BusinessMagazin

Tag: reusita

  • Cei zece care fac legea asfaltului în România

    INTR-O INDUSTRIE ÎN CARE CRIZA ŞI-A PUS PUTERNIC AMPRENTA, companiile de construcţii au mizat anul trecut pe contractele câştigate în anii anteriori, în contextul în care în 2012 statul a organizat din ce în ce mai puţine licitaţii de şosele, căi ferate sau sisteme de apă şi canalizare, iar investitorii privaţi au preferat să mai amâne proiectele pe care le aveau în plan, pe fondul crizei politice din vara anului trecut.

    „2012 a fost un an în care condiţiile critice s-au accentuat. Primul semestru al anului trecut a imprimat o dinamizare a întregii economii, după care cel de-al doilea semestru a însemnat un declin, aducând întârzieri în plata creanţelor către companiile din construcţii, nefinanţarea proiectelor deja începute, dublate de neînceperea unor lucrări noi„, spune Laurenţiu Plosceanu, preşedintele Asociaţiei Române a Antreprenorilor de Construcţii (ARACO).

    Cei mai mari 10 constructori de pe piaţa locală au înregistrat anul trecut afaceri cumulate de circa 1,5 miliarde de euro, arată calculele Business Magazin pe baza informaţiilor de la Registrul Comerţului şi de la companii. Astfel, prin mâinile celor 10 jucători a trecut peste 15% din piaţa locală a construcţiilor, evaluată anul trecut la puţin peste 9 miliarde de euro.

    ANUL 2012 A ADUS UN NOU LIDER PE PIAŢA LOCALĂ A CONSTRUCTORILOR. După ce în ultimii ani la vârf de podium s-a aflat în mod constant firma Hidroconstrucţia, anul trecut austriecii de la Strabag au reuşit să-şi adjudece prima poziţie în topul celor mai mari constructori după cifra de afaceri. Rulajul pe plan local al grupului austriac Strabag a depăşit anul trecut 370 de milioane de euro, în creştere cu 80% faţă de anul anterior.

    Contracte foarte mari, de zeci sau chiar sute de milioane de euro, precum autostrada Deva-Orăştie-Sibiu sau clădirea de birouri Sky Tower din Capitală, cea mai înaltă din ţară, au majorat businessul austriecilor pe plan local, ajuns la cea mai ridicată valoare din anii de criză. „Businessul dinamic din România poate fi explicat prin proiectele mari de infrastructură de transport care au fost câştigate în ultimii ani şi sunt executate în prezent, precum şi prin câştigarea de noi comenzi pe segmentul de construcţii civile„, potrivit raportului financiar pe 2012 al grupului Strabag, care precizează că România este printre pieţele care au adus cele mai bune rezultate anul trecut.

    POZIŢIA A DOUA ÎN TOPUL CELOR MAI MARI CONSTRUCTORI ESTE OCUPATĂ DE FIRMA BUCUREŞTEANĂ STRACO GRUP, controlată de fraţii Alexandru şi Traian Horpos. Compania a avut un salt spectaculos anul trecut, după ce rulajul a urcat cu 123%, până la aproape 200 de milioane de euro. Compania are preponderent contracte cu statul, având în portofoliu lucrări precum construcţia autostrăzii Deva-Orăştie sau reabilitarea căii ferate Vinţu de Jos-Simeria.

    Pe poziţia a treia, cu afaceri de 150 de milioane de euro, în stagnare faţă de anul 2011, s-au situat italienii de la Astaldi, care lucrează la proiecte precum metroul din cartierul bucureştean Drumul Taberei sau linia de cale ferată Frontieră Curtici-Arad. Anterior, Astaldi a fost implicat în unele dintre cele mai mari proiecte de construcţii din România, cu valori de sute de milioane de euro, precum Pasajul Basarab, stadionul Naţional Arena din Capitală sau autostrada Cernavodă-Constanţa.

     

  • Directorul general al Siemens va fi schimbat, deoarece nu a reuşit să atingă ţintele de profit

     Loescher (55 de ani, Austria) a fost numit în 2007 după ce Siemens trecuse printr-o serie de scandaluri de corupţie. Anterior, el a lucrat în conducerea executivă a grupului Merck & Co, transmite Bloomberg.

