BusinessMagazin

Tag: pierdere

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Am dat mail!

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

    Primesc nonstop mailuri, iar unele dintre ele extrem de lungi, cu o grămadă de detalii şi de informaţii. Trebuie să le tipăresc, pentru că nu le pot citi, mă pierd. Am tipărit recent un mesaj de opt pagini. Mi-am amintit că pe vremea studenţiei, când făceam culegere de text, scriam cam patru pagini pe oră, şi eram destul de rapid. Ca să mai şi gândeşti ce compui, să scrii o tonă de cuvinte îţi ia cel putin 2 ore pentru 8 pagini.

    Aceleaşi lucruri se pot reproduce verbal în maximum un sfert de oră. După care poate fi trimis un mesaj cu ideile principale, care ar lua mai puţin de scris, şi nu s-ar lungi la mai mult de o jumătate de pagină.

    Dar ce te faci cu celebra CYAP (cover your ass procedure)? Că dacă ai dat pe mail, ai scris tot ce aveai de scris, şi ai pus jumătate din organizaţie în CC, poţi oricând să spui: „Am dat mail!“. Că nu s-a rezolvat poate nicio problemă?  Ba din contră, unii din cei vizaţi au dat „reply to all“ şi au venit cu contraargumente – ca să dea şi ei mail, şi deja de la prima poveste sunt trei poveşti separate, încep să fie din ce în ce mai greu de urmărit, lista din CC se măreşte, pentru că problema trebuie escaladată la şefi. Iar nervii şi încrâncenarea cresc de la un mesaj la altul.

    Chiar şi cei care nu au nimic de a face cu povestea, dar se află în CC ca martori încep la un moment dat să se înfurie şi din cauza spamului ce le omoară inboxul, dar şi a disconfortului creat atunci când sunt băgaţi în treburi ce nu îi privesc, doar aşa, de nevoia unor martori. Evident că nu trebuie ratat nici zâmbetul superior al celui care câştigă lupta pe mail în faţa atâţior spectatori în CC, cum nu trebuie ignorată nici frustrarea combatanţilor când se mai trezeşte câte un şef şi le cere să înceteze cu spamul şi să dea telefon.

    Îmi amintesc de un fost şef care a încercat la un moment dat să stăvilească avalanşa de mesaje pe mail. Omul a declarat că o anumită vineri din lună va fi „no e-mail day“ şi că în ziua respectivă oamenii ar trebui să se sune şi să vorbească între ei în loc să-şi dea mail. A fost atât de categoric, încât a ameninţat cu datul afară pe cei care nu se supuneau ordinului.

    După stupoarea iniţială – cum naiba să lucrăm noi fără mail? – au apărut soluţiile alternative. Au început colegii mei să se plimbe dintr-un birou în altul cu discheta, pe care aveau mesajele de trimis. Alţii mai şmecheri au creat nişte foldere pe reţea unde îşi scriau în fişiere share.

    Dacă şeful cel mare a vrut să ne încurajeze să vorbim, ei bine, noi nu ne-am lăsat, am preferat să ne scriem. De ce? Pentru că nu avem încredere unii în alţii şi avem nevoie de un mesaj scris? Pentru că altfel nu îmi explic de ce oameni care stau cu biroul faţă în faţă îşi dau mail în loc să vorbească. Mai nou au apărut şi sistemele de chat interne. Că dacă tot vrem să ne scriem, să ne fie facilitată această nevoie. Pe mine personal mă omoară să aud „Dar ţi-am dat pe mail“ ca scuză. Mai ales când e o scuză pentru o treabă nefăcută, un exerciţiu care n-a fost dus la capăt. Ce mai contează ce ai scris în mesajul ăla dacă nu ai fost în stare să termini treaba? De ce nu ai sunat pe cineva? De ce nu m-ai sunat?

    Într-o altă organizaţie, în care poporul este extrem de împrăştiat geografic, o colegă de la financiar (dintr-un cap de lume) a trimis un mesaj – cerea un raport de la o altă colegă situată în alt cap de lume. A făcut o mică eroare însă, în loc să nimerească la colega care verifica facturile, a nimerit la cea care verifica altceva. Aceasta a răspuns înapoi, spunând că nu poate da raportul pentru că nu e partea ei de compentenţă. A venit mesajul înapoi cu întrebarea „dar cine?“, la care s-a răspuns politicos cu numele celei responsabile de treaba respectivă. Aparent o discuţie civilizată şi politicoasă – dar ştiţi că la mail nu se răspunde de obicei instantaneu… aşa că pentru raportul care se putea trimite în cinci minute s-a pierdut jum’ate de zi.

