BusinessMagazin

Tag: Cariera

  • Fabricantul de oxigen

    Vreme de patru ani, din care au trecut doi, Marius Pintilie are mandat la sediul Linde Gas din Germania, cu rol principal de a acorda suport de specialitate în cadrul noilor proiecte dezvoltate de grup în Europa de Est şi Orientul Mijlociu. Însă Linde Gas este doar una dintre companiile care folosesc talentele locale la nivel global.

    43% dintre companii se aşteaptă ca numărul angajaţilor expatriaţi să crească în următorii doi ani pentru a răspunde nevoilor de business, spunea recent Ilya Bonic, preşedinte şi partener senior al Mercer Talent, la lansarea studiului anual Cost of Living. În plus, Germania este una dintre destinaţiile preferate de românii care aleg să-şi continue cariera peste hotare, spune Oana Botolan Datki, SEE managing paner în cadrul Consulteam: „În ultimul timp, Germania şi ţările nordice sunt pe primele locuri în preferinţele românilor, deşi nu este uşor să te relochezi acolo din cauza mediului extrem de competitiv şi chiar restrictiv pe alocuri. Oricum, în orice ţară ar fi, românii care au o carieră de succes au tendinţa de a trece pe contracte locale şi de a rămâne în acea ţară. Desigur că este vorba mai curând despre ţări din Europa de Vest,  SUA sau Canada şi mai puţin despre ţările exotice”.

    Drumul gălăţeanului până la München a fost presărat cu o sumedenie de experienţe. În vara lui 1990, ca şef de promoţie al Facultăţii de Mecanică, specializarea maşini termice şi frigotehnie, făcea parte din prima generaţie de absolvenţi de după Revoluţie. „Respiram aerul libertăţii şi mă bucuram, în primul rând, de faptul că puteam spera la o repartiţie bazată doar pe criterii de valoare şi nu pe considerente de ordin politic, ori legate de apartenenţa socială”. Mărturiseşte că nu avea, la terminarea studiilor, nicio idee despre direcţia în care să se îndrepte şi nu ştie ce l-a îndemnat să opteze pentru un post de inginer pe platforma siderurgică gălăţeană.

    Îşi aminteşte însă că după ce a apărut lista cu posturi disponibile, a bătut la poarta unui fost director „cu timiditatea şi stângăcia unui astfel de demers, m-am prezentat şi i-am spus că aş dori să ştiu câte ceva despre aşteptările pe care le aveau de la un tânăr absolvent care nu ştia nimic despre oţel, dar care totuşi era tentat să aplice pentru un loc de muncă la Sidex”.

    În primii doi ani a lucrat ca inginer de proces, responsabil cu coordonarea unui schimb de salariaţi care asigurau monitorizarea şi coordonarea unui sistem vital din combinat, respectiv instalaţiile de oxigen, azot, argon şi aer comprimat. „Din vara în care m-am angajat şi până în iarnă încercam cu disperare să descifrez tainele meseriei. Citeam, citeam, dar parcă totul era în altă limbă.” A învăţat, povesteşte el, că într-o fabrică de oxigen nu este loc pentru interpretări sau greşeli, iar responsabilitatea unui inginer depăşeşte cadrul strict tehnic de a asigura buna funcţionare a sistemelor şi echipamentelor. „Eram în primul rând răspunzător de viaţa celor cu care lucram, iar acest lucru nu este deloc uşor”. Îşi aminteşte că se gândea cu nelinişte la momentul în care „veteranii” de la care învăţa meserie urma să se pensioneze.

    Primul test din carieră a fost în 1991, când i s-a propus să preia un schimb ca inginer de proces responsabil în Fabrica de Oxigen nr. 2 şi Secţia de Compresoare. „Eram nedumerit şi chiar furios că abia ce începusem să mă simt confortabil, a apărut o nouă provocare.” A acceptat, cu jumătate de gură, iar ulterior decizia s-a dovedit a fi inspirată, pentru că în noua funcţie a parcurs adevărata şcoală a meseriei, nu numai din cauza proceselor specifice, ci şi datorită complexităţii şi dimensiunii sistemelor.