    Oficialii Consiliului de Supraveghere al Siemens au cerut la sfârşitul săptămânii trecute demisia lui Loescher, după ce compania şi-a redus pentru a cincea oară consecutiv ţinta de profit, afectată de investiţiile în energie regenerabilă şi achiziţii promovate de CEO.

    Iniţial, şedinţa din weekend avea pe ordinea de zi avizarea rezultatelor financiare pentru trimestrul al doilea.

    Astfel, Loescher nu a reuşit să direcţioneze Siemens spre ţinta de profit, de 12% din vânzări.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Mihaela Feodorof: dezvoltare „Tailor Made”

    MIHAELA FEODOROF (EXECUTIVE COACH, YOURWAY COUNSELING)

    Mi-am pus întrebarea deseori, mai întâi din scaunul de client, ce model de dezvoltare organizaţională mi-ar garanta rezultatele aşteptate. Mai ales că rolul pe care îl aveam era unul exclusiv dedicat dezvoltării prin oameni, necunoscutele se multiplicau pe măsură ce avansam în propuneri. Fiecare membru al unei echipe are nevoile sale. La T0 (zero), să zicem la angajare şi în primul an de la aceasta, salariatul se aşteaptă ca angajatorul să vină în întâmpinarea lui cu o parte din programele standard şi astfel să i le satisfacă. La rândul său, angajatorul are sistemele sale de compensaţii şi beneficii, training şi salarizare  de cele mai multe ori bine puse la punct, care să răspundă nevoilor majoritare ale salariaţilor.

    Rememorând variantele alese, fără îndoială cei mai mulţumiţi angajaţi rămâneau însă tot cei gestionaţi individual.
    Din perspectiva consultantului extern am găsit şi mai multe argumente pentru programe de dezvoltare organizaţională ajustate pe nevoile clientului. Toate discuţiile pleacă de la oamenii din companie, de la sentimentul CEO-ului, GM-ului sau chiar acţionarului că „se poate mai mult, mai bine„ şi că „parcă nu mai ştim pe ce butoane să apăsăm ca să funcţionăm eficient„. Printre nemulţumiri şi tensiuni, toţi ştim că în spatele tuturor mecanismelor stau oamenii care îşi fac loc în casetuţele organigramei.

    Fiecare locuitor al pătrăţelului, de la orice nivel ierarhic, de sus în jos, dar şi invers, are cu siguranţă câteva procente din potenţialul său neutilizate.De ce? Cine ar face o asemenea risipă când tocmai ce am discutat despre eficienţă? Ca să nu mai aducem vorba de profitul net, atât de cântărit la închiderea anului!

    Povestea acestei „pierderi„ greu de cuantificat stă în modelul standard pe care toate organizatiile caută să-l îmbrace. Acela în care fiecare potenţial locuitor al pătrăţelului, din varii considerente, renunţă de bună voie la o parte din aşteptările sale bazându-se pe principiul „nu le poţi avea pe toate„. Răspuns corect, până la un punct.Ce ar fi însă dacă aceste nevoi puse „în aşteptare„ ar fi reevaluate după un răstimp rezonabil, astfel încât neîmplinirea lor să nu se transforme în frustrări?

    Flexibilitatea şi armonia unei structuri sunt asigurate de ingredientele unice ale oamenilor-cheie pe umerii cărora se susţine. Altfel spus, oamenii împliniţi, personal şi profesional, care se simt „ca peştele în apă„ pe locul lor din organigramă. Pare un vis frumos. În esenţă este un model concret de redesign organizaţional pe care lucrez de la un client la altul, indiferent de cultura acestuia. Pentru că atunci când materia primă pe care o prelucrezi este potenţialul oamenilor din companii, orice model validat teoretic prin lucrările de management publicate în decursul timpului se poate clătina.

    Natura umană este supusă permenant schimbărilor, iar capacitatea acesteia de a face faţă provocărilor pune în lumină dimensiunea dezvoltării individuale şi implicit a organizaţiei pentru care lucrează. Aşadar, cum aş putea să propun unui client un model „de haină„ în care organizaţia sa nu se va simţi confortabil, fie că e strâmtă, prea lejeră sau pur şi simplu în dezacord cu ceea ce vrea să transmită la acel moment pieţei în care activează?

