere de castane de la Piccolo Berrificio Clandestino. Beri artizanale multe şi cu denumiri sugestive. Usturoi copt vândut de un neamţ înalt care îmbrăţişează oamenii smotocindu-i în barba de Moş Crăciun. Mosto cotto – must fiert, redus până la consistenţa unei mieri.

    Degustări de vin la Universitatea din Polenzo. Capră garganică – roşcată şi mândră. Caş afumat. Ricotta dulce. „Aaaaa!“ Oamenii suspină când trec pe lângă alte şi alte calupuri de brânză.

    Un voluntar italian care îmi explică cum să ajung la paradă lucrează la UniCredit şi merge de ani de zile cu treabă la Iaşi. Ceaiuri, ierburi, plante. Aceto balsamico di Modena de la case ce fac oţet din 1800. Alune de pădure de Piemont, cel mai delicios snack posibil, 3 euro corneţelul. Panificaţie italiană. Murături şi conserve. Greci care cântă vesel din acordeon. Melci vii. Fursecuri. Şofran cultivat în Italia, Spania şi Afganistan. Cumpărat bulbi? Bifat! Vă ţin la curent cu evoluţia noii culturi.

    Fructe uscate, confiate, proaspete. Peşte la fel. Botarga. Un mistreţ împăiat şi cu ochelari de soare. Dulceaţă de ceapă blondă, de ardei iute şi de citrice. Portocale, bergamote – dulceaţă, gem, suc, sirop. Panforte. Cremă de slănină – unsoare, adică. Trufe şi hribi italieneşti pe patru categorii de calitate, respectiv preţ (multe aduse din România, fără doar şi poate). Migdale. Năut. Într-un muzeu, o expoziţie de instalaţii fantasmagorice realizate din oase de vacă sculptate de un pacient al unei case de nebuni pe la sfârşit de 1800.

    „Dove cazzo devo andare? Dov’e Piemonte?“ Oamenii iau în serios incursiunea printre standuri.

    Spaghetti, tortelloni, picioare de porc maturate luni întregi, parmezan DOCG, scamorza. Primarul din Bazna, Sibiu, a terminat repede de vândut slănina de porc şi ne povesteşte despre lichiu săsesc şi despre o carte de bucate săseşti scrisă de o doamnă din sat.

    Uleiuri de măsline virgine şi extravirgine, cu cel din Toscana vândut, pe nedrept, mai bine decât cel pugliez; degustări de 3-4 feluri la fiecare stand în linie dreaptă de kilometri. Ceapă, cartofi mov şi ciocolată. Măsline – taggiasca sunt de departe cele mai bune – uitaţi de kalamata.

    Miere. O serie de întâlniri şi workshopuri despre albine şi rolul lor în ecosistem. O piramidă de borcănele de miere lângă o barcă purtată de personaje cu chip rămas necunoscut. Frustrant. Workshop de confiere a fructelor şi legumelor – dacă găsiţi, luaţi cu încredere roşii cherry confiate. Minunate! Zona de street food pe malul fluviului Po, cu arancini, arrosticini, bombetta, măsline pane şi bere. Multă bere.
    Oameni în costume naţionale. Frumoşi. Coloraţi. Veseli. Un turn Babel de limbi, mâncare şi culoare.

    În piaţa San Carlo cumpăr o verticală de brânză maturată timp de 5 ani, 8 ani, respectiv 10 ani, cu gust din ce în ce mai puternic şi mai uscat. O bunicuţă înşiră roşii cherry pe o sfoară, realizând ciorchini ochioşi. Linişte. Soare blând. Brânză cu caracter. Cumpărători gălăgioşi.

    Pe Via del Po, organizatorii au concentrat zona de gelato artizanal – poţi degusta în paralel câte două soiuri ale aceluiaşi ingredient: fistic de Bronte şi fistic sicilian non-brontez, două tipuri de ciocolată, cafea şi mere, lămâie amalfitană vs siciliană. Pe lângă fistic, am gustat şi farina bona (mălai) din Elveţia în combinaţie cu o îngheţată de brânză de capră piemonteză. Delicios.

