BusinessMagazin

Tag: familie

  • Citiţi povestea omului care a devenit cunoscut drept “regele” cafelei

    Emilio Lavazza a fost pentru italieni „regele” sau „tatăl” cafelei sau, uneori, „Mr. Espresso”.  Cafeaua ce îi poartă numele umple zeci de milioane de ceşti în toate colţurile lumii, businessul Lavazza înregistrând o cifră de afaceri de 1,3 miliarde de euro în 2014.

    Fiul unei familii de agricultori, Luigi Lavazza a venit pe lume în anul 1859, în provincia italiană Alessandria din nordul Italiei, şi, în câţiva zeci ani, avea să creeze o afacere cu renume mondial. În tinereţe, Luigi Lavazza pleacă la Torino, unde are mai multe ocupaţii, de la muncitor într-o fabrică de chibrituri până la vânzător sau salahor, timp în care urmează şi cursuri serale. Din banii obţinuţi deschide prima sa afacere, o drogherie, unde vinde alcool, uleiuri, săpunuri, mirodenii şi cafea. Totuşi, se consideră că naşterea mărcii Lavazza a avut loc în 1895, când vechiul magazin este redeschis în centrul oraşului Torino, cu specific de cafenea şi restaurant.

    Luigi Lavazza îşi continuă studiile şi este atras de chimie; aplică din cunoştinţele dobândite în afacerea cu cafea. În 1897, antreprenorul începe procesul de prăjiire a cafelei pe cont propriu, caracteristică de bază şi pentru producţia Lavazza de astăzi. Elementul de originalitate al mărcii este dat însă de o mişcare de amploare a lui Luigi Lavazza, ce hotărăşte ca în timpul procesului de prăjire să amestece boabe de calitate diferită şi de provenienţă diversă.

    Aşa apare conceptul de blending al cafelei – arta de a combina diferite tipuri de cafea din zone geografice diferite – o trăsătură caracteristică celor mai multe dintre produsele sale. Războiul mondial îl determină să schimbe locaţia, mutându-se pe o altă stradă (Giulio Cesare), alegere care s-a dovedit a fi de bun augur pentru afacere. Luigi Lavazza achiziţionează în 1922 un prăjitor electric, aparat întâlnit destul de rar la acea vreme şi care îi permite să îşi mărească producţia. Trei ani mai târziu, o altă invenţie a antreprenorului este vânzarea cafelei ambalate într-un săculeţ de pergamin, pentru a-i păstra mai bine aroma şi parfumul.

    În 1933, fondatorul Lavazza cedează acţiunile companiei fiilor săi, Mario, Beppe şi Pericle, care au avut responsabilitatea de a menţine renumele mărcii în urma războiului mondial. Sub conducerea lor, compania a continuat să se dezvolte, iar în 1946 a apărut primul logo al companiei: un scut împărţit în două, pe o parte fiind ilustrată o ceaşcă aburindă, iar pe cealaltă trei boabe de cafea. Lavazza şi-a intensificat activitatea de import; în 1948 cererea de cafea de pe piaţa italiană a explodat, iar vânzările companiei au crescut rapid.

    A doua generaţie aflată la conducerea afacerii a pus, în 1979, bazele Centrului pentru Cercetare şi Studii în Domeniul Cafelei Luigi Lavazza, care astăzi este actualul Centru de Instruire, cu peste 20 de sucursale în întreaga lume. După 1980, compania a început să se extindă în străinătate, prima filială fiind deschisă lângă Paris; au urmat paşii în Germania, SUA, Marea Britanie, Spania şi Austria.

    După 100 de ani, în 1995, compania a ajuns la circa 1.500 de angajaţi, cinci fabrici şi aproximativ 250 de articole. Prima cafenea Lavazza, Cafeneaua San Tommaso 10,  s-a deschis în 1996, în locul în care Luigi Lavazza şi-a deschis afacerea la sfârşitul secolului al XIX-lea.

    Considerat al şaselea jucător de cafea pe plan mondial, Lavazza, care a revoluţionat conceptul de cafea espresso („făcută pe loc”), operează printr-o reţea proprie de subsidiare şi distribuitori în peste 90 de ţări şi exportă aproximativ 55% din producţia sa totală. Compania este, de asemenea, primul brand italian ce a pus pe piaţă sisteme de pregătit espresso cu capsule şi este prezentă în toate segmentele de business: cafea pentru acasă, segmentul away from home şi cel al serviciilor de cafea pentru medii profesionale.

    Una dintre strategiile sale de dezvoltare internaţională au fost parteneriatele importante, precum cele cu turneele de Grand Slam, dar şi cu lumea artistică şi culturală, printre care cele cu Muzeul Guggenheim din New York sau Musei Cinci Venezieni din Veneţia.

  • Mircea Băsescu a fost condamnat definitiv la patru ani de închisoare cu executare

    Mircea Băsescu a fost condamnat, joi, la patru ani de închisoare cu executare pentru trafic de influenţă, în dosarul în care a fost acuzat că ar fi primit 600.000 de euro mită de la familia lui Sandu Anghel, decizia Curţii de Apel Constanţa fiind definitivă, transmite corespondentul MEDIAFAX.