    Cred însă cu tot sufletul de executive coach că putem contrabalansa comportamente limitative cu un exerciţiu structurat de dezvoltare înlocuind planificarea cu inovaţia şi dând astfel organizaţiei o şansă în plus pentru a supravieţui vremurilor. Pentru că de câţiva ani avem dovada vie că orice model organizaţional anchilozat în istorie conduce la nereuşite. Mai ştiu din experienţă că atunci când oferi angajaţilor posibilitatea să-şi utilizeze întreg potenţialul, conştientizând utilitatea fiecăruia în companie, îi vei reîntâlni cu zâmbetul pe buze în pofida efortului depus. Pentru că implicarea  acestuia pentru a dovedi cine este ca plusvaloare în organizaţie nu are satisfacţii în plan financiar personal, ci în rezultate profitabile.

    A nu lua nicio decizie, în locul uneia perfectibile, este cu siguranţă o alegere greşită. A bate pasul pe loc după mai bine de patru ani în care alte organizaţii au devenit mai adaptabile este un studiu de caz pentru următoarele teorii de management care vor fi scrise. Cine vrea să apară în manualele de management ale secolului XXI ar trebui să accepte pentru organizaţia pe care o conduce un model diferit, pregătit şi ajustat oamenilor cu care-şi împarte povestea care se va scrie.

  • Preşedintele Băsescu s-a întâlnit cu directorul FMI: România are nevoie să fie asistată încă doi ani

     “Am reuşit să finalizăm al doilea acord cu FMI. Să fim cinstiţi, au fost câteva probleme, dar cu bunăvoinţa tuturor acordul a fost finalizat. Acum trebuie să pornim unul nou”, a afirmat Băsescu la începutul întâlnirii cu directorul FMI.

    Lagarde a precizat că se află pentru prima dată în România şi abia aşteaptă negocierile pentru următorul pas, arătând că trebuie făcute mai multe reforme structurale.

    Directorul general al FMI se află în România, luni şi marţi, iar miercuri, o misiune a Fondului va veni la Bucureşti pentru discuţii privind un nou acord de împrumut cu România.

    Autorităţile au precizat anterior că doresc ca noul acord să fie încheiat pentru o perioadă de doi ani.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • RAPORT: Osama ben Laden a reuşit să se ascundă aproape 10 ani din cauza neglijenţei şi toleranţei Pakistanului

     Postul de televiziune arab Al-Jazeera a publicat, luni, pe site-ul său de Internet o copie a raportului comisiei de anchetă a autorităţilor pakistaneze în urma atacului din mai 2011 orchestrat de agenţii CIA împotriva reşedinţei în care se ascundea liderul Al-Qaida, la Abbottabad, în nord-vestul ţării.

    “OBL (Osama ben Laden, n.red.) a putut să rămână în limitele perimetrului din Abbottabad din cauza eşecului colectiv al autorităţilor militare, serviciilor de informaţii, poliţiei şi administraţiei civile”, menţionează voluminosul raport, a cărui versiune preliminară a fost transmisă în urmă cu şase luni Guvernului de la Islamabad, dar a rămas secretă.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Dan Diaconescu nu reuşeşte să resusciteze OTV. CNA respinge solicitările în acest sens

     În fapt, Diana Voiculescu, o colaboratoare apropiată a lui Dan Diaconescu, a preluat în luna mai pachetul majoritar de acţiuni la societatea Videomedia Plus SRL, care a deţinut licenţa audiovizuală prin satelit a televiziunii Top 1.

    În societatea Videomedia Plus SRL, Diana Voiculescu – directorul executiv al televiziunii OTV, căreia CNA i-a retras licenţa pe 22 ianuarie 2013 – deţine 95% şi este şi administrator al acesteia, în timp ce Georgeta Gheorghe deţine 5% din acţiuni. Diana Voiculescu a preluat acţiunile în televiziunea Top 1 de la Petrică Gheorghe, care în trecut a fost angajat al OTV.