    Mai departe. Afumătoare pe roţi şi cârnaţi sfârâind mai peste tot la standurile din Europa Centrală. Nu se lasă nici ‘nduja, cârnatul sicilian care aduce lacrimi în ochi şi pişcături pe limbă, başca îţi desfundă nasul. Făcut din carne de porc şi chili, mai mult chili decât carne, căci este de fapt un by-product.

    Africani cu tobe şi poftă de dans. Parada popoarelor prin centrul oraşului cu steaguri, costume naţionale şi sloganuri în favoarea mâncării curate, diversificate, proaspete şi bune. 

    Calabria, Mauritania, Spania, Afganistan, Iordania, Lazio, Franţa, Cehia, Finlanda, Australia – zeci de regiuni şi ţări aranjate pe zone, vizitate sistematic, degustate pendelete, asimilate haotic.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 7 noiembrie 2016

    COVER STORY: Un business cu volum

    Klaus Reisenauer a plecat din România în 1982 şi s-a întors 20 de ani mai târziu pentru a demara o afacere în construcţii, strâns legată de dezvoltarea Kaufland pe plan local. Criza financiară a adus însă momente dramatice în domeniul în care activa, aşa că a decis să încerce un business pe un un alt segment. Alături de Cristina Fleacă, a mizat pe dezvoltarea pieţei de produse profesionale pentru îngrijirea părului.

     

    EVENIMENT: Gala CEO Awards 2016

    RETAIL: Ofensiva IKEA pentru România şi întreaga regiune

    ANTREPRENORIAT: Acronim de ţinut minte

    TEHNOLOGIE: Adaptarea la noua realitate digitală

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

     

  • UPC România a înregistrat venituri de peste 159 de milioane de lei în primele 9 luni ale anului

    Compania de comunicaţii prin cablu UPC România, membră a Liberty Global a înregistrat afaceri în creştere în cel de-al treilea trimestru al acestui an;  totodată, compania şi-a extins ariei de acoperire a serviciilor UPC şi a înregistrat creşteri pe segmentele în care activeazã: televiziune digitală, internet şi telefonie fixă.

    Compania a ajuns la un număr de peste 2,2 milioane de abonamente, şi-a extins serviciile de acoperire a serviciilor digitale cu 261.000 de case. În acelaşi interval de timp, compania a avut cu 8,5% mai mulţi clienţi de televiziune digitală, cu 11,4% mai mulţi clienţi de internet şi cu 21% mai mulţi clienţi de telefonie.

    Veniturile nete ale UPC România au crescut astfel în T3: în lei, creşterea anuală a veniturilor UPC a fost de 8,5%: 172,8 milioane lei în T3 2016 faţă de 159,3 milioane lei ĩn T3 2015.

    “Evoluţia noastrã este rapidã şi semnificativã, ceea ce ne confirmã cã avem strategia corectă, servicii superioare şi o echipã pregătitã sã livreze clienţilor UPC ceea ce ĩşi doresc, mixul ideal de conectivitate şi divertisment. Ĩn aceastã toamnã, am fãcut un mare pas ĩnainte, prin lansarea serviciului avansat de televiziune HORIZON, care, alãturi de modem-ul CONNECT BOX, completeazã platforma de inovaţii UPC pentru a oferi cea mai bunã experienţã digitalã clienţilor noştri. Investiţiile constante în inovaţia produselor noastre şi extinderea ariei de acoperire a serviciilor digitale rămân elementele principale ale strategiei noastre”, spune Robert Redeleanu, CEO UPC România şi Ungaria, într-un comunicat de presă.