    Asta pentru că cineva nu a ridicat capul din calculator să spună celei de la masa vecină: „Colega, vezi că la financiar au nevoie de xyz, poţi să i-l trimiţi, te rog“ sau măcar să trimită mesajul mai departe către colega ei.
    Dar cine poate să o acuze de ceva? Că doar ea a dat pe mail! Şi dacă ai dat pe mail ai fundul acoperit, se poate demonstra oricând cu mesajul.

    Să nu mă credeţi un sfânt! Recunosc că mi-ar fi foarte greu uneori fără acele compuneri care îmi salvează fundul. Încerc doar să spun că mi-ar plăcea să nu fie nevoie de ele.

    Pe de altă parte, dacă vă amintiţi prima poveste, ce ne-am face fără mesajul scris atunci când nu pricepem nimic din ce ni se spune? Dar ce te faci când mesajul scris e la fel de inteligibil ca şi cel vorbit?

    Am primit odată un mesaj de la o colegă din Germania, care nu se prea descurca în engleză. L-am citit cam toţi din echipă încercând să ne dăm seama ce a vrut să spună. Am încercat şi varianta în care cineva a citit mesajul cu voce tare iar altcineva a ascultat încercând să-şi dea seama de sensul traducerii. Ei bine… rezolvarea a fost că în final am găsit pe cineva care vorbea germana şi care a sunat-o pe colega din Germania ca să pricepem ce doreşte. Am pierdut vreo două ore cu un mesaj care nici măcar nu ne era adresat…
     

  • “Nu m-aş mai întoarce să lucrez la stat niciodată. Sunt mulţi oameni pe care nu-i poţi da deoparte”


    ADRIAN VOLINTIRU  ESTE BINE DISPUS CA ÎNTOTDEAUNA. FAPTUL CĂ A PETRECUT MAI BINE DE UN AN ŞI JUMĂTATE ANGAJAT LA STAT NU I-A SCHIMBAT NICI TONUSUL, NICI CHEFUL DE LUCRU. De fapt, Adrian Volintiru este unul dintre puţinii manageri din privat care au trecut prin administraţia centrală şi apoi au revenit în privat fără resentimente. „Mie mi-a plăcut la stat“, admite acum Adrian Volintiru, care a condus AVAS în perioada noiembrie 2012 – noiembrie 2013, iar ulterior a fost, timp de cinci luni, secretar de stat în Ministerul Economiei. Volintiru este unul dintre managerii formaţi în cadrul Rompetrol, lucrând în companie timp de opt ani. După Rompetrol, managerul a schimbat mai multe joburi, fiind pe rând CFO la Relad, COO la Marexin, CEO la Vulcan, pentru a intra ulterior în structurile de administraţie centrale.

    „Desigur, este greu la stat, lucrurile nu se mişcă la fel de repede ca într-o companie privată. În schimb, sentimentul că poţi schimba ceva fundamental în economie este minunat; la stat poţi face chestii care să schimbe economia, dacă sunt aprobate“, povesteşte Volintiru. Managerul, care subliniază că nu este membru de partid, a fost numit la şefia AVAS de către PNL, care căuta pentru conducerea instituţiei un specialist în restructurare.

    RESTRUCTURĂRILE SUNT VIAŢA MEA”, SPUNE MAI ÎN GLUMĂ, MAI ÎN SERIOS ADRIAN VOLINTIRU. De la începutul anilor 2000, de când s-a angajat la Rompetrol, a făcut numai restructurare: întâi la Petromidia, apoi la IFN-ul din cadrul Rompetrol, apoi la Rompetrol Downstream, iar după plecarea din grupul deţinut anterior de Dinu Patriciu a restructurat şi optimizat businessul Relad, după care a crescut de trei ori în şase luni din 2011 cifra de afaceri a Vulcan, companie deţinută de Ovidiu Tender (compania intrând însă ulterior în insolvenţă). La data deschiderii procedurii insolvenţei, în 2013,Vulcan avea datorii de 193 milioane de lei faţă de 230 de creditori. Cel mai mare creditor era BCR, cu 78 mil. lei, urmat de ANAF, cu 46 mil. lei, şi Grupul Energetic Tender (acţionarul majoritar), cu 9,7 mil. lei, potrivit administratorului judiciar.

    „Când am ajuns la AVAS, eu am luat în serios nevoia de restructurare a companiilor din portofoliu. Mi-am suflecat mânecile şi m-am apucat de treabă, principalele ţinte de restructurare fiind Fortus Iaşi, Remin Baia Mare, Aversa şi UCM Reşiţa. Eu vedeam AVAS ca pe un holding care are nevoie de restructurare şi l-am tratat ca atare“, povesteşte Adrian Volintiru. O parte dintre companiile din AVAS erau venite recent în portofoliu prin mutarea creanţelor de la ANAF la AVAS –  „prin venirea lor la AVAS, eu am considerat că guvernul nu este interesat doar de recuperarea banilor, ci de o restructurare care să permită ulterior plata datoriilor“.

    Nu a fost chiar aşa.  „Este încă greoi să pătrunzi sistemul, sunt mulţi oameni integraţi profund în acesta şi e greu să îi dai deoparte; una peste alta însă, cu tenacitate, lucrurile se pot întâmpla“, precizează Volintiru, care povesteşte despre două iniţiative pe care le-a avut în sensul schimbării dinamicii companiilor de stat: o ordonanţă de urgenţă prin care să fie luate la pachet creanţele companiilor de stat şi o modificare a legii insolvenţei (mai precis a literei k, articolul 95 – care spune că o creanţă bugetară nu poate fi transformată în acţiuni): „Ar fi fost minunat să putem scăpa de aceste creanţe prin transformarea lor în acţiuni, dar din nefericire nu am reuşit să schimbăm articolul respectiv“. Părţile bune au fost mai multe, precizează însă Volintiru: vânzarea Aversa, chiar dacă tranzacţia nu a fost lipsită de controverse (Blue Diamond Estate, firmă controlată de omul de afaceri canadian Michael Topolinski, şi Autoplast Engineering au câştigat la începutul lunii septembrie 2013 licitaţia pentru preluarea activelor producătorului de pompe Aversa din Bucureşti pentru 17,3 milioane de euro, tranzacţie în care este inclus terenul de 10 hectare din zona Pieţei Obor), listarea Romgaz, procesul de restructurare a AVAS şi reducerea personalului cu 25%, dar şi câştigarea „tuturor proceselor care s-au judecat în perioada cât am condus eu instituţia“ (AVAS are pe rol 11.700 de dosare în care sunt date în judecată companiile statului şi AVAS, 37.000 de creanţe şi 2.800 de dosare postprivatizare). Sau, cum concluzionează Volintiru,  „un holding cu multe probleme“.

     

    O noua provocare pentru manageri: coordonarea si motivarea de la distanta a echipelor

  • Simona Halep pierde în semifinală la Wimbledon

    Simona Halep a pierdut meciul disputat astăzi în cadrul semifinalei de la Wimbledon, scor 6-7, 2-6 în faţa canadiencei Eugenie Buchard, locul 13 WTA. Perfomanţa Simonei Halep rămâne însă cea mai bună performanţă a unei jucătoare din România pe iarba londoneză.

    În cealaltă semifinală, Petra Kvitova a învins-o cu 7-6, 6-1 pe Lucie Safarova.

    Simona Halep, locul 3 WTA şi cap de serie numărul 3, a devenit, miercuri, prima jucătoare din România care se califică în semifinalele turneului de Grand Slam de la Wimbledon, după ce a învins-o, cu scorul de 6-4, 6-0, pe sportiva germană Sabine Lisicki, locul 19 WTA şi cap de serie numărul 19. Halep a depăşit astfel performanţa Virginiei Ruzici, calificată în sferturile de finală, în 1978 şi 1981. Cel mai bun rezultat al unui român la Wimbledon este accederea în finală. Ilie Năstase a reuşit acest lucru de două ori, în 1972 şi 1976.