    Pe 14 iunie 2013, societatea Videomedia Plus SRL a depus la CNA un dosar în care a solicitat modificarea denumirii Top 1 în OTV, modificarea grilei televiziunii şi modificarea amplasamentului sursei de program. În acelaşi dosar, Videomedia Plus SRL a informat CNA cu privire la modificarea acţionariatului şi la numirea lui Dan Diaconescu în funcţia de director general al societăţii.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Trainingul online ia faţa celui tradiţional

    TRAINERII SUNT DE PĂRERE CĂ NU, având în vedere că noile tehnologii permit intercalarea celor două tipuri de instruire, iar de multe ori această alternare are chiar rezultate benefice şi eficientizează programul de training.

    „Modalităţile de instruire online cu trainingul la clasă se completează, în niciun caz nu se exclud. Spre exemplu, un curs online poate fi premergător unui curs la clasă pentru a-i pune în temă pe participanţi cu noţiunile mai simple„, explică Andrei Goşu, directorul general al grupului Ascendis, liderul pieţei locale de training, cu afaceri de peste 4 milioane de euro anul trecut. Grupul a instruit aproximativ 12.000 de angajaţi în programele de training derulate în 2013.

    Goşu explică faptul că există cursuri online de tip sincron – în care participanţii care stau în faţa calculatorului pot adresa, de exemplu, întrebări în scris trainerului, care le va răspunde în timp real, în sesiunea sa de instruire video – şi cursuri de tip asincron, unde cursanţii pot urmări o înregistrare video a unui curs, explicat de un facilitator.

    PLATFORMĂ DE CURSURI ONLINE A FOST LANSATĂ RECENT DE ZIARUL FINANCIAR – ZFeLEARNING.ro – care are, deocamdată, un portofoliu de 10 cursuri de tip e-learning în format video, „predate„ de opt traineri din companiile locale. Cursurile online, de tip asincron, oferă informaţii din cinci domenii de activitate: financiar-contabil, juridic, medical-farmaceutic, marketing şi comunicare şi fonduri europene.

    „Proiectul a fost dezvoltat ca urmare a creşterii interesului angajaţilor români de a-şi îmbunătăţi cunoştinţele printr-o modalitate de instruire flexibilă, care să le permită să înveţe în orice moment disponibil, de exemplu. Cursurile online disponibile pe ZFeLEARNING.ro sunt fără facilitator, fiecare dintre cei opt traineri va veni să ofere informaţii suplimentare la emisiunea de business ZF LIVE, în cadrul căreia cursanţii le pot adresa întrebări suplimentare„, precizează Adina Gheorghe, project manager ZFeLEARNING.

    Platforma este dezvoltată de ZF în parteneriat cu BDO Business School (programul de training al companiei de audit şi consultanţă de business BDO), Expand Health România (consultanţă în management şi marketing farmaceutic), Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (firmă de avocatură) şi The Academy at PwC (centrul de training al firmei de audit şi consultanţă fiscală PwC). Una dintre cele mai frecvente întrebări adresate de angajator atunci când decide să investească bugetele în instruirea angajaţilor prin cursuri online sau desfăşurate „la clasă„ este legată de modalitatea prin care poate măsura eficienţa acestor programe.

    SPECIALIŞTII SPUN ÎNSĂ CĂ, ÎN CAZUL E-LEARNINGULUI, un manager se poate asigura de reuşita programului dacă îşi motivează angajatul înainte de a-l trimite la curs, dacă îi oferă autonomie în selecţia cursului la care participă şi dacă îi măreşte responsabilităţile după absolvirea programului în aşa fel încât să poată aplica ceea ce a învăţat. Nu trebuie uitat însă că informaţiile sunt foarte concentrate în cadrul unui curs online, astfel că, pentru o eficienţă mai mare, angajaţii trebuie să acceseze şi alte surse de informare dacă vor să se specializeze. De altfel, şi în cazul ZFeLEARNING, participanţii vor primi la final, în funcţie de rezultatele obţinute la teste, un certificat emis de partenerul de conţinut al ZFeLEARNING, iar unele certificate pot fi folosite pentru obţinerea de puncte de credit de dezvoltare profesională continuă (CPD), recunoscute de organizaţii profesionale, internaţionale sau naţionale, cum ar fi: ACCA (Association of Chartered Certified Accountants), CAFR (Camera Auditorilor Financiari din România), CECCAR (Corpul Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi din România).