    Eforturile companiei în trimestrul al III-lea din 2016 s-au concentrat pe extinderea ariei de acoperire prin construcţia de reţea ĩn diferite zone ale ţãrii, potrivit informaţiilor trimise de reprezentanţii companiei. Într-un an, aria de acoperire a serviciilor digitale a crescut cu peste 10%, reprezentând 261.000 de noi case, comparativ cu aceeaşi perioadă din 2015. La sfârşitul lunii septembrie 2016, serviciile digitale UPC sunt disponibile pentru 2.752.400 de gospodãrii din România.

  • Ecuaţie inversată: dezvoltare în România şi suport în SUA

    Adobe Primetime Authentication, dezvoltat exclusiv în campusul din Bucureşti, este un produs pentru care românii au creat softul şi pentru care americanii sunt cei care oferă servicii de suport. Ce planuri de viitor are firma povesteşte Cris Radu, care a preluat recent poziţia de site leader Adobe în România.

    „O dată cu tendinţa globală din IT către cloud şi SAAS, Adobe a dezvoltat divizii specializate în servicii de acest tip: Digital Marketing şi Digital Media. Echipele de ingineri din campusul Adobe din Bucureşti s-au dovedit a fi foarte performante în această zonă, motiv pentru care au preluat dezvoltarea unor produse importante, precum Primetime, Audience Manager, Adobe Analytics sau Experience Manager, Business Catalyst“, explică această evoluţie Cris Radu, care a preluat anul acesta conducerea filialei locale.

    El îi succede lui Alexandru Costin, unul dintre fondatorii Interakt Online, achiziţionată în urmă cu zece ani de Adobe şi transformată într-un centru de cercetare şi dezvoltare. Cu două luni înainte ca Adobe să împlinească 10 ani de existenţă pe plan local, Alexandru Costin a plecat la sediul central din SUA al gigantului software. Din 2006 până în prezent echipa din ţară s-a mărit, filiala locală ajungând să fie cel mai mare centru de cercetare şi dezvoltare din zona EMEA al companiei.

    Mai mult, compania a anunţat că se va extinde şi mai mult, anul acesta căutând să angajeze aproximativ 50 de oameni, ajungând astfel la 500 de angajaţi; circa 85% dintre aceştia ocupă poziţii tehnice de dezvoltare şi cercetare. Compania caută specialişti în zona de cloud şi big data, în special pentru produsele Marketing Cloud şi Creative Cloud. „Poziţiile de seniori sunt mai greu de ocupat faţă de cele de juniori. Cu cât vrei mai multă experienţă, cu atât e mai greu de găsit persoana potrivită. Pentru produsele la care lucăm, e foarte important să găsim oameni care să poată gestiona din punct de vedere tehnic proiecte de dimensiuni mari.

    În medie, vedem 30 candidaţi înainte de a ocupa o poziţie deschisă la noi, ceea ce poate dura 2-3 luni sau mai mult“, decrie Radu procesul de recrutare într-o piaţă unde cererea este în continuă creştere. În domeniul IT, lipsa de programatori a devenit celebră iar companiile, în lupta lor pentru atragerea talentelor pun la bătaie pachete salariale atractive, traininguri, asigurare medicală şi alte beneficii. Adobe nu face notă discordantă în acest peisaj; pe lângă cele menţionate oferă şi pachete de acţiuni, iar un programator junior, în primii trei ani de activitate, poate avea un salariu de începeput care pleacă de la 1.000 euro net. Pentru un programator senior, cu peste 5-7 ani experienţă, suma trece „de dublul celei pentru un junior“.

