BusinessMagazin

Tag: angajare

  • Povestea miliardarului de 31 de ani care a dezvoltat cel mai mare retailer online din lume

    S-a născut în Paris în 1967, într-o familie de iranieni, şi s-a mutat în Maryland împreună cu familia când tatăl său, de profesie medic, şi-a început rezidenţiatul la Johns Hopkins Medical Center.

    Omidyar şi-a descoperit pasiunea pentru calculatoare în perioada liceului, când a devenit interesat de computere şi a început să lipsească de la orele de educaţie fizică pentru a se dedica pasiunii sale. În loc să îl pedepsească pentru absenţele sale, directorul liceului l-a angajat să scrie un program de computer care să printeze fişe pentru biblioteca şcolii; câştiga 6 dolari pe oră.

    După liceu, Omidyar s-a înscris la Universitatea Tufts, pe care a absolvit-o în 1988 specializându-se în informatică. Şi-a început cariera la Claris, o subsidiară a Apple Computer, care dezvolta software pentru Macintosh. În 1991, a fondat împreună cu trei prieteni Ink Development Corp., o firmă ce includea şi un segment de shopping şi a fost ulterior redenumită eShop Inc.

    Omidyar a lucrat ca inginer software pentru eShop până la sfârşitul lui 1994, când, săturându-se de start-up-uri, a început să lucreze ca inginer pe relaţii de dezvoltare pentru producătorul de software General Magic.

    La 28 de ani, a început să scrie cod de computer pentru o firmă care permitea listarea de obiecte de colecţie care să poată fi licitate în mod direct. A creat un prototip pe pagina sa personală, iar apoi a lansat un serviciu online numit Auction Web, care a devenit ulterior eBay.

    Primul obiect vândut pe site a fost un indicator cu laser stricat. Omidyar a fost fascinat că cineva ar putea să plătească pentru un dispozitiv stricat, dar cumpărătorul l-a asigurat că este conştient de acest lucru şi că are o colecţie de astfel de obiecte. Surprizele au continuat să apară, iar businessul a explodat pe măsură ce utilizatorii au început să înregistreze obiecte de o varietate inimaginabilă.

    Site-ul era monetizat printr-un comision cuprins între 1,25 şi 5% de la vânzător, iar cu profitul obţinut astfel, Omidyar a finanţat extinderea. Veniturile lui au ajuns treptat să depăşească salariul pe care îl avea la General Magic, astfel că, la nouă luni de la începerea acestei activităţi, a decis să îşi dedice toată atenţia noii sale afaceri. În prima lună din 1997, site-ul său găzduia deja două milioane de licitaţii, iar până la mijlocul anului intermedia 800.000 de licitaţii în fiecare zi.

    Ca urmare a dezvoltării, în acelaşi an a schimbat numele companiei în eBay şi a început să o promoveze. Numele atât de cunoscut astăzi a fost rezultatul unei inspiraţii de moment a antreprenorului. În 1996, în afacere i s-a alăturat Jeffrey Skoll, inginerul canadian care a devenit primul angajat al eBay. În martie 1998, Meg Whitman a fost numită preşedinte şi CEO şi a condus firma vreme de zece ani. În septembrie 1998, eBay a fost listată la bursă, făcându-i atât pe Omidyar, cât şi pe Skoll miliardari.

    În 2008, cele 170 de milioane de acţiuni ale lui Omidyar valorau 4,45 miliarde de dolari. De la fondarea companiei în 1995 până la sfârşitul lui 1999, pe eBay au fost vândute mărfuri în valoare de două miliarde de dolari. Câteva dintre cele mai ciudate (şi nu neapărat legale) produse includ un Volkswagen Beetle din 1999, o navetă spaţială rusească şi un rinichi uman. În primăvara acestui an, baza de date a clienţilor eBay a fost spartă de către armata siriană, ei înlocuind primele pagini ale site-urilor cu propriul lor logo.

    Preţul acţiunilor a scăzut drastic ca urmare a atacului.
    Omidyar este de asemenea investitor în staţiunea de lux Montgage Resort and Spa din Laguna Beach, California, iar în 2010 a lansat un site de ştiri de investigaţii, Honolulu Civil Beat, numit cel mai bun site de ştiri din Hawaii timp de trei ani consecutiv. Anul trecut, Honolulu Civil Beat a început un parteneriat cu publicaţia americană Huffington Post lansând cel mai recent site regional al publicaţiei, HuffPost Hawaii. Anul trecut, Omidyar a anunţat lansarea First Look Media, o organizaţie media care a lansat în 2014 publicaţia The Intercept.

  • În 2006 vi-l prezentam pe Vladimir Sterescu, fondatorul celei mai mari companii de call center din România

    Vezi aici secţiunea aniversară BM 10 ani

    Cover Story 2006

    Cateva convorbiri telefonice, prima chiar din greseala, o intalnire, o propunere, o afacere incheiata. O achizitie care sporeste numarul romanilor imbogatiti din noua tehnologie. Povestea cumpararii call-center-ului EasyCall de catre americanii de la Computer Generated Solutions este fascinanta chiar prin simplitatea ei: un om, o idee, finantare si perseverenta, happy end in stil hollywoodian.

    Cateva convorbiri telefonice, prima chiar din greseala, o intalnire, o propunere, o afacere incheiata. O achizitie care sporeste numarul romanilor imbogatiti din noua tehnologie. Povestea cumpararii call-center-ului EasyCall de catre americanii de la Computer Generated Solutions este fascinanta chiar prin simplitatea ei: un om, o idee, finantare si perseverenta, happy end in stil hollywoodian.

    Vladimir Sterescu, fondatorul EasyCall, este omul care a marcat un punct pretios pentru romani in meciul confuziilor dintre Budapesta si Bucuresti. Atunci cand l-a sunat pentru prima oara pe Sterescu, Phil Friedman, presedintele companiei americane Computer Generated Solutions (CGS), l-a anuntat ca vine la Budapesta si ca ar vrea sa viziteze si EasyCall. Era intr-unul din weekend-urile  lunii iunie, iar Sterescu nu stia nici cine este Computer Generated Solutions si nici cine este Friedman. Politicos, l-a informat pe american de pozitionarea geografica a companiei sale, dar a avut si un impuls, despre care acum spune ca nu-i este caracteristic, de a-i explica sefului CGS cine este si ce face EasyCall.