    În ciuda faptului că sunt folosite, la nivel global, de ani buni pentru instruirea angajaţilor, programele de e-learning au început să aibă un succes mai mare în România în ultimii 3 – 4 ani, mai ales că aduceau reduceri mari de costuri angajatorilor care voiau să îşi motiveze şi să îşi dezvolte angajaţii, însă fără să aloce bugete mari de instruire. Cheltuiala per angajat pentru un curs de training tradiţional, „la clasă„, este de câteva sute de euro, în timp ce costurile unui program de e-learning sunt în jurul a câtorva zeci de euro.

    Cele mai mari costuri ale unui program de training la clasă sunt cele de logistică (cazare, masă, închirierea sălii de hotel etc.), care de multe ori depăşesc onorariul primit de trainer, explică Viorel Panaite, managing parter la firma de training şi consultanţă în dezvoltare organizaţională Human Invest.

    „Printre principalele avantaje ale e-learning-ului se numără faptul că poate fi adresat unui număr mare de oameni, adică «unei clase virtuale» mari, este preferat de către angajaţii din generaţia tânără în special, poate fi interactiv şi oferă posibilitatea cursantului de a înregistra, de exemplu, discuţia cu facilitatorul”, adaugă Viorel Panaite.
     

  • ACCIDENTUL DIN MUNTENEGRU – MAE: S-a stabilit identitatea uneia din cele două victime care erau neidentificate

     Potrivit unui comunicat transmis marţi dimineaţă de Ministerul Afacerilor Externe, în baza informaţiilor transmise de Celula de criză, luni seară, cu sprijinul autorităţilor din Muntenegru, a fost finalizată stabilirea identităţii uneia dintre cele două persoane care nu fuseseră încă identificate.

    De asemenea, marţi dimineaţă echipa mixtă trimisă de autorităţile române la faţa locului face demersurile necesare, în cooperare cu autorităţile locale, pentru desfăşurarea, în etape, a operaţiunii de repatriere.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Corlăţean: Şansele sunt bune pentru o decizie favorabilă proiectului Nabucco Vest

     “Şansele sunt bune, cu atât mai mult cu cât statele din Vişegrad au anunţat public, în urmă cu câteva săptămâni, interesul de a intra în proiect, iar GDF Suez a cumpărat o parte din acţiunile companiei Nabucco în urmă cu o lună şi jumătate”, a afirmat Corlăţean, joi seară, la Gândul.live.

    El a arătat că în cazul în care va fi selecţionat proiectul TAP, prin care gazul azer este livrat spre Italia prin Grecia, atunci România are pregătite soluţii alternative cum ar fi realizarea ulterioară, decalată, a Nabucco Vest, dar şi exploatarea rezervelor de gaze din Marea Neagră şi a gazelor de şist.

    “Sper să fie o reuşită şi să fim pregătiţi dacă o să fie o reuşită, dar trebuie să fim pregătiţi şi dacă se va întâmpla să nu fie o reuşită. Întotdeauna sunt soluţii alternative. Realizarea ambelor proiecte din Coridorul Sudic, dar decalate temporar, apoi România are nişte rezerve în platoul continental al Mării Negre, gazele de şist care reprezintă o soluţie alternativă foarte consistentă”, a mai spus Corlăţean.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Fenechiu despre salariul directorului CFR Marfă: Eu consider că salariul de 9.000 de euro este corect

     Relu Fenechiu a declarat, într-o conferinţă de presă, susţinută la Iaşi, că în trei luni, noul director general al CFR Marfă a reuşit să încheie contracte în valoare de 90 de milioane de lei, considerând că salariul acestuia, de aproximativ 9.000 de euro pe lună, este corect.

    “E posibil ca salariul să fie foarte mare pentru un director şi mic pentru un alt director, de la aceeaşi instituţie. Depinde ce face acel om acolo. Nu vreau să vă dau exemplul de la CFR Infrastructură, pentru că actualul director abia săptămâna trecută şi-a negociat salariul. Însă directorul de la CFR Marfă, de când a venit, a reuşit să aducă contracte de 90 milioane de lei, în trei luni. Pentru un astfel de om, comparându-l cu cel de dinainte, care în decurs de patru ani nu a reuşit să aducă măcar un contract pentru CFR, eu consider că salariul de 9.000 de euro este corect”, a afirmat Relu Fenechiu.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro