BusinessMagazin

Tag: mediu

  • Cele mai inovatoare companii din România: MasterCard, serviciul digital MasterPass

    Elementul de noutate:

    Interoperabilitatea globală, eficienţa şi posibilitatea plăţii cu telefonul mobil. Utilizatorii portofelelor digitale compatibile MasterPass pot face cumpărături la orice comerciant din reţeaua MasterPass. Comercianţii nu mai trebuie să îşi integreze platformele de comerţ cu fiecare portofel digital, o singură integrare cu MasterPass deschide accesul către orice portofel digital compatibil. Prin introducerea de coduri QR compatibile cu MasterPass orice comerciant poate accepta plăţi mobile în magazin cu orice portofel digital compatibil cu MasterPass.

    Efectele inovaţiei:

    Plăţile devin mai simple, rapide şi sigure, MasterPass eliminând necesitatea de a introduce datele cardului şi livrării la fiecare tranzacţie. Orice portofel din lume poate fi integrat în MasterPass. Un alt efect este înlăturarea barierelor geografice pentru comercianţi.

    La proiect au participat echipa biroului MasterCard din Bucureşti şi cea de la Netopia mobilPay.

    Business Magazin a lansat în 24 noiembrie prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”.

  • Cele mai inovatoare companii din România: Darian DRS, aplicaţia DarianX

    Elementul de noutate:

    Necesitatea dezvoltării unei astfel de platforme a apărut odată cu creşterea numărului de clienţi şi a numărului de rapoarte de evaluare realizate într-un an. DarianX este un produs informatic creat special pentru Darian DRS SA şi implementat de companie pentru a reduce semnificativ timpul de procesare a comenzilor şi rezultatelor acestora. Aplicaţia DarianX permite vizualizarea în orice moment şi din orice loc a stadiului unei lucrări. Aplicaţia este interconectată cu Google Maps pentru a identifica pe hartă cât mai precis obiectivul de evaluat.

    Efectele inovaţiei:

    Procesul de suport de urmărire şi gestiune contabilă se realizează cu economii importante în termeni de oameni, timp şi bani. În termeni de creştere a productivităţii, faţă de perioada de dinainte de implementare, numărul rapoartelor de evaluare realizate pe an a crescut de mai mult de două ori în condiţiile în care numărul celor care participă la realizarea lor a fost, în mare, acelaşi.

    În termeni de calitate, versiunea 2 a sistemului a fost upgradată în vara anului 2013 prin îmbunătăţirea modulului de verificare existent, prin trecerea la un sistem dedicat, mai riguros, de verificare a fiecărui raport de către o echipă dedicată de verificatori. Începând cu vara anului 2013 şi până în septembrie 2014 un număr de peste 11.000 de rapoarte au trecut prin filtrul de calitate al verificării utilizând noul modul de verificare a rapoartelor.

    Încă din prima versiune, aplicaţia deţine un modul de date de piaţă, care în momentul implementării versiunii 2 şi în anul care a urmat (2011) a fost dezvoltată, acumulând în acest moment un număr de 43.500 comparabile (tranzacţii şi oferte) de pe teritoriul întregii ţări, aferente perioadei 2010 – 2014. Ultimul, dar nu cel din urmă modul implementat în vara anului 2014, este modulul de evaluare asistată pentru apartamente, care oferă suport pentru întocmirea şi realizarea de rapoarte de evaluare pentru scopuri de garanţie bancară integrând informaţiile existente în baza de date cu cele culese de evaluator pe teren direct pe suport electronic şi generând o reducere substanţială a timpului de execuţie.

    Descriere:

    DarianX este locul unde solicitările clienţilor sunt preluate, prelucrate şi unde sunt generate ofertele. Odată acceptată oferta de către client, aceasta este alocată unuia dintre experţii, evaluatorii şi consultanţii companiei, în funcţie de specificul fiecăreia, astfel încât comanda este redirecţionată către expertul cel mai în măsură să îndeplinească cerinţele clientului.

    Programul numără 10 module interconectate, fiecare cu până la 10 proceduri sau rapoarte distincte, în care sunt conectaţi un număr de 130 de utilizatori din întreaga ţară. Sistemul informatic Darian permite clienţilor instituţii bancare interconectarea cu propriile sisteme, plasarea electronică a comenzilor, verificarea şi controlul lucrărilor proprii, urmărirea stadiilor, contactul cu echipa alocată proiectului precum şi rapoarte periodice.

    Business Magazin a lansat în 24 noiembrie prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”.

  • Schimbarea a devenit cuvânt de ordine în companiile din întreaga lume

    „Toţi managerii spun că mediul de business se schimbă continuu şi aseamănă cele mai dificile momente prin care au trecut cu nişte catastrofe. Paradoxal, îşi amintesc de crizele peste care au fost nevoiţi să păşească de-a lungul carierei cu zâmbetul pe buze. Iar, în final, ceea ce îi separă pe managerii şi pe antreprenorii performanţi de cei care pierd lupta este zâmbetul.“

    Jérôme Barrand a ajuns la această concluzie după ce timp de o oră a discutat cu directori ai unor companii precum Lafarge, Danone, Wienerberger sau Energobit, care le-au povestit câtorva zeci de absolvenţi Copernic despre cele mai importante meciuri pe care le-au câştigat cu mediul economic în ultimii ani şi despre nevoia de schimbare a organizaţiilor. Barrand, director al Institutului de Agilitate a Organizaţiilor din cadrul Şcolii de Management din Grènoble, susţine că schimbarea a devenit cuvânt de ordine în organizaţiile din întreaga lume, iar singurii manageri şi antreprenori care vor reuşi să-i facă faţă constant sunt cei care vor înceta să mai pună rezultatul pe primul loc şi care vor înlocui ordinele cu o mână de ajutor dată subalternilor.

    Prea multe niveluri ierarhice, procese mult prea structurate, teamă de asumare, expansiune exagerată sau intrarea în „moarte clinică” a unor modele de business – toate au fost pe lista de schimbare a acestor manageri, care astăzi renunţă la strategii pe termen lung în schimbul managementului făcut aproape „din mers”. De ce? „Pentru că viaţa este şi va fi o întreagă schimbare, de la caracteristicile resursei umane până la modul de funcţionare a businessului. Un tânăr care se înscrie la o facultate de inginerie ştie că, atunci când va absolvi, peste 50% din ceea ce învaţă nu va mai fi de actualitate. Iar unul care abia se angajează va schimba peste zece joburi şi chiar companii până la 35 de ani. Aşadar, adaptarea la schimbare, la stituaţii neaşteptate, aşa-zisa agilitate, trebuie să fie o prioritate pentru toţi managerii”, explică Jérôme Barrand.

    De aceeaşi părere este şi Corneliu Fecioru, membru în boardul producătorului de cărămizi Wienerberger, pentru care schimbarea a fost o constantă în întreaga carieră. Lucrează în industria materialelor de construcţii din 1997, când s-a angajat ca director de resurse umane la Lafarge, tocmai când francezii intrau pe piaţa locală. Pe atunci, avea experienţa altor două companii prin care a trecut şi încă mai voia să schimbe economia. Nevoia de schimbare l-a găsit într-o primă echipă a Lafarge foarte structurată, cu 12 niveluri ierarhice. Apoi, schimbarea a venit din nou, la scurt timp, când Lafarge a început să achiziţioneze companii de profil româneşti pentru a se extinde, iar managerii au început să se schimbe şi ei.

    De atunci, Corneliu Fecioru a trecut prin mai multe „ocolişuri” în cariera profesională. În cadrul Lafarge a schimbat trei funcţii, iar timp de peste doi ani a lucrat şi pentru firma de logistică Gebruder Weiss: „Oamenii se schimbă greu, în general, şi tocmai de aceea trebuie să încercăm să «ieşim din cutie» cât mai des, să inovăm. Deşi tehnologiile industriale, spre exemplu, sunt destul de stabile, climatul extern se schimbă mereu şi trebuie să fii pregătit pentru asta”. Un studiu realizat de Project Management Institute arată că organizaţiile agile, care identifică schimbarea şi se adaptează, sunt de două ori mai performante.

    Pentru Florin Pop, directorul general al EnergoBit, unul dintre cei mai importanţi jucători de pe piaţa echipamentelor energetice, cu afaceri de 176 de milioane de euro anul trecut, schimbarea a venit într-un moment în care businessul era „pe val”. „Am profitat foarte bine de boomul energiei verzi (eoliene, fotovoltaice) până la un anumit punct (în 2013, când compania a fost nevoită să oprească astfel de proiecte din cauza modificării legislaţiei din domeniu n.red.). Aşa că am fost obligaţi să ne reorientăm, să acceptăm schimbarea şi să ne adaptăm. Am mers spre energia electrică. Nu a fost uşor, am schimbat o bună parte din tehnologie, dar altă soluţie nu era“.

    În prezent, Florin Pop spune că organizaţia nu se mai concentrează decât pe strategii realizate pe termen mai scurt şi în fiecare zi sau lună este „în priză” pentru a se adapta unor noi obstacole, fie acestea legate de salariaţi sau de câştigarea unor noi contracte profitabile. „A venit timpul şi pentru o schimbare de cultură organizaţională. Trecem de la o afacere de familie la una corporatistă.“

    Schimbările multiple prin care trec companiile din România şi-au pus amprenta asupra liderilor, care lucrează cu strategii flexibile şi au împrumutat ceva din relaxarea sportivilor de performanţă, care au capacitatea de a zâmbi şi când pierd, pentru că ştiu să se bucure de competiţie.

  • Cei mai admiraţi CEO din România 2014: Steven Van Groningen, locul al doilea

    Steven van Groningen a absolvit Universitatea Leyden din Olanda, cu specializare în drept comercial, după care s-a reorientat spre banking, având ocazia să cunoască din interiorul ABN Amro criza financiară din Rusia anilor ’90. A coordonat pentru ABN Amro lansarea activităţii băncii în România, apoi a preluat conducerea Raiffeisen Bank România în 2002, în urma fuziunii acesteia cu fosta Bancă Agricolă.

    Steven van Groningen a crescut într-un mic oraş olandez, Deventer, cunoscut pentru şcoala latină la care a studiat Erasmus şi pentru faptul că era un important nod comercial pentru Ţările de Jos. Tradiţia sportului şi mai ales a canotajului a venit din familie, spune bancherul, care a ajuns ulterior să participe la două campionate mondiale şi la o ediţie a Jocurilor Olimpice. Steven van Groningen a învăţat lecţii importante în cariera sa de atlet olimpic. Importanţa paşilor mici, respectul pentru reguli, munca în echipă, faptul că din eşecuri poţi învăţa mai mult decât din succese. Despre orice subiect ar fi vorba, bancherul aminteşte de ceea ce i-a adus sportul, de la viaţa de familie şi până la atitudinea de strateg de business.

    În primul semestru al anului, Raiffeisen Bank, al patrulea jucător din sistemul bancar după activele deţinute, a obţinut un profit net de 45 milioane de euro, cu 25% sub nivelul din aceeaşi perioadă a anului trecut, din cauza creşterii cheltuielilor cu provizioanele şi stagnării veniturilor. „Veniturile se menţin la acelaşi nivel ca anul trecut, ceea ce este în sine o performanţă în condiţiile actuale de piaţă. Avem un sistem de control al riscurilor şi al cheltuielilor care ne-a permis să fim mai eficienţi. Sunt mulţumit că baza de clienţi IMM şi cea de clienţi de top au cele mai mari creşteri“, a declarat Van Groningen.

    Steven van Groningen face parte din promoţia celor mai admiraţi CEO din 2014 şi a fost premiat în cadrul Galei Business Magazin. Citeşte în premieră alte 99 de poveşti de succes ale celor mai admiraţi executivi din România în a V-a ediţie a catalogului 100 Cei Mai Admiraţi CEO, lansat de Business Magazin în luna noiembrie.

    Catalogul este disponibil pentru comandă mai jos la preţul de 35 de lei:

    Cantitate: buc.

    * Editiile print sunt valabile in limita stocului disponibil. In cazul in care stocul se epuizeaza va fi livrata editia electronica. Taxele de livrare ale editiilor print vor cadea in sarcina cumparatorului .

  • Cele mai inovatoare companii din România: Continental Anvelope Timişoara, reducerea percepţiei mirosului în fabrică

    Efectele inovaţiei:

    Continental Anvelope Timişoara a demarat investiţia din considerente de protecţie a mediului. Investiţia face parte însă şi din strategia de responsabilitate socială pe termen lung a companiei, care îşi propune să reducă percepţia mirosului în perimetrul fabricii şi să asigure un mediu cât mai sănătos şi mai plăcut pentru muncitori şi pentru locuitorii din zonă.

    Descriere:

    Programul pilot constă în două soluţii tehnice pentru reducerea percepţiei mirosului. Principiul operaţional al uneia dintre soluţiile tehnice, numită tehnologie cu Plasmă Rece (Cold Plasma), se axează pe neutralizarea moleculelor cu miros neplăcut prin intermediul oxigenului activ.

    Cea de-a doua tehnologie, Oxidare Termică Regenerativă (Regenerative Thermal Oxidation), este un oxidant la temperatură ridicată, care va neutraliza compuşii volatili şi care, în plus, poate să reducă şi mirosul.

    Business Magazin a lansat în 24 noiembrie prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”.

    Citeşte în premieră despre alte 49 de proiecte inovatoare, concepute sau aplicate în România, în zona tehnică, de business sau socială, în prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”, lansat de Business Magazin în luna noiembrie.

    Catalogul poate fi achiziţionat mai jos la preţul de 20 de lei.

    Cantitate: buc.
     

    * Editiile print sunt valabile in limita stocului disponibil. In cazul in care stocul se epuizeaza va fi livrata editia electronica. Taxele de livrare ale editiilor print vor cadea in sarcina cumparatorului .

  • Bilanţ Black Friday eMAG, ora 12:00: 335.000 de produse vândute, 700.000 de vizite – record de trafic de pe mobil

    Site-ul a întregistrat şi un record de trafic de pe mobil: 700.000 de vizite şi 30.000 de comenzi de pe dispozitivele mobile. Timpul mediu petrecut pe site de către vizitatorii de pe mobil a fost de 10 minute .

    Produsul cu cea mai mare reducere comandat astăzi a fost un BMW seria 5 in valoare de 45.000 de euro, redus de la 65.000 de euro .

    Produse cu viteză mare de vânzare au fost telefoanele mobile (20.000 de unităţi vândute), pachetele de scutece (12.000 de unităţi vândute), parfumurile, televizoarele şi anvelopele.

    „Din depozit au plecat deja către clienţi primele 20 de tiruri cu produse comandate. Suntem pregătiţi pentru al doilea val de promoţii ale zilei de Black Friday”, spune Iulian Stanciu, director general eMAG.

     

  • Daimler vrea să şteargă praful de pe Mercedes Vito şi să îl aducă mai aproape de cifrele lui Sprinter

    “ÎN OCHII PUBLICULUI, NOUL VITO A FOST CÂTEODATĂ ECLIPSAT DE MODELUL SPRINTER. Dar cum cel din urmă a fost un stindard pentru noi, este oarecum de înţeles de ce s-a întâmplat. Oricum, vrem să schimbăm asta în viitor“, spunea Klaus Benzinger, într-o prezentare susţintă la fabrica de la Vitoria din Ţara Bascilor.

    În micuţul oraş industrial din nordul Spaniei, 3.500 de angajaţi lucrează la producţia modelelor Vito şi V-Class. Uzina de lângă Bilbao produce vehicule din 1954, fiind preluată de Daimler-Benz în 1981, şi este a doua cea mai importantă din lume în segmentul dubiţelor pentru grupul german, cu o capacitate anuală de peste 80.000 de unităţi.

    Salariul mediu al unui muncitor este de 1.600 de euro, putând ajunge la 2.000 de euro lunar pentru cei care lucrează şi în schimburi de noapte, fiind de mai bine de patru ori mai mare decât cel al unui angajat din uzina Dacia de la Mioveni. Daimler a investit la Vitoria 190 de milioane de euro pentru producţia noului model Vito, prima maşină din noua serie ieşind din fabrică în luna august.

    Lansat în urmă cu 18 ani, în 1996, modelul Vito a ajuns acum la cea de a treia generaţie. Intervalul de revizie a crescut de la 30.000 de kilometri la 40.000 de kilometri sau doi ani, în funcţie de modul de utilizare. La nivel mondial, 90% dintre autoutilitarele Mercedes-Benz Vito sunt deţinute de companii mici şi mijlocii, proprietarul fiind în multe dintre cazuri şi şofer.

    Preţul de pornire pentru noul model este de 18.000 de euro. Consumul de combustibil este mai mic cu până la 2,6 litri la suta de kilometri, însemnând economii de aproximativ 700 de euro la un rulaj anual de 20.000 de kilometri. Potrivit campaniei de marketing şi publicitate devenite virală pe internet, cu mai bine de două milioane de vizualizări, noul Vito este ”rodul iubirii„ dintre limuzina din clasa S şi camionul Actros, preluând o parte dintre tehnologia şi dotările din segmentul de turisme. Compania a vândut 1,2 milioane de unităţi din acest model până în prezent.

    Mercedes Vito are o capacitate de încărcare de până la 1.369 kg, însemnând cea mai mare sarcină utilă din clasa sa. Indiferent de varianta de motorizare. În medie, consumul de motorină este cu aproximativ 20 de procente mai mic decât în cazul variantei precedente. Vito dispune de o masă maximă admisă între 2,5 şi 3,2 tone.

    Vânzările Vito în România sunt estimate la câteva sute anual, în condiţiile în care modelul mai mare, Sprinter, domină piaţa, vânzările totale ale Mercedes-Benz în România trecând în 2013 de pragul de 1.500 de unităţi în segmentul vehiculelor comerciale uşoare, unde nemţii au o cotă de piaţă de aproximativ 25%. Pe piaţa auto locală, la fiecare maşină nou-vândută se comercializează în acest segment alte şapte la mâna a doua.

  • Profiturile companiilor din industria alcoolului au scăzut cu 90% în perioada crizei

    Analiza, realizată în randul a 123 de companii, arată că în perioada analizată cifra de afaceri a companiilor a scăzut cu un ritm mediu anual de 2,6%, iar al salariaţilor cu 14,5%. Tendinta cifrei de afaceri este confirmată de calculele realizate pentru întreg domeniu. Cercetarea s-a realizat pe patru segmente de activitate: băuturi răcoritoare şi apă minerală, bere, băuturi spirtoase şi vin. În 2013 ponderea fiecarui segment în totalul pieţei – conform datelor ONRC – a fost urmatoarea: 48%, 40%, 5%, respectiv 7%.

    În 2008-2013 marja medie de profit net a eşantionului analizat a fost de 1,2%. Dintre cele patru segmente analizate, cea mai mare valoare a acestui indicator a fost înregistrată de segmentul de producţie şi comercializare vin (2,2%), iar cea mai scazută de segmentul berii (-0,9%). În ceea ce priveşte numărul de salariaţi, acesta a înregistrat fluctuaţii anuale cuprinse între -6,7% (2009 vs. 2008) si plus 1,6% (2011 vs. 2010), pe ansamblul perioadei ritmul mediu anual de creştere fiind de -3,1%.

    În 2013, la nivelul întregului domeniu, 33,7% dintre firmele care au declarat că desfaşoară aceasta activitate au înregistrat profit. Numarul de proceduri de insolvenţă deschise de către companiile din industria băuturilor a crescut într-un ritm mediu anual de cca. 53%, ajungând în 2013 la 66 companii nou intrate în  insolvenţă. Ponderea companiilor intrate în insolvenţă în totalul companiilor din sector a variat în intervalul analizat între 1,2% (2008) şi 6,9% (2013), valoarea medie a perioadei fiind de 5,1%.

  • Opinie Cătălin Olteanu: Unităţi de măsură fără rost

    CĂTĂLIN OLTEANU (Director general al FM România)

    Comentam într-una din poveştile mele despre faptul că la aceeaşi viteză, pe o linie de producţie mai scurtă, produsul ajunge la capăt mai repede decât pe una lungă. Nu pare mare scofală dacă o gândeşti logic. Dar viaţa bate filmul…

    Asa că să discutăm despre LMSSBB… sau oricum s-o chema, care a venit de la instruirea pe linie de Lean Manufacturing cu o idee simplă şi fixă: spaţiul liber e Muda (pierdere, în japoneză) şi trebuie eliminat! Fără să se întrebe o secundă care ar fi de fapt câştigul şi care e obiectivul îmbunătăţirii, a mai pus un metru la indicatorul de măsură şi în loc să măsoare câţi metri are de parcurs produsul ca să ajungă la capătul liniei, a început să câştige metri pătraţi de shop floor!

    A făcut omul nişte heijunka, care nu este altceva decât o tehnică pentru reducerea Muda.

    După câteva heijunka am reuşit să ne lăudăm cu aproape 40% spaţiu câştigat în metri pătraţi. Nici nu mai conta faptul că liniile de producţie erau atât de înghesuite încât în loc să câştige productivitate operatorii se înghionteau la greu!
    În momentul în care unul dintre ei ridica mâna ca să facă vreun tip de operaţiune, de cele mai multe ori îi administra un cot vecinului, făcându-l pe celălalt să scape ce avea în mână. Astfel în zona de lucru s-a instalat o veselie totală pigmentată cu vânătăi, produse scăpate pe jos, ciobite etc.

    Uneori se iscau certuri, alteori cereri în căsătorie temporară adresate mamei adversarului din ringul… de la serviciu.

    În înghesuiala generală, singurii care se bucurau erau băieţii, care aveau norocul unui post de producţie pe lângă vreo fată drăguţă, pe care o pipăiau fără niciun fel de jenă, că deh!, linia de producţie ajunsese la un grad de intimitate greu de imaginat.

    Că metrii pătraţi câştigaţi nu foloseau la nimic, pentru că nu prea aveam ce pune pe ei, nici nu mai conta. Dar scăderea de productivitate era mai mult decât evidentă şi totuşi asta era o altă mâncare de peşte, o poveste separată despre cum se pictează indicatorii de performanţă ca să dea bine la raport.

    La un moment dat psihoza s-a numit U-shape. Că e benefic să pui nişte posturi de lucru în formă de U, astfel încât un operator care nu este foarte încărcat să poată presta operaţiuni la două staţii de lucru, sau că este util să aşezi staţiile de lucru în formă de U, astfel încât să câştigi acea viteză de care pomeneam scrie prin toate manualele. Dar să nu fii în stare să citeşti mai mult decât capitolul ăsta şi să începi să crezi că U-shape e un feng shui universal şi care se aplică la orice, deja e altă salată. Mai ales când descopeream că unele linii de producţie aveau tendinţa să se ducă înapoi spre magazia de materii prime în loc să se îndrepte spre magazia de produse finite şi docurile de livrare.

    Evident, dacă vreunul dintre cei neatinşi de virusul U-shape încerca să comenteze ceva, apărea instantaneu comentariul cu „rezistenţa la schimbare“. Se pare că Sensei avea o problemă cu capitolele lungi de prin cărţile de management.

    Astfel că la el orice proiect sărea partea de analiză, implementarea schimbărilor nu ţinea cont de comunicare şi influenţare, iar PDCA (plan–do–check–act) sărea partea cu check, care se înlocuia cu „nu forţa, ia un ciocan mai mare“.

    Probabil că o fi luat de bun bancul acela cu elefantul („Cum bagi un elefant în frigider? Deschizi uşa, bagi elefantul şi închizi uşa“). Noi reuşeam cu succes să băgăm linia de producţie în tramvaiul 2 barat şi mai rămânea loc şi pentru călători în orele de vârf.

    Şi n-ar fi fost aşa de rău, dacă măcar am fi avut cui să subînchiriem metrii pătraţi cu care ne-am ales în urma mirificelor implementări. Mai salvăm din banii cheltuiţi de-a proasta doar ca să batem recordul de popor îndesat pe metru pătrat. Doar că acţiunea nu a fost făcută de dragul de a face un lucru util, ci de a aplica un subcapitol dintr-o carte de management.
     

  • Istoria banilor: Evul Mediu şi ascensiunea băncilor

    Evul Mediu a fost o perioadă în care moneda s-a diversificat, fiecare regat folosind propriul sistem monetar. Monedele bizantine şi-au păstrat puterea de circulaţie, cele create de Constantin cel Mare, milliarense, siliqua şi solidusul, la mijlocul secolului al IX-lea apărând, pe lângă monedele plane şi unele concave (skeyphate). Lumea medievală a folosit drept etalon, pe rând, dinarul, grosul şi talerul, dar statele germane au adoptat pfenigul, care în Anglia a devenit penny.

    Perperul a fost emis de împăratul Alexis I, în cadrul unei mari reforme monetare, în anii 1092 – 1093. Moneda a fost bătută până la finele domniei lui Andronic al III-lea, în 1328. În secolul XII statele germane scot piese noi, aşa numitele bactreate – bani de tinichea, foarte subţiri, care foşneau. În secolul XIII în Anglia apare sterlingul, monedă din argint, în Austria creiţarul (cu o cruce – kreutz – pe revers) iar la Florenţa florinul, de aur. Cruciadele şi sumele importante de bani necesare finanţării acestora au constituit un stimul pentru sistemul bancar european.

    În jurul anului 900 în China apar banii de hârtie, iar în 960 emisiunile de bancnote au devenit regulate. Rezultatul nu este greu de ghicit: inflaţie, cămătărie, dar şi primul tratat despre monetărie, al împăratului Hung Tsun (1149). Banii de hârtie sunt folosiţi şi de Imperiul Mongol, care după 1230 includea şi China. în următoarea sută de ani hârtia devine ban în India, Japonia şi Persia. După 1400 putem vorbi deja de hiperinflaţie – o bancnotă cu o valoare nominală de 1000 de monede ajunge să valoreze numai trei.

    Europenii află despre banii de hârtie de la Marco Polo, care a trăit în China între 1275 şi 1292.

    În 1355 Nicole Oresme, cel mai important economist al Evului Mediu publică De Origine Natura Jura et Mutationibus Monetrum, unde face conexiunea dintre cantitatea de metal preţios aflat în circulaţie şi valoarea banilor. În 1370 Oresme devine consilier al regelui Charles V al Franţei.

    Din 1400 încep să apară băncile, la Barcelona şi la Genoa în timp ce la Florenţa este legalizată modificarea dobânzilor.
    1440 însemnă inventarea tiparului, de către Gutenberg. Tiparniţa este modificată, printre alţii şi de Leonardo da Vinci, pentru a putea fi folosită la producerea banilor, cu 200 de ani înainte de apariţia primelor bancnote în lumea occidentală.

    Cincisprezece ani mai târziu chinezii renunţă la banii de hârtie, după 500 de ani de folosire a acestora. La baza deciziei pare a sta inflaţia.

    Pentru europeni urmează perioada marilor descoperiri geografice – America, drumul spre India, conchistadorii în America de Sud – iar dezvoltarea comercială care a urmat acestora a fost cât se poate de benefică dezvoltării sistemului financiar.