    Friedman a parut oarecum dezamagit ca a nimerit mai la est de Budapesta, dar i-a dat, totusi romanului adresa de mail, pentru a primi o prezentare completa a EasyCall. „Cred ca in acest caz Bucurestiul a batut Budapesta“, zambeste Sterescu sase luni mai tarziu. Aceasta pentru ca EasyCall, furnizor de servicii de tip call-center, a fost preluat in luna octombrie de catre CGS. Valoarea tranzactiei nu a fost facuta publica de oficialii celor doua companii, dar surse din piata estimeaza ca este vorba de o suma de ordinul milioanelor de euro, probabil undeva in jurul a 6 sau 7 milioane.

    Spre deosebire de multe alte companii care prefera discretia extrema, cei de la Computer Generated Solutions par chiar mandri de cumpararea EasyCall. Asa lasa sa se inteleaga banner-ul care troneaza chiar pe pagina de web a CGS si care face trimitere atat spre site-ul EasyCall, cat si spre comunicatul de presa ce anunta tranzactia. Aceasta spre deosebire de anuntul privind preluarea FolioDev, companie americana furnizoare de servicii IT pentru companii, tranzactie incheiata de CGS doar o zi dupa preluarea EasyCall si tratata cu discretia obisnuita.

    Chiar daca valoarea tranzactiei nu este publica, povestea infiintarii EasyCall si a modului in care, in numai trei ani, un tanar devine milionar bate cifrele seci si este mult mai interesanta.

    Sterescu si-a inceput cariera in adevaratul sens al cuvantului in 1997, an marcat de intrarea pe piata a celor mai mari operatori de servicii de telefonie mobila la ora actuala, Orange si Vodafone, pe atunci Dialog si Connex. „Aveam un prieten care s-a angajat la Connex pe vremea aceea si el m-a indemnat sa incerc si eu“, isi aminteste Sterescu. „Se faceau foarte multe angajari, mai ales in departamentul lor de relatii cu clientii, adica in call-center“, a spus Sterescu.

    Cu alte cuvinte, investitiile majore pe care le faceau operatorii in resurse umane l-au adus pe actualul director al call-center-ului EasyCall in aceasta industrie. Meseria a invatat-o din mers, trecand prin sapte posturi diferite in cadrul Connex. „Am inceput de la casca, am format departamentul de date, am lucrat in departamentul de retentie, unde trebuia sa incerc sa-i conving pe clientii care voiau sa rezilieze contractul sa se razgandeasca, dupa care am trecut in departamentul de major accounts, unde faceam acelasi lucru, numai ca era vorba de clienti mari. Am revenit apoi la relatii cu clientii in echipa de management si am sfarsit in departamentul de reglementari“, spune Vladimir Sterescu.

    Un job intr-un call-center presupune foarte multa rutina, motiv pentru care un angajat la casca se remarca destul de greu. Asta pentru ca, intr-un mediu in care lucreaza foarte multi angajati, dupa reguli bine stabilite, procedurile si informatiile oferite de acestia trebuie sa fie intotdeauna aceleasi. „Un standard de baza intr-un call-center ar fi acela ca, daca o persoana suna de 100 de ori cu aceeasi intrebare, teoretic ar trebui sa primeasca 100 de raspunsuri identice“, explica Sterescu. „In practica, aproximativ 90 de raspunsuri sunt identice, restul de zece fiind fie raspunsuri gresite, fie deviatii pe langa raspuns, pentru care trebuie asumata o anumita raspundere“, a continuat el. „Eu am fost unul dintre cei zece.“

    Lucra la Connex cand a inceput sa ia in considerare posibilitatea de a-si face propriul call-center. Insa, in viziunea lui, call-center-ul pe care ar fi vrut sa-l fondeze ar fi trebuit sa raspunda in numele mai multor companii care ar fi inchiriat aceste servicii. „Consideram ca piata de call-center din Romania nu era suficient de dezvoltata si deci ca era un business de viitor“, a spus Sterescu: „In ’98-’99, daca aveai o problema, nu aveai unde sa suni pentru informatii, suport tehnic sau reclamatii“.

    Piata de call-center din Statele Unite era la momentul respectiv cel mai bine pusa la punct. Mai mult, companiile mari preferau sa faca outsourcing pentru serviciile de relatii cu clientii, in primul rand din ratiuni financiare. Pe de o parte, un call-center presupune foarte multe costuri pentru o companie, plecand de la cheltuielile cu cladirea si pana la remuneratia personalului. Pe de alta parte, este nevoie de foarte multi angajati care, in cazul unei multinationale cotate la bursa si obligata sa raporteze anual indicatori precum cifra de afaceri per angajat sau profitul pe cap de angajat, reduc inevitabil valoarea acestor indicatori.

    „Ideea initiala a fost de a face un call-center, cu cativa oameni care sa poata raspunde in numele mai multor companii, cliente ale acestui call-center. Adica acelasi om sa fie scolarizat pe produsele si serviciile mai multor companii“, isi aminteste Sterescu. „Insa nu aveam banii necesari pentru a investi in ideea mea.“

    Aici au intervenit ceilalti doi fosti actionari ai EasyCall. Unul dintre ei este Gheorghe Rusu (64 de ani), fostul presedinte al Asociatiei Nationale a Internet Service Providerilor din Romania (ANISP). „Este un om cu un spirit antreprenorial foarte bun, pe care il cunosteam din diverse intalniri pe vremea cand reprezentam Connex si caruia i-am prezentat ideea mea de business“, evoca Sterescu. „A acceptat sa finanteze 100% ideea mea, in care eu as fi facut munca 100%, cu actionariat 50/50, dar numai daca as fi plecat de la Connex. Eu nu prea voiam asta, pentru ca aveam un post foarte bun si multe avantaje acolo“, a adaugat el.

