BusinessMagazin

Tag: reusita

  • Cine este Sergiu Biriş, cofondatorul afacerii pe care Facebook a plătit jumătate de miliard de dolari

    Serigiu Biriş la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    Povestea mea este diferită de a celorlalţi invitaţi, pentru că în 2007 eram atât de la început încât nu ştiam nimic. Este foarte bine să fii în cel mai „hot„ domeniu acum, însă în 2007 nu ştiam în ce intru sau ce vreau să fac. Ştiam doar că vrem să încercăm să facem un proiect al nostru, personal, pentru că în acel moment dezvoltam site-uri pentru clienţi din afară.

    Poate şi dacă mergeam în această direcţie am fi crescut şi am fi fost o bună resursă de outsourcing acum, însă simţeam nevoia de a dezvolta un proiect propriu. Aveam de fapt trei idei, iar una din acele trei idei a fost Trilulilu, am vrut să facem un site românesc de videosharing. Nu ştiam cum să creăm cu adevărat un business, iar tot ce ştiam despre piaţa online era că e o piaţă de 5 milioane de euro, ceea ce mie mi s-a părut senzaţional. Nu ştiam că există foarte mult scepticism legat de proiectele online şi că erau puţini clienţi care îşi asumau riscul de a investi în publicitatea online atunci.

    După câteva luni de la lansare am fost contactaţi de Business Magazin să facem un cover story. „Vrem!„, am zis, dar nu ştiam ce înseamnă cover story. Motiv pentru care am apărut în tricou pe copertă, nu venisem la Bucureşti pregătiţi. Am făcut şedinţa foto, am răspuns la întrebări şi în mai 2007 am apărut pe coperta revistei. A fost o surpriză plăcută şi s-a dovedit a fi şi un punct foarte important din cariera noastră, pentru că mai târziu investitorul nostru ne-a spus că aşa ne-a găsit, văzându-ne pe coperta revistei. Până să ajungem pe copertă noi am investit destul de mult în acest proiect, tot ce câştigam din web design reinvesteam în site, şi am primit chiar şi oferte de cumpărare la 2-3 luni de la lansare, când a vrut să ne cumpere Neogen.

    Nu am vrut să vindem, deşi 80.000 era o sumă colosală după câteva luni de lucru, însă am avut noroc că i-am cooptat pe consultanţii care ne-au temperat şi ne-au asigurat că vor veni şi mai mulţi bani mai târziu. Mai târziu, în 2007, Alexis Bonte a preluat doar o părticică din proiect, 10%, cu 100.000 de euro. A fost cel mai bun lucru că nu am vândut businessul din prima. Îţi trebuie răbdare, ca antreprenor. Cu Trilulilu primii bani, 5.000 de lei, i-am făcut după şase luni de la lansarea proiectului, moment când aveam cheltuieli de 6.000 de euro pe lună. Cea mai mare provocare, pentru noi, a fost să învăţăm să facem bani în spaţiul online, am avut foarte multe încercări şi foarte multe eşecuri să susţinem businessul, pentru că piaţa din România are particularităţile ei. Cea mai bună soluţie a fost să ne înfiinţăm propria echipă de vânzări, am învăţat asta în decurs de câţiva ani.

    Văd foarte mulţi tineri care şi-ar dori să încerce ceva, însă se tem să nu eşueze, că sunt multe provocări pe piaţă, dar îmi dau seama că şi noi, dacă am fi analizat la fel de în detaliu afacerea, probabil nu am fi realizat nimic. Am fi mers înainte cu programarea şi web designul şi mă bucur că am avut naivitatea şi curajul de a face ceva şi de a sprijini acest proiect prin orice mijloace. Cred că foarte mulţi tineri din ziua de azi ar trebui să lase deoparte gândirea raţională şi să îşi urmeze instinctul de a crea ceva.