    Răzvan Rada, general manager în cadrul HeadHunting IT, spunea anterior că „au fost încurajate investiţiile în IT prin facilităţi fiscale (de exemplu, scutirea impozitului pe venit în cazul programatorilor şi ajutoarele de stat date marilor firme IT – n.red.), au venit mari jucători pe piaţă, dar niciuna dintre aceste măsuri nu s-a corelat cu numărul de absolvenţi disponibili în piaţă“. Recent, şi Alexandru Lăpuşan, cofondator şi CEO al Zitec, spunea pe marginea aceluiaşi subiect: „Oamenii din IT de acum sunt răsfăţaţi, sunt plătiţi cu de cinci ori salariul mediu. O duc foarte bine, mai ales cei care trăiesc în oraşe ca Bucureşti sau Cluj. Au casă, maşină, familie, îşi permit şcoli private, când sunt seniori primesc sume bune; întrebarea este dacă rămân competitivi“.

    În cazul industriei de IT, unde criza de specialişti este adâncă iar salariile ajung la mii de euro pentru angajaţi cu doar câţiva ani de experienţă, companiile cer deja de câţiva ani creşterea cifrelor de şcolarizare, pentru a avea un bazin de recrutare mai mare. La rândul lor, reprezentanţii universităţilor care pregătesc IT-şti susţin că, în condiţiile actuale, o creştere a capacităţii de şcolarizare ar putea conduce la o scădere a calităţii pregătirii studenţilor, un risc pe care nu sunt dispuşi să şi-l asume. „În prezent există o criză majoră de ingineri pe piaţa forţei de muncă. Foarte important este că pentru angajatori a început să conteze şi facultatea absolvită de candidaţi. Piaţa s-a readaptat şi universităţile puternice, mari, au avut de câştigat; tinerii care au venit la ele au venit cu dorinţa de a se pregăti în domenii care au căutare, cum este cel al ingineriei“, spune Mihnea Costoiu, rectorul Universităţii Politehnica din Bucureşti. Anual, facultăţile de informatică livrează câte circa 7.000 de absolvenţi pe piaţa muncii, însă nevoia actuală este cel puţin de două ori mai mare. Dacă cifrele de şcolarizare pentru locurile de la aceste facultăţi s-ar dubla, în trei ani piaţa s-ar putea stabiliza.

    „Se simte acest dezechilibru între cerere şi ofertă. Există o concurenţă foarte puternică între marile companii, care se luptă să atragă cei mai buni candidaţi. Însă există joburi şi joburi în IT. Nu e acelaşi lucru să faci suport pentru un proiect dezvoltat de alţii sau să fii tu cel care dezvoltă soluţii folosite la nivel global“, precizează şeful Adobe România. Tot el completează că angajaţii care lucrează în cadrul firmei, spre deosebire de o mare parte din industria IT de pe plan local, nu fac outsourcing, ci dezvoltă soluţii pentru jucători la nivel global.

    Un exemplu pentru care românii au creat softul şi pentru care americanii sunt cei care oferă servicii de suport este Adobe Primetime Authentication, dezvoltat exclusiv în campusul din Bucureşti, care permite creatorilor de conţinut să-şi transmită şi să monetizeze conţinutul pe dispozitive diverse. Potrivit lui Cris Radu, în Statele Unite, soluţia de autentificare Primetime Authentication (Pass) are o cotă de piaţă de 98% şi este integrată de canale TV majore precum CNN, NBC sau ESPN. Prin acest program, utilizatorii pot avea acces indiferent de device la canalul TV. Un eveniment important transmis de NBC prin Primetime Authentication a fost olimpiada de la Rio; potrivit şefului Adobe, pe perioada acestui eveniment au fost peste 300 milioane de streamuri video (transmiteri live) către 23 de milioane de utilizatori online, ceea ce reprezintă o creştere de trafic de 350% faţă de olimpiada de la Londra.

    Compania a înregistrat venituri de 75,9 milioane de lei în 2014, apoi a sărit peste 100 de milioane în 2015, ajungând la 116,3 milioane de lei, iar Cris Radu spune că „pentru 2016 anticipăm o depăşire a veniturilor din 2015“.