    Situatia nu a ramas asa, pentru ca la scurt timp Rusu a decis ca este nevoie de inca un actionar – Sorin Cristescu (56 de ani), un businessman din zona de software pentru afaceri. Si astfel, actionariatul s-a impartit la trei, in conditiile in care Rusu si Cristescu s-au implicat in afacere doar financiar.

    EasyCall a fost fondat in 2003, in urma unei investitii initiale de aproape un milion de dolari, mai mult decat anticipasera cei trei actionari. „Inceputul a fost destul de greu. Am investit in prima faza in amplasament – o camera de 15 metri patrati, un birou si un calculator – si am inceput sa alergam dupa clienti“, povesteste Vladimir Sterescu.

    Pana in martie 2004, EasyCall a avut un singur client, o companie care vinde aparate electronice si electrocasnice, cu toate ca Sterescu a trimis aproximativ 600 de oferte si a avut peste 150 de intalniri in urma acestor oferte. „Seful companiei respective imi este prieten si, cu toate ca nu avea nevoie in mod special de servicii de call-center, a fost de acord sa-mi fie client“, spune directorul EasyCall. Au urmat si investitiile in prima centrala telefonica, in aplicatii software pentru call-center, in resurse umane – patru angajati – si in publicitate.

    Al doilea client al companiei a fost chiar Connex, care a solicitat serviciile EasyCall pentru un proiect de promovare a unui serviciu nou timp de o luna. Pentru proiect ar fi fost nevoie de aproximativ 100 de persoane. „In doua saptamani a trebuit sa angajam personalul necesar, noi fiind doar cinci. Cum am facut? Am dat anunt la mica publicitate si, pentru ca doamna de la ghiseu ne spusese ca anunturile sunt date in ordine alfabetica, l-am inceput cu litera A, pentru a fi cat mai sus pe pagina“, povesteste Sterescu. Iar faptul ca anuntul era si „bolduit“, adica scris cu litere ingrosate, l-a propulsat intre primele cinci. Rezultatul: peste 1.000 de solicitari, care au ajuns sa blocheze inbox-ul clientului de e-mail.

    Proiectul Connex s-a prelungit pe noua luni, timp in care compania a atras alti 14 clienti si un al doilea proiect Connex, pentru setari de telefoane. Printre clienti s-a numarat si o companie olandeza care a facut outsourcing pentru serviciile de call-center in cinci limbi straine – engleza, franceza, germana, spaniola si italiana.

    EasyCall ofera servicii de call-center pentru companii care activeaza in telecomunicatii, cablu, Internet, software si sectorul financiar-bancar. A inceput cu serviciile de baza, de primire de apeluri si furnizare de informatii catre clienti. Ulterior s-a trecut si in zona de suport tehnic si de recuperare de debite, EasyCall avand rolul de a le aminti telefonic clientilor ca au intarziat cu plata facturilor. „In momentul de fata facem «collections» (recuperare a debitelor) exclusiv pentru SUA si facem si incasari prin telefon. Clientul nostru ne-a furnizat o aplicatie software pentru procesarea cardurilor“, explica Vladimir Sterescu.

    Telemarketingul este un alt domeniu in care a activat si activeaza EasyCall – un segment cel putin interesant: cum altfel sa definesti vanzarea prin intermediul telefonului a laptelui-praf sau a tigarilor catre clienti din Italia? Si cat de bine se vinde lapte-praf prin telefon? „Se vinde excelent. De fapt, ei faceau comanda de lapte pe un site si noi trebuia sa-i convingem sa cumpere in cantitate mai mare“, isi aminteste Sterescu.

    Vanzarea companiei nu a fost o actiune programata, chiar daca cei trei actionari ai EasyCall au cochetat cu ideea si au primit ceva oferte, din care „una cel putin interesanta“, spune Sterescu.

    Chiar si oferta primita din partea americanilor de la CGS a venit un pic prea devreme, s-ar putea spune, pentru ca afacerea, chiar fara sprijin extern, avea sanse sa se dubleze intr-o perioada scurta de timp. Dar finantatorii si partenerii lui Sterescu au avut o abordare pragmatica, preferand sa-i „redea libertatea“ acestuia, respectiv puterea de decizie din punct de vedere executiv. Asa ca vanzarea EasyCall mai are o caracteristica aparte, anume faptul ca tranzactia s-a facut practic fara negocieri. Dupa telefonul din iunie de la presedintele CGS, Phil Friedman, Sterescu i-a trimis acestuia prin e-mail o prezentare a companiei. La finele lui iulie, Friedman i-a telefonat din nou lui Sterescu, spunandu-i ca a decis ca pe 1 septembrie sa vina la sediul EasyCall, impreuna cu o delegatie de congresmeni si reprezentanti ai unor mari firme americane. „Au pus multe intrebari, inclusiv despre mediul economic din Romania si apoi s-au dus la alte doua firme concurente, in acelasi scop“, spune Sterescu.

    In ziua urmatoare, Sterescu si Phil Friedman au mai discutat la micul dejun, luat la Intercontinental, unde directorul executiv al CGS a cerut mai multe date financiare legate de EasyCall.

    „Timp de trei saptamani nu am mai avut apoi nici o veste. Pe 20 septembrie insa am avut parte de un alt telefon surpriza, in care mi se spunea ca CGS este interesata sa cumpere EasyCall“, a spus Vladimir Sterescu. Americanii au trimis si scrisoarea de intentie, iar cei trei actionari romani au decis sa vanda. Definitivarea detaliilor tehnice ale tranzactiei a fost un prilej pentru Sterescu sa ia contact cu pragmatismul american: „Pentru audit a venit o ditamai echipa, care in trei zile, fara sa tina cont ca e weekend, si-au facut treaba, au decis ca suntem curati, ca totul este OK – si gata“.