    Magistraţii Curţii de Apel Constanţa l-au condamnat pe Mircea Băsescu, fratele fostului preşedinte al României Traian Băsescu, la patru ani de închisoare cu executare pentru trafic de influenţă, în dosarul în care acesta a fost acuzat că ar fi primit 600.000 de euro mită de la familia lui Sandu Anghel.

    Decizia este definitivă astfel că Mircea Băsescu trebuie să se predea de îndată pentru încarcerare.

    Judecătorii au menţinut, în acelaşi dosar, decizia Tribunalului Constanţa în cazul lui Marian Căpăţână şi l-au condamnat pe acesta la trei ani de închisoare cu executare, pentru complicitate la trafic de influenţă.

    Instanţa a mai dispus confiscarea sumei de 265.000 de euro de la Marian Căpăţână, dar şi ridicarea sechestrului instituit pe bunurile lui Mircea Băsescu.

    Magistraţii Tribunalului Constanţa i-au condamnat, în primă instanţă, pe 8 ianuarie 2016, pe Mircea Băsescu la patru ani de închisoare cu executare, pentru trafic de influenţă, iar pe Marian Căpăţână la trei ani de închisoare cu executare, pentru complicitate la trafic de influenţă.

    Cei doi au fost arestaţi preventiv şi la domiciliu din 19 iulie 2014 până în 24 iunie 2015.

    Magistraţii au mai dispus în cazul celor doi pedeapsa complementară a interzicerii dreptului de a fi aleşi în autorităţile publice sau în orice alte funcţii publice şi a dreptului de a ocupa funcţii care implică exerciţiul autorităţii de stat.

    Pe de altă parte, instanţa a respins ca nefondată cererea formulată de Florin Anghel de restituire a sumei de 600.000 de euro pe care membrii familiei acestuia susţineau că i-ar fi dat-o drept mită lui Mircea Băsescu pentru a interveni pentru obţinerea unei decizii favorabile într-un dosar al lui Bercea Mondial.

    Mircea Băsescu a fost judecat, alături de Marian Căpăţână, în dosarul privind mita pe care ar fi primit-o de la familia lui Sandu Anghel, zis Bercea Mondial. Cei doi au fost arestaţi preventiv după ce familia lui Bercea Mondial a făcut publice înregistrări realizate pe ascuns de fiul acestuia, care ar proba traficul de influenţă de care este acuzat fratele fostului preşedinte al ţării.

  • Preţul greşelii la început de drum

    În fabrica de pantofi înfiinţată de părinţii săi a observat modul de lucru şi a constatat că productivitatea era scăzută. Aşadar, pentru a vedea exact ce se întâmplă în fabrică, Mircea Gavrilă a cumpărat o cameră de filmat pe care a montat-o în faţa uşii principale de acces în zona de producţie. După ce a analizat imaginile a văzut unde erau obstacolele în producţie şi a schimbat maniera de lucru, iar rezultatele au venit,  „timpul pierdut în afara zonelor de lucru s-a eliminat aproape complet, productivitatea a crescut, iar contravaloarea camerei s-a «amortizat» în aproximativ două săptămâni prin creşterile de productivitate pe care le-a facilitat“.

    Aşa avea să înceapă afacerea Depisto a lui Mircea Gavrilă, o afacere care a crescut de la înfiinţare, în 2008, de la un business local la unul naţional cu o cifră de afacere de peste 2 milioane de euro. La început Depisto însemna doar două persoane, care instalau sisteme de securitate în judeţul Harghita, iar acum numărul de angajaţi ajunge la 60 şi activitatea companiei se împarte în trei ramuri: sisteme de securitate, protecţie la incendiu şi instalaţii electrice – curenţi slabi.

    Incendiul de la maternitatea de la Giuleşti din 2010 a trezit lumea la realitate cu privire la starea spitalelor din ţară şi a sistemelor de detecţie la incendiu, spune antreprenorul de 33 de ani. Mircea Gavrilă a început o campanie de promovare a sistemelor de detecţie la incendiu pentru a fi instalate în spitalele din Harghita, „dar ei căutau un partener care să se ocupe de toată activitatea de prevenire şi stingere a incendiilor. După mult studiu, timp şi investiţii, am înfiinţat o divizie care s-a specializat pe activităţi de protecţie la incendiu cerute sau impuse de reprezentanţii ISU companiilor locale“, spune antreprenorul.