    „Până spre sfârşitul lui 1992, cuvântul de ordine a fost studiul individual şi analizele pe marginea evenimentelor de zi cu zi, ceea ce a făcut ca sentimentul de confort să se facă din nou simţit.” N-a avut parte de prea multă linişte, pentru că i s-a cerut să se ocupe de ceva cu totul nou, adică de project management pentru o investiţie, respectiv montajul şi punerea în funcţiune a două unităţi de separare a aerului, iar acest proiect l-a ţinut ocupat până în 1996. „A fost o perioadă pe care o pot caracteriza «de la agonie la extaz», dar o veritabilă şansă, pentru că am lucrat cot la cot cu echipa de Engineering Cryogenmash Russia, fapt care mi-a permis să pătrund cu adevărat în tainele meseriei.”

    La puţin peste 30 de ani, a avut de înfruntat un alt moment dificil în carieră. În 2002, la un an după privatizarea Sidex Galaţi, „am fost pus în faţa unei provocări extreme, să preiau coordonarea uzinei de utilităţi la nivelul platformei”. Coordona un sistem tehnic vital şi 3.000 de oameni, iar vreme de doi ani a experimentat noţiunea de „foc continuu”, iar viaţa sa şi a familiei s-a schimbat radical. „Eram în permanent contact cu tot ceea ce reprezenta fluxul siderurgic, de la mişcarea barjelor cu minereu pe Dunăre la procesul final de laminare a oţelului. A fost o perioadă foarte grea în care am învăţat că analiza de detaliu şi tenacitatea pot face diferenţa dintre succes şi insucces.”

  • Un tânăr de 36 de ani conduce operaţiunile din România, Ungaria şi Moldova ale producătorului de smartphone-uri HTC

    La 36 de ani, Mihai Nodea conduce operaţiunile din România, Ungaria şi Moldova ale producătorului de smartphone-uri HTC.

    Din poziţia de regional manager, este responsabil de consolidarea brandului şi dezvoltarea strategică a vânzărilor de dispozitive mobile HTC în cele trei ţări, precum şi de dezvoltarea comunităţii din jurul mărcii. Sub conducerea lui, compania a lansat recent pe plan local smartphone-ul HTC One M9, vârful de gamă al anului 2015 şi succesorul modelului de succes One (M8). În acelaşi timp, HTC a lansat pe piaţa locală cele mai noi telefoane din familia Desire.
    Mihai Nodea are o experienţă de peste zece ani în industria de telefonie mobilă. Şi-a început cariera în cadrul operatorului de telecomunicaţii Orange România, în 2000, fiind responsabil de relaţia cu clienţii.

    Ulterior, s-a specializat în segmentul dispozitivelor mobile, ocupând diverse poziţii de management în cadrul LG Electronics România şi Sony Ericsson Mobile Communications până în 2012, când a preluat operaţiunile de distribuţie a brandului HTC în România şi Moldova.

    „Industria smartphone-urilor este foarte dinamică şi competitivă. Consumatorii au o ofertă extrem de bogată de dispozitive, astfel că trebuie să găseşti mereu elementele diferenţiatoare, atât din perspectiva smartphone-ului în sine, care trebuie să inoveze prin design şi performanţe tehnice, cât şi a iniţiativelor comerciale, astfel încât să creezi o comunitate în jurul brandului tău şi să creşti performanţele de vânzări“, spune Mihai Nodea. De-a lungul carierei, prin strategia comercială şi iniţiativele comerciale, el a obţinut creşterea cotei de piaţă şi a volumului de vânzări pentru toate brandurile de care a fost responsabil.

    Regional managerul HTC România, Ungaria şi Moldova a obţinut o diplomă de master la Facultatea de Energetică din cadrul Universităţii Politehnice din Bucureşti şi deţine o diplomă în International Business Administration obţinută în cadrul Universităţii Danemarca de Sud. 

     

  • Bucureştiul, oraşul ideal pentru şefi

    Un manager de top român dintr-o multinaţională din Bucureşti are un salariu la jumătate faţă de unul din Geneva, cu 43% sub nivelul unuia din Londra, cu 37% mai puţin decât unul din Dublin şi cu doar 13% sub nivelul unui executiv de top din Varşovia, arată datele unei cercetări comparative realizate de firma de consultanţă în management Hay Group, care publică în fiecare an studii salariale cu date colectate din mediul privat.

    În mod paradoxal poate, acelaşi studiu arată că executivii seniori câştigă mai mult în Bucureşti decât în New York (cu 8% mai mult), Praga (cu 19%), Montreal (cu 18%) sau faţă de oraşele din Japonia (cu 9%). Datele prezentate în comparaţie vizează valoarea medie totală a pachetului de compensaţii şi beneficii şi nu includ informaţii legate de managerii expaţi, care au pachete salariale mult mai mari decât managerii locali din zonele analizate. Cum se explică aceste diferenţe?