    Contractul a fost semnat pe 18 octombrie, una dintre clauzele acestuia fiind ca Sterescu sa ramana in functia de director timp de inca cinci ani. „Achizitia EasyCall face parte din expansiunea noastra mondiala si venirea in Romania este foarte importanta pentru noi“, a declarat Phil Friedman pentru Ziarul Financiar la momentul achizitiei. „O componenta foarte importanta a extinderii noastre in Romania este deschiderea in Bucuresti a unui centru de dezvoltare software, unde estimez ca in urmatorii doi ani vom angaja aproximativ 300 de oameni“, a precizat americanul. „Fiind un pas major in strategia noastra de crestere, miscarea ne va extinde prezenta in Europa. De asemenea, ne va deschide noi oportunitati in zona BPO (Business Process Outsourcing – n. red.)“, a adaugat Friedman.

    Strategia pe termen scurt si mediu a EasyCall este sa se extinda la nivel teritorial. „Vrem sa deschidem cel putin un sediu in afara Capitalei, variantele de extindere fiind Brasov, Sibiu sau Galati“, spune Sterescu.

    Compania a avut anul trecut o cifra de afaceri de 1,8 milioane de euro si un profit de 50.000 de euro. Pentru anul acesta, cifra de afaceri estimata este de 3,4 milioane de euro, in conditiile in care, in prima jumatate a anului, EasyCall a raportat venituri de 1,7 milioane de euro. „Aceste cifre reprezinta mai exact veniturile din servicii, cifra de afaceri fiind crescuta artificial la 6-7 milioane de euro datorita unuia dintre clientii nostri, care ne factureaza si traficul de telefonie pe care il fac ei cu clientii lor“, a spus Sterescu.

    Marja de profit a EasyCall pe anul trecut a fost de sub 5%, iar anul acesta va fi probabil undeva la 8%, conform estimarilor directorului. Motivul pentru care marja de profit este atat de scazuta este faptul ca EasyCall a investit in permanenta in dezvoltare. O arata evolutia numarului de angajati. In 2004, compania a avut 180 de angajati, anul acesta va avea aproape 700, iar in 2007 Vladimir Sterescu estimeaza ca vor fi aproximativ 1.200 de angajati, avand in vedere proiectele care urmeaza sa intre in Romania.

    Piata locala de call-centere este inca o piata tanara, sustinuta de cei patru operatori de telefonie mobila (care au in jur de 2.000 sau 3.000 de angajati in call-centere), de furnizorii alternativi (care totalizeaza inca 3.000 de angajati) si de centrele dezvoltate de mari companii prin outsourcing (cu inca 1.000 de angajati).

    „Furnizorii alternativi care au exclusiv activitate de call-center vor reprezenta anul viitor o piata de 30 de milioane de euro, in crestere cu aproximativ 200% fata de anul trecut“, este de parere Vladimir Sterescu.

    Call-center-ul reprezinta un business de viitor, in opinia directorului EasyCall. Este nevoie de o investitie initiala de aproximativ 100.000 de euro pentru a pune pe picioare o astfel de afacere, mai spune Sterescu, adaugand ca actionarii EasyCall au investit bani si pe perioada cand compania a cautat clienti si a mers in pierdere.

    „Romania este pe locul al treilea in lume ca destinatie de centre de relatii cu clientii, dupa India care, desi este in scadere, nu va fi detronata, pentru ca are foarte multe call-centere, si Statele Unite, tara de unde a plecat acest business“, considera Vladimir Sterescu. „Am detronat insa tari precum Filipine, Caraibe sau Africa de Sud, dar apar din urma altele, cum este Egiptul, spre exemplu.“

  • Românul care optimizează facebook pentru Android: Limbajele de programare vor deveni la fel de uzuale ca orele de matematică

    “No one checks-in and checks-out as a programmer. Meseria de programator îţi mănâncă tot timpul.” Vorbele spuse cu un accent american perfect din gura lui Alexandru Petrescu nu trădează un discurs motivaŢional dobândit la vreo Şcoală de leadership. În 1992, la vârsta de 8 ani, emigra alături de familia sa în SUA, iar în toamna anului 2014 se întorcea pentru prima dată la Bucureşti, în postura de Software Engineer Lead la Facebook.

    Într-o sală cu peste 200 de tineri programatori din mai multe ţări prezenţi în luna octombrie la Droidcon Bucureşti, unul dintre cele mai importante evenimente pentru dezvoltatorii de aplicaţii pentru platforma mobilă Android, Petrescu împărtăşeşte câteva dintre ideile care l-au ajutat să ajungă să lucreze la cea mai mare reţea socială din lume.

    „Lumea are nevoie acum de «problem-solveri». Şcoala e importantă, dar trebuie să faci mai mult de atât. Dacă ai învăţat la Stanford ai şanse mai mari să fii chemat la un interviu, dar nu ai garanţia că vei fi angajat“, spune românul într-un interviu acordat la finalul prezentării.

    Alexandru Petrescu a copilărit cu sora sa în apropierea Bucureştiului până la vârsta de 8 ani. Tatăl său, inginer agronom, a decis în 1990 să emigreze, sătul de „politica de rotire de cadre“ a vechiului regim. Ajuns în Arizona alături de soţia sa şi cei doi copii, tatăl lui Alexandru a încercat să se angajeze. „A intrat în primul restaurant mai dichisit şi a început să vorbească cu unul dintre bucătari în limba franceză. L-au angajat imediat“, povesteşte Alexandru.

    Trei ani şi câteva joburi mai târziu, tatăl lui Alexandru a cheltuit 300 de dolari pentru un calculator pe care i l-a făcut cadou fiului său. „A fost primul contact pe care l-am avut cu un calculator şi atunci am început să învăţ programare pe cont propriu. Mai târziu, tatăl meu a cumpărat pe credit un calculator de 2.000 de dolari. Era o sumă uriaşă chiar şi pentru Statele Unite. I-a luat ani să plătească ratele, dar a fost cel mai de preţ cadou pe care l-am primit în viaţa mea“, îşi aminteşte Alexandru.

    Ce a urmat pentru românul devenit adolescent între timp pare desprins din capitolul de poveşti clasice din Silicon Valley: a intrat la facultate, din care s-a retras înainte de a o termina (la fel ca şi Mark Zuckerberg, fondatorul Facebook) şi a început să dezvolte proiecte proprii, înfiinţând diverse start-up-uri. Între timp a lucrat pe poziţia de consultant în publicitate pentru a se întreţine.

    Una dintre firmele pe care le-a înfiinţat a fost Urban Pixels, un start-up din New York care a realizat „Can i Stream It?“, o aplicaţie de căutare a filmelor şi clipurilor care sunt disponibile pentru vizualizarea online contra cost. Aplicaţia a fost folosită de peste 4 milioane de utilizatori de platforme mobile, atât pe Android, cât şi pe iOS, conform lui Alexandru Petrescu.Cel mai important pas din cariera lui Alexandru a venit în 2013, când s-a programat pentru un interviu la Facebook.

    „Oamenii de acolo pun foarte mare accent pe ceea ce ştii să faci. De aceea, faptul că nu am terminat facultatea nu a contat foarte mult. Oamenii obişnuiţi cu programarea încă de mici au un avantaj foarte mare, pentru că sunt obişnuiţi să găsească soluţii acolo unde alţii abandonează“, spune românul.

    La Facebook, Petrescu lucrează la îmbunătăţirea performanţelor şi eficienţei traficului de date ale aplicaţiei reţelei sociale pentru Android.Pe Zuckerberg, Alexandru l-a întâlnit la un hackathon, genul de evenimente pe care Facebook le organizează pe o perioadă de câteva zile, în cadrul cărora se încearcă dezvoltarea unor aplicaţii noi, indiferent de aria de utilizare. „L-am văzut o singură dată acolo, este în general o persoană foarte ocupată. El lucrează în Menlo Park, eu în birourile din Seattle“, spune Petrescu, fără să dea prea multe detalii despre şeful său.

    Partea care i-a plăcut cel mai mult lui Alexandru la noul loc de muncă a fost că nu există şefi. „Toată lumea lucrează după un proiect, există câţiva coordonatori pentru programe mai complexe, dar în principiu toată lumea ştie ce are de făcut. Nu există un şef care să te preseze să-ţi termini sarcinile de serviciu. Acesta este stilul pe care l-a impus Mark Zuckerberg“, spune Petrescu.

    Găsirea oamenilor potriviţi pentru jobul potrivit pare să fie marea problemă a dezvoltatorilor din IT în ultimii ani. La nivel european, spune Danny Gooris, senior regional manager la Oracle Academy în Bruxelles, există un deficit de 300.000 de joburi neacoperite, care ar putea urca la 500.000 până la finalul lui 2015, iar antreprenorii din SUA par să se confrunte cu aceeaşi problemă. „Există multe joburi neacoperite care au nevoie de specialişti“, susţine Petrescu. Cât despre colegii români de la Facebook, Alexandru estimează că sunt „câteva sute“, dar nu poate spune foarte precis pentru că sunt împrăştiaţi în toate birourile companiei. „Am întâlnit foarte mulţi colegi români în birourile din Seattle sau Londra“.

    Care este cea mai mare provocare când lucrezi la o companie cu aproape un miliard şi jumătate de utilizatori? Interconectarea, spune Petrescu. Dezvoltatorul român se alătură ideii conform căreia limbajele de programare vor deveni în viitorul apropiat la fel de uzuale ca orele de matematică, însă ceea ce vor fi nevoiţi să facă programatorii viitorului e să-i aducă şi mai aproape unii de alţii pe utilizatorii de aplicaţii.

    Ce sfaturi ar putea da studenţilor români? În primul rând oamenii care lucrează la Facebook fac lucruri în afara şcolii, iar programatorii cu adevărat pasionaţi încep să înveţe limbaje de codare cu mult timp înainte de a merge la facultate. „Dacă te concentrezi timp de patru ani doar pe programa şcolară o să pierzi foarte multe lucruri care se schimbă în jurul tău, mai ales în această industrie extrem de dinamică. Acum 5 ani făceam programe în Flash. După aceea, a apărut iPhone şi Flash-ul a dispărut. Este foarte important să ţii pasul cu schimbările din piaţă“, argumentează Petrescu.
    Cum sunt dezvoltatorii

    români şi ce le lipseşte să dezvolte o aplicaţie care să fie folosită cel puţin la nivel regional? „Acum zece ani nu ştiam că sunt programatori buni în România, dar acum a devenit un stereotip“, spune Petrescu, remarcând totdată că spiritul antreprenorial local nu se dovedeşte foarte pragmatic. „Probabil cea mai mare problemă este că există prea mulţi antreprenori de un dolar, fiecare încearcă să facă ceva de unul singur, în loc să se asocieze şi să-şi delimiteze fiecare sarcinile. Cred că există totuşi potenţial foarte mare pentru programatorii români, nu doar ca locuri de muncă  în marile companii, dar şi ca dezvoltare de firme proprii“.

  • Cel mai absurd criteriu de angajare din România: Nu mi-a venit să cred că există o firmă cu principii atât de stupide

    Există o serie de poveşti legate de interviurile de angajare care stârnesc indignare, însă un consultant american specializat în resurse umane spune că un criteriu care s-a născut pe perioada recesiunii este cel mai revoltător pe care l-a auzit vreodată.

    Liz Ryan, fondatorul firmei de consultanţă specializată pe resurse umane Human Workplace şi columnist al revistei americane Forbes, spune că cea mai ciudată poveste legată de modul în care se desfăşoară interviurile este o politică adoptată de anumiţi angajatori în perioada recesionii: restricţionarea şansei de a acorda un interviu strict candidaţilor care au deja un loc de muncă.

    “Credeam că este vorba despre un mit urban. Nu mi-a venit să cred că există organizaţii cu principii atât de stupide. În recesiune, oamenii sunt daţi afară, chiar dacă nu este vina lor. Să declari Dacă nu lucrezi, nu te vom angaja reprezintă o dovadă de ignoranţă”, explică Ryan.

    Mitul urban este adevărat şi numeroşi lideri din domeniul resurselor umane le aleg dintre CV-urile primite, doar pe cele ale angajaţilor care lucrează în prezent.  Este o modalitate de sortare, justifică ei alegerea. Totuşi, argumentul nu este valid, dacă ne gândim că pentru sortarea arbitară se pot folosi alte modalităţi, cum ar fi selectarea celor ale căror aplicaţii sosesc în anumite zile, alegerea celor al căror nume  începe cu o anumită literă, ş.a.m.d.

    “Statutul curent de angajat nu poate fi considerat un indiciu al valorii candidatului. Oameni foarte buni sunt daţi afară în fiecare zi, uneori chiar cei mai buni oameni din organizaţii sunt primii care pleacă”, explică Ryan. Un astfel de comportament poate fi considerat o practică la fel de imorală precum excluderea minorităţilor, persoanelor de peste 40 de ani sau celor cu dizabilităţi.

    Această metodă de recrutare este folosită şi în rândul companiilor din România.

  • Locul unde niciun angajat din România nu vrea să ajungă. Oamenilor le e ruşine să spună cât câştigă

    Judeţele pe care trebuie să le evitaţi atunci când vine vorba despre veniturile obţinute la locul de muncă sunt Harghita (venit salarial mediu net lunar de 1.075 lei), Teleorman (1.173 lei) şi Maramureş (1.192 lei), scrie Vocea Transilvaniei.

    Faţă de situaţia de la jumătatea anului trecut, judeţul Harghita a căzut de pe penultimul loc ca nivel de salarizare pe ultimul, iar judeţul Vaslui a urcat de pe ultimul loc pe poziţia 39 din 43. De altfel, salariile medii din Vaslui sunt pe locul al doilea pe ţară ca ritm anual de creştere. Dacă, în iunie 2013, salariul mediu net din Vaslui era de 1.086 lei/lună, cu un an mai târziu valoarea acestuia a ajuns la 1.204 lei/lună, marcând un avans de aproape 11%.

    Persoanele care lucrează în Bucureşti primesc cele mai mari salarii din ţară. Interesante sunt următoarele poziţii în clasamentul judeţelor în funcţie de nivelul salariului mediu net pe care îl primesc angajaţii. Astfel, pe poziţia a doua, după Capitală, se situează judeţul Ilfov, unde, tot datorită companiilor din Bucureşti, lucrătorii au avut un venit salarial mediu net de 1.980 lei, în luna iunie a acestui an, conform datelor publicate de Institutul Naţional de Statistică (INS), notează Vocea Transilvaniei.

    Pe locul al treilea se plasează, la mică distanţă judeţul Timiş, cu un salariu mediu net de 1.810 lei. Judeţul vestic a urcat de pe locul 5, în luna iunie 2013, pe locul 3 anul acesta, după o creştere medie a veniturilor salariale ale angajaţilor de 9,4%.

  • Un director care a intervievat zeci de mii de candidaţi dezvăluie secretul angajării: Toţi cei pe care i-am luat au făcut asta întotdeauna

    Minal Mehta, manager de produs al reţelei LinkedIn şi consultant de carieră în cadrul Harvard Business School  a schiţat o listă de criterii pe care le-au bifat majoritatea celor pe care i-a angajat:

    1. Pregătiţi-vă.

    Trebuie să ştiţi pe care dintre experienţele tale vrei să le împărtăşeşti celui care te intervievează. “Din sutele de interviuri pe care le-am orchestrat, am realizat că cele mai bune au fost cele cu candidaţi care aveau o coerenţă în povestire”, spune Mehta. În timp ce toată lumea ştie că pregătirea este cheia, mulţi uită că modul în care te pregăteşti este foarte important. Mulţi candidaţi încearcă să îşi pregătească dinainte lista cu întrebări pe care ar putea să le primească şi încearcă să răspundă la acestea. Recrutorul recomandă să începeţi cu sfârşitul şi să continuaţi în ordine inversă.

    Documentarea asupra companiei şi jobului pentru care candidaţi, cât şi înţelegerea nevoilor angajatorilor în termeni de abilităţi şi potrivire culturală sunt esenţiale. 

    “Este important să vă autoevaluaţi şi să descoperiţi la ce sunteţi bun şi cât dorează să vă reglaţi abilităţile astfel încât acestea să corespundă cu nevoile companiei în care vreţi să lucraţi. Acest proces poate să vă ofere o imagine clară referitoare la potrivirea între voi şi postul pentru care candidaţi”, spune specialistul în resurse umane.

    Alegeţi situaţiile din istoricul carierei care evidenţiază atuurile aflate  la intersecţia dintre abilităţi şi cerinţele postului respectiv. De asemenea, găsiţi poveştile care ilustrează că puteţi învăţa lucrurile care vă lipsesc. De cele mai multe ori, toate poveştile care vă vin în minte pot avea ca scop şi răspunsul pentru întrebările legate de comportament. 

    2. Cunoaşteţi-vă audienţa. Structuraţi-vă răspunsurile.

    Specialistul în resurse umane recomandă folosirea unei structuri care să îl facă pe intervievator să înţeleagă ceea  ce încercaţi să transmiteţi. Un exemplu preferat de angajatori este metoda STAR: Situaţie (crearea contextului), Task (cerinţa), Acţiunea (ce aţi făcut), Rezultatul (ce s-a întâmplat). Povestirea contextului este extrem de importantă:  chiar dacă situaţia vă este familiară, intervievatorul trebuie să aibă informaţii clare care să îl plaseze în acel context, altfel povestea nu va fi înţelească corect.

    3. Păstraţi-vă calmul.

    Amintiţi-vă că acesta este un interviu nu doar pentru voi, cât şi pentru intervievator. Este important să fiţi calm la un interviu, la fel ca în cazul unei conversaţii obişnuite. Este important ca recrutorul să vă evalueze, dar este la fel de important ca voi să îl evaluaţi pe el şi să vă asiguraţi că acesta este locul în care vreţi să vă construiţi cariera.

