BusinessMagazin

Tag: director

  • Opinie Rareş Măcinică, MBA managing director Lagermax AED Romania: Transport, Logistică & Strategie

    Chiar dacă este un domeniu provocator şi plin de dinamism, nu a fost ocolit de problemele crizei financiară. Anii 2009 – 2010 au reprezentat o perioadă dificilă pentru companiile de transport şi logistică, totuşi benefică atât pentru piaţa în sine, dar mai ales pentru clienţii cărora li se adresează. Dacă înainte de criză eforturile firmelor din domeniu de a-şi creşte veniturile nu erau foarte mari şi nici nu erau bazate pe anumite criterii de management sau performanţă, de altfel noţiuni necunoscute pentru multe dintre ele, situaţia s-a schimbat radical după primii ani de criză.

    Acum, pentru a-şi menţine competitivitatea, trebuie să integreze decizii bazate pe eficienţă, productivitate, flexibilitate sau inovaţie. De ce? Pentru că a crescut tendinţa de specializare a firmelor de transport, odată cu cerinţa clienţilor pentru un nivel ridicat de calitate în serviciile prestate, măsurat în contracte prin KPIs (Key Performance Indicators %) şi un sistem de bonus malus prin care eşti bonusat dacă depăşeşti targetul de performanţă sau, în caz contrar, eşti penalizat. Indicatorii de performanţă se referă cel mai adesea la livrările on time (OTD – On Time Delivery), numărul de daune în timpul transportului sau numărul de comenzi pregătite corect. În general se consideră Normal Level între 99%-100%, Danger Area (Corrective Action required) între 97%-99% şi Low Level sub 97%. Penalizarea se face cu diferenţă până la 100% din factura de transport.

    Însă criteriile de performanţă (KPIs) sunt doar o parte din scoring-ul calculat de clienţi pentru a valida ca furnizor o companie de transport. Preţul este desigur cel mai important, însă nu este singurul criteriu de selecţie şi este completat de: experienţa similară în industria în care activează clientul, situaţia financiară, vechimea flotei, dovada trainingurilor pentru şoferi, nivelul de echipare al depozitelor. Sunt clienţi care, de exemplu, limitează cheltuielile de transport la maxim 30% din cifra de afaceri a partenerului de transport. Mai mult, se fac audituri din partea clienţilor în cadrul licitaţiilor. Sunt industrii cu cerinţe extrem de stricte, de exemplu farma sau automotive, unde eventualele erori ale operatorului logistic pot duce la probleme grave în cadrul lanţului de aprovizionare: întreruperea liniilor de producţie în uzinele producătoare de autoturisme, medicamentele transportate necorespunzator pot fi dăunătoare pentru sănătatea oamenilor şi pot crea o imagine negativă a companiei importatoare sau distribuitoare şi, implicit, pierderi financiare şi consecinţe legale.

    Iată ce schimbări majore trebuie luate în considerare de firmele de transport pentru a putea deveni competitive şi a fi selectate în calitate de furnizori de servicii logistice. Cum vor reuşi să dobândească avantaj competitiv? Ce transformări organizaţionale, ce teorii manageriale au nevoie să introducă în analiza business-ului pentru a câştiga cotă de piaţă, reputaţie constantă şi stabilitate?

    Iată şi răspunsurile: în primul rând trebuie să pornim de la o Strategie. O Strategie se bazează pe premisele că viitorul nu mai poate fi prevăzut cu suficientă acurateţe şi că beneficiile pe termen lung nu sunt mai importante decât cele pe termen scurt. Valoarea Strategiei constă în originalitate, consistenţă, considerarea şi evaluarea riscurilor şi flexibilitate la schimbările imprevizibile din mediului extern. De asemenea, are nevoie să ia în considerare interesele, nu întotdeauna convergente, ale stakeholder-ilor, un alt element de noutate prezent în piaţa de transport, datorită creşterii nevoilor de finanţare, de asociere sau de fuziune. Fie că vorbim de owner-i, fie că vorbim de fonduri de investiţii, creditori, furnizori – clienţi (exemplu decalajul termenelor de plată şi provocările implicite ale cash flow-ului) sau de manageri.    

    Implementarea cu succes a unei strategii eficiente trebuie obligatoriu să conţină trei elemente: unicitate (ce nu are competiţia), competenţă (ce nu poate competiţia) şi preferabilitate (ce poţi face mai bine decât competiţia). Toate acestea vor determina alegerea surselor sau deciziilor de poziţionare care pot duce la avantaj competitiv: focus spre profitabiliate, cotă de piaţă, superioritate tehnică (camioane de ultimă generaţie, echipamente moderne pentru depozite), inovaţie (augmented reality în logistică) sau poate o strategie low cost. Analiza mediului extern este iarăşi extrem de utilă având în vedere instabilitatea lui.

    Folosirea PEST-ului (Politic, Economic, Social, Tehnologic) nu ne va feri de suprize, dar cel puţin ne obligă să evaluăm şi să controlăm riscul: de exemplu fluctuaţia cursului valutar are un impact direct şi semnificativ în marjele de profit ale importatorilor din China, creşterea accizelor combustibilului în condiţiile în care ponderea lui în totalul costurilor transportatorilor este de peste 40%, posibila impozitare a diurnelor cu efect imediat în creşterea tarifelor de transport, aspecte legate de protejarea mediului şi impunerea unor norme antipoluante necesită investiţii suplimentare în echiparea camioanelor.

    O strategie competitivă va lua în considerare şi decizii de make or buy. Avem nevoie de flotă proprie sau subcontractăm? În Distribuţie de exemplu, face mai mult sens în baza unor volume garantate să foloseşti flotă proprie. În Depozitare majoritatea operatorilor logistici închiriază spaţiile. De asemenea, un audit intern este obligatoriu când stabilim o strategie. În urma acestuia putem afla răspunsuri la întrebări de ce cumpără clienţii de la noi, de ce cumpără clienţii de la competiţie, ce resurse au competitorii şi noi nu le avem, care sunt „driver-urile” pentru profit şi multe altele. Nu în ultimul rând, trebuie să luăm în calcul analizele financiare: Return on Capital Employed, Net Cash Flow, analiza Break Even…

    În concluzie, piaţa de transport şi logistică este într-o continuă evoluţie nu numai din punct de vedere al numărului de firme sau al cifrei de afaceri, dar mai ales din punct de vedere al trecerii de la un tip de management primar, la unul de tip transformaţional, bazat pe concepte noi, dezvoltate prin viziune, management-ul riscului, management-ul schimbării, introducerea analizelor financiare în planurile de dezvoltare, focus spre motivarea şi dezvotarea angajaţilor, toate acestea integrate într-o strategie consistentă, sustenabilă şi validă. Iar motto-ul definitoriu al celei mai bune strategii este: „să faci ceva complet diferit”!

  • „Echipa mă trata ca pe un gunoi.Mă puneau să separ lenjeria directorului de cea a soţiei sale” povesteste un angajat Facebook

    Facebook, companie de top în industria tehnologiei, este una dintre ţintele celor ce-şi doresc un job domeniu. Totuşi, după spusele unora care au lucrat sau sunt în prezent angajaţi la Facebook, se pare că mediul de lucru nu este unul atât de bun, arată un articol publicat de Business Insider. Unii angajaţi se plâng de condiţiile proaste de lucru, de solicitările extenuante şi de atitudinea superiorilor.

    Spre exemplu, unul dintre inginerii Facebook, Keith Adams, spune că timp de şase săptămâni, o dată pe an, trebuie să răspundă la telefon oricând este solicitat, inclusiv în timpul liber. În acea perioadă el trebuie să fie la disponibil 24/7.

    Conform unui manager care preferă să rămână anonim, Facebook nu valorifică rezultatele acelor lideri care au abilitatea de a-şi motiva subordonaţii. El spune că majoritatea superiorilor sunt axaţi doar pe interesele ce îi vizează direct şi ar trebui să se accentueze importanţa lucrului în echipă.

    Acelaşi lucru îl afirmă şi o fostă angajată, spunând că a întâlnit în această copmanie doi dintre cei mai neinteresaţi  lideri cu care a interacţionat vreodată. Ea spune că nu a fost ajutată să se integreze şi nici nu i s-a oferit suportul profesional de care avea nevoie, în condiţiile în care se întorsese de curând din concediul maternal.


    Legat tot de aspectul managerial, unii angajaţi consideră că munca lor nu este apreciată de superiori,  ceea ce îi determină să se simtă nefolositori şi să-şi piardă încrederea în abilităţile lor.

    Thomas Moore, un fost angajat spune că urăşte „pseudo-statutul de celebritate pe care ţi-l acordă oamenii când le spui că lucrezi sau ai lucrat la Facebook.”, adăugând că îi lipsesc zilele în care oamenii spuneau „Facebook?Ce e asta?”

    Printre cele mai ciudate plângeri este a unui angajat care a preferat să rămână anonim şi care spune „Echipa mă trata ca pe un gunoi. Eram îndeplinesc task-uri ce nu aveau legătură cu job-ul meu (de exemplu, să separ lenjeria directorului de cea a soţiei sale).

    Multe plângeri ale foştilor sau actualilor angajaţi Facebook reflectă, în general, problemele administrative întâlnite în cadrul companiei, iar în unele cazuri şi comportamentul liderilor faţă de subordonaţi:

    „Majoritatea managerilor nu au idee despre cum să-şi formeze o echipă creativă.”
    „Nu există o infrastructură funcţională.”
    „A fost cea mai rea experienţă profesională pe care am avut-o.”
    „Tonul care se foloseşte este mereu unul ridicat şi rigid.”
    „Eram pus să fac lucruri care nu intrau în atribuţiile mele.”
    „Instrucţiunile nu sunt clare.”
    „Sunt decizii pe care le iau internii.”
    „Nu poţi lăsa munca nici măcar atunci când eşti în concediu.”

  • Cât investesc companiile în lobby la Bruxelles şi ce sectoare româneşti sunt cel mai bine reprezentate în capitala Europei?

    Bugetul anual pentru public affairs/ comunicare  (excluzând costurile cu personalul) al celor 3.000 de federaţii ce reprezintă industriile din cadrul UE la Bruxelles a ajuns la 191 de milioane de euro în 2016, în creştere cu 21% faţă de 2009, când această valoare se plasa la 158 de milioane de euro, potrivit unui studiu  al Institutului EurActiv din Bruxelles. În acelaşi timp, corporaţiile cheltuiesc pe comunicare la Bruxelles circa 73 de milioane de euro, în creştere cu 3% faţă de anul 2009, potrivit aceleiaşi surse.

    Dan Luca, directorul institutului EurActiv spune că în aceste bugete intră activităţi de monitorizare şi reprezentare a iniţiativelor  legislative, comunicare şi lobby. Din studiul derulat de EurActiv reiese că peste jumătate dintre cele 400 de corporaţii analizate cheltuiesc peste 100.000 de euro pentru activităţi de comunicare/public affairs la Bruxelles, excluzând costurile cu personalul: peste 33% dintre companiile chestionate au declarat că investesc în această direcţie mai mult de 250.000 de euro, între 101.000 şi 250.000 de euro (17%), între 51.000 şi 100.000 de euro (10%), 26.000-50.000 de euro (17%), mai puţin de 25.000 de euro (23%).

    În acelaşi timp, peste jumătate dintre federaţii au un buget alocat activităţilor de comunicare de circa 25.000 de euro: 10-25.000 de euro  – 27%, mai puţin de 10.000 de euro – 18%, 25.000 – 50.000 de euro – 17%, 50.000-100.000 de euro – 13%, mai mult de 100.000 de euro – 20%.

    Aproape jumătate dintre corporaţii sunt reprezentate în birourile de la Bruxelles de doi – cinci angajaţi cu normă întreagă (43%), 23% au peste 10 astfel de angajaţi, 13% au între 6 şi 10 angajaţi full time la Bruxelles, iar  13% dintre cele 400 de companii analizate au câte un angajat full time, în timp ce 9% nu sunt reprezentate la Bruxelles prin astfel de angajaţi.

    Aproape jumătate dintre federaţiile de la Bruxelles au mai mult de 10 oameni în birourile lor de la Bruxelles (43%), între 6 şi 10  (22%), între 2 şi 5 angajaţi (25%), un angajat full time (5%), mai puţin de un angajat (5%), niciun angajat (mai puţin de 5%). 

    Astfel, corporaţiile au un buget semnificativ mai mare alocat comunicării la Bruxelles pentru echipe formate din mai puţini oameni decât federaţiile, observă Dan Luca.

    Potrivit directorului institutului EurActiv, cele mai puternice tipuri de lobby de la Bruxelles sunt: lobbyul ţărilor membre, apoi lobbyul industriilor, apoi cel al ONG-urilor (spre exemplu, Green Peace, WWF), al regiunilor şi al universităţilor.

    ”Sunt în jur de 3.000 de federaţii care au un secretariat aici la Bruxelles, multe au în jur de 10 persoane în staff –  acest lucru  nu înseamnă că fac toţi lobby la Bruxelles. Dintre acestea, aproximativ 300 au şi membri români”, descrie Dan Luca situaţia reprezentării româneşti din capitala Uniunii Europene.

    Potrivit lui Dan Luca, sectoarele româneşti bine reprezentate la Bruxelles sunt: energia (prin Centrul Român al Energiei, de pildă);  notarii publici din România; UNCJR – Uniunea Naţională a Consiliilor Judeţene – din 2003; IT-ul românesc (Romanian Office of Science and Technology – activitate a agenţiei române de cercetare – Ministerul Cercetării, mai multe universităţi axate pe cercetare, companii din domeniul tehnologiei precum Siveco şi Teamnet).

    Potrivit informaţiior disponibile oferite de Registrul Transparenţei, o platformă ce are drept misiune transparentizarea lobby-ului dintre Parlamentul European şi organizaţiile care fac lobby, Institutul Naţional pentru Cercetare şi Dezvoltare în Fizică şi Inginerie Nucleară Horia Hulubei este instituţia cel mai implicată în astfel de acţiuni, dacă ne uităm la valoarea costurilor de lobby declarată, de peste 10 milioane de euro, urmată de Academia Navală Mircea cel Bătrân (7,75 – 7,99 milioane de euro), Academia Aeriană Henri Coandă (2 – 2,4 milioane de euro) şi Viticola Corcova (1,5 milioane de euro). Celelalte organizaţii înscrise în registru au declarat valori mai mici de 1 milion de euro şi, în majoritatea cazurilor, 0.

    ”Trebuie să fii pe piaţă, să monitorizezi, abia apoi să ai un rezultat – nu se prea întâmplă în cazul României, unde este nevoie de construirea unei culturi a comunicării. Ţara noastră este un stat membru nou – trebuie să ne batem pentru noi, cel mai puternic lobby din Bruxelles este cel din ţările membre, iar noi nu avem unul coagulat, aceasta e o problemă şi ar trebui să ne gândim să o rezolvăm  pentru a ne apăra interesele şi a fi luaţi în discuţie”, explică Dan Luca, directorul institutului EurActiv din Bruxelles necesitatea reprezentării României la Bruxelles prin structuri de comunicare.

     

  • Povestea bancherului român din Madagascar: Acolo, sunt singurul director de bancă care nu are gardă de corp

    Cu o experienţă de peste 20 de ani în domeniul finanţărilor dintre care mai bine de jumătate în poziţii executive, Adrian Chindriş şi-a construit o carieră solidă pe piaţa românească. Din 2001 până în 2009, când a plecat în Afghanistan, a fost CEO şi membru în bord al CAPA Finance (anterior Patria Credit), cea mai mare instituţie de microfinanţare din România.

    De-a lungul carierei sale a fost implicat direct şi indirect în activitatea companiilor World Vision International şi MEDA Canada. La nivel internaţional, Adrian Chindriş a fost implicat în diferite proiecte în ţări ca Georgia (2012), Nicaragua (2000), Kenya şi Tanzania (2011).

    „Sunt singurul director de bancă din Madagascar care nu are gardă de corp, colegii mei se distrează spunând că majoritatea gărzilor de corp ar trebui să fie protejate de mine pentru că îmi ajung până la umăr. Ne distrăm pe tema asta, dar am încercat, la fel cum am procedat pe vremuri şi în Afganistan, o variantă de <camuflaj>”, declară Adrian Chindriş, românul care povesteşte experienţa sa de bancher în Madagascar pentru Business Magazin într-o zi călduroasă de vară.

    E venit în ţară în concediu, „în fiecare an am trei-patru săptămâni de concediu, dar pentru asta trebuie să renunţ la multe week-enduri libere din timpul anului,” explică el calm, relaxat, vorbind cumpănit, poate o reminiscenţă a originii sale de clujean sau poate apanajul de bancher. Chindriş este unul din cele câteva zeci sau poate sute de români care au mandate în ţări în care conaţionalii noştri sunt mai puţin întâlniţi prin comparaţie cu destinaţiile preferate de regulă, ca SUA, Canada, vestul Europei sau zona apropiată.

    În Madagascar, de pildă, nu numai că nu există o comunitate de români, dar nici nu „există vreunul, de care să ştiu eu,” spune Chindriş, care completează însă că a fost un român care a avut un mandat de câteva luni în cadrul Orange în Madagascar. Ţara are rezonanţă la nivel mondial mai degrabă mulţumită seriei de filme „Pinguinii din Madagascar”, dar acolo nu există nici zebre, nici lei şi cu atât mai puţin pinguini. De fapt, singurul personaj care îşi găseşte în insula africană ţara de baştină este lemurianul King Julien. „Este o ţară extraordinar de săracă, de coruptă, o fostă colonie franceză. Un loc în care un român se adaptează repede pentru că dreptul francez este prezent şi acolo, ca şi la noi. Forma sistemelor economice şi sociale seamănă cu cele de la noi. Au un trecut socialist căruia nu vor să-i spună comunism, dar recunosc clădirile, construcţii ministeriale de tip sovietic”, spune Adrian Chindriş, care de doi ani deţine funcţia de CEO al CEO of Accés Banque Madagascar.

  • Studiu de caz: Schimbăm piatra pe metal

    CONTEXTUL

    La finalul anului trecut, Symmetrica a înregistrat o cifră de afaceri de 19,5 milioane de euro şi deţine cinci fabrici pentru producţia de pavele, borduri sau rigole la Vereşti (Suceava), iar în perioada 2010-2012 a inaugurat alte patru fabrici, la Podu Iloaiei (Iaşi), Bolintin Vale (Ilfov), Prejmer (Braşov) şi Sinterag (Bistriţa).

    DECIZIA

    S-a decis intrarea companiei pe o nouă linie de business şi pentru anul în curs se pregăteşte inaugurarea unei unităţi de producţie pentru prelucrarea metalelor. „Noua noastra unitate de producţie se adresează clienţilor din domenii precum industria constructoare de maşini, aeronautică, navală  şi credem că este un segment cu un potenţial de creştere foarte mare“, spune Sebastian Bobu, director executive Symmetrica.

    EFECTELE

    Intrarea companiei pe o nouă piaţă ce va duce la o diversificare a businessului şi va avea un impact pozitiv asupra afacerii. „În mod cert, odată cu inagurarea acestei noi fabrici de prelucrare a metalelor, vom observa un impact pozitiv în cifra de afaceri însă este foarte greu să estimăm în acest moment care va fi acesta.“

    „Avem o investiţie majoră, aproape de finalizare, într-o unitate de producţie modernă pentru prelucrarea metalelor“, spune Sebastian Bobu, director executiv al Symmetrica, fără a preciza mărimea investiţiei sau locaţia fabricii. Bobu se află la conducerea companiei din 2004 şi a ajutat symetrica să crească constant. „I-am cunoscut pe proprietarii firmei în 2002 pentru că am lucrat la un proiect comun. După doi ani am fost solicitat să vin în firmă, într-un moment în care societatea era în ascensiune, exista o piaţă în creştere dar nu avea personal tehnic calificat. părea un proiect interesant, aşa că am decis să vin, şi să ajut la dezvoltarea firmei.“

    Compania a fost înfiinţată în 1994 de doi antreprenori români, Florentina-Mihaela Stanciu şi Florin-Cristinel Stanciu. Compania şi-a început activitatea prin producţia pavelelor vibropresate, apoi, de-a lungul anilor, portofoliul companiei s-a diversificat, iar în acest moment produce prefabricate mici precum pavele, borduri, rigole sau capace de rigole.