    „Sunt puţini manageri buni în România, iar cei care sunt cu adevăraţi buni trebuie reţinuţi”, crede Andreea Voinea, directorul de resurse umane al BCR, cea mai mare bancă de pe plan local. În opinia ei, aşa-numitul pool de talente din România este relativ îngust la nivel de poziţii de top management, iar majoritatea candidaţilor buni sunt concentraţi în Bucureşti. De aceea, bătălia pe competenţele lor a făcut ca salariile să le crească într-un ritm mult mai accelerat prin comparaţie cu ce s-a întâmplat cu restul angajaţilor din companii.

    De aceeaşi părere este şi Mirela Marinescu, head of executive search în cadrul grupului APT, cu activităţi în domeniul recrutării şi închirierii de forţă de muncă temporară, care spune că România a ajuns să aibă şefi bine foarte bine plătiţi pentru că multă vreme angajatorii nu au găsit candidaţi bine pregătiţi care să ocupe poziţii de management.

    „Când au apărut multinaţionalele, majoritatea poziţiilor erau ocupate de expaţi şi, după ce şi-au încheiat mandatele, cel puţin o parte din pachetele lor salariale s-au transferat şi către managerii români care au rămas să îi înlocuiască. Deşi angajatorii nu au oferit şi nu oferă aceleaşi pachete românilor prin comparaţie cu cele ale expaţilor, au fost totuşi nevoiţi să le dea salarii mari şi managerilor locali, pentru a-i motiva şi pentru a-i reţine în companii”, menţionează Marinescu.

    Pachetele salariale ale managerilor de top din România diferă în funcţie de dimensiunea companiilor şi de industria în care activează, însă, în general, un manager de top câştigă, în medie, între 10.000 şi 15.000 de euro net pe lună, la care se adaugă bonusul anual şi aşa-numitele „long term incentive plan“ (plan de motivare pe termen lung), prin care aceştia primesc pachete de acţiuni în companie, la preţuri preferenţiale, potrivit informaţiilor din piaţă.

    La polul opus sunt însă pachetele salariale ale muncitorilor din România, care adesea primesc puţin peste salariul minim pe economie (adică circa 175 de euro net pe lună). De altfel, aceeaşi comparaţie făcută de consultanţii de la Hay Group în multinaţionale la nivelul poziţiilor de muncitori / personal operaţional arată o poziţionare complet diferită a angajaţilor din Bucureşti prin comparaţie cu cei care ocupă astfel de funcţii în alte ţări. De departe cea mai mare diferenţă este între costul salarial al unui muncitor din Bucureşti şi al unuia din Geneva, care câştigă de zece ori mai mult decât unul din România (deşi un şef din Capitală câştigă doar de două ori mai puţin decât unul din acelaşi oraş elveţian). În oraşele din Japonia sau din Olanda, dar şi în Londra, Dublin, Paris, Berlin sau New York angajaţii care fac parte din categoria personalului operaţional primesc salarii de 3 până la 5 ori mai mari decât în Bucureşti, deşi diferenţele dintre pachetele salariale ale şefilor din aceleaşi zone nu sunt atât de mari. ”Atunci când decid să investească într-o ţară, investitorii se uită de regulă la mai multe aspecte, cum ar fi costurile cu forţa de muncă pentru personalul operaţional, pentru că în această categorie intră o mare parte din personalul unei companii, dar şi la potenţialul de viitori angajaţi pe care i-ar putea avea în locul respectiv”, spune Mihaela Lupu, market leader productized services în cadrul Hay Group România.

  • A studiat în Norvegia şi Marea Britanie, iar acum conduce unul dintre cei mai mari operatori de servicii medicale private

    Andreea Minuţă are o carieră în banking, precedată de studii de licenţă în Norvegia şi o bursă Erasmus în cadrul Şcolii de Business a Universităţii din Reading, Marea Britanie.

    De la venirea sa în companie, Andreea Minuţă a consolidat şi restructurat departamentul Corporate, organizându-l pe linii de business şi dublându-i dimensiunea. În prezent, coordonează o echipă de 25 de reprezentanţi de vânzări şi agenţi customer care, fiind responsabilă de dezvoltarea şi implementarea strategiei de vânzări a companiei.

    Ea gestionează atât portofoliul de clienţi corporate, cât şi portofoliul de retail, coordonând totodată implementarea contractelor regionale, cu impact direct în creşterea cifrei de afaceri a companiei.

    Regina Maria a înregistrat anual creşteri de 20% ale veniturilor pe segmentul corporate şi a ajuns, la finalul anului 2014, la un portofoliu de peste 275.000 de abonamente corporate. Minuţă a lucrat anterior în sectorul bancar, la Banca Transilvania, unde a deţinut mai multe funcţii, ultima fiind de director adjunct corporate.  

  • Alexander Hughes România a numit-o managing partner pe Dana Noujeim

    Dana Noujeim face parte din echipa Alexander Hughes din 2008 şi a fost anterior business development director. Parcursul său profesional integrează atat experienţe în multinaţionale, cât şi în startup-uri, antreprenoriat şi consultanţă de business. 

    Începând cu luna iunie, Dana Noujeim o înlocuieşte pe Dana Patrichi la conducerea organizaţiei locale Alexander Hughes.

    În România, Alexander Hughes derulează proiecte de executive search destinate pieţei locale sau având amploare regională. Compania acoperă un spectru de specializări între care middle şi top management, precum şi experţi de top în industrii-ţintă. Deşi 90% dintre clienţi sunt companii multinaţionale, Alexander Hughes a derulat în ultimii ani şi proiecte pentru companii antreprenoriale, în special în IT&C, industrii creative şi servicii financiare. Echipa de consultanţi din România ai Alexander Hughes este una dintre cele mai stabile din industria de HR.

    „Lumea şi practicile de business s-au schimbat profund în ultimii câţiva ani, iar companiile au nevoie, mai mult ca oricând, de leaderi şi de specialişti performanţi, de acei oameni-cheie care pot consolida sau revigora soarta unei companii, pot schimba faţa unei industrii  sau pot pune temeliile unor noi imperii”, a declarat Dana Noujeim.

  • Alexander Hughes România a numit-o managing partner pe Dana Noujeim

    Dana Noujeim face parte din echipa Alexander Hughes din 2008 şi a fost anterior business development director. Parcursul său profesional integrează atat experienţe în multinaţionale, cât şi în startup-uri, antreprenoriat şi consultanţă de business. 

    Începând cu luna iunie, Dana Noujeim o înlocuieşte pe Dana Patrichi la conducerea organizaţiei locale Alexander Hughes.

    În România, Alexander Hughes derulează proiecte de executive search destinate pieţei locale sau având amploare regională. Compania acoperă un spectru de specializări între care middle şi top management, precum şi experţi de top în industrii-ţintă. Deşi 90% dintre clienţi sunt companii multinaţionale, Alexander Hughes a derulat în ultimii ani şi proiecte pentru companii antreprenoriale, în special în IT&C, industrii creative şi servicii financiare. Echipa de consultanţi din România ai Alexander Hughes este una dintre cele mai stabile din industria de HR.

    „Lumea şi practicile de business s-au schimbat profund în ultimii câţiva ani, iar companiile au nevoie, mai mult ca oricând, de leaderi şi de specialişti performanţi, de acei oameni-cheie care pot consolida sau revigora soarta unei companii, pot schimba faţa unei industrii  sau pot pune temeliile unor noi imperii”, a declarat Dana Noujeim.

  • Cariera-bumerang sau întoarcerea la un fost angajator

    Cosmin Bordea este unul dintre managerii locali care au avut parte de efectul de bumerang în viaţa profesională. După ce a lucrat timp de cinci ani în cadrul operatorului de servicii de dializă Fresenius Medical Care, a acceptat, pentru doi ani, să fie şeful pe resurse umane al companiei de software Microsoft România. Apoi, începând cu 2011, s-a întors la fostul angajator, unde a preluat o poziţie de director pe regiunea Europei de Est, Orientul Mijlociu şi Africa.

    „Fiecare pas în carieră reflectă anumite motive mai mult sau mai puţin conştientizate. Încercarea de a mă supune la alte provocări a fost motivul principal alături de finalizarea unui proiect important în Fresenius (la acel moment) pentru care am plecat. Tot atunci, Microsoft trebuia să treacă prin schimbări organizaţionale majore. Microsoft, alături de Fresenius, sunt lideri globali în ariile lor specifice de activitate“, a explicat Bordea motivul pentru care a acceptat să plece în primă instanţă de la Fresenius. Pentru el, această experienţă a fost o lecţie majoră în urma căreia a constatat că adaptarea la un alt angajator şi la o altă filosofie nu este atât de grea şi rata de învăţare este uriaşă. Ce l-a determinat să se întoarcă la Fresenius?

    „În sine, experienţa din Microsoft a fost foarte intensă nu datorită doar specificului organizaţiei, ci şi schimbărilor majore din aceşti doi ani. M-am întors în Fresenius pe o poziţie regională importantă din core business, economisind mulţi ani de carieră, lucru care a sporit atractivitatea reîntoarcerii. Provocarea a fost mult mai mare decât orice altceva, zona de care răspund în aria mea de activitate (servicii medicale) întinzându-se pe trei continente. Pentru mine, o «misiune imposibilă» e cea mai mare provocare şi îmi găsesc o motivaţie puternică înspre asemenea provocări“, a mai spus directorul Fresenius.

    Un motiv similar a stat şi la baza întoarcerii la fostul angajator şi pentru Emil Vonvea, bancherul care a revenit să lucreze în Banca Naţională – primul său angajator – după ce a petrecut cinci ani într-o bancă comercială. Fost director general adjunct al Garanti Bank, Vonvea va prelua de la 1 iulie funcţia de director al direcţiei de rezoluţie bancară în cadrul BNR, o zonă care se ocupă de gestionarea băncilor cu probleme. Înainte să meargă la Garanti, el a lucrat 11 ani la BNR.

    „În momentul în care am plecat din Banca Naţională aveam o ofertă şi din cadrul băncii, de a prelua conducerea unui anumit department, însă am decis să plec, a fost o decizie luată după principiul «acum ori niciodată». Hotărârea a venit în momentul în care aveam 35 de ani şi îmi doream, pentru dezvoltarea mea profesională, să văd cum se lucrează într-o bancă comercială“, îşi aminteşte Vonvea. El spune că, la momentul plecării sale din BNR, nu existau noţiunile de rezoluţie bancară sau de uniune monetară, iar noutatea domeniului – în care se aplică foarte multe dintre principiile managementului riscului dintr-o bancă comercială – a fost un factor important în traseul său profesional.

    „Am decis să mă întorc în BNR pentru că am simţit că aceasta este activitatea pe care vreau să o fac în următorii ani. Această direcţie a fost creată ca o cerinţă europeană, cu scopul final ca, în caz de default al unei instituţii de credit, să nu se mai folosească bani publici, iar impactul să fie controlat“, a mai spus Vonvea.

    Headhunterul Oana Ciornei spune că, atunci când are pe lista de potenţiali candidaţi pentru un post un fost salariat, este nevoită să îl verifice mai mult, pentru a evita eventualele conflicte interne ulterioare. „În 80% din cazuri, cei care se întorc la un fost angajator au plecat iniţial din cauza şefului şi revin în companie când şeful respectiv a plecat“, afirmă managing partner-ul în cadrul firmei de executive search Amrop.

    De aceea, cei care fac recrutări trebuie să se uite foarte atent atunci când „scanează” piaţa candidaţilor eligibili pentru o anumită poziţie, pentru că există companii care nu acceptă să se vâneze foşti angajaţi. În plus, dacă un angajat se întoarce pe aceeaşi poziţie la un fost angajator, acest lucru ar putea să-i dăuneze.

  • Care a fost cel mai greu moment din cariera Severinei Pascu

    Un parcurs profesional cu stagii în alte ţări a avut şi Severina Pascu, CEO al UPC, care povestea pentru Business Magazin anterior că şi-ar fi dorit să fi e profesoară, motiv pentru care a urmat Liceul Pedagogic din Râmnicu Vâlcea, numai că soarta a împins-o în altă direcţie. Primul loc de muncă, în anii studenţiei la ASE, a fost la KPMG, în departamentele de audit şi corporate finance. Ca audit manager, a decis că vrea să lucreze în industrie, alegând un domeniu pe care l-a considerat dintotdeauna interesant, telecomunicaţiile. A ajuns director financiar la Metromedia, unde în numai un an a fost promovată în funcţia de CFO pe grup, având în responsabilitate diviziile din România, Lituania, Letonia şi Republica Moldova. “Trecerea din consultanţă în industrie nu a fost deloc uşoară, pentru că am schimbat complet modelul de business”, spunea Severina Pascu la momentul apariţiei sale în catalog, în 2008. Ultimii doi ani la Metromedia i-a petrecut în Londra, de unde s-a ocupat de divizia de cablu şi internet pentru toată regiunea Europei Centrale şi de Sud-Est, iar în 2005 s-a mutat la CME.

    În cadrul UPC a preluat în 2008 conducerea departamentului financiar-contabil, al celui de billing şi collections şi al celui de suport. La începutul lui 2011 a preluat funcţia de conducere a operatorului local de comunicaţii prin cablu UPC.

  • Cariera prodigioasă a Danei Mirela Ionescu

    Parcursul profesional al Danei Mirela Ionescu este legat de domeniul finaţelor. Ea a avut o activitate intensă la conducerea Raiffeisen Capital & Investment, un exeplu fiind listarea Romgaz la bursă, o tranzacţie fără precedent pentru statul român, care a obţinut 391 de milioane de euro din vânzarea unei participaţii minoritare de 15%.

    Dana Ionescu a fost inclusă în prima ediţie a catalogului, în 2006, când avea 32 de ani şi deţinea deja funcţia de preşedinte şi director general al Raiffeisen Capital & Investment. Anterior, ea a lucrat pe Wall Street, la una din cele mai mari bănci de investiţii din lume, Goldman Sachs, iar apoi a fost asociat la Oaktree Capital Management, la acea vreme cel mai mare fond cu capital de risc pe pieţele emergente din Statele Unite.

    Ca studentă a ASE la programul Tempus, Dana Ionescu a plecat în Statele Unite în 1995, după ce aplicase la peste 20 de facultăţi de top de dincolo de Atlantic şi fusese acceptată de toate, mai puţin una, care a trecut-o pe lista de aşteptare. „Interesant a fost că cea care nu m-a acceptat nu era printre cele mai bine cotate“, spune ea. A optat pentru Georgetown, care era cotată numărul doi în topul universităţilor americane la programul de finanţe şi numărul trei în programul de business internaţional. A absolvit facultatea cu „Magna cum Laude“, cu două specializări – în finanţe şi în afaceri internaţionale.

    După nouă ani petrecuţi în Statele Unite s-a întors în România în 2003 şi a mai lucrat câteva luni de la Bucureşti pentru Oaktree. La revenirea în ţară nu a început să-şi caute imediat de lucru, preferând să-şi îndrepte atenţia asupra unor investiţii imobiliare, care, alături de investiţiile pe piaţa de capital, i-au adus un câştig „mai mult decât mulţumitor“. În 2006, Dana Mirela Ionescu spunea că ar vrea ca „în 10 ani de zile piaţa de capital de la noi să se dezvolte atât de mult încât într-adevăr să fie o piaţă puternică şi interesantă. Eu pun foarte multă energie în ceea ce am de făcut în Comitetul Bursei pentru a dezvolta bursa şi sper ca peste 10 ani să fiu tot aici, în piaţa de capital“.

  • Bogdan Popescu: Mi-au fost oferite ocazii extraordinare în companiile în care am lucrat

    Stagiile peste hotare se regăsesc în parcursul profesional al lui Bogdan Popescu, care în toamna anului trecut a fost numit director general al Ameropa Grains, al doilea trader de cereale de pe piaţa românească în funcţie de cifra de afaceri înregistrată anul trecut (402 milioane de euro). El s-a numărat printre managerii de top prezentaţi la ediţia din 2011 a catalogului 100 de tineri manageri de top, moment în care deţinea funcţia de head of strategic management în cadrul Metro Cash & Carry România. Ulterior el a preluat funcţia de director de operaţiuni al Metro Bulgaria.

    Inginer de aviaţie, Bogdan Popescu are o diplomă în drept (obţinută la Universitatea din Bucureşti), a absolvit cursul postuniversitar de ştiinţe politice din cadrul SNSPA şi este alumni Asebuss (2001). Şi-a început cariera în cadrul grupului Shell, unde a avansat până la poziţia de director de aprovizionare şi distribuţie, fiind şi membru în board. Din 2001 până în 2008 a lucrat peste hotare: şase ani în Olanda şi un an în Spania. În 2009 a început activitatea sa în cadrul comerciantului german, iar în 2014 a schimbat din nou domeniu, de această dată alegând comerţul cu cereale. Bogdan Popescu spunea anterior că antreprenoriatul aduce foarte puţine lucruri pe care nu le poate oferi o multinaţională. „Dar te lipseşte de foarte multe lucruri pe care numai o organizaţie solidă, cu o anume istorie şi cultură, le poate oferi. Mi-au fost oferite ocazii extraordinare în companiile în care am lucrat, să inovez, să schimb. Ţine doar de fiecare dintre noi să alegem acţiunea în detrimentul inacţiunii.”