  • Au întrebat-o la interviul de angajare ce salariu a avut la jobul anterior. I-a uluit cu răspunsul ei

    Liz Ryan, CEO şi fondator al companiei Human Workplace, povesteşte într-o postare pe blogul personal experienţele pe care candidaţii le trăiesc la interviurile de angajare, ca urmare a întrebărilor nepotrivite adresate de către personalul din departamentele de resurse umane. 

    “La un moment dat, pe durata interviului de angajare, vei fi întrebat despre salariul de la locul de muncă anterior. Dacă nu eşti pregătit, cel mai probabil o să răspunzi Câştigam X. Este însă cea mai mare greşeală pe care o poţi face”, spune Ryan.

    Potrivit managerului, informaţiile legate de salariu sunt confidenţiale şi nu poate exista niciodată vreun motiv temeinic pentru ca acestea să fie divulgate. Personalul care recrutează adresează întrebarea referitoare la salariile din trecut din următoarele două motive: 1) Dacă venitul candidatului era mai mare la jobul anterior decât ar fi dispus să dea viitorul angajator, cel mai probabil acesta se va gândi că angajatul este costisitor. Acesta nu este neapărat un lucru rău. Angajaţii care caută noi slujbe nu îşi doresc salarii mai mici, iar angajatorii nu au de ce să cunoască salariile cuiva, ci doar aşteptările salariale ale celor care caută un job. 2) Dacă salariul candidatului era similar celui pe care sunt dispuşi să-l ofere noii angajatori, atunci aceştia vor stabili noul salariu la acelaşi nivel. La un salariu lunar de 4.000 de lei, cel mai probabil vor oferi 4.100.

    “Nu există niciun motiv pentru care cineva are dreptul să te întrebe despre salariul tău din trecut, însă foarte mulţi candidaţi cred că persoana care face recrutarea are tot dreptul să afle astfel de informaţii”, spune fondatorul Human Workplace.

    “Să mă întrebi cât câştigam este ca şi cum m-ai întreba care sunt cele mai mari slăbiciuni ale mele. Ce eşti tu? Terapeutul meu? Părintele meu spiritual? Ce naiba se întâmplă aici? Ăsta e un interviu de angajare sau o şedintă consiliere? Am fost spălaţi pe creier până acum să credem că angajatorii sunt nişte mici dumnezei, iar noi suntem un nimic. Foarte mulţi dintre cei care te vor recruta îţi vor spune că este esenţial să ştie cât câştigai. Sfatul meu este să îi laşi în ceaţă şi să găseşti unii care au şi interesul tău în minte şi nu se gândesc doar la ei”, mai spune Liz Ryan.

    Iată cum ar trebui să decurgă dialogul cu angajatorul, atunci când se aduce în discuţie aspectul salarial:

    Intervievator: Şi ce salariu aţi avut la locul de muncă de dinainte?

    Candidat: Perfect, haideţi să vorbim de salarii. Mă interesează joburile din această industrie unde salariile pornesc de la 3.000 de lei.

    Intervievator: Dar care a fost venitul dvs. la jobul anterior?

    Candidat: Ştiţi, dacă cei 3.000 de lei se află în plaja salarială pentru o poziţie în acest departament, atunci are sens pentru mine să continuăm. Dacă nu, poate că nu mă potrivesc. Nu aş vrea nicidecum să vă consum inutil timpul. 

    “În situaţia în care îţi vor comunica faptul că e bine că le-ai spus că te interesează o anumită plajă de venituri şi nu insistă să îţi afle salariul, iar discuţia continuă apoi în mod firesc, atunci vei înţelege că ai de-a face cu oameni, nu cu nişte fantome. E important să simţi că în locul în care te vei angaja lucrează cu adevărat oameni”, mai spune Liz Ryan, CEO şi fondator al companiei Human Workplace.

  • Compania din România care îşi ţine interviurile de angajare într-un iaht

    Producătorul local de aplicaţii online Zitec a inaugurat recent un nou spaţiu de birouri contractat în clădirea Phoenix Tower din Bucureşti, situată în zona Vitan, ajungând în prezent la un spaţiu total de peste 1.700 mp, în care vor lucra peste 150 de angajaţi până la sfârşitul acestui an.

    Compania a investit aproximativ 50.000 de euro în amenajarea acestui etaj.

    Design-ul noului spaţiu urmăreşte, la fel ca în vechile birouri, atmosfera din Star Trek, la care se adaugă elemente nautice ce îndeamnă către explorarea de noi orizonturi. Spaţiul de lucru a fost amenajat astfel încât membrii echipei să fie mai relaxaţi şi orientaţi către rezultate, potrivit informaţiilor transmise de companie.

    „Extinderea spaţiului cu încă un etaj în Phoenix Tower a venit ca o urmare firească a creşterii echipei. Amenajarea nonconformistă a spaţiului este rodul imaginaţiei colegilor noştri, rezultatul fiind o atmosferă de lucru inedită în peisajul companiilor de IT din România”, a declarat Alexandru Lăpuşan, CEO şi fondator Zitec.

    Vizitatorii biroului sunt întâmpinaţi la recepţia noului etaj de şirul lui Fibonacci, în timp ce birourile propriu-zise sunt organizate în funcţie de departament sau de tehnologiile utilizate de membrii echipei, fiecare având libertatea de a-şi alege spaţiul de lucru după preferinţe. Cei care doresc să se alăture echipei Zitec vor participa la interviuri într-una din cabinele iaht-ului de peste 25 metri aflat în apropiere de zona de recreere.

    Membrii echipei pot participa la sedinţele pentru proiecte în noua sală pentru întâlniri, Port Royal, sau în cea decorată cu imagini realizate de NASA în spaţiu, precum cea a nebuloasei Heart and Soul şi în sala inspirată din revista de benzi desenate Harap Alb.

    Angajaţii se pot relaxa pe canapele, în hamace, balansoare sau la taverna din zona de recreere, un spaţiu deschis, cu pereţi de sticlă ce asigură lumină naturală. În plus, pentru a-şi dezvolta spiritul competitiv, compania le oferă angajaţilor şi posibilitatea de a juca mini-golf, pinball, fussball sau ping-pong sau pot sta pe scaunele de masaj.

    Zitec, companie locală specializată în dezvoltarea aplicaţiilor online, a raportat pentru prima jumătate a acestui an afaceri de 1,5 milioane de euro, cu 50% mai mult faţă de aceeaşi perioadă din 2013. Anul trecut, compania a avut afaceri de 2,2 milioane de euro, în creştere cu 57% faţă de 2012, iar profitul net s-a situat la circa  31.000 de euro, conform datelor de la Ministerul Finanţelor.

     

     

     

  • Un român trebuie să muncească în medie opt ani pentru a câştiga salariul lunar al directorului companiei

    Un angajat al unei companii din România trebuie să muncească în medie opt ani pentru a câştiga salariul directorului general dintr-o lună, diferenţa dintre salariul angajatului şi al şefului companiei fiind cea mai mare din Europa.

    Odată cu numirea sa în fruntea Autorităţii de Supraveghere Financiară (ASF), Mişu Negriţoiu, fostul preşedinte al ING Bank România, şi-a publicat în declaraţia de avere venitul câştigat în fruntea celei de-a şaptea bănci după valoarea activelor de pe piaţa locală. Negriţoiu a încasat anul trecut 2,3 milioane de lei (514.000 euro), echivalentul unui venit lunar de 43.000 de euro, de la ING Bank, unde ocupa funcţia de preşedinte, potrivit datelor din propria declaraţie de avere. Prin comparaţie, salariul mediu al unui angajat din bancă este de circa 900 de euro, potrivit datelor Institutului Naţional de Statistică. Aşadar, un salariat de nivel mediu din ING Bank ar trebui să lucreze aproximativ patru ani pentru a câştiga echivalentul unui salariu al preşedintelui companiei, în timp ce un absolvent care se angajează ajunge la salariul şefului în 12 ani.

    Datele consultate de Business Magazin arată că cele mai mari discrepanţe din Europa între salariile executivilor şi cele ale angajaţilor obişnuiţi cu nivel salarial mediu şi mic sunt în România. Potrivit unei analize a Federaţiei Angajatorilor din Europa (FEE) şi a Eurostat, un angajat cu salariu mediu din România trebuie să muncească 12 zile pentru a lua salariul şefului companiei dintr-o oră lucrătoare, în timp ce angajatul cu cel mai mic salariu din firmă are nevoie de 29 de zile. Aşadar, între angajat şi şef există în medie un raport de 1 la 100, adică angajatul munceşte opt ani pentru a câştiga salariul directorului general dintr-o lună calendaristică. După România, raporturile cele mai dezechilibrate între veniturile şefilor şi angajaţilor apar în Ucraina, Rusia şi Spania. În Bulgaria, de exemplu, un angajat cu salariu mediu câştigă în şapte zile salariul şefului dintr-o oră, iar cel cu salariul cel mai mic are nevoie de 11 zile. Cel mai bine în clasament stă Norvegia, unde şeful câştigă într-o oră cât angajatul în două zile lucrătoare, adică un raport de 1 la 16.

    Problema diferenţelor uriaşe de salarii între CEO şi angajaţi nu este nouă. În Statele Unite ale Americii se discută încă din anii 1970 despre aceste aspecte. Dacă în 1976 un director general câştiga de 36 de ori peste angajatul mediu, în 1993 salariul ajunsese de 131 de ori mai mare. Asta a determinat regulatorii federali să forţeze companiile să dezvăluie, în premieră, detalii despre pachetele executivilor, în speranţa că boardurile vor deveni mai reticente să aprobe pachete gigantice, ca urmare a creşterii transparenţei. „Imediat ce pachetele au devenit publice, în presă au aparut clasamente de salarii, aspect care în loc să ducă la o scădere a condus la o creştere fantastică, pentru că i-a încurajat pe cei din nivelurile de top management să îşi compare salariile între ei“, spune Radu Manolescu, managing partner al companiei de executive search K.M. Trust & Partners. În prezent, în SUA un CEO câştigă de 369 de ori mai mult decât lucrătorul mediu. Bloomberg arată că în top 500 companii întocmit de Standard & Poor’s raportul este 1:204, iar în top 100 companii la nivel mondial este 1:495.

    Dragoş Damian, CEO al companiei farmaceutice Terapia-Ranbaxy, observă că nu neapărat salariile directorilor generali care activează în România sunt mari, ci că salariile angajaţilor sunt mici. „Ţările unde se înregistrează diferenţele cele mai mari mari au un nivel extrem de coborât al salariului mediu pe economie şi sunt în general ţări în curs de dezvoltare. Aceleaşi ţări sunt ştiute ca fiind ţări cu nivel sporit al fiscalităţii muncii, al rotaţiei angajaţilor şi al muncii la negru, cu cote ieşite din comun ale evaziunii fiscale şi, în contrast, cu niveluri reduse ale productivităţii“, spune Damian. Şeful Terapia crede că absolvenţii de liceu, şcoli postliceale şi facultăţi intră în piaţa muncii fără pregătire adecvată şi sunt remuneraţi la nivel de începători, întrucât companiile bugetează şi cheltuieli legate de instructajul personalului – unde „costurile sunt enorme“.

  • Ei sunt perdanţii tăcuţi ai crizei

    Într-un raport pregătit pentru o reuniune G20, instituţia arată că în ţările G20 sunt peste 100 mil. şomeri, iar alţi 447 mil. de cetăţeni, deşi au loc de muncă, nu reuşesc să iasă din sărăcie, trăind cu un venit de mai puţin de 2 dolari pe zi. În ciuda unui reviriment economic moderat în 2013-2014, creşterea economică globală este aşteptată să rămână insuficientă în viitorul previzibil, cu pieţe ale muncii slabe, care vor frâna consumul şi investiţiile.

    Banca Mondială notează că slăbiciunea creşterii economice afectează atât perspectivele de angajare, cât şi perspectivele de creştere a salariilor, ţinând cont că salariul real a stagnat după criză în multe ţări G20 şi chiar a scăzut în altele.