    În ultimii ani cifra de afaceri a companiei a ajuns de la 3 milioane de euro în 2007 la 19,5 milioane de euro în 2015. „Creşterile constante, de la an la an, au fost susţinute de investiţiile pe care le-am făcut, de faptul că ne-am extins echipa (mai ales pe segmentul de montaj şi vânzări), dar şi de lansarea de noi produse. În plus am îmbunătăţit procesele şi am crescut randamentele tuturor liniilor de fabricaţie“, explică directorul executiv al Symmetrica. Iar pentru anul în curs Bobu se aşteaptă să menţină „cel puţin businessul din 2015“.

    Symmetrica a deschis prima unitate de producţie în 1999, la Vereşti (Suceava), iar în perioada 2010-2012 a inaugurat alte patru fabrici, la Podu Iloaiei (Iaşi), Bolintin Vale (Ilfov), Prejmer (Braşov) şi Sinterag (Bistriţa), ceea înseamnă o investiţie de 20 milioane de euro. Pentru punerea în aplicare a investiţiilor în fabricile inaugurate începând cu 2010 a cântărit greu faptul că Symmetrica îşi construieşte propriile linii de producţie, ceea ce se traduce într-o economie de 30% faţă de bugetele care includ utilaje aduse din import, scria Business Magazin în 2014. „Creşterile businessului companiei în ciuda climatului dificil de pe piaţa de profil au fost susţinute şi de acoperirea geografică mare de care dispunem. Aceasta ne-a oferit posibilitatea livrării rapide, la preţuri competitive, atât în Moldova, Muntenia, Dobrogea, cât şi în Transilvania, Symmetrica acoperind astfel peste 80% din teritoriul ţării“, spune Sebastian Bobu.

    Conform lui Bobu, 60% din businessul din 2015 a fost generat de livrările către proiectele publice, în timp ce restul au provenit din proiecte private, fie acestea comerciale, ori industriale, de proiecte rezidenţiale, dar şi de vânzările în reţelele de bricolaj. „Furnizăm autorităţilor bugetare cele mai mari cantităţi de produse prefabricate, în mod direct, prin execuţia de lucrări sau doar achiziţii de produse, sau indirect prin intermediul altor firme de construcţii. În ambele cazuri avantajul îl reprezintă volumele mari de produse, dar dezavantajul constă în termenele de plată pe termen mai lung. În schimb, în mediul privat plata se face de obicei la termen mai scurt, dar deocamdată volumele nu sunt suficiente să susţină întreaga noastră capacitate de producţie“, spune Bobu. O altă diferenţă în modul de a face afaceri cu autorităţile şi cu mediul privat este faptul că „statul cumpară produse ieftine, clasice, fără pretenţii estetice pe când cei din sectorul privat aleg produse mai ridicate calitativ şi superioare estetic“. Aşadar majoritatea business-ului companiei este generat de livrările către proiecte publice de infrastructură, dar lipsa investiţiilor în această zonă se vede şi în activitatea companiei. „Din păcate lipsa proiectelor cu finanţări europene se face resimţită şi acest lucru este uşor de observat prin numărul scăzut de lucrări noi scoase la licitaţie de la începutul acestui an“, spune Bobu.

    Sebastian Bobu este optimist în ceea ce priveşte piaţa pe care activează Symmetrica şi spune că anul trecut piaţa locală de materiale de construcţii a avut o evoluţie pozitivă, iar această primă parte a anului 2016 continuă tendinţa. Astfel piaţa de pavele şi borduri, în 2015, a atins valoarea de aproximativ 85 de milioane de euro, iar volumul a crescut la cca 16 milioane de metri de produse, în opinia lui Bobu, comparativ cu 2014, când aceasta avea o valoare de cca 69 de milioane de euro şi un volum de cca 13 milioane de metri de produse livrate.

    „Am observat, pe segmentul rezidenţial, o efervescenţă aparte şi o înclinaţie a clienţilor (indiferent că vorbim de dezvoltatori, sau de persoane fizice) către produse cu o calitate ridicată, însă cu un preţ corect“. În acest sens, românii au lansat două game noi anul trecut, Symmetrica Select şi Symmetrica Pentru Grădină, pentru segmentul rezidenţial, despre care directorul executiv spune că sunt produse premium. Totuşi, ascensiunea afacerii româneşti nu a fost fără dificultăţi şi au întâmpinat probleme în obţinerea autorizaţiilor, dar şi la nivel de resurse umane. „În ultimii şase ani am construit patru fabrici şi întotdeauna ne-am întâlnit cu aceleaşi tipuri de probleme. De fiecare dată au fost mai dificil de obţinut autorizaţiile decât construirea şi dotarea cu echipamente a unei fabrici. Obţinerea de documente este extrem de dificilă şi este unul dintre motivele principale pentru care evoluţia noastră nu este una mai rapidă. Am avea posibilitatea să finanţăm şi să construim o fabrică în fiecare an dacă autorizaţiile s-ar obţine mai facil, iar piaţa ar cere acest lucru“, spune Bobu. „O altă problemă este cea a lipsei de forţă de muncă calificată, fapt pe care începem să-l resimţim în acest an. Cu greu se pot găsi lucrători calificaţi ca mecanici de utilaje, şoferi, pavatori. Chiar şi personal cu studii superioare, economişti sau ingineri, sunt astăzi mai dificil de recrutat faţă de anii trecuţi“, continuă el.

    Printre proiectele unde au fost folosite produsele companiei se numără Arena Naţională, parcul balnear din staţiunea Vatra Dornei, dar şi supermarketuri de la Carrefour sau Lidl. Iar despre acest început de an Bobu spune că a fost unul foarte bun, „fiind ajutaţi de vremea prielnică ce a dat startul lucrărilor mai devreme ca în ceilalţi ani“, şi punctează faptul că deşi 2016 este un an electoral, nu se mai observă efervescenţa caracteristică, „investiţiile urmând un curs normal fără presiune majoră“.

    60% DINTRE ÎNCASĂRI vin din proiecte publice
    30%PROIECTE PRIVATE
    10%LIVRARE către reţelele de bricolaj

    85 MILIOANE DE EURO, reprezintă piaţa de pavele şi borduri din România în 2015

    13.500 DE METRI de produse pe zi, capacitatea de producţie în cele cinci fabrici

    20% COTA DE PIAŢĂ a Symmetrica

    400 NUMĂRUL DE ANGAJAŢI

    24,5 MILIOANE DE EURO, reprezintă investiţiile totale ale companiei în 21 de ani de activitate

     

     

  • Românii iubesc tehnologia dar foarte putini o şi înţeleg. Unii dintre ei pretind că ştiu terminologia pentru a nu părea ridicoli

    Utilizatorii români iubesc tehnologia, 61% dintre ei o utilizează mai mult decât o făceau acum doi ani, iar 58% dintre ei sunt încântaţi s-o folosească, însă terminologia îi face deseori să se simtă confuzişi nu le oferă o viziune clară asupra felului în care diferite dispozitiveşi servicii ar trebui să îi ajute, conform unui studiu realizat de Samsung.

    Întrebaţi cât de bine cunosc noii termeni din tehnologie, 67% dintre români au declarat că pretind că înţeleg termenii sau frazele tehnice pe care, de fapt, nu lecunosc, iar 7% dintre ei au răspuns că fac acest lucru şi de câteva ori pe zi. Termenii pe care românii pretind cel mai des că îi înţeleg sunt Cloud (28%), Emoji (27%) şi Streaming (25%). Pe de altă parte, respondenţii cu vârste cuprinse între 16 şi 34 de ani sunt cei care admit cel mai des atunci când nu stăpânesc terminologia tehnică.

    „Creşterea interesului pentru dispozitivele smart în rândul utilizatorilor români este vizibilă, tehnologia oferind în zilele noastre noi oportunităţi de comunicare, interacţiune şi dezvoltare. În România, smartphone-urile sunt folosite zilnic de către cei mai mulţi utilizatori, dar cele mai noi inovaţii, precum Internet of Things sau Cloud, încă produc confuzii în rândul acestora. Ca un lider în tehnologie, Samsung se angajează nu doar să aducă cele mai noi inovaţii, ci şi să faciliteze accesul consumatorilor la cât mai multe dintre oportunităţile pe care aceste produse le pot oferi,” a declarat Monika Törökné Nagy, South East Europe Marketing Director, Samsung Electronics.

    Studiul arată că, de cele mai multe ori, românii pretind că ştiu terminologia pentru a nu părea ridicoli sau ignoranţi în faţa colegilor (29%). Totuşi, una dintre urmările neînţelegerii terminologiei tehnice are ca rezultat neputinţa utilizatorilor de a beneficia de un serviciu sau de un dispozitiv la potenţial maxim. Prin urmare, peste o treime (35%) dintre utilizatorii români au declarat că neînţelegerea termenilor duce la nefolosirea dispozitivului la întregul potenţial.

    Românii, la fel ca şi europenii, sunt entuziasmaţi de tehnologiile noi. Cei mai mulţi dintre ei (92,5%) au declarat că sunt entuziasmaţi de performanţele dispozitivelor pe care plănuiesc să le cumpere şi mai mult de jumătate dintre ei (58%) de tehnologiile pe care le folosesc în prezent şi de felul în care ele au evoluat de-a lungul ultimului deceniu. Mai mult, doar 16% dintre ei simt că nu pot ţine pasul cu tehnologia, în timp ce 49% au fost de acord că progresul tehnologic este inevitabil.

    Tehnologia este cu siguranţă mult mai integrată în viaţa utilizatorilor români şi în activităţile lor zilnice, comparativ cu câţiva ani în urmă. 61% dintre utilizatori au declarat că folosesc tehnologia mult mai des decât obişnuiau să o facă în urmă cu doi ani, iar 21% au declarat că se bazează pe tehnologie şi s-ar simţi pierduţi fără ea.

    Aplicaţiile de navigaţie şi hărţi sunt cele pe care 26% le consideră că au un impact semnificativ în simplificarea vieţii lor. Acestea au fost urmate de aplicaţiile de tip calculator (22%) şi aplicaţiile pentru camere foto (13%).

    „Cercetările noastre arată că terminologia utilizată în tehnologia actuală poate fi o barieră pentru utilizatorii români. Abordăm această problemă printr-o serie de paşi strategici, inclusiv prin simplificarea limbajului pe care îl folosim şi prin training-uri pentrudezvoltarea abilităţilor digitale pentru 400.000 tineri. Cu toate acestea, considerăm că aceasta este o problemă în întreaga industrie, care va împiedica progresul tehnologic dacă nu se vor lua măsuri în acest sens,” a declarat Monika Törökné Nagy, South East Europe Marketing Director, Samsung Electronics.
     

  • Românii iubesc tehnologia dar foarte putini o şi înţeleg. Unii dintre ei pretind că ştiu terminologia pentru a nu părea ridicoli

    Utilizatorii români iubesc tehnologia, 61% dintre ei o utilizează mai mult decât o făceau acum doi ani, iar 58% dintre ei sunt încântaţi s-o folosească, însă terminologia îi face deseori să se simtă confuzişi nu le oferă o viziune clară asupra felului în care diferite dispozitiveşi servicii ar trebui să îi ajute, conform unui studiu realizat de Samsung.

    Întrebaţi cât de bine cunosc noii termeni din tehnologie, 67% dintre români au declarat că pretind că înţeleg termenii sau frazele tehnice pe care, de fapt, nu lecunosc, iar 7% dintre ei au răspuns că fac acest lucru şi de câteva ori pe zi. Termenii pe care românii pretind cel mai des că îi înţeleg sunt Cloud (28%), Emoji (27%) şi Streaming (25%). Pe de altă parte, respondenţii cu vârste cuprinse între 16 şi 34 de ani sunt cei care admit cel mai des atunci când nu stăpânesc terminologia tehnică.

    „Creşterea interesului pentru dispozitivele smart în rândul utilizatorilor români este vizibilă, tehnologia oferind în zilele noastre noi oportunităţi de comunicare, interacţiune şi dezvoltare. În România, smartphone-urile sunt folosite zilnic de către cei mai mulţi utilizatori, dar cele mai noi inovaţii, precum Internet of Things sau Cloud, încă produc confuzii în rândul acestora. Ca un lider în tehnologie, Samsung se angajează nu doar să aducă cele mai noi inovaţii, ci şi să faciliteze accesul consumatorilor la cât mai multe dintre oportunităţile pe care aceste produse le pot oferi,” a declarat Monika Törökné Nagy, South East Europe Marketing Director, Samsung Electronics.

    Studiul arată că, de cele mai multe ori, românii pretind că ştiu terminologia pentru a nu părea ridicoli sau ignoranţi în faţa colegilor (29%). Totuşi, una dintre urmările neînţelegerii terminologiei tehnice are ca rezultat neputinţa utilizatorilor de a beneficia de un serviciu sau de un dispozitiv la potenţial maxim. Prin urmare, peste o treime (35%) dintre utilizatorii români au declarat că neînţelegerea termenilor duce la nefolosirea dispozitivului la întregul potenţial.

    Românii, la fel ca şi europenii, sunt entuziasmaţi de tehnologiile noi. Cei mai mulţi dintre ei (92,5%) au declarat că sunt entuziasmaţi de performanţele dispozitivelor pe care plănuiesc să le cumpere şi mai mult de jumătate dintre ei (58%) de tehnologiile pe care le folosesc în prezent şi de felul în care ele au evoluat de-a lungul ultimului deceniu. Mai mult, doar 16% dintre ei simt că nu pot ţine pasul cu tehnologia, în timp ce 49% au fost de acord că progresul tehnologic este inevitabil.

    Tehnologia este cu siguranţă mult mai integrată în viaţa utilizatorilor români şi în activităţile lor zilnice, comparativ cu câţiva ani în urmă. 61% dintre utilizatori au declarat că folosesc tehnologia mult mai des decât obişnuiau să o facă în urmă cu doi ani, iar 21% au declarat că se bazează pe tehnologie şi s-ar simţi pierduţi fără ea.

    Aplicaţiile de navigaţie şi hărţi sunt cele pe care 26% le consideră că au un impact semnificativ în simplificarea vieţii lor. Acestea au fost urmate de aplicaţiile de tip calculator (22%) şi aplicaţiile pentru camere foto (13%).

    „Cercetările noastre arată că terminologia utilizată în tehnologia actuală poate fi o barieră pentru utilizatorii români. Abordăm această problemă printr-o serie de paşi strategici, inclusiv prin simplificarea limbajului pe care îl folosim şi prin training-uri pentrudezvoltarea abilităţilor digitale pentru 400.000 tineri. Cu toate acestea, considerăm că aceasta este o problemă în întreaga industrie, care va împiedica progresul tehnologic dacă nu se vor lua măsuri în acest sens,” a declarat Monika Törökné Nagy, South East Europe Marketing Director, Samsung Electronics.
     

  • A preluat o societate veche de 100 de ani şi i-a crescut profitul de peste 6 ori

    De doi ani Laura Şerban conduce Mecanica Ceahlău, unul dintre producătorii istorici de utilaje agricole din România; compania a înregistrat în 2015 un profit de 2,2 milioane lei şi vânzări de 29 de milioane de lei – în creştere cu 24% faţă de 2014. Societatea a fost înfiinţată în 1921 şi timp de mai multe decenii a fost unul dintre principalii furnizori de utilaje agricole pentru piaţa românească.

    După 1990, a devenit o societate pe acţiuni, iar nouă ani mai târziu s-a transformat într-o companie cu capital integral privat. Mecanica Ceahlău se află în portofoliul SIF Moldova, fiind listată la Bursa de Valori Bucureşti. Anterior acestui mandat, Laura Şerban a deţinut poziţia de managing director al GNC – Live well, vreme de peste un an iar înainte de aceasta a condus una dintre firmele grupului RTC, respectiv Proffice Experience.

    Şi-a făcut debutul în management în 2002, ca director de marketing şi achiziţii, iar ulterior a preluat funcţia de director general al Depozitului de Distribuţie de Carte şi Jucării, firmă dezvoltată ca start-up şi care a devenit în cinci ani lider pe segmentul său.

  • Simon Kaluza, Managing Director SAP pentru Europa Centrala si de Est: “În cinci ani 30% dintre brandurile globale vor dispărea”

    “În cinci ani 30% dintre brandurile globale vor dispărea”, a spus Simon Kaluza, managing Director SAP, în cadrul unui eveniment. 

    Transformarea digitală a companiilor constă în schimbarea modelului de business. Care este cel mai mare competitor al lanţului hotelier Hilton? AirBnb, companie care nu deţine niciun imobil. Cel mai mare competitor al companiilor de taximetriei este o companie care nu deţine nicio maşină.”, continuă el.

    “Sunt companii (n.r precum Hilton) care nici măcar nu se gândeau că astfel de firme  ar fi putea deveni competitori. Vedem acestă tendinţă din ce în ce mai des. Există companii care se adaptează şi cele care nu, vor dispărea. Un alt exemplu îl reprezintă Kodak. Erau o companie tipică, erau lideri de piaţă şi acum aproape au dispărut. Pentru că nu s-au putut adapta şi nu au putut prevedea cine o să le devină competitor”, povesteşte Kaluza.

    Un alt factor important menţionat de directorul SAP este fcategoria de oameni numită “millenials”, ce devine din ce în ce mai numeroasă şi se estimează că până în 2020 70% din forţa de muncă va fi alcătuită de oameni din această categorie.  Aceşti tineri s-au născut într-un mediu în care tehnologia a fost prezentă încă de la început şi sunt obişnuiţi să consume servicii şi produse într-un anumit fel. “Ei se aşteaptă să primească acelaşi tratament şi la locul de muncă, iar companiile care nu se vor adapta vor pierde angajaţi”, spune Simon Kaluza.

    Un alt exemplu de companii, dat de către Kaluza, care trebuie să se schimbe în faţa digitalizării afacerilor sunt băncile. “Companii de IT vin cu sisteme de plată alternative şi există bănci care nici măcăr nu au auzit de Apple Pay sau Google Wallet. Aceste bănci trebuyie să se transforme pentru a supravieţui”

    Un exempu pozitiv semnalat de directorul SAP este compania germană KAese Kompressoren, ce are o filială şi în România.

    “Este o companie germană numită Kaeser Kompressoren ce vindea compresoare de aer către companii mari pentru unelte pneumatice. Au venit companii din China, care produceau aceleaşi produse mult mai ieftine.Trebuiau să schimbe ceva. Am intrat în parteneriat cu ei şi a trebuit să regândim modulelul de business, iar acum vând aer compresat. Au mers către companii şi le-au zis să uite de infrastructură şi să le vândă direct aerul compresat. Afacerea a crescut enorm într-un an şi a ajuns la venituri de 1 miliard de euro”

  • Surpriză: fostul şef al Renault Technologie din România preia conducerea Tarom

    Ministerul Transporturilor l-a recrutat pentru func­ţia de director general adjunct al Tarom pe Sorin Buşe, inginer care a condus între octombrie 2010 şi aprilie anul trecut centrul Renault Technologie Rou­manie (RTR), cel de-al doilea cel mai mare centru de in­ginerie al Renault, după cel de la Paris.

    Fostul director gene­ral, Christian Heinzmann, a fost revocat din funcţie, după ce un motor al unui avion Tarom a luat foc în luna martie a acestui an. Anterior Heinzmann anunţate în repetate rânduri că vrea să reînnoiască flota îmbătrânită a Tarom cu aeronave noi ale unui singur constructor, precum Boeing sau Airbus, şi să achiziţioneze unele noi pentru zboruri transcontinentale, însă proiectul nu a fost aprobat până în prezent de Ministerul Transporturilor.

    Până la numirea unui director general, Sorin Buşe are prerogative de director general, potrivit Ministerului Transporturilor. Alături de el au mai fost recrutaţi Paul Gurău ca director administrativ, Costin Ciotec ca director de marketing, acesta fiind anterior consultant în aviaţie, inclusiv pentru compania aviatică a lui Ovidiu Tender.