    Astfel a apărut al doilea serviciu oferit de companie, „protecţie la incendiu (PSI)“. Cel de-al treilea, care se ocupă de instalaţii electrice, a fost dezvoltat ceva mai târziu şi se adresează în special pieţei de construcţii, Depisto fiind de obicei, subcontractor al unor firme de construcţii sau de instalaţii. Iar acest serviciu s-a dovedit a fi căutat şi în prezent generează cele mai mari rulaje din companie. Cifra de afaceri a Depisto a crescut constant în ultimii ani; în 2015 a înregistrat o creştere de 151% şi a depăşit 2,1 milioane de euro. Cea mai mare pondere la această sumă a avut-o diviza de instalaţii electrice (85%), apoi cea de securitate (12%) şi cea de PSI de 3%. Chiar dacă poate acoperi întreaga ţară, cea mai mare pondere a clienţilor este concentrată în zona Gheorgheni, în Harghita. În această zonă sunt active şi diviziile de Securitate şi PSI ale Depisto, despre care Gavrilă spune: „Chiar dacă nu generează rulaje la fel de mari precum divizia de electrice, reprezintă un volum destul de mare în ce priveşte numărul de clienţi şi activităţi efectuate“.

    La patru ani de la înfiinţare, în 2012, a avut loc prima lucrare importantă pentru Depisto în afara judeţului, ce a marcat intrarea în domeniul de construcţii – au executat o lucrare pentru sediul Gărzii Financiare din Constanţa. În 2014 au deschis un birou la Bucureşti, iar un an mai târziu un alt sediu în Braşov. Aşadar cele trei mari zone unde Depisto activează sunt Harghita, Braşov şi Bucureşti, dar mai sunt prezenţi şi în alte şantiere din ţară precum Bistriţa sau Cluj- Napoca, potrivit lui Gavrilă. Dacă în Capitală secţia de electrice este cea mai importantă (reprezintă 78% din businessul Depisto), în Harghita şi Braşov divizia de securitate este mai importantă (70% din afacere).

    Gavrilă spune că întemeierea firmei în 2008, la început de criză, nu a contat prea mult pentru afacerea sa „pentru că era singura realitate pe care o cunoşteam“. În schimb, afirmă că dificultăţile în carieră au venit din cauza deficienţei de cunoştinţe, atât tehnice, cât şi de management: „Nu ştiam cum se programează un sistem de alarmă, nu aveam deloc cunoştinţe de management. Am luat-o de la zero, am pierdut multe zile şi nopţi studiind, învăţând. Am greşit de multe ori şi am plătit foarte multe «taxe de şcolarizare». Din fiecare greşeală am învăţat câte puţin“. Un alt moment dificil din carieră spune că a coincis cu unul dintre cele mai fericite momente din viaţa lui, naşterea fiul lui, despre care spune că a declanşat o schimbare în modul cum şi-a organizat viaţa profesională: „am început să deleg mai mult, să reconsider ideea de productivitate versus timp petrecut la birou şi să mă ocup mai degrabă de coordonare decât de implementare“.

    Până la 1 ianuarie 2016, toate firmele din România ar fi trebuit să aibă o analiză a riscurilor de securitate; altminteri, riscă amenzi cuprinsă între 5.000 şi 10.000 de lei. Totuşi guvernul s-a răzgândit şi a decis amânarea legii până la 1 iulie 2017. Cum Depisto are în portofoliu un astfel de serviciu de analiză, Mircea Gavrilă povesteşte că „prin lunile noiembrie – decembrie toată lumea căuta o firmă specializată pe evaluări, iar toţi evaluatorii din zonă era ocupaţi până peste cap. La început de an s-au mai liniştit apele, în special datorită amânării obligativităţii până la jumătatea anului 2017“. Pentru anul în curs antreprenorul îşi propune să finalizeze proiectele începute în anii trecuţi, „să punem mare accent pe eficientizarea proceselor interne care să ne ajute în creşterea productivităţii“ şi aşteaptă o creştere moderată, de 10%, a cifrei de afacere.

  • Scandal imens în familia Adamescu pentru celebrul magazin Unirea. Ce s-a întâmplat

    Nova Group, acţionarul majoritar al Unirea Shopping Center, controlat de omul de afaceri Dan Adamescu, susţine că preşedintele magazinului din Capitală Carmen Palade (fostă Adamescu) refuză în mod deliberat convocarea unei adunări generale şi publicarea rezultatelor financiare ale companiei.

    “Prin această, Carmen Palade forţează o rămânere în funcţie, având că scop final preluarea ostilă a companiei, folosindu-se de problemele pe care familia Adamescu le înfrunta în prezent”, potrivit unui comunicat.

    Scandal imens în familia Adamescu pentru celebrul magazin Unirea. Ce s-a întâmplat

  • Scandal imens în familia Adamescu pentru celebrul magazin Unirea, o companie care valorează pe bursă 167 mil. lei

    Nova Group, acţionarul majoritar al Unirea Shopping Center, controlat de omul de afaceri Dan Adamescu, susţine că preşedintele magazinului din Capitală Carmen Palade (fostă Adamescu) refuză în mod deliberat convocarea unei adunări generale şi publicarea rezultatelor financiare ale companiei.

    “Prin această, Carmen Palade forţează o rămânere în funcţie, având că scop final preluarea ostilă a companiei, folosindu-se de problemele pe care familia Adamescu le înfrunta în prezent”, potrivit unui comunicat.