    Miercuri, pe terenul central, Simona Halep şi-a dominat clar adversara, cu excepţia începutului de meci. Cu un serviciu puternic şi cu retururi precise, Lisicki s-a distanţat la 3-0, după un break în ghemul al doilea. Ea a încercat să scurteze punctele, lovind cu forţă mingea, pentru a nu-i permite româncei să-şi facă jocul variat. Odată cu scăderea intensităţii evoluţiei germancei şi înmulţirea greşelilor neforţate, Halep a reuşit să facă break la a doua ocazia ivită, la 2-4, apoi a repetat performanţa la 4-4. Românca şi-a adjudecat setul după cinci ghemuri câştigate la rând, în 34 de minute.

  • “Paralizia care apare în dorinţa de a planifica lansarea perfectă a unei afaceri reprezintă o frână pentru antreprenori”

    LAVINIA RAŞCA

    (ESTE MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    AXUL CENTRAL AL CURSULUI ÎL REPREZINTĂ DEZVOLTAREA, ÎN ECHIPE DE STUDENŢI, pe parcursul a şase săptămâni, a unor planuri pentru afaceri pe care decid de comun acord să le analizeze. Atunci când am ales această activitate, menită să completeze dezbaterile şi discuţiile de caz, acum 17 ani, m-am întrebat: ”Va fi oare util?”.

    Ştiam din practică şi din studii că antreprenorii care petrecuseră mult timp analizând oportunitatea şi contextul acesteia şi care planificaseră în detaliu afacerea nu aveau neapărat mai mult succes decât cei care porniseră rapid la acţiune. În timp, experienţa mi-a arătat însă că acest exerciţiu de scriere, de prezentare şi de discutare a planurilor de business într-un mediu relaxat, aşa cum e cel dintr-o sală de clasă cu oameni deştepţi, care nu se află în competiţia acerbă din mediul real, este important. Dincolo de sintetizarea datelor şi de analize, este vorba de schimbul de idei, de exerciţiul de a asculta păreri contrare şi întrebări, de a susţine propriul punct de vedere şi de a-i convinge pe ceilalţi, dar şi de disponibilitatea de a schimba propriile opinii şi calcule când e cazul, de a îmbunătăţi.

    Apoi este vorba despre deprinderea de a studia, sub presiunea timpului, cele mai importante faţete ale oportunităţii şi mediului şi de a modela cât mai bine conceptul de business. Studenţii sunt mulţumiţi în fiecare an, în ciuda efortului pe care îl fac. Unele dintre planurile de afaceri dezvoltate în timpul cursului s-au materializat realmente. Dimpotrivă, unele afaceri avute serios în vedere de potenţiali antreprenori, membri ai grupelor de studiu, nu s-au mai lansat, pentru că, în urma analizelor şi dezbaterilor, nu şi-au dovedit viabilitatea şi atractivitatea.

    Cred că e bine ca cei care se gândesc să devină întreprinzători să treacă cel puţin o dată prin exerciţiul scrierii unui plan complet de afaceri. Să o facă atunci când nu sunt sub presiunea timpului, chiar dacă nu neapărat pentru afacerea pe care vor să o pornească.

    Cei care doresc să-şi lanseze afaceri sunt extrem de diverşi, unii luând decizii înainte de a gândi, alţii analizând şi planificând până când dispar fie oportunitatea, fie entuziasmul lor. Între aceste extreme, antreprenorii cântăresc rapid oportunităţile, le dau repede deoparte pe cele neinteresante, iar, în cazul celor interesante, se concentrează pe analiză şi pe planificarea aspectelor importante şi utile. Evident, situaţiile diferă de la caz la caz. Dacă sunt necesare investiţii iniţiale mari şi finanţări externe, totul trebuie mai bine documentat. La fel se întâmplă atunci când operaţiunile sunt complexe sau domeniul de activitate revoluţionar. În general însă, e necesar a fi rezolvate întrebările mari. Faptul de a fi parcurs anterior exerciţiul de scriere a unui plan complet de afaceri, atunci când nu a existat presiunea timpului, ajută tocmai la capacitatea de a alege rapid cele mai importante aspecte, care trebuie neapărat gândite.