    Acum sunt foarte implicat în Zonga, care este un „spin off„ din Trilulilu, un serviciu de muzică, legal, care oferă acces la 20 de milioane de melodii de pe mobil, tabletă sau PC. Am semnat contracte cu toate casele de discuri internaţionale şi locale, iar acesta a fost unul dintre cele mai mari challenge-uri din ultimii ani, să reuşim să lansăm acest proiect. Am reuşit să negociem cu casele de discuri şi în circa doi ani am reuşit să obţinem drepturile. Timp în care am reuşit să dezvoltăm şi produsul, şi până la urmă am avut noroc să îl aducem la costul pentru end-user pe care l-am dorit. Casele de discuri ar fi dorit ca un abonament să coste 10 euro pe lună, noi am reuşit să-l aducem la 3 euro, am reuşit să semnăm un parteneriat cu Vodafone, ei fiind şi parteneri în afacere. Acest proiect are mult mai mari provocări şi de aceea mă focusez mai tare, pentru că este şi o piaţă care mai are nevoie de educare, cea a conţinutului online plătit.

    Este greu în acest domeniu pentru că pirateria are un grad destul de ridicat şi există şi convingerea că tot ce este pe internet trebuie să fie gratis. Am pornit pe un drum, îl ţinem în continuare şi ne gândim inclusiv să deschidem serviciul şi în alte ţări.

    Cei care vor să dezvolte acum un business online trebuie să se orienteze spre zona de mobile, pentru că Facebook, de exemplu, raportează că peste 55% dintre venituri le vin din publicitatea de pe mobil, ceea ce mi se pare incredibil. Cred, de asemenea, în orice produs care se bazează pe venituri din publicitate, atâta vreme cât este bine realizat şi are o piaţă. Cred că este o mare nevoie de produse locale. Cred în servicii cu valoare adăugată, obligatoriu plătite, şi care încep să fie pe val; vor apărea tot mai multe astfel de produse. 

  • Băiatul care a lucrat jumătate din viaţă la un joc

    Adam Butcher a început să programeze la vârsta de 12 ani, iar unul dintre primele sale proiecte a fost jocul Tobias. A lucrat la numeroase alte proiecte de.a lungul timpului, însă a continuat să dezvolte Tobias, sperând că într-o bună zi îl va putea lansa. Şi a reuşit, 13 ani mai târziu. “Dacă mă gândesc în urmă, cred că aproape jumătate din viaţă am lucrat la acest proiect”, spune Butcher.

    Anii au trecut, iar Butcher a început să se confrunte cu diverse probleme: tehnologia evolua, limbajele de programare se modificau iar lumea începea să folosească tot mai mult consolele mobile de jocuri. Interfaţa jocului a fost schimbată de peste zece ori, după cum povesteşte chiar Adam Butcher, însă stilul jocului a rămas acelaşi.

    Unul din elementele la care programatorul a trebuit să renunţe a fost lungimea jocului. Iniţial, povestea avea câteva capitole în plus, însă Butcher crede că nu ar fi reuşit niciodată să ducă proiectul la sfârşit: “Mi-am dat seama că e ok să mai renunţ la câteva nivele, pentru că altfel ar mai fi durat probabil încă pe atât să le fac pe toate.”

    A lucrat timp de 13 ani la joc, lansându-l la începutul lunii iunie. Produsul este distribuit gratuit şi poate fi descărcat de pe tobiasgame.co.uk.

  • Cel mai prost hoţ din istorie: în timp ce jefuia o casă, a intrat pe Facebook de pe calculatorul proprietarului

    Un tânăr de 26 de ani din Statele Unite a reuşit să îşi câştige renumele de “cel mai prost hoţ din istorie”, după ce a făcut o greşeală incredibilă în timpul unui jaf, relatează cei de la Business Insider.

    Nicholas Wig a intrat prin efracţie într-o casă din Minnesota de unde a furat cărţi de credit, bani cash şi un ceas. În timpul jafului, tânărul hoţ s-a gândit să intre pe Facebook pentru a vedea ce mai fac prietenii săi. A plecat apoi în grabă, crezând că a nu va fi prins.

    După ce şi-a dat seama că a fost victima unui furt, proprietarul casei a mai avut parte de o surpriză: calculatorul său era deschis, dar logat pe un alt cont de Facebook. Înţelegând destul de repede ce s-a întâmplat, omul a trimis mesaje hoţului pe aceeaşi reţea de socializare. Wig şi-a cerut scuze şi a promis că va aduce înapoi tot ce furase, însă atunci când a venit cu lucrurile a fost ridicat de poliţie.

    “Este unul dintre cele mai ciudate cazuri la care am lucrat”, a declarat unul dintre ofiţerii care se ocupă de caz. “Nu m-ar mira să ajungă la toate posturile de ştiri, mai ales din pricina faptului că hoţul nu a fost chiar isteţ.”

  • Producătorul de mobilă din Câmpina care a reuşit în 2013 ce nu a putut să facă în România gigantul IKEA

    CONTEXTUL: Încă în anii de glorie ai consumului, în perioada 2005-2007, antreprenorul Alexandru Rizea a intuit că, pentru a se dezvolta, producătorul de mobilă Lemet trebuie să se axeze pe mobilier personalizat, în serii medii şi mici.

    DECIZIA: Hotărârea de a investi în echipamente de producţie de ultimă generaţie destinate producerii de mobilă personalizată a fost luată exact la debutul crizei (2008-2009). „A fost o decizie anticiclică. Perioada de dificultăţi economice, criza, urma să afecteze comportamentul de consum produselor de mobilier, astfel încât în cazul Lemet vremea seriilor mari urma să ia sfârşit“, spune Alexandru Rizea, fondatorul Lemet. În plus, pentru a completa strategia, compania a ales să extindă reţeaua de magazine. Numai în 2013 Lemet a investit peste 12 milioane de lei pentru deschiderea a 11 noi magazine Lem’s în oraşe cu peste 150.000 locuitori.

    EFECTELE: Reţeaua de magazine Lem’s a realizat în 2013 o cifră de afaceri de 231 milioane de lei, în creştere cu 10 procente faţă de 2012, dar şi profit, iar pentru primul trimestru din 2014 creşterea s-a menţinut. 

    În acelaşi timp, magazinul de mobilă şi deco­raţiuni interioare IKEA din Capitală a raportat pierderi de 0,5 mil. euro în 2013, rezultat motivat de reprezentanţii retailerului prin faptul că magazinul se află încă în perioada de tranziţie dintre franciză şi operare directă.

    Producătorul Lemet marşează pe o strategie de dezvoltare pe termen mediu şi lung bazată pe producţia de mobilă personalizată. Pentru asta însă a fost nevoie deopotrivă de dezvoltarea gamei de produse, de care se leagă direct investiţiile din fabrică, dar şi de extinderea reţei de magazine Lem’s, în care producătorul îşi vinde produsele.

    Plus 10% în 2013, după o creştere de 20 de procente în 2012 sunt rezultatele care plasează producătorul de mobilă Lemet într-o poziţie confortabilă în piaţa de profil, afectată grav de scăderea puterii de cumpărare a consumatorilor. Mai mult de atât, compania a crescut şi comparativ cu anii de glorie ai consumului, vânzările fiind cu peste 50% mai mari faţă de 2008, când s-au plasat în jurul a 171 de milioane de lei.

    Anul trecut compania a ajuns la o cifră de afaceri de 231 milioane de lei, 1.400 de angajaţi şi hale industriale pe o suprafaţă de peste 35.000 mp, cu o capacitate anuală de 3,5 milioane de panouri prelucrate de tip PAL. Compania desface în reţeaua de magazine Lem’s 17 programe distincte de mobilier, produse de tapiţerie şi o gamă de produse complementare – saltele, electrocasnice, mese şi scaune, aşternuturi.

    Pentru a bifa an de an plusuri ale vânzărilor, compania a aplicat o strategie de business stabilită pe termen mediu şi lung, realizată în trei paşi: diversificarea gamei, investiţiile în producţie şi dezvoltarea propriei reţele de magazine, spune Alexandru Rizea, proprietarul fabricii de mobilă Lemet Câmpina. El a intuit încă în perioada de avânt economic (2005-2007) că în piaţa de mobilă se va face simţită cererea de produse personalizate. Pentru a răspunde cererii însă, era nevoie ca Lemet să producă serii medii şi mici de mobilier.

    Decizia de a investi în echipamente de producţie de ultimă generaţie destinate producerii de mobilă personalizată a fost luată exact la debutul crizei (2008-2009). ”O decizie anticiclică! Perioada de dificultăţi economice, criza, urma să afecteze comportamentul de consum al produselor de mobilier, astfel încât în cazul Lemet vremea seriilor mari urma să ia sfârşit„, povesteşte Alexandru Rizea.

    Odată cu scăderea puterii de cumpărare, clienţii au devenit mult mai pretenţioşi, ”este nevoie de mai multă atenţie pentru nevoile fiecăruia, deci de personalizare„, argumentează Rizea punctul de plecare al strategiei Lemet. Ca urmare, numărul de produse noi este în continuă creştere, ”fiind dezvoltate programe de mobilă mai sofisticate, cu adresabilitate către un public cu aşteptări mult mai ridicate, destinate categoriilor premium şi lux„, punctează Rizea.

    Dezvoltarea noilor produse nu este făcută la întâmplare. Pentru a vedea exact ce produse sunt pe placul clienţilor, compania a derulat în 2009 o cercetare de piaţă amănunţită.

  • Calculatorul care a reuşit să păcălească un grup de oameni că este de fapt un copil

    Alan Turing a creat testul ce îi poartă numele în anul 1950 în cadrul unei lucrări care începea astfel: “Vă propun următoarea întrebare. Pot maşinile să gândească?”, relatează Business Insider.

    El a considerat că dacă o maşină poate “păcăli” 30% dintre participanţii la o conversaţie că este de fapt un om, atunci ideea de “maşină gânditoare” nu va mai fi una contradictorie. Testul se bazează pe un concept simplu: juraţii trebuie să aleagă între două seturi de răspunsuri, încercând să determine care vin de la o persoană reală şi care de la o maşină.

    Eugene Goostman, programul dezvoltat să imite inteligenţa unui copil de 13 ani, a convins 33% dintre membri juriului în cadrul testului organizat de Royal Society la Londra. Profesorul Kevin Warwick a declarat că deşi au mai existat zvonuri despre calculatoare ce au trecut testul, acesta este în realitate primul moment în care o maşină este luată drept om. Warwick a avertizat că acest moment trebuie să fie un semnal de alarmă în lupta împotriva criminalităţii cibernetice.

    Alan Turing a studiat matematică la Cambridge şi a predat ulterior mecanică cuantică, în cadrul aceleiaşi univesităţi.

  • Povestea lui Bernie Ecclestone, omul care conduce de 40 de ani destinele Formulei 1

    Descris de presa din străinătate ca ”The F1 Supremo“, Ecclestone a fost CEO şi preşedinte al Formula One Management şi Formula One Administration până la începutul anului 2014.

    Imediat după încheierea celui de-al doilea război mondial, Ecclestone a intrat în comerţul cu piese de schimb pentru motociclete prin compania Comptone & Ecclestone Motorcycle Dealership, fondată alături de Fred Compton. În 1949 a participat pentru prima dată la o cursă de Formula 3. A urmat o perioadă în care a concurat mai ales pe traseul de la Brands Hatch, Marea Britanie, obţinând o serie de victorii şi rezultate pozitive. În urma unor accidentări, a decis să se retragă şi să se concentreze pe afaceri.

    A investit în imobiliare timp de şapte ani înainte de a reveni la curse din poziţia de manager al pilotului de Formula 1 Stuart Lewis-Evans. A încercat chiar să piloteze o maşină pe circuitele de la Monaco şi Silverstone, însă nu a reuşit să se califice pe grila de start.

    La începutul anului 1972, Bernie Ecclestone a cumpărat echipa de Formula 1 Brabham de la Ron Tauranac, făcându-şi astfel intrarea într-un sport pe care avea să îl schimbe definitiv. Nelson Piquet, pilotul echipei, a ratat cu puţin titlul mondial în 1980, însă şi-a luat revanşa în 1981 şi 1983. Echipa a evoluat până la sfârşitul sezonului 1987, în care Brabham a reuşit să obţină doar opt puncte. Ecclestone a vândut echipa pe care o cumpărase cu doar 120.000 de dolari la un preţ de peste 5 milioane de dolari.

    În paralel cu conducerea echipei de Formula 1, Ecclestone a fondat Formula One Constructors Association în 1974 şi a devenit preşedinte al organizaţiei în 1978. Bernie Ecclestone s-a implicat activ în vânzarea drepturilor de televizare, punând bazele unei alte organizaţii, Formula One Promotions and Administration (F.O.P.A.). El a reuşit să negocieze un contract prin care 47% din banii plătiţi de televiziuni ajungeau la echipe, 30% la Federaţia Internaţională de Automobilism iar 23% la F.O.P.A. Administrând ambele organizaţii, Ecclestone a avut controlul absolut asupra Formulei 1, iar averea sa a crescut considerabil.

    În anul 2013, omul de afaceri a fost implicat într-o serie de acuzaţii privind darea de mită şi a fost obligat, în februarie 2014, să cedeze funcţiile de conducere pe care le deţinea. ”Nu vă faceţi griji, vom fi aici mereu“, a declarat Bernie Ecclestone atunci când a fost întrebat cum vede viitorul Formulei 1, după ce va părăsi conducerea ”marelui circ“.

    Bernie Ecclestone are o avere estimată la aproape 5 miliarde de euro, a fost căsătorit de trei ori şi are trei copii.

  • Doi basarabeni fac în România peste 200.000 de euro din desene animate: “Ne simţim aici ca acasă”

    Industria de animaţie din România – altădată înfloritoare – este formată în prezent din câteva mici studiouri unde se realizează reclame TV pentru piaţa locală şi filme 3D pentru Occident. Va reuşi costul mic al producţiei în România să atragă proiecte sau lipsa de anvergură a pieţei va împovăra şi mai mult umerii pasionaţilor care încearcă să îşi construiască afaceri în domeniu?

    “NU VREM SĂ NE MUTĂM ÎN HOLLYWOOD, NE PLACE BUCUREŞTIUL ŞI NE SIMŢIM ACASĂ AICI”, SPUNE CU ACCENT MOLDOVENESC ANDREI BROVCENCO (24 DE ANI), TÂNĂRUL CARE CONDUCE ÎMPREUNĂ CU FRATELE SĂU, VASILE (33 DE ANI), STUDIOUL DE PRODUCŢIE VIDEO, ANIMAŢIE 3D ŞI VFX FRAMEBREED.

    În cadrul acestuia, zece oameni creează unele dintre cele mai cunoscute personaje animate din advertisingul autohton, dar şi din cel din afara graniţelor, cât şi efectele speciale ale unor filme cunoscute şi distribuite în toată lumea. Au reuşit să ajungă prin acestea la venituri de 235.000 de euro şi un profit de circa 90.000 de euro anul trecut, potrivit antreprenorilor.

    Cunoştinţele artistice ale lui Andrei, licenţiat în Regie de Film şi TV la Universitatea Naţională de Artă Teatrală şi Cinematografică „I.L. Caragiale„, şi cele tehnice ale lui Vasile Brovcenco, absolvent al Facultăţii de Automatică şi Calculatoare din cadrul Universităţii Politehnice din Bucureşti, au fost ingredientele necesare pentru ca hobby-ul celor doi să se transforme în afacere şi pentru ca cei doi să devină antreprenori: în timp ce Andrei Brovcenco se ocupă mai mult de partea de project management, fratele său este strategul şi organizează partea de comunicare.

    Şi-au dorit dintotdeauna să deschidă un astfel de studio în România, iar planurile lor s-au concretizat în 2009. Au început cu două calculatoare într-un apartament şi, timp de şase luni, în firmă au lucrat doar ei doi. Pentru că în România nu poate fi vorba încă de o comunitate a animatorilor, cei doi fraţi şi-au construit afacerea învăţând din greşeli: „La început nu aveam nici măcar program de lucru„, îşi aminteşte amuzat Andrei Brovcenco.

    Premiul Animation Reward obţinut în cadrul concursului internaţional organizat de forumul GCSociety, pentru un scurtmetraj ce are drept personaj principal un porc din metal care zboară pe bază de aburi într-o lume deşertică – the SteamPork -, a atras următoarele proiecte. Animaţia pentru spoturi ale Romprest, Pepsi şi magazinelor Plus au fost printre primele realizate pe piaţa locală.  Numărul de proiecte a crescut treptat şi se situează în prezent în jurul a circa două proiecte lunar, variind în funcţie de complexitatea acestora.

    Un proiect realizat pentru televiziunea americană Nickelodeon, spre exemplu, a avut nevoie de opt luni, perioadă în care toţi cei zece angajaţi au fost angrenaţi în acesta. Rezultatul – „SpongeBob Square Pants: The Great Jelly Rescue 4D„ – reprezintă prima interpretare 3D a unuia dintre cele mai cunoscute personaje de animaţie din Statele Unite ale Americii, difuzat până acum în 2D. Costurile realizării acestuia sunt confidenţiale, dar pot fi estimate la circa 300.000 de euro. Din vară, animaţia va putea fi văzută în parcuri tematice, acvarii şi grădini zoologice din întreaga lume. Acesta le-a adus şi o nominalizare la secţiunea pentru efecte speciale remarcabile din cadrul Visual Effects Society (VES) – un echivalent al premiilor Cannes pentru regie, potrivit lui Brovcenco.

    Hollywoodul nu se află la mare distanţă pe harta proiectelor moldovenilor. Mai mult de jumătate din proiectele Framebreed sunt destinate pieţelor străine: SUA (California), Italia, Franţa, Turcia, Anglia, Germania, Dubai sau Ucraina. Astfel, proiectele din România au reprezentat doar 40% din portofoliul Framebreed, cel mai mult volum de lucru fiind realizat în 2013 pentru Hollywood.

    Anul trecut, au lucrat şi la interfaţa digitală a „The Last Stand„, filmul care îi are ca vedete pe Arnold Schwarzenegger şi Forest Whitaker. Lansarea jocului interactiv Career-a-pult, prin care profesioniştii înregistraţi se bat în „profiluri profesionale„ cu colegii sau prietenii, le-a adus şi o colaborare cu LinkedIn.

    Cu publicul autohton interacţionează mai cu seamă datorită unor personaje precum castorul vesel din reclama Star, girafa răguşită din reclama pentru Faringosept sau suricatele călătoare din spoturile Christian Tour; precum şi personaje din spoturi pentru Granini, Orange (Karaoke), Romtelecom, Kandia Dulce. Cei doi colaborează cu agenţiile locale de publicitate pentru realizarea de reclame – printre acestea numărându-se Saatchi & Saatchi, McCann Erickson, Graffiti BBDO, Propaganda, NextAdvertising, pe baza unui portofoliu construit în ultimii cinci ani. Dacă la început companiile autohtone erau mai orientate spre acest tip de publicitate, în prezent străinii predomină în proiectele fraţilor: „Ei ştiu ce vor şi când ai un portofoliu care vinde ceea ce faci, nu este greu să lucrezi cu ei„.

  • Chobani, o afacere cu iaurt care creşte la fel de repede ca business-urile de tehnologie

    Chobani – ideea din spatele succesului “peste noapte”, povestită de Mihaela Matei, Supervising Associate EY România.

    Când citeşti poveştile de succes ale antreprenorilor, ai impresia că reuşita a venit ireal de uşor şi că o mare parte a ei se datorează norocului, pentru că reuşita iese la suprafaţă, în timp ce eşecurile şi riscurile asumate rămân, de obicei, nevăzute.

    Povestea lui Hamdi Ulukaya se încadrează în această tipologie. Ulukaya a cumpărat în 2005 o fabrică dezafectată de iaurturi cu un împrumut subvenţionat, iar în 2007 a început să producă şi să comercializeze iaurtul Chobani. În 2010, devine cea mai bine vândută marcă de iaurt din Statele Unite şi afacerea este extinsă în Canada şi Australia. În 2014, compania aşteaptă vânzări de 1,5 miliarde USD şi are peste 1.200 de angajaţi, de la doar 4 angajaţi în 2005.

    Hamdi Ulukaya, un outsider al industriei, a ajuns în 3 ani într-o piaţă extrem de competitivă să câştige din cota de piaţă a marilor jucători, într-un ritm atât de mare încât a devenit lider de piaţă.

    În 2013, Hamdi Ulukaya a fost ales World Entrepreneur Of The Year, fiind recompensat cu marele premiu acordat de EY la nivel mondial în cadrul competiţiei internaţionale dedicate antreprenoriatului ce urmează să fie lansată şi în România.

    Din exterior, succesul lui Hamdi Ulukaya pare uşor. Cum a ajuns totuşi Hamdi Ulukaya EY World Entrepreneur Of The Year într-un timp atât de scurt? Într-o industrie capital intensivă, în care e nevoie de investiţii serioase în echipamente dar şi în taxe mari de plasare la raft în hypermarketuri, Ulukaya pare să aibă mai degrabă o afacere în tehnologie, dacă ţii cont de ratele de creştere ale business-ului, şi nu o afacere cu clasicul iaurt.

    Dacă ne uităm însă în detaliu, succesul lui n-a fost deloc uşor. Da, Hamdi este un imigrant de origine turco-kurdă, care, acum 20 de ani, ştia să vorbească puţină engleză şi avea deja 33 de ani când a început afacerea. Şi:

    1. Hamdi a lucrat împreună cu un specialist în realizarea de iaurturi timp de un an şi jumătate la perfecţionarea reţetei de iaurt şi de abia apoi a început să comercializeze iaurtul Chobani. În tot acest timp, Hamdi a dormit mai mult la fabrică decât acasă, motivat să găsească reţeta potrivită.

    2. În plus, nu a fost vorba doar de calitatea iaurtului, ci şi de deciziile tactice de ambalare, distribuţie şi comercializare. Ambalajul a fost gândit pentru a arăta altfel faţă de produsele obişnuite şi a fost marketat în zona de lactate. Poate suna ciudat dar, până în momentul respectiv, producătorii de iaurturi de tip grecesc erau foarte nişaţi în SUA şi vindeau numai în magazine specializate.

    3.   De asemenea, Hamdi nu era la prima încercare antreprenorială. Până la cumpărarea fabricii dezafectate de iaurturi, acesta avusese o mică fabrică de brânză feta care se lupta la punctul de break even, nefiind încă profitabilă. Hamdi Ulukaya emigrase în Statele Unite în 1994 şi cumpărase fabrica de feta în 2002. În 2005, la momentul cumpărării fabricii de iaurt vechi de 90 de ani, fabrica de feta avea sub 40 de angajaţi şi vânzări de sub 2 milioane de USD.

    4. În ciuda pieţei foarte mature, cu obiceiuri înrădăcinate (americanii consumând numai iaurturi dulci şi colorate), Chobani a apărut pe piaţă în mod conştient la momentul potrivit, pe valul curentului “mănâncă sănătos”.

    5. Ulukaya şi-a asumat riscuri mari pentru a creşte repede, nelăsând timp concurenţei să reacţioneze. La momentul în care vindea 100.000 de iaurturi pe săptămână, a luat decizia să crească de 4 ori producţia. O astfel de decizie de business, dacă nu anticipează corect cererea, poate uşor să falimenteze afacerea.

    6. În ciuda succesului rapid, riscurile pentru afacerea Chobani nu s-au diminuat, din contră. Ritmul de creştere a scăzut anul trecut, au fost şi probleme cu un lot de iaurt Chobani retras de pe piaţă. Deşi, în primă instanţă, iaurturile de tip grecesc introduse de concurenţă nu au fost reuşite, acum sunt mai multe astfel de iaurturi pe piaţă. Dacă, la început, acest tip de iaurt nu avea nici 1% din piaţă, acum reprezintă 50%. Pentru a răspunde competiţiei intense, Chobani a anunţat diversificarea în segmente diferite, precum deserturi şi ingrediente culinare.

    Şi, ar mai fi ceva de adăugat, pe lângă multă muncă, riscuri asumate şi strategii îndrăzneţe. Ulukaya nu a pornit pur şi simplu la drum în vid: s-a născut într-o familie cu afaceri în lactate (familia are o fermă în Turcia) şi a plecat la drum cu un ajutor de stat rambursabil de 1 milion de USD, sub forma unui credit în condiţii avantajoase acordat de agenţia federală Small Business Administration, care acordă anual miliarde de USD în ajutoare antreprenorilor aflaţi la început de drum.
     

  • 10 fotografii incredibile realizate cu un smartphone – GALERIE FOTO

    O serie de pasionaţi ai fotografiei au reuşit să producă adevărate opere de artă cu telefonul mobil.Următoarele poze au fost premiate la o serie de festivaluri dedicate fotografiilor captate cu telefonul mobil, relatează Business Insider.

    10 FOTOGRAFII INCREDIBILE REALIZATE CU UN SMARTPHONE

  • Cum să câştigi 5 milioane de dolari lucrând 12 ore pe săptămână

    Tânărul Stephan Aarstol din Statele Unite ale Americii arată totuşi că succesul se poate atinge lucrând mai puţin: a reuşit să construiască astfel o a doua afacere care i-a adus venituri de cinci milioane de dolari, potrivit Business Insider.

    Tânărul a urmat teoria filosofică a “esenţialismului” care, conform autorului şi cercetătorului Grec McKeown, este o disciplină care urmăreşte cum să faci mai puţine lucruri, mai bine. Pe măsură ce ai din ce în ce mai mult succes, apar şi o serie de noi oportunităţi dar, dintre acestea, doar câteva contează, observă tânărul.

    Primul business al său a fost o companie de comerţ online care vindea chipsuri de poker premium: lucra mai mult de 40 de ore pe săptămână, făcând totul de la expedierea pacheteleor, până la dezvoltarea afacerii. A renunţat apoi la o parte din timpul dedicat acestor responsabilităţi hotărându-se să lucreze doar în zilele de luni, miercuri şi vineri.

    A fost şocat să afle că producea mai mult în trei zile decât în cinci. A continuat apoi să îşi reducă timpul dedicat muncii până când a ajuns la 12 ore de muncă pe săptămână. Businessul a crescut, iar în timpul liber a început să muncească la construirea celui de al doilea business, o companie producătoare de plăci pentru surf care a ajuns, trei ani mai târziu, la venituri de cinci milioane de dolari. 

    Reţeta prin care el a reuşit să “aibă mai multe realizări, făcând mai puţin”  se bazează pe şapte reguli: 

    1. Învaţă să spui “nu”: refuză lucrurile care nu îţi sunt necesare în atingerea succesului.
    2. Realizează că ceea ce nu faci este mai important decât ceea ce faci .
    3. Plănuieşte o singură sarcină necesară zilnic şi du-o la îndeplinire.
    4. Elimină lucrurile uşor de îndeplinit.
    5. Nu lăsa social media să îţi irosească timpul.
    6. Înlocuieşte frica de a rata experienţe şi oportunităţi cu distracţia de a le rata intenţionat
    7. Fii critic în ce priveşte modul în care îţi petreci timpul.