    Pragul de zece ani este unul important în existenţa filialei din România. Întrebat cum vede compania peste alţi zece ani, noul şef al Adobe România spune că „este greu să fac o predicţie pe 10 ani în industria IT. Este posibil ca rolul de inginer software să fie redefinit complet în acest interval. Adobe are o vechime de peste 30 de ani în industrie şi în acest timp s-a reinventat major de patru ori, de la printing la digital publishing la web şi acum la cloud. Posibil să o facă din nou în 10 ani de acum încolo“.

  • Trăia într-un apartament de 10 milioane de dolari, avea o menajeră şi valet, iar acum doarme în parc. Cum a fost posibil

    Marianne Friedman-Foote şi-a petrecut majoritatea nopţilor în Central Park, înfăşurată într-un sac de dormit, la doar o milă depărtare de apartamentul de 10 milioane de dolari unde a crescut.

    Friedman-Foote, acum în vârstă de 63 de ani, era cândva o moştenitoare din cartierul Manhattan, nepoata unui influent producător de textile din New York. Avea o menajeră, lua lecţii de balet şi a absolvit studiile unei prestigioase şcoli gimnaziale din New York. La o lună după moartea mamei sale, averea familiei sale i-a alunecat printre degete. Friedman-Foot s-a confruntat cu o depresie severă şi cu o dependenţă de heroină. ”Am crescut într-o casă cu valet. Dar lucrurile rele se întâmplă, nu-i aşa?”, a declarat Friedman-Foote într-un interviu acordat the New York Post. În prezent, trăieşte împreună cu soţul său, Frank, în nordul Central Park. Îşi ţin lucrurile în punci de gunoi şi dorm pe o saltea de spumă.

    Familia lui Friedman-Foote deţinea un întreg etaj dintr-o clădire modernă aflată pe Park Avenue. După moartea mamei sale, apartamentul a fost vândut cu trei milioane de dolari, pe care i-a cheltuit împreună cu sora sa, Georgia. Cele două erau nepoatele magnatului din industria textilelor Isidor Kaplan.

    În pofida averii lor, Friedman-Foote nu are amintiri plăcute legate de copilăria sa. Mama ei era depresivă şi avea uneori atacuri de panică. După moartea părinţilor, a părăsit casa acestora. A absolvit Boston University, a devenit asistentă şi s-a căsătorit cu primul său soţ. Cuplul a avut o fiică pe nume Giselle – dar, în urmă cu trei decenii, soţul ei a fost relocat în New York. S-au mutat înapoi în cartierul copilăriei ei şi, la scurt timp după, s-au despărţit. Soţul ei s-a mutat în Florida şi a luat-o pe Giselle cu el, iar Friedman-Foote nu şi-a văzut fiica de atunci.

    După moartea mamei sale şi după ce şi-a împărţit moştenirea cu sora sa, şi-a cunoscut actualul soţ, pe Frank, un angajat în domeniul construcţiilor. Cei doi au cheltuit banii moşteniţi şi au ajuns ca în cele din urmă să locuiască împreună cu o prietenă; au fost evacuaţi din apartamentul ei după moartea acesteia.

    Un avocat a preluat pro bono cazul lor şi speră ca oraşul le va găsi un loc în care să trăiască; crede că vor muri dacă va trebui să petreacă iarna în parc. Între timp, stau la prietenii lor atunci când ei îi primesc.

  • În cea mai mare comună din România, locuitorii decid pe ce se cheltuie banii din buget

    Cea mai mare comună din ţară, Floreşti, are un buget de aproape 14 milioane de euro în 2016 iar o parte din destinaţia banilor o stabilesc locuitorii comunei, în dezbatere publică orgnaizată la jumătatea lunii ianuarie.

    Comuna Floreşti are un buget de 60 milioane de lei (spre comparaţie, bugetul în Cluj-Napoca e în 2016 de 1,1 miliarde de lei) în acest an iar primarul Horia Şulea spune că 67% din bani merg către investiţii. Cele 58,6 milioane de lei sunt venituri ale comunei, cărora li se adaugă şi un credit bancar contractat de Primărie, de încă 47,6 milioane de lei, pentru drumul de ocolire Sud, scrie actualdecluj.ro.

    “Practic din bugetul pe 2016, de 60,587 milioane lei, exceptând creditul, dirijăm spre investiţii 40,656 milioane lei, adică 67% din buget”, a declarat primarul Horia Şulea pentru sursa citată.

    În ce priveşte excedentul bugetar, e vorba de proiecte licitate, cuprinse în bugetul pe 2015, în curs de executare sau neexecutate încă de câştigătorul licitaţiei şi încă neplătite de Primărie, plus proiectele multianuale, precum o şcoală şi o grădiniţă ori trecerea în subteran a cablurilor. Proiectul e supus unei dezbateri publice care va avea loc la Primărie.

    Primăria Floreşti a demarat anul trecut un proiect de aproximativ 3,7 mil. lei (820.000 de euro) pentru construirea unei grădiniţe cu 12 săli de grupă şi cu o capacitate maximă de 20 de copii fiecare sală. Licitaţia pentru construcţia grădiniţei din Floreşti a fost câştigată de compania clujeană Boemial Invest, cu afaceri în 2013 de aproximativ 1 mil. lei (235.000 de euro), conform site-ului Ministerului Finanţelor Publice.

    “Am analizat cele 20 de oferte depuse pentru licitaţia privind realizarea noii grădiniţe din Floreşti şi am stabilit câştigătorul, compania Boemial Invest. În continuare se va intra în perioada de contestaţii, apoi urmând eliberarea actelor necesare pentru începerea construcţiei, care va fi realizată din fonduri proprii ale administraţiei locale Floreşti”, a declarat la acea vreme Horea Şulea, primarul comunei Floreşti, pentru Ziarul Financiar.

    În aprilie 2015, Primăria Floreşti a demarat un proiect de aproximativ 2,5 mil. lei (560.000 de euro) pentru realizarea unui sistem de supraveghere video, în vederea creşterii siguranţei sociale şi prevenirii criminalităţii. Prin acest proiect se vor amplasa 137 de camere video în intersecţiile mari ale localităţii Floreşti şi va fi realizat sistemul central de monitorizare. Primăria Floreşti a publicat un anunţ, prin Sistemul Electronic de Achiziţii Publice (SEAP), în vederea contractării lucrărilor de execuţie pentru sistemul de supraveghere video a localităţii.

  • Familia care a băgat în faliment unul dintre cele mai mari magazine de calculatoare din România. În 2008 vindeau de 80 de milioane de euro

    În prima ediţie a catalogului Tineri Manageri de Top apăreau soţii Alina şi Cristian Fughină, director general, respectiv preşedinte al companiei K-Tech Ultra Pro, la acea vreme al doilea lanţ de distribuţie IT din România, după Flamingo.

    Cifrele erau impresionante: 82 de magazine în martie 2006, 850 de angajaţi, cifră de afaceri 80 de milioane de dolari în 2005 şi aproape 100 de milioane de dolari în 2006.  Dar în mai 2009 o copertă a BUSINESS Magazin afişa un titlu scurt: Ultra Faliment, iar cifrele se schimbaseră: datorii neachitate la bănci şi furnizori de 15 milioane de euro, circa 150 de angajaţi care mai lucrau în circa 20 de magazine funcţionale.

    Cu totul imaginea unei companii în derivă, care se lupta pentru supravieţuire. Nu a supravieţuit, pentru că în vara anului 2010 K Tech Ultra Pro a intrat în faliment, cu datorii de 28 de milioane de euro la 114 creditori. Activitatea soţilor Fughină şi a apropiaţilor lor a intrat în vizorul DIICOT, într-un dosar privind falimentarea controlată a companiei.