    Magazinul Unirea (SCDM) are o capitalizare bursieră de 164 milioane de lei. La cea mai recentă şedinţă cu tranzacţionare, de pe 7 iunie, preţul unei acţiuni SCDM era de 55 lei. De la începutul anului şi până pe 7 iunie, acţiunile SCDM s-au apreciat cu 14,5%. În perioada iunie 2015-iunie 2016, acţiunile SCDM au scăzut cu 5%.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Filosofia germană a arhitecţilor Rolls-Royce-ului caselor

    Hartenfels este locul de unde pleacă anual circa 100 de case prefabricate, high end, din care aproximativ 40%  în afara ţării – chiar şi în China şi Statele Unite ale Americii şi, din această toamnă, şi România. Georg Huf locuieşte în mijlocul satului expoziţional Huf, lângă unitatea de producţie a companiei, împreună cu soţia sa, într-o casă Huf. Benedikt, unul dintre fiii săi şi viitorul conducător al afacerii, locuieşte şi el în sat, într-o locuinţă aflată vizavi de cea a tatălui său. Georg Huf a locuit în Hartenfels toată viaţa lui şi spune că este cu siguranţă locul în care se simte cu uşurinţă acasă. Crede în filosofia propriei companii, iar casa sa reprezintă o expresie a acestui lucru. Spaţiile sale preferate din locuinţă sun sufrageria şi dining-ul, fiindcă acestea „sunt ilustrarea perfectă a deschiderii şi a spaţiului amplu din sticlă ce permite luminii să intre şi să facă totul mai luminos“. Totodată, de aceste spaţii se leagă cele mai frumoase amintiri ale sale: spre exemplu, într-un balansoar cu sigla companiei oferit cadou de angajaţii săi la aniversarea de 60 de ani, îi place să le citească celor patru nepoţi ai săi.

    Totul sugerează sentimentul de familie pe care se bazează tradiţia Huf şi care reprezintă reţeta succesului, potrivit proprietarului afacerii. „O companie de familie este modelul de business perfect. În cazul nostru, am reuşit să înregistrăm o creştere continuă şi să ne extindem de la an la an. Faptul că afacerea este parte a unei moşteniri de familie îţi oferă un sentiment de responsabilitate faţă de tot ce au făcut părinţii şi bunicii tăi. În schimb, acest lucru te determină să faci mai mult decâ să conservi, să îmbunătăţeşti şi să construieşti mai departe istorie“, sintetizează Georg Huf reţeta afacerilor de familie germane.

    Parte a celei de a treia generaţii de antreprenori, el conduce din 1996 compania care a ajuns anul trecut la o cifră de afaceri de 80 de milioane de euro şi 430 de angajaţi. Istoria Huf Haus a început în anul 1912, când Johann Huf, bunicul actualului proprietar, a pus bazele unui atelier de tâmplărie în Hartenfels, acolo unde şi astăzi se află sediul central al companiei. În anul 1950, după mai multe etape de dezvoltare a atelierului şi evenimentele agitate din perioada celor două războaie mondiale, Franz Huf a călcat pe urmele tatălui său. Până la acest moment, atelierul de tâmplărie se transformase într-o companie recunoscută la nivel naţional. În 1996, Franz Huf a transmis compania fiilor săi Georg şi Thomas, sub îndrumarea cărora compania a deschis birouri în Elveţia, Austria, Italia, Olanda şi Franţa. Fratele lui Georg Huf, Thomas, a decedat în anul 2011, iar el a rămas unicul manager al afacerii. Cu experienţă în domeniul bancar, Georg Huf s-a alăturat companiei familiei ca agent de vânzări regional, iar trei ani mai târziu a devenit sales manager.

    „Filosofia Huf este să încapsulăm preferinţele clienţilor într-un design bespoke“, descrie Huf conceptul după care se ghidează. În cei 100 de ani de existenţă a companiei, aceasta a evoluat în interpretarea caselor cu schelet din lemn. Anul 1972 a reprezentat un punct de cotitură: Franz Huf, proprietarul din acea vreme, a decis într-un mod revoluţionar, să introducă „Fachwerkhaus“2000 – designul aflat la baza evoluţiei companiei din ultimii ani. În prezent, acesta se traduce prin modele de casă eficiente energetic şi sustenabile, inovatoare şi cu un aspect modern, bazat pe o construcţie din grinzi de lemn şi suprafeţele vitrate generoase, ce formează o deschidere vizuală către natura înconjurătoare. Compania include anual noi tehnologii în casele construite – o echipă de experţi ai companiei cercetează noi modalităţi de a face casele eficiente energetic, ca urmare a programelor de economisire a energiei stipulate de guvern. Spre exemplu, una dintre cele mai reccente tehnologii introduse pe piaţă este încălzirea cu ajutorul unei pompe de căldură, care nu generează niciun cost în controlarea temperaturii din casă. Iar dacă până în istoria recentă s-au concentrat mai ales pe locuinţe de familie, compania îşi doreşte să dezvolte şi partea de construcţie de clădiri de birouri şi de apartamente – cel mai recent proiect dezvoltat este un grup de clădiri cu patru etaje şi 44 de apartamente în Germania.

    „Am observat că piaţa imobiliară din România urmează o tendinţă ascendentă. Mai mult decât atât, mentalitatea românilor s-a schimbat şi nu doresc să aleagă compromisul când vine vorba de calitate. În plus, am descoperit aici un partener de încredere care înţelege valorile Huf Haus şi care va dezvolta brandul în România“, motivează Huf decizia intrării pe piaţa locală. România va fi prima experienţă a companiei în Europa de Sud-Est, principalul motiv fiind un colaborator de origine română stabilit de mai mulţi ani în Marea Britanie şi care dispune de suprafaţa de teren necesară dezvoltării proiectului. Reprezentanţii companiei sunt deocamdată discreţi în ce priveşte suprafaţa terenului pe care vor fi dezvoltate locuinţele şi numele partenerului român. Planurile lor în România sunt cât se poate de concrete: vor inaugura un showroom cu două locuinţe de prezentare, la fel ca cele din Hartenfels, iar într-un an de la inaugurarea showroomului, ce va avea loc în septembrie, vor vinde între 6 şi 10 locuinţe pe piaţa locală, cu preţuri ce pornesc de la 700.000 de euro.

  • Filosofia germană a arhitecţilor Rolls-Royce-ului caselor

    Hartenfels este locul de unde pleacă anual circa 100 de case prefabricate, high end, din care aproximativ 40%  în afara ţării – chiar şi în China şi Statele Unite ale Americii şi, din această toamnă, şi România. Georg Huf locuieşte în mijlocul satului expoziţional Huf, lângă unitatea de producţie a companiei, împreună cu soţia sa, într-o casă Huf. Benedikt, unul dintre fiii săi şi viitorul conducător al afacerii, locuieşte şi el în sat, într-o locuinţă aflată vizavi de cea a tatălui său. Georg Huf a locuit în Hartenfels toată viaţa lui şi spune că este cu siguranţă locul în care se simte cu uşurinţă acasă. Crede în filosofia propriei companii, iar casa sa reprezintă o expresie a acestui lucru. Spaţiile sale preferate din locuinţă sun sufrageria şi dining-ul, fiindcă acestea „sunt ilustrarea perfectă a deschiderii şi a spaţiului amplu din sticlă ce permite luminii să intre şi să facă totul mai luminos“. Totodată, de aceste spaţii se leagă cele mai frumoase amintiri ale sale: spre exemplu, într-un balansoar cu sigla companiei oferit cadou de angajaţii săi la aniversarea de 60 de ani, îi place să le citească celor patru nepoţi ai săi.

    Totul sugerează sentimentul de familie pe care se bazează tradiţia Huf şi care reprezintă reţeta succesului, potrivit proprietarului afacerii. „O companie de familie este modelul de business perfect. În cazul nostru, am reuşit să înregistrăm o creştere continuă şi să ne extindem de la an la an. Faptul că afacerea este parte a unei moşteniri de familie îţi oferă un sentiment de responsabilitate faţă de tot ce au făcut părinţii şi bunicii tăi. În schimb, acest lucru te determină să faci mai mult decâ să conservi, să îmbunătăţeşti şi să construieşti mai departe istorie“, sintetizează Georg Huf reţeta afacerilor de familie germane.

    Parte a celei de a treia generaţii de antreprenori, el conduce din 1996 compania care a ajuns anul trecut la o cifră de afaceri de 80 de milioane de euro şi 430 de angajaţi. Istoria Huf Haus a început în anul 1912, când Johann Huf, bunicul actualului proprietar, a pus bazele unui atelier de tâmplărie în Hartenfels, acolo unde şi astăzi se află sediul central al companiei. În anul 1950, după mai multe etape de dezvoltare a atelierului şi evenimentele agitate din perioada celor două războaie mondiale, Franz Huf a călcat pe urmele tatălui său. Până la acest moment, atelierul de tâmplărie se transformase într-o companie recunoscută la nivel naţional. În 1996, Franz Huf a transmis compania fiilor săi Georg şi Thomas, sub îndrumarea cărora compania a deschis birouri în Elveţia, Austria, Italia, Olanda şi Franţa. Fratele lui Georg Huf, Thomas, a decedat în anul 2011, iar el a rămas unicul manager al afacerii. Cu experienţă în domeniul bancar, Georg Huf s-a alăturat companiei familiei ca agent de vânzări regional, iar trei ani mai târziu a devenit sales manager.

    „Filosofia Huf este să încapsulăm preferinţele clienţilor într-un design bespoke“, descrie Huf conceptul după care se ghidează. În cei 100 de ani de existenţă a companiei, aceasta a evoluat în interpretarea caselor cu schelet din lemn. Anul 1972 a reprezentat un punct de cotitură: Franz Huf, proprietarul din acea vreme, a decis într-un mod revoluţionar, să introducă „Fachwerkhaus“2000 – designul aflat la baza evoluţiei companiei din ultimii ani. În prezent, acesta se traduce prin modele de casă eficiente energetic şi sustenabile, inovatoare şi cu un aspect modern, bazat pe o construcţie din grinzi de lemn şi suprafeţele vitrate generoase, ce formează o deschidere vizuală către natura înconjurătoare. Compania include anual noi tehnologii în casele construite – o echipă de experţi ai companiei cercetează noi modalităţi de a face casele eficiente energetic, ca urmare a programelor de economisire a energiei stipulate de guvern. Spre exemplu, una dintre cele mai reccente tehnologii introduse pe piaţă este încălzirea cu ajutorul unei pompe de căldură, care nu generează niciun cost în controlarea temperaturii din casă. Iar dacă până în istoria recentă s-au concentrat mai ales pe locuinţe de familie, compania îşi doreşte să dezvolte şi partea de construcţie de clădiri de birouri şi de apartamente – cel mai recent proiect dezvoltat este un grup de clădiri cu patru etaje şi 44 de apartamente în Germania.

    „Am observat că piaţa imobiliară din România urmează o tendinţă ascendentă. Mai mult decât atât, mentalitatea românilor s-a schimbat şi nu doresc să aleagă compromisul când vine vorba de calitate. În plus, am descoperit aici un partener de încredere care înţelege valorile Huf Haus şi care va dezvolta brandul în România“, motivează Huf decizia intrării pe piaţa locală. România va fi prima experienţă a companiei în Europa de Sud-Est, principalul motiv fiind un colaborator de origine română stabilit de mai mulţi ani în Marea Britanie şi care dispune de suprafaţa de teren necesară dezvoltării proiectului. Reprezentanţii companiei sunt deocamdată discreţi în ce priveşte suprafaţa terenului pe care vor fi dezvoltate locuinţele şi numele partenerului român. Planurile lor în România sunt cât se poate de concrete: vor inaugura un showroom cu două locuinţe de prezentare, la fel ca cele din Hartenfels, iar într-un an de la inaugurarea showroomului, ce va avea loc în septembrie, vor vinde între 6 şi 10 locuinţe pe piaţa locală, cu preţuri ce pornesc de la 700.000 de euro.

  • A crescut pe străzi şi a vândut ziare ca să aibă ce mânca. Acum are o avere de 3 miliarde de dolari

    De la sărăcie cruntă la o avere de 3 miliarde de dolari. Aceasta este povestea lui John Paul DeJoria, fiu al unui imigrant italian si al unei grecoaice, care până la vârsta de 70 de ani a construit două imperii: John Paul Mitchell Systems, un producator de produse de lux pentru ingrijirea parului, si Patrón Spirits, cel mai puternic brand de tequila din lume.

    Copilaria si-a petrecut-o in strada, la periferia Los Angelesului, iar la 9 ani vindea ziare in intersectii pentru a-si sustine familia. Mama sa nu a mai putut să îl întreţină, aşa că s-a decis să îl trimită, alături de fratele său la un orfelinat.

    În 1980 a pus bazele companiei care comercializează produse de îngrijire alături de hair-stylistul Paul Mitchell. Cei doi au hotărât să vândă produsele direct stiliştilor, nu consumatorilor obişnuiţi. Paul Mitchell crea produsele iar DeJoria le vindea din uşă în uşă. Firma a fost fondată cu 700 de dolari luaţi cu împrumut, iar biroul companiei era de fapt maşina sa, în care locuia. Pentru convorbiri, cei doi foloseau un telefon public.

    John Paul Mitchell Systems a venit cu un şampon care necesita o singură spălare, pentru a economisi timp şi bani, plus un balsam încorporat. De asemenea, acesta avea şi o protecţie împotriva căldurii uscătorului şi neutraliza chimicalele de pe mâinile stilistului. După ce Paul Mitchell a murit, locul său ca a fost luat de fiul acestuia, Angus. Compania a ajuns astăzi la venituri anuale de peste un miliard de dolari.

    Următorul business al lui DeJoria a fost Patron, fondată în 1989. El a dorit să facă cea mai bună tequila de pe piaţă, respectiv un produs care să dea stări de rău ziua următoare. Aşa a ajuns să realizeze un produs premium, iar firma sa vinde acum anual două milioane de baxuri de băutură. A mai pus bazele unui lanţ de cluburi de noapte, pe care l-a vândut în 2006 pentru 350 de milioane de dolari. În timp, el a ajuns să deţină şi o companie care produce şampoane pentru animale de companie.

    Averea lui John Paul DeJoria este estimată la 2,8 miliarde de euro.

  • Ascensiunea SUV

    Folosim termenul de SUV pentru a defini maşinile cu o caroserie înaltă, de tip hatchback, şi o gardă la sol mai ridicată decât în cazul altor modele. Veţi mai auzi, destul de des, şi termenul de crossover, dar acesta este mai degrabă un concept de marketing folosit pentru a descrie un vehicul utilitar construit pe o platformă de maşină şi nu pe una de camionetă. Prin urmare, în cele mai multe cazuri, termenele SUV şi crossover se referă la acelaşi lucru.

    SUV-urile construite pe platforme de maşini oferă o manevrabilitate superioară, un consum mai mic, un confort ridicat şi mai mult spaţiu interior. Cele construite pe platforme de camioane sau camionete sunt mai grele, dar pot oferi o experienţă mai bună pe traseele offroad.

    SUV-urile se împart în următoarele categorii, numite şi subsegmente: mici, compacte, medii şi mari; odată cu dimensiunea, cresc şi puterea motorului, capacitatea de tractare şi, mai ales, preţul. Modele de lux există, de asemenea, în cadrul fiecărei categorii. În general, preţurile pentru SUV-uri mici sau compacte se află în jurul a 15-20.000 de euro, iar cele medii şi mari pot ajunge până la 40.000 de euro (fără a lua în calcul modelele premium, ce pot trece şi de 100.000 de euro).

    Printre dotările standard oferite din ce în ce mai des se numără airbag‑urile laterale, sistemul de asistenţă video la parcare şi sistemele electronice de stabilizare în mers; cele mai multe SUV-uri sunt construite pentru a putea transporta cinci pasageri.

    O ISTORIE DE 80 DE ANI

    Primele SUV-uri erau de fapt maşini gândite pentru a fi folosite de armată, aşa cum a fost cazul Jeep sau al Land Rover, dezvoltate în timpul celui de-al doilea război mondial. Cele mai vechi exemple acceptate ca SUV sunt Chevrolet Carryall Suburban (1935), Willys Jeep Station Wagon (1948), Land Rover Series II (1958) şi International Harvester Scout (1961), un vehicul destinat mai ales uzului agricol. Acestea au fost urmate de modele modernizate precum Jeep Wagoneer (1963), Ford Bronco (1966) sau Toyota Land Cruiser (1968).

    Potrivit unor specialişti, Jeep Cherokee a fost primul SUV în sensul definiţiei folosite astăzi; dezvoltat de AMC şi marketat drept o alternativă la maşina clasică de familie, Cherokee a fost una din primele maşini care să combine tracţiunea integrală cu un interior specific sedanurilor.

    Standardul de economisire medie a combustibilului (CAFE) introdus în 1970 cu intenţia de a regulariza consumul maşinilor de familie a fost evitat de majoritatea producătorilor, care au început să comercializeze SUV-urile ca maşini de lucru. Acestea au devenit populare în Statele Unite, Canada, India şi Australia în anii ’90 şi la începutul anilor 2000. Producătorii americani s-au bucurat de marje uriaşe de profit, de până la 10.000 de dolari pe unitate, în vreme ce maşinile compacte aduceau pierderi de câteva sute de dolari. Spre exemplu, Ford Excursion aducea companiei un profit de 18.000 de dolari, în vreme ce un Ford Focus trebuia să se vândă la pachet cu mai multe extraopţiuni pentru a-şi acoperi costurile de producţie şi transport.

    Clienţii au fost atraşi, în mare măsură, de ideea de securitate oferită de SUV-uri, iar preţul scăzut al petrolului din anii ’90 a ajutat din plin industria maşinilor mari; în anul 1994, vânzările de SUV depăşiseră, în Statele Unite, vânzările de camionete.
    Acelaşi preţ al petrolului a determinat însă şi scăderea numărului de unităţi vândute la mijlocul anilor 2000. Mai multe companii, printre care şi General Motors, au închis mai multe fabrici şi au încercat să se focuseze pe maşinile mici, de tip hatchback; această mutare a fost însă dificilă, pentru că producătorii asiatici s-au adaptat mult mai repede la variaţia preţului pe baril, câştigând tot mai mult din cota de piaţă.

    Pe măsură ce criza petrolului se apropia de final, consumatorii au început din nou să caute SUV-uri, de data aceasta din subsegmentele mici sau medii.

    DIN CE IN CE MAI CAUTATE

    Vânzările de SUV şi alte maşini mari sunt astăzi în creştere, iar acest lucru este evident în timpul unei plimbări printr-o parcare publică. Sedanurile, în schimb, reprezintă un segment de piaţă în scădere şi îşi pierd, într-o tot mai mare măsură, statutul de maşină de familie.

    Există o explicaţie foarte bună pentru acest fenomen, şi aceasta nu mai are nicio legătură cu preţul în scădere al barilului de petrol. „Are de-a face cu un consum tot mai mic al maşinilor mari“, este de părere Alec Gutierrez, analist în cadrul Kelly Blue Book.

    Gutierrez remarcă faptul că o Mazda CX-5 consumă 8 litri la suta de kilometri, în vreme ce Mazda 3 consumă 7 litri la suta de kilometri; diferenţa a devenit, astfel, aproape lipsită de importanţă. Iar această apropiere în termeni de consum a determinat, alături de o scădere a preţurilor pentru maşinile mari, cererea tot mai mare pentru SUV-uri.

    O altă percepţie care nu mai este conformă cu realitatea se referă la faptul că SUV-urile sunt maşini care oferă o ţinută de drum potrivită mai curând pentru offroad; dar SUV-urile de azi nu mai au prea mare legătură cu modelele originale, dezvoltate pe platforme şi pe şasiuri de maşini militare, oferind condiţii la fel de bune ca în cazul unui sedan. Astfel, condiţiile din maşinile crossover de astăzi pot atrage un public extrem de numeros, interesat mai mult de spaţiu şi scaune de piele decât de viteza cu care poate pleca de la stop.

    Prin urmare, dacă nu vorbim de ecologişti convinşi sau de oameni care vor să câştige şi o fracţiune din preţul combustibilului, SUV-urile par a fi opţiunea ideală: o poziţie mai bună la volan, mai mult spaţiu, plus toate avantajele pe care le oferea anterior un sedan.

    „SUV-urile sunt modele practice pentru familie mulţumită spaţiului generos, atât pentru pasageri, cât şi pentru bagaje“, spune Dragoş Grapinoiu, Marketing & Product Manager, Mazda România. „Totodată, satisfac nevoia pentru şoferul obişnuit cu drumurile pe şosea, dar şi a celui care doreşte să iasă în offroad. Clienţii prefera SUV-urile şi datorită poziţiei mai înalte la volan, accesului facil, confortului oferit şi vizibilităţii superioară.“

    Un studiu extrem de interesant a fost realizat de AutoPacific, care a intervievat peste 40.000 de oameni pentru a determina profilul cumpărătorului de SUV. 

  • Povestea Lupului de pe Wall Street: cum a ajuns de la vânzător de îngheţată la o avere de zeci de milioane de dolari


    Aşa că a renunţat la studii şi, după mai multe afaceri nereuşite (a încercat de pildă să vândă carne şi fructe de mare), a fost angajat în cadrul firmei de brokeraj L.F. Rothschild. A prins gustul tranzacţionării de titluri de valoare şi, după câţiva ani de muncă în cadrul mai multor firme de brokeraj, şi-a perfecţionat abilităţile în domeniu. A şi câştigat suficienţi bani pentru a-şi porni propria firmă, Stratton Oakmont, unde a angajat mai mulţi prieteni din copilărie în poziţii de management.

    De exemplu la conducerea diviziei de corporate finance i-a angajat pe Andrew şi Kenny Greene, iar Daniel Porush a fost numit partener junior. Iar tatăl, Max Belfort, a primit funcţia de CFO al firmei. În firmă se practica schema de trading cunoscută drept „pump and dump„, prin care este influenţată creşterea preţului unei acţiuni pe baza unor declaraţii sau recomandări înşelătoare sau exagerate în urma căreia autorii schemei îşi vând partea de acţiuni la preţul astfel creat, iar victimele pierd mare parte din investiţie. Oakmont a devenit astfel una dintre cele mai mari şi influente firme de brokeraj din lume.

    Belfort a creat şi un cult în care angajaţii firmei concurau nu doar pentru cât de mulţi bani câştigau, ci şi cât de mult puteau să cheltuiască. Faptul că majoritatea erau tineri a condus şi la un comportament dezechilibrat, de pildă consumul de droguri, jocurile de noroc şi prostituţia. Pe măsură ce influenţa lui Belfort a crescut, el a finanţat fondarea altor firme de brokeraj, iar capacitatea lui Belfort de a influenţa preţul de vânzare al acţiunilor a crescut. În timp Belfort a investit şi în companii precum Dollar Time Group şi Steve Madden Shoes. Abilitatea lui de a manipula preţurile acţiunilor i-a dus la profituri uriaşe, cel mai relevent exemplu fiind listarea bursieră a companiei Steve Madden Shoes, din care Jordan a câştigat 20 de milioane de dolari în mai puţin de trei minute.

    Pe măsură ce Stratton Oakmont a continuat să se extindă, Belfort şi-a ascuns câştigurile într-o bancă din Elveţia. Averea şi influenţa Stratton Oakmont creşteau în mod direct proporţional cu suspiciunile autorităţilor, iar o investigaţie îndelungă a adus acuzaţii împotrivia firmei şi a lui Belford. S-a ajuns la o înţelegere în care el a renunţat la conducerea Stratton Oakmont, vânzând partea lui din companie lui Daniel Porush. La scurt timp după vânzare, Belfort a intrat sub investigaţia FBI pentru spălare de bani.

    FBI l-a acuzat de fraudă şi spălare de bani, pentru care a fost condamnat la patru ani de închisoare şi o amendă de 110 milioane de dolari. A fost închis timp de 22 de luni, iar în acest timp a dezvoltat o pasiune pentru scris. În 2008, Jordan Belfort şi-a publicat autobiografia sub titlul „Lupul de pe Wall Street„. Anul următor, a lansat cel de-al doilea volum, „Prinderea lupului de pe Wall Street„, în care a detaliat viaţa lui de după arest. Astăzi, Belfort trăieşte în Los Angeles, California, în apropierea celor doi copii. Are propria companie, care organizează traininguri de vânzări şi cursuri motivaţionale.