    Spre deosebire de companiile mari, cu o activitate foarte complexă şi cu responsabilitate asupra multor resurse, care nu întreprind nimic fără să facă înainte analize solide, pe care cheltuiesc sume mari, antreprenorii nu au nici bani şi nici timp să se aplece asupra celor mai mici detalii ale afacerii pe care şi-o doresc. De cele mai multe ori, ei minimizează riscul neîncepând mai multe proiecte simultan şi implicându-se cu precădere în anumite tipuri de afaceri. Condiţiile esenţiale ale succesului sunt ca afacerea să aibă la bază un concept creativ şi ca antreprenorul să demonstreze excelenţă în execuţie. A face repede şi bine ceva diferit faţă de concurenţi este de multe ori mai important decât o strategie genială.

    În alegerea oportunităţii pe care urmează a o exploata pentru a-şi porni afacerea, antreprenorii se gândesc serios cât de atractivă li se pare din punct de vedere personal şi cât de bine se potriveşte cu ceea ce vor să facă şi pot să facă bine. Asta pentru că, fără pasiune, nu vor putea trece prin momentele de început, care sunt extrem de grele. Decizia lor depinde de ceea ce-şi doresc şi de câte eforturi sunt dispuşi să facă. De asemenea, să înţeleagă bine cât e de mare, dacă şi cum poate fi acoperită diferenţa dintre resursele şi competenţele de care dispun şi cele necesare. E bine ca antreprenorii să intre în relaţii cu multe categorii de oameni care le pot da sfaturi. Să le asculte întrebările cu mare atenţie. Dar şi să încerce să obţină încrederea şi implicarea lor ca investitori, angajaţi, furnizori, clienţi.

    În companiile mari există o distincţie clară între analiză şi acţiune. Nu e cazul start-up-urilor. De cele mai multe ori e benefică începerea activităţii înainte de finalizarea analizei. Implicarea antreprenorului care începe timpuriu să-şi asume riscuri şi să facă eforturi şi cheltuieli îi determină pe cei vizaţi de el ca angajaţi, parteneri, investitori să-i acorde mai multă încredere. În urma acţiunilor începute imediat, strategiile elaborate sunt mai corecte. Şi, de multe ori, a învăţa din greşeli e mai benefic decât a începe activitatea doar după angajarea unor cercetări de piaţă sau focus grupuri.

    Alături de perseverenţă şi de tenacitate, este esenţială pentru reuşită disponibilitatea întreprinzătorului de a perfecţiona, dezvolta şi adapta permanent conceptul de business la piaţă. Să fie atent, să înţeleagă ce nu e în ordine când clienţii care ar trebui să comande nu o fac şi să opereze schimbările necesare.

    Nu vreau cu niciun chip să se înţeleagă că sunt împotriva analizei şi a planificării afacerii. Consider însă că paralizia care apare în dorinţa de a planifica lansarea perfectă reprezintă o frână. Strategiile antreprenoriale sunt de fapt rezultatul unei combinaţii între ipoteze, analiză şi acţiune.

  • Sumele impuse firmelor care contestă licitaţii publice şi pierd în instanţă au fost ridicate

     Modificările au fost decise în şedinţa de sâmbătă a Guvernului, prin ordonanţă de urgenţă.

    Premierul Victor Ponta a precizat că modificările sunt introduse după consultarea Comisiei Europene.

    “Acoperim şi zona de documentaţie a atribuirii, unde cei care contestau nu aveau nicio obligaţie financiară”, a precizat şi ministrul Fondurilor Europene, Eugen Teodorovici.

    Premierul Ponta a arătat că noile plafoane îi vor obliga pe cei care contestă absolut orice licitaţie să se gândească de două ori înainte de a începe un asemenea demers.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ponta: Probabil 2.500 angajaţi CFR Marfă îşi vor pierde locul de muncă. Am fost sabotaţi anul trecut

     “Anul trecut am fost sabotaţi şi nu am putut să rezolvăm problema CFR Marfă, acum probabil 2.500 de oameni o să-şi piardă locul de muncă, dar ăsta e preţul pentru sabotajele pe care le-am tot suferit anul trecut”, a spus Ponta în şedinţa de guvern, într-o discuţie cu noul ministru al Transporturilor, Ioan Rus.

    În luna iunie a anului trecut, compania GFR, controlată de omul de afaceri Gruia Stoica, a fost declarat câştigătoare în procesul de privatizare a companiei feroviare, oferind un preţ de 202 milioane euro pentru 51% din acţiuni.

    Tranzacţia nu a fost finalizată însă până la termenul limită, 14 octombrie, pentru că unele bănci creditoare ale CFR Marfă nu şi-au dat acordul pentru schimbarea acţionariatului, iar Consiliul Concurenţei nu a avut timpul necesar pentru a se pronunţa asupra operaţiunii.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Antreprenorul care a pierdut o afacere de 600 de milioane de dolari după ce şi-a agresat sexual angajaţii

    La fel ca Steve Jobs pentru Apple sau Richard Branson pentru Virgin Atlantic, numele lui Dov Charney este sinonim cu brandul pe care l-a creat, American Apparel. Ce i-a determinat pe membrii boardului să îl concedieze?

    Dov Charney este CEO-ul şi fondatorul American Apparel, brand cunoscut pentru producţia, distribuţia şi lanţul de retail răspândit în toată lumea. Compania, cu sediul sediul central în Los Angeles, California are peste 11.000 de angajaţi şi a totalizat venituri de 633,94 milioane de dolari anul trecut.

    Charney a fost concediat recent din cauza unei “investigaţii în curs asupra comportamentului nepotrivit”, comportament despre natura căruia nimeni nu a făcut încă nicio dezvăluire, potrivit Mashable.com. Totuşi, Charney, în vârstă de 45 de ani, a fost acuzat în repetate rânduri de hărţuire sexuală de către angajaţii lui pe parcursul anilor. La un moment dat, şapte femei l-au dat în judecată pentru acest comportament. “Am fost ţinta unor acuzaţii fără bază” – a declarat el atunci pentru CNBC. 
    Charney a fost de asemenea acuzat pentru că a încercat să îl sufoce pe unul dintre managerii magazinelor sale. Este cunoscut de asemenea şi pentru că venea uneori la birou în lenjerie.

    Povestea antreprenorială a lui Dov Charney a început când el avea 11 ani. Şi-a editat atunci propriul ziar pe care îl vindea cu 0,20 dolari/copie. Născut în Montreal, Canada, Charney a intrat în afacerile cu haine importând produse ale unor branduri precum Fruit of the Loom şi Hanes T-shirts pe care le vindea apoi prietenilor săi din Canada.“Cumpăram hainele din Statele Unite ale Americii, câteodată când erau reduceri la magazinele Kmart”, îşi aminteşte Charney într-un interviu acordat presei americane. Mai târziu, în perioada în care era student la Universitatea Tufts, a fondat afacerea American Apparel în urma unei investiţii de 10.000 de dolari, bani pe care i-a primit de la tatăl său, un arhitect urbanistic care a studiat la Harvard.

    În 1990, Charney s-a mutat în Carolina de Sud şi a început să îşi facă propriile tricouri şi să înveţe regulile jocului pe această piaţă. În 1996, a refuzat să acopere una dintre datoriile clienţilor săi şi, în consecinţă, firma sa a intrat în faliment. S-a mutat apoi în Los Angeles şi a început să construiască brandul American Apparel cunoscut astăzi în toată lumea.

    Într-un interviu din anul 2000, Charney explică cum a fost inspirat de Starbucks, companie care a mărit sumele pe care consumatorii erau dispuşi să le plătească pentru o cană de cafea. Şi-a marketat brandul în asemenea fel încât a ajuns să ceară pe tricourile sale dublu faţă de restul pieţei. “Ideea este că, la fel cum oamenii sunt dispuşi să plătească 3 sau 4 dolari pentru o cafea de la Starbucks, vor plăti dublu pentru tricoul potrivit.”, spune el. “Nu fiecare cafea trebuie să coste 0,5 dolari.”

    Advertisingul American Apparel reflectă comportamentul lui Charney. Spre exemplu, reclamele brandului au ca personaje principale femei care pozează topless, cu părul nepieptănat. Brandul a ajuns la popularitate maximă la începutul anilor 2000, perioadă în care se ajunsese să se creadă că va fi “următorul Gap”. Charney are 30 de zile pentru a se împotrivi deciziei de concedire luată de consiliul de directori ai companiei pe care a fondat-o.
     

  • Cum ar trebui să îţi petreci primele 20 de minute de după muncă

    Răspunsul unui utilizator al Quora  la întrebarea “Care sunt micile schimbări din viaţă care au cel mai mare impact?” oferă o soluţie simplă pentru diminuarea obosolii acumulate la muncă în timpul săptămânii şi pentru dezvoltare personală într-un interval de timp care se risipeşte de obicei pe lucruri nesemnificative.

    Ajungem să ne petrecem ore din viaţă irosindu-ne timpul  petrecut acasă după serviciu, iar acest comportament ne aduce o explozie de energie spre miezul nopţii şi oboseală dimineaţa. Ciclul se repetă până în weekend, când, din nou, nu ne odihnim până târziu în noapte duminica şi suntem din nou obosiţi la începutul săptămânii.
    Utilizatorul Quora a înlocuit această rutină obositoare prin impunerea unei reguli pe care a numit-o “regula celor 20 de minute”. “Acum, când ajung acasă, mă străduiesc să petrec cel puţin 20 de minute făcând ceva constructiv – scriu un articol, citesc o carte, joc şah, încerc să învăţ o limbă străină cu DuoLingo (încerc să fac asta pe telefonul meu şi nu pe latpop pentru a minimiza riscul distragerii atenţiei), cânt la chitară, meditez, încep să învăţ un limbaj de programare sau să îmi îmbunătăţesc flexibilitatea cu exerciţii de stretching”, spune el. “Odată depăşite cele 20 de minute, veţi vedea că veţi regăsi puterea de a continua. După câteva săptămâni, veţi fi terminat o carte – ceea ce, pentru mulţi oameni, va fi prima după o perioadă lungă de timp”.

    Dacă nu aveţi energia de a face ceva în cele 20 de minute, autorul articolului are un sfat simplu: “Mergeţi la culcare”. Nu există un beneficiu concret în a urmări Facebook-ul până la epuizare, prin urmare v-ar ajuta să vă faceţi un obicei: “Nu aveţi energie? Dormiţi. Aveţi energie? Petreceţi-l făcând ceva util.”

     


     

  • În timpul pierdut cu vizionarea clipului Gangnam Style se puteau construi 19 clădiri de mărimea Empire State Building

    Clipul “Gangnam Style” al cântăreţului Psy a trecut de două miliarde de vizionări pe Youtube, fiind cel mai urmărit videoclip din istoria portalului. Acest număr este echivalent cu 140 de milioane de ore sau 16.000 de ani. Ce alte lucuri se puteau face în acest timp?

    O variantă ar fi fost construirea altor patru piramide similare cu cea din Giza. S-ar fi putut realiza, printre alte, o nouă Wikipedia. Timpul ar fi fost suficient şi pentru a construi şase clădiri precum Burj Khalifa sau două parcuri olimpice identice cu cel de la Londra.

    Cei de la The Economist au prezentat un grafic cu unele dintre construcţiile ce ar fi putut fi încheiate, pornind de la calculele de mai sus.

  • CNADNR, obligată să dea despăgubiri de un milion de euro tinerei care şi-a pierdut mâna în accident. REACŢIA companiei

     Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie a admis acţiunea Elenei Ghegeliu şi a dispus ca CNADNR să îi plătească despăgubiri de un milion de euro.

    Aceeaşi sumă fusese stabilită ca despăgubire şi de către Tribunalul Bucureşti, în aprilie 2013, însă Curtea de Apel Bucureşti a redus suma la 200.000 de euro, printr-o decizie din 27 noiembrie 2013.

    Decizia Curţii de Apel Bucureşti a fost contestată la instanţa supremă, care miercuri a dat o decizie irevocabilă, care urmează să fie pusă în aplicare.

    “CNADNR SA a luat act de decizia Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie, o va respecta şi aplica întocmai. Compania Naţională de Autostrăzi şi Drumuri Naţionale din România SA îşi exprimă pe această cale, compasiunea faţă de drama prin care trece victima”, se arată într-un comunicat al CNADNR..

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro