„La nivel de piaţă văd o creştere, dar va fi o creştere de o cifră, nu semnificativă. Cred că vor exista linii de business precum asigurările de sănătate care vor creşte cu două cifre, dar nu văd schimbări semnificative pe piaţă la ora actuală. Noi ne dorim o creştere inclusiv în 2020. Văd anul 2020 mai mult ca pe un an de consolidare. Cred că asigurările de locuinţă îşi continuă creşterea, asigurările de proprietăţi în general vor avea o creştere, iar în zona de RCA nu aş vrea să mă pronunţ. O să continuăm să fim în acelaşi spirit consecvent şi conservator”, descrie Călin Matei, directorul general adjunct al Groupama Asigurări, perspectivele pentru piaţa pe care activează.
Din rândul realizărilor de anul trecut, menţionează că Groupama a reuşit să adapteze produsele pentre noua subvenţie agricolă introdusă, astfel asigurătorul a fost printre primii care au introdus un produs eligibil pentru acel tip de subvenţie, având peste 850.000 de hectare asigurate şi 3.000 de fermieri cu culturile asigurate. În zona de invoaţie, Groupama a lansat în vara anului 2019 produsul Casco fleet control, un produs de telematică destinat flotelor. „Am încercat, pe lângă posibilitatea de a oferi clientului poliţa Casco pentru flotă cu telematică, şi fleet management. Pe de o parte ai posibilitatea de a reduce costurile cu asigurările Casco, iar pe partea cealaltă ai zona de fleet management unde poţi reduce costurile de carburant, utilizarea maşinii, poţi urmări şoferii şi poţi să iei decizii în consecinţă într-o mai bună cunoştinţă de cauză”, a adăugat Călin Matei. Primul produs de telematică lansat de Groupama a fost pentru persoane fizice, iar acum există şi în varianta pentru companii, a adăugat el. În prezent Groupama are peste 2.000 de contracte pentru produsele de telematică, cu vânzări de 130-150 de contracte pe lună. „Am observat un apetit crescut pe zona aceasta. Clienţii văd beneficiile, iar avantajul major este posibilitatea de a-ţi reduce preţul la poliţa Casco până la 40% în funcţie de comportamentul şoferului în trafic. Avem trei categorii de şoferi: cei cu un comportament mai agresiv, pe care i-am numit războinici, cei care sunt cu un comportament îmbunătăţit şi cei care conduc foarte prudent şi care au cele mai mari şanse pentru acea reducere substanţială”, a explicat directorul general adjunct.
Odată cu dezvoltarea acestui produs, pe care el îl consideră inovator, în viziunea lui Călin Matei a apărut o nouă categorie de clienţi, şi anume cei care au copii la vârsta majoratului, care vor să înceapă să conducă. Telematica poate fi o oportunitate prin care părinţii pot dobândi siguranţă pentru că pot vedea în orice moment unde este maşina şi care este comportamentul şoferului la volan. „Cred că vor fi din ce în ce mai mulţi clienţi care vor apela la această soluţie”, a adăugat Călin Matei.
Acest produs poate să fie una dintre soluţiile pentru poliţele RCA, dar din cauza frecvenţelor de daună foarte mari în România şi a unei segmentări care ar putea crea un decalaj foarte mare între cel mai mic preţ şi cel mai mare preţ al poliţelor RCA, soluţia rămâne practică doar în teorie. „Există diferenţe semnificative între frecvenţele de daună la noi şi frecvenţa daunelor în alte ţări. La noi este vorba de o frecvenţă de daună de 10%, în timp ce în ţările din afară se vorbeşte de o frecvenţă de daună de 2%. Cred că sunt atât de multe lucruri care duc la rezultatele proaste ale RCA-ului încât ar trebui făcuţi paşi peste tot. Poate să fie telematica o soluţie? Cu siguranţă, dar nu va fi o soluţie pentru toţi”, a spus Călin Matei. El a explicat în continuare că aceasta este de fapt problema. Telematica nu face decât să introducă o segmentare suplimentară în randul clienţilor. Atunci când pui toată populaţia la o masă, există acelaşi preţ pentru toată lumea.
Când o împarţi în trei categorii, poţi oferi preţuri diferenţiate pe acele categorii, dar dacă mai adaugi şi alte segmentări, atunci poţi să oferi preţuri diferenţiate pe 10 categorii, de pildă. Astfel, cu cât segmentezi mai mult, cu atât diferenţa dintre cel mai mic preţ şi cel mai mare preţ creşte, iar atunci va apărea o categorie de maşini care au preţuri atât de mari încât o să devină apraope neasigurabile. „Sunt «foste ţări din UE» unde preţurile la RCA ajunseseră la un nivel de 7.000 de lire sterline, 8.000 de lire sterline, iar oamenii au ajuns într-un moment în care nu mai puteau să se asigure. Poate că o altă bucată a acestui puzzle este să ai o asociere cu conducătorul auto. Astăzi facem o pură asociere între proprietari şi maşini. Foarte rar se ţine cont de cine conduce maşina”, a mai spus directorul general adjunct.
Piaţa RCA a ajuns la o rată combinată de 117-118%, ceea ce înseamnă că pentru fiecare 100 de lei plătiţi ai costuri de 118 lei. „Nu cred că există o singură soluţie. Sunt multe lucruri care ar trebui făcute pentru un rezultat sustenabil al RCA-ului. Piaţa asigurărilor obligatorii auto nu arată bine deloc. Nu poate fi sustenabil pe termen mediu şi lung”, a continuat Călin Matei.
Din punctul de vedere al zonei digitale, Groupama se menţine în zona colaborării cu clienţii, iar o digitalizare 100% nu poate exista niciodată. „Nu ai cum să fii 100% digital. Relaţia de la persoană la persoană va fi importantă şi 10 ani de acum înainte. Poţi digitaliza documentele, dar întâlnirea faţă în faţă cu clientul este importantă. Poţi fi 100% digital dacă ai produse foarte standardizate, altfel va fi foarte complicat pentru că îţi vei restrânge aria de clienţi. Cred că se vor dezvolta roboţi pentru a ajuta omul, dar să îl înlocuiască nu cred că se va întâmpla”, susţine directorul general adjunct al asigurătorului.
Groupama se află în parteneriat cu fintech-ul UiPath, iar prin această colaborare asigurătorul şi-a dezvoltat un sistem RPA (Robotic Process Automation) pentru procesarea datelor. Cu toate acestea, asigurătorul deţine şi un sistem de inteligenţă artificială, pe care l-ai numit Marius, acesta fiind dezvoltat intern de către companie. Marius preia solicitările şI derogările pe partea asigurărilor Casco, astfel pe zona de retail clienţii pot primi un răspuns din partea societăţii în doar câteva minute.
Portofoliul Groupama este structurat pe patru linii de business principale: Casco, asigurările de proprietăţi, care includ şi asigurările de locuinţe, asigurările de proprietăţi pentru persoane juridice şi agro, RCA şi asigurările pentru persoane fizice. „Linia noastră principală de business este Casco, cu peste 40% din portofoliu, a doua linie de business din portofoliu sunt asigurările de proprietăţi, care includ şi asigurările de locuinţe, asigurările de proprietăţi pentru persoane juridice şi agro în proporţie de 25%, RCA-ul este pe locul trei în ceea ce priveşte portofoliul şi este la o pondere de sub 20%, iar pe ultimul loc sunt asigurările pentru persoane fizice”, a explicat Călin Matei.
Pe piaţa asigurărilor din România, segmentul asigurărilor de sănătate şi segmentul asigurărilor facultative de locuinţe sunt liniile de business pe care asigurătorii au început să se concentreze în ultima perioadă. „Asigurările de sănătate sunt una dintre cele mai noi linii de business din piaţă. Orice linie de business nouă presupune investiţii, construirea unui portofoliu şi promovarea produsului. Pe segmentul asigurărilor de sănătate vorbim de o inflaţie medicală extrem de ridicată, de o creştere a preţului la serviciile medicale care se datorează unei creşteri salariale din domeniul medical şi cheltuieli cu echipamente medicale. Toate aceste costuri se răsfrâng şi în asigurări”, a explicat directorul general adjunct. El a spus în continuare că atâta timp cât vrei să începi o linie nouă de business, nu îţi propui să fii pe profit. Pentru Groupama, în prezent asigurările de sănătate nu sunt profitabile. „Cu toate acestea, vedem o îmbunătăţire a profitabilităţii liniei de business şi ne propunem să devenim profitabil în 2-3 ani. În asigurări pentru a deveni profitabil îţi trebuie o masă mare de clienţi. Poţi vorbi de profitabilitate numai după ce îţi construieşti acea masă mare de clienţi”, a adăugat Călin Matei.
Pe de altă parte, în România este nevoie de finanţare pe partea de sănătate, iar românii au nevoie de servicii de sănătate mult mai bune. „Îţi trebuie firme solide care îşi permit să investească şi care îşi permit să duc la bun sfârşit un business plan, cu resursele financiare necesare. Asigurările de sănătate au cea mai mare creştere, dar este din cauză că momentan este un volum destul de mic de subscrieri. Vedem o creştere de 25-30% de la an la an.”
În ceea ce priveşte asigurările facultative de locuinţe, acestea au o creştere constantă, iar în 2020 va avea un plus de circa 5%. „Va fi o creştere explozivă? Nu. Va fi o creştere constantă. Din punctul meu de vedere şi cum îl văd astăzi, cred ca segmentul asigurărilor de locuinţe va avea un plus de 5%. În România piaţa de credite pentru locuinţe este în creştere, zona de imobiliare este în creştere, ca atare va fi împinsă această creştere şi de asigurările de creditare şi zona bancară”, susţine directorul general adjunct al asigurătorului.
Călin Matei şi-a început cariera în domeniul asigurărilor de aproape 21 de ani, iar la Groupama a ajuns din momentul în care asigurătorul a venit pe piaţa locală din România prin achiziţia a trei companii de asigurare: BT Asigurări, Asiban şi OTP Garantia. „Am ajuns în asigurări imediat după terminarea facultăţii printr-o colegă de facultate care lucra într-o firmă de asigurări. Am terminat Facultatea de Cibernetică Statistică, Informatică Economică şi Economie Matematică din cadrul ASE, secţia de economie matematică. În 1999 am ajuns în asigurări”, îşi aminteşte el. La momentul în care Groupama a intrat pe piaţa din România, a cumpărat trei companii de asigurare: în decembrie 2007 a cumpărat BT Asigurări şi în august 2008 a cumpărat Asiban şi OTP Garantia. „Eu lucram în OTP Garantia şi practic am fost cumpăraţi. În septembrie 2009 a apărut Groupama ca brand ca urmare a fuziunii şi încorporării de portofolii. Practic pot să spun că sunt de la început la Groupama, de când a venit în România”, îşi descrie Călin Matei parcursul.
Tag: nume
-
Creşteri în spirit conservator
-
Dosar penal pe numele fostului ofiţer MAI, cu noul coronavirus
Pe numele fostului ofiţer MAI, confirmat cu noul coronavirus, a fost deschis un dosar penal pentru zădărnicirea combaterii bolilor, deoarece acesta nu a spus că a fost plecat în Israel şi a îmbolnăvit mai multe persoane din Bucureşti.
GCS anunţă că în cazul bărbatului de 60 de ani, diagnosticat cu Covid-19 a fost deschis un dosar penal la Parchetul de pe lângă Judecătoria Sector 2.
„Facem precizarea că, pe numele lui a fost deschis un dosar penal, sub coordonarea Parchetului de pe lângă Judecătoria Sector 2, sub aspectul săvârşirii infracţiunii Prev de art 352 CP (zădărnicirea combaterii bolilor)”, potrivit GCS.
Cel puţin şase persoane, într care fiul, nora, nepoata şi un medic de la Spitalul Gerota sutn contacţi direcţi ai fostului ofiţer MAI, toţi având confirmare de coronavirus.
Bărbatul a fost plecat în Israel, însă nu a declarat acest lucru autorităţilor
-
Antreprenorii români din ultimii ani scriu povestea unei noi generaţii de branduri autohtone. Cum aleg numele acestor businessuri?
Antreprenorii la început de drum îşi concentrează investiţiile către producţie, extindere, promovare, aşa că foarte puţini sunt cei care aleg să apeleze la serviciile unei agenţii de branding atunci când îşi aleg numele care va sta pe frontispiciul afacerii lor.Unii se inspiră din numele proprii, pe care le transformă puţin pentru a distinge businessul de persoana din spate, care ţine frâiele. Alţii apelează la cuvinte din alte limbi, puţin cunoscute, dar cu o sonoritate de impact, astfel încât să poată fi uşor de reţinut. Mai sunt şi aceia care vor, cu brandul lor, să spună o poveste, să „înfăşoare“ un concept definitoriu pentru ceea ce îşi propun să facă.
Ziarul Financiar a selectat zece afaceri de la zero pornite de antreprenori în ultimii cinci ani şi a căutat poveştile din spatele numelor lor.
„Vrem caprin brandul nostru Arete să transmitem obiceiul excelenţei «arete», în traducere din limba greacă, înseamnă «excelenţă» – n. red.)“, spune Cosmin Neagu, unul dintre cofondatorii businessului activ în producţia de şosete. Cosmin Neagu şi partenerul lui de afaceri Mihai Dinu s-au inspirat de la un cadou pentru a pune bazele Arete, iar în 2018 au făcut primele vânzări. Acum, şosetele Arete sunt produse chiar în fabrica de unde proveneau cele primite cadou în 2015 şi poartă nume ale unor personalităţi istorice marcante, precum Basarab I, Mihai Viteazu, Ştefan cel Mare sau Thomas Edison.
Pentru Luisa Fiore, brandul de încălţăminte creat de Luiza Roată, numele ei şi al soţului ei au fost sursele de inspiraţie.
„Am vrut să plecăm de la ceva ce ne reprezintă pe noi şi aşa am ajuns la acest concept“, povesteşte antreprenoarea.
IT-ist de profesie, ea a plecat din compania în care lucra în urmă cu circa trei ani şi a pornit de la zero o afacere proprie în producţia de încălţăminte pentru femei. Sub brandul Luisa Fiore, ea face astăzi pantofi într-un atelier din zona Berceni din Bucureşti.
Există însă şi aceia care au pus în brand o întreagă poveste, iar cuplul format din Armand Sima şi Cătălina Opriş este un astfel de exemplu. Ei au creat Fika 18, o afacere al cărei scop este să facă şi să vândă croissante. Au „furat“ secretul producţiei de la o patiserie din Barcelona şi l-au transpus în Bucureşti.
„Numele l-am ales în contextul în care, înainte de acest business, Cătălin a lucrat pentru o firmă suedeză de telecomunicaţii, ocazie cu care a fost într-o călătorie de afaceri în Suedia. Acolo tot auzea că lumea merge la «fika», termen care înseamnă o pauză de cafea, de ceva dulce, înseamnă să ieşi cu prietenii ca să vorbeşti despre altceva în afară de muncă“, spune Armand Sima. Particula „18“ a apărut pentru a individualiza conceptul.
Citiţi câteva poveşti ale brandurilor conturate de antreprenorii români „crescuţi“de la zero în peisajul local de business al ultimului deceniu.
-
Un pui de afacere. Cum reuşeşte o antreprenoare să ajungă la venituri de zeci de mii de lei folosindu-se de aparatul foto
„Ca idee, Pui de Poze s-a născut la câteva luni după ce a venit pe lume fiul meu. Fiind conectată la informaţii despre bebeluşi, cumva am ajuns să văd fotografii minunate cu nou-născuţi în ipostaze creative. Băieţelul meu trecuse de stadiul de nou-născut când am descoperit acest tip de imagini, aşa că mi-am dat seama că am ratat ocazia să-i creez şi lui astfel de amintiri”, povesteşte Anca Costea. Acest mic regret, împreună cu ceva experienţă în domeniul fotografiei pe care o acumulase cu câţiva ani înainte de a deveni mamă, dar şi cu încurajările din partea soţului ei au făcut-o pe tânăra mamă să îndrăznească să se avânte în lumea afacerilor. Primii protagonişti au fost bebeluşii prietenilor şi ai cunoştinţelor, deveniţi vedete în faţa camerei de fotografiat. Se întâmpla în mai 2017.
„Fiind încă în concediu de creştere a copilului şi dorind să capăt experienţă în această direcţie a fotografiei, până în 2018 am lucrat gratis, iar în 2018 Pui de Poze a devenit firmă cu acte în regulă. În business îi este alături soţul, astfel că, dacă Anca Costea este fotograful din poveste, partenerul ei, cu experienţă de 15 ani ca art director, se ocupă de editarea fotografiilor, serviciu pe care businessul a început să-l furnizeze din primele luni ale lui 2019.
„Investiţia iniţială a fost în jur de 3.000 de euro, însemnând un aparat foto entry level (pentru începători – trad.), un obiectiv, un set de lumini, două fundaluri foto şi elemente de recuzită: wraps, boluri, costumaşe. Ulterior am investit în spaţiu, aparatură mai bună, recuzită de mai bună calitate, căci această nişă presupune reinvestire constantă, mai ales în recuzită şi în special în educaţia mea ca fotograf.”
În 2019, imaginilor cu bebeluşi li s-au adăugat cele cu mame în devenire, ceea ce a presupus noi investiţii, precum cele în rochii, accesorii. Ca să se dezvolte, lunar, spune Anca Costea, participă constant la concursuri şi workshopuri, astfel că despre 2019 spune că a fost un an al „reinvestirilor”.
„Pui de Poze este un business mic, ce creşte organic. M-am concentrat pe livrarea unor imagini de calitate şi crearea de experienţe minunate pentru noii părinţi, nu pe programarea de şedinţe pe bandă rulantă, prin care se poate pierde mare parte din experienţa personală şi relaţia creată cu fiecare părinte în parte”, spune Anca Costea.
Astfel, lunar, ea îşi programează un număr limitat de şedinţe foto, luând în calcul o durată medie de trei ore, la care se adaugă editarea foto. Studioul foto se află în zona centrului comercial Bucureşti Mall din Vitan. Avocaţi, medici, oameni din domeniul resurselor umane, din publicitate sau antreprenori au trecut până acum prin faţa aparatului Ancăi Costea. În funcţie de numărul de fotografii solicitate, dar şi de formatul acestora, preţul unei şedinţe începe de la 600 de lei şi poate ajunge la 1.150 de lei.
În 2019, încasările au fost de circa 59.000 de lei, businessul având doi angajaţi. Planul antreprenoarei este să mai coopteze pe cineva în 2020, pentru promovare şi editare foto. Iar puiul de afacere se va face din ce în ce mai mare.
Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.
ZF şi Banca Transilvania au lansat proiectul Afaceri de la zero, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.
Hai afară, Hai la joacă – excursii în natură (Bucureşti)
Fondator: Oana Bernecher
Prezenţă: pădurile din jurul Capitalei, Delta Văcăreştilor
Lotus Textile Care & Training – centru de training pentru îngrijirea produselor textile (Bucureşti)
Fondator: Ana Maria Stoica
Investiţie iniţială: 60.000 de euro
Prezenţă: Bucureşti
Ralitza – producţie de accesorii vestimentare (Predeal)
Fondatori: Marieta Kojanov şi Dan Lucian Govella
Investiţie iniţială: 80.000 de euro
Cifră de afaceri în 2019: 43.000 de euro
Prezenţă: online
Iona – producţie de bijuterii din aur (Bucureşti)
Fondator: Simona Telteu
Investiţie iniţială: 80.000 de euro
Cifra de afaceri estimată pentru 2020: 100.000 de euro
Prezenţă: online
Tarta Ta – patiserie (Bucureşti)
Fondator: Ovidiu Mărginean
Investiţie iniţială: 100.000 de euro
Cifră de afaceri în 2019: 60.000 de euro
Prezenţă: Bucureşti -
Celebra familie de bancheri Rohatyn, care a salvat New Yorkul de la faliment, s-a întors în România după 100 de ani
Numele Rohatyn a stat departe de România aproape un secol, familia deţinând înainte de al Doilea Război Mondial un business cu bere pe plan local. În 2019, familia de bancheri a revenit în România cumpărând mai multe businessuri, însă de data aceasta nu în industria berii, ci în servicii medicale şi produse pentru animale de companie.
Fondul de investiţii Rohatyn, lansat în 2002 la iniţiativa bancherului de investiţii Nicolas Rohatyn şi a altor parteneri, a fost în ultimul an unul dintre dintre cele mai activi cumpărători de companii locale, bătând palma pentru businessuri precum Animax (magazine cu produse pentru animale) şi Amethyst (clinici de radioterapie).
În total, fondul de investiţii a plătit peste 150 de milioane de euro pentru cele două tranzacţii, conform surselor ZF. Însă familia Rohatyn nu este la primul contact cu România şi nici la primele investiţii pe plan local. Alexander Rohatyn, bunicul lui Nicolas Rohatyn, se ocupa de fabricile de bere ale familiei din România, Austria şi Iugoslavia, conform Wall Street Journal. Nu se ştie încă dacă vreuna dintre aceste fabrici mai funcţionează. Alexander Rohatyn, un polonez evreu, şi soţia sa, Edith Knoll Rohatyn, născută în Viena, au divorţat încă din tinereţe. Tot la Viena s-a născut în 1928 şi Felix George Rohatyn, tatăl lui Nicolas Rohatyn. Familia de evrei a emigrat în Franţa de teama naziştilor în 1935.
Când naziştii au invadat Franţa în al Doilea Război Mondial, Alexander Rohatyn s-a ascuns, iar fiul său Felix a fugit cu mama şi tatăl vitreg, iniţial având ca destinaţie Spania. Deşi graniţa cu Spania era închisă, neglijenţa unui soldat, care nu a văzut pe documente că familia era una de evrei, le-a dat celor trei posibilitatea de a primi vize cu care au mers în Brazilia şi apoi în New York în 1942. În Statele Unite ale Americii, Felix Rohatyn a studiat la Middlebury College din Vermont, iar după ce şi-a obţinut diploma de licenţă în fizică a plecat la tatăl său, Alexander, în Franţa în 1947, la doi ani după terminarea celui de-al Doilea Război Mondial.
La Paris, Felix Rohatyn a început să lucreze pentru fabrica de bere pe care tatăl său o conducea, însă şi-a dat seama că producţia de bere nu i se potriveşte, mai ales că era pus să încarce camioane şi să cureţe tancurile de fermentaţie. Întors la Paris, a cunoscut-o pe Edith Piaf, căreia i-a devenit profesor de engleză. Interesul pentru acest job scădea, astfel că tatăl său vitreg i-a aranjat o întâlnire cu André Meyer, partenerul principal în cadrul băncii de investiţii Lazard Frères. „Nu aveam habar ce face o bancă de investiţii”, povestea Felix Rohatyn. A început ca junior şi era plătit cu 37,5 dolari pe săptămână, însă a fost trimis la traininguri în Londra, Paris şi Basel. În cadrul Lazard a lucrat circa 40 de ani. A devenit partener în 1961 şi mai târziu a fost numit director general.
În 2001, a înfiinţat propria firmă, Rohatyn Associates LLC, pentru a oferi consultanţă asupra fuziunilor şi achiziţiilor. Ulterior a fost consultant Lehman Brothers şi în 2010 s-a întors la Lazard ca consilier al preşedintelui şi directorului executiv, mai scrie Wall Street Journal. Felix Rohatyn, care a murit pe 14 decembrie 2019, era considerat unul dintre cei mai buni bancheri de investiţii ai Americii.
El a ajutat New Yorkul să iasă din criza din 1975. Guvernatorul de la acea vreme al New Yorkului l-a numit pe Rohatyn să conducă un comitet consultativ pentru a găsi o soluţie pentru rezolvarea problemelor fiscale ale oraşului în condiţiile în care acesta rămăsese fără bani. Cariera lui Felix Rohatyn în sistemul financiar l-a molipsit şi pe fiul său Nicolas, care s-a ocupat de dezvoltarea businessului JPMorgan pe pieţele emergente, pentru ca apoi să pună bazele propriului fond. Ulterior, alături de alţi parteneri, a pus pe picioare fondul de investiţii Rohatyn, prezent în 14 oraşe la nivel global. Fondul a plătit peste 20 mil. euro pentru reţeaua Animax potrivit datelor din piaţă, suma fiind influenţată de faptul că retailerul este lider incontestabil pe o piaţă unde se luptă cu mici magazine de cartier şi cu reţele de mici dimensiuni. La finalul anului trecut, Rohatyn a preluat reţeaua de clinici de radioterapie Amethyst, care operează nouă centre în România, Franţa, Italia, Polonia şi Austria, tratând peste 10.000 de pacienţi anual. Reţeaua Amethyst a fost fondată în 2010 de Ludovic Robert, unul dintre fondatorii reţelei de farmacii Sensiblu. Pentru Amethyst fondul de investiţii Rohatyn, cu sediul la New York, a plătit peste 130 de milioane de euro, conform surselor ZF. -
O tânără cu experienţă în agenţii de publicitate a renunţat la job-ul ei pentru propria afacere, în industria textilă. Câţi bani poţi să mai faci dintr-un brand de haine românesc?
Despre yoga se spune că este, în sine, o formă de inspiraţie. Este concentrare, meditaţie, atenţie şi calibrare a simţurilor. În final, toate laolaltă duc la zen, nu-i aşa? Mai mult decât zen, pe Ramona Sima yoga a condus-o şi la o idee de business. Şi aşa, cu mişcări line şi paşi atent aşezaţi, a creat Suav, o afacere cu un nume ca o şoaptă, dar bine ancorat în realitate.
„Suav a apărut ca idee în vara anului 2016 şi ca firmă în noiembrie 2016. A apărut din nevoia de îmbrăcăminte comodă pentru yoga, din fibre naturale, care să lase corpul să se mişte şi să respire, în condiţiile în care «uniforma» era formată din colanţi şi topuri mulate din materiale sintetice, la fel ca echipamentul pentru aproape orice sport”, povesteşte Ramona Sima, fondatoarea Suav. Nu avea experienţă în domeniul textilelor, mai mult decât pasiunea pentru modă, însă şi-a pus la bătaie toată experienţa celor aproape două decenii pe care le-a petrecut în agenţii publicitare precum McCann-Erickson, Graffiti BBDO, GMP sau Papaya şi a mers pe calea antreprenoriatului. „La început, firma a avut doi asociaţi, dar, începând din august 2019, are un asociat unic.” În persoana Ramonei Sima. Din atelierul Suav din Bucureşti ies salopete, pantaloni şi bluze numai bune de purtat în sala de port. Sau, pentru cine vrea, şi de purtat pe stradă sau pentru orice alte activităţi sportive. „Investiţia financiară a fost mică, în jur de 7.000 de euro, însă am avut noroc cu prieteni şi colaboratori din «cealaltă viaţă» (domeniul publicităţii – n. red.), care ne-au ajutat cu competenţele lor de design, fotografie, consultanţă, creaţie vestimentară şi aşa mai departe. Practic, aproape tot ce este nevoie pentru etapa de început a unui brand”, spune Ramona Sima. Businessul creşte încet, dar sigur, iar anul trecut a generat venituri de 21.000 de lei. Afacerea are însă toate premisele pentru a evolua şi mai mult. „În 2019, am decis să ne extindem obiectul de activitate şi în zona serviciilor şi am început să organizăm retreaturi de yoga, care, pe lângă experienţa de auto-cunoaştere şi de explorare interioară, oferă şi o experienţă de călătorie memorabilă. În 2020, vom creşte numărul retreaturilor oferite şi vom include şi destinaţii din afara ţării.” Din planuri fac parte şi alte idei de linii secundare de business, tot din sfera yoga, wellness şi wellbeing. Dar fiecare pe rând. În ceea ce priveşte îmbrăcămintea, concentrarea va fi pe parteneriate cu magazine de haine destinate activităţilor fizice, dar şi magazine de design românesc şi studiouri de yoga. Momentan, Suav are o colaborare cu magazinul Monoton, deschis în Timişoara. „Clienţii noştri, atât pentru îmbrăcăminte, cât şi pentru retreaturi, sunt majoritar femei din mediul urban, preocupate de un stil de viaţă sănătos şi responsabil, de dezvoltare personală, care practică sau predau yoga. Majoritatea sunt din România, dar avem şi câteva cliente fidele din străinătate”, spune Ramona Sima. Un top sub brandul Suav costă între 150 şi 200 de lei, pantalonii – între 150 şi 240 de lei, iar salopetele – 300 de lei. Totul, pentru o deconectare ca la carte.
Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.
ZF şi Banca Transilvania au lansat proiectul Afacerilor de la zero, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero. În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.
Frica de zbor – seminarii pentru învingerea fricii de zbor (Bucureşti)
Fondatori: Sebastian Radu, Luminiţa Constantin, Ioana Blaj, Cătălin Prală
Prezenţă: Bucureşti
Travlocals – platformă de turism (Bucureşti)
Fondator: Radu Fusea
Investiţie iniţială: 100.000 de euro
Prezenţă: online
Wegloo – concept de facilităţi de cazare (Azuga)
Fondator: Larisa Puşcaşu
Cifră de afaceri în 2019: 10.000 de euro
Prezenţă: Azuga
Panseea – producţie de cosmetice (Voluntari)
Fondator: Carmen Zaiu
Investiţie iniţială: 50.000 de euro
Cifră de afaceri în 2019: 12.000 de euro
Prezenţă: online, târguri şi evenimente
Pineberry – producţie de cămăşi (Olteniţa)
Fondator: Alina Rachieru
Cifră de afaceri în 2019: 165.000 de euro
Prezenţă: online, Bucureşti -
Povestea omului care la 12 ani avea deja o afacere profitabilă, iar când a terminat liceul deja angaja oameni ca să îl ajute fiindcă nu mai făcea faţă
Dacă majoritatea copiilor se joacă de-a medicii sau pompierii, Henry Heinz a avut o pasiune mai neobişnuită în copilărie: grădinăritul. Aceasta a condus la o afacere care i-a purtat numele peste hotare şi peste ani.
Henry John Heinz s-a născut pe 11 octombrie 1844 în Pittsburgh (Pennsylvania, SUA). A crescut înconjurat de o familie de gospodari, iar când avea 6 ani ajuta deja la treburile casei şi ale grădinii. La vârsta de 9 ani, Henry a învăţat reţetele de murături şi a început să vândă hrean ras în centrul oraşului Pittsburgh. După ce au observat pasiunea pentru grădinărit a băiatului, părinţii i-au oferit cadou 3.000 de metri pătraţi de pământ, iar la 12 ani ajunsese să cultive deja 12.000 de metri pătraţi de pământ.
Ceva timp mai târziu, el a început să-şi vândă recolta locuitorilor din Pittsburgh. Puţin timp mai târziu, hreanul de Heinz se găsea deja la băcănie. Gustul său era deja cunoscut pentru mulţi localnici, întrucât Henry a folosit întotdeauna reţetele mamei sale.
Pe vremea copilăriei lui Henry J. Heinz, manipularea clienţilor era o parte obişnuită a afacerilor din Statele Unite. Unul din ziarele locale scria: „În aşa-numitul hrean, putem găsi mai mulţi napi şi bastoane de lemn îmbibate cu apă decât hrean”. În consecinţă, pentru a demonstra calitatea produselor sale, Henry Henry l-a ambalat în borcane de sticlă transparentă – o inovaţie la vremea respectivă.
Când Henry J. Heinz a absolvit liceul, grădina sa ajunsese atât de mare încât a trebuit să angajeze lucrători. În 1861, când Henry avea doar 17 ani, câştiga 2.400 de dolari, care în prezent ar însemna circa 43.000 de dolari.
După ce a absolvit Colegiul Mercantil Duff’s, Henry a început să lucreze la cărămidăria tatălui său. A aflat despre toate complexităţile acestei afaceri, a făcut unele modificări minore în producţia de cărămizi şi, cel mai important, a obţinut o restituire a impozitului de la contribuabili. Deodată, tatăl şi-a dat seama că este dependent de fiul său, care a devenit un angajat indispensabil. Henry a avut grijă de toate lucrările de contabilitate cu mult entuziasm. În 1864, Henry, la vârsta de 20 de ani practic, conducea o fabrică de cărămidă. Ulterior, a putut chiar să extindă producţia, în timp ce tatăl său a mers să-şi viziteze rudele din Germania.
Între timp, cărămidăria a început să aducă venituri decente, iar familia Heinz a putut să se mute dintr-o casă minusculă într-o vilă construită din cărămizile produse de fabrica lor.
Henry J. Heinz, acum adult, era încă interesat de reţetele mamei sale şi experimenta constant, încercând să le îmbunătăţească. Heinz a fost mereu în căutare de noi idei de afaceri şi de această dată a decis că piaţa de conserve merită încercată.
În 1869, împreună cu prietenul şi vecinul său L. Clarence Noble, a lansat compania numită Heinz & Noble. Aceasta vindea restaurantelor şi cafenelelor ouă, hrean ras, murături şi alte produse. Henry ştia că oamenii nu aveau încredere în special în produsele din conserve, aşa că a decis să nu pună numele companiei sale pe etichete.
Vânzarea produselor preambalate a fost alegerea potrivită la acea vreme. Industria turnării oţelului era bine dezvoltată în Pittsburgh, iar majoritatea bărbaţilor lucrau pe atunci timp de 12 ore pe zi, neavând astfel timp pentru gătit. Au preferat să cumpere mâncarea, care era pregătită pentru consum imediat. Peste 60 de companii au preluat această tendinţă şi au început să furnizeze pieţei diverse tipuri de produse conservate.
Veniturile companiei au atins câteva mii de dolari într-un an de la fondarea sa. Pentru a supravieţui în competiţia acerbă, a fost necesar ca Heinz nu numai să le ofere consumatorilor produse de înaltă calitate, ci şi să le facă mai disponibile. Cum putea fi atins acest obiectiv? În primul rând, producţia trebuia să fie masivă. Prin urmare, casa Heinz, care a fost lăsată goală după ce familia s-a mutat în vilă, a fost reorganizată pentru producţia companiei Heinz & Noble în 1874. Henry a angajat mai mulţi muncitori germani care se ocupau de spălarea şi ambalarea legumelor în conserve. În timpul primăverii, au încheiat un acord de cumpărare a întregii culturi de la fermierii locali, la un preţ fix. În acest fel, au economisit şi mulţi bani, deoarece în condiţiile meteorologice nefavorabile din vară sau toamnă costul legumelor ar fi putut creşte semnificativ. În plus, Heinz & Noble a cumpărat cai şi autoutilitare pentru a livra cultura în avans; a cumpărat şi o fabrică pentru producerea oţetului în St. Louis, Missouri. Compania a avut un mare succes, iar Henry a devenit un antreprenor înstărit, care îşi putea susţine cu uşurinţă familia.
Lucrurile au mers bine, iar tinerii parteneri se aşteptau să aibă un profit considerabil. Au fost surprinşi însă de faptul că recolta de castraveţi nu a fost conform aşteptărilor, astfel încât compania lor nu a avut suficient capital de lucru pentru a acoperi contractele cu fermierii. Nici varianta unui împrumut de la bancă nu era posibilă, în contextul în care în 1875 a izbucnit criza financiară în Statele Unite, ceea ce a dus la paralizarea întregului sistem bancar. Fermierii au solicitat instanţei ca Heinz & Noble să-şi găsească locul printre cele 5.000 de întreprinderi falimentare. Toată proprietatea trebuia vândută pentru a compensa pierderile fermierilor.
Crăciunul din 1875 a fost cel mai rău din viaţa antreprenorului american. Heinz a rămas mult timp deprimat, nu s-a ridicat din pat mai multe luni. În această perioadă, mama lui i-a oferit lui Henry toate economiile pentru ca el să poată da ideii sale de afaceri o a doua şansă. Inspirat de ea, Henry a folosit banii cu înţelepciune şi a înregistrat Heinz Food Company pe numele rudelor sale (mama, vărul şi fratele său John), continuând să producă şi să vândă sosuri şi murături. El era şeful companiei, deşi prin lege nu avea voie să o gestioneze, deoarece mama sa deţinea cele mai multe acţiuni. Afacerea Heinz a devenit o afacere de familie. Rudele chiar au condus o şedinţă de consiliu în bucătărie în timpul unei cine de familie. Henry mergea zilnic pe jos pe câmpurile sale pentru a verifica cum mergeau lucrurile.
Henry şi-a redobândit încrederea şi a continuat să extindă gama de conserve, sosuri şi marinate. Ketchupul a fost urmat de produse precum sosuri din ardei roşii şi verzi, chili, cidru de mere şi ciorbe, măsline, ceapă murată şi conopidă, fasole coaptă şi murături. Henry J. Heinz a murit la vârsta de 74 de ani din cauza pneumoniei. După moartea lui Henry J. Heinz, fiul său Howard Heinz a preluat conducerea afacerii. În prezent compania Heinz a fuzionat cu Kraft Foods, care a rezultat în Kraft Heinz, o companie americană cu o cifră de afaceri de 26,2 miliarde de dolari în anul 2018. -
O româncă a pornit un business bazat pe amintirile de neuitat din copilărie
„Întotdeauna mi-am dorit să dezvolt un business legat de fashion. În domeniul confecţiilor piaţa este destul de fragmentată, iar costurile de intrare sunt relativ mici. Am ales calea mai anevoioasă din dorinţa de a aduce pe piaţă un produs care să îmbine designul şi calitatea”, descrie Corina Blidar motivele pentru care a pornit afacerea Never Oblivion. Lansată în 2018 în urma unei investiţii de 50.000 de euro, aceasta se axează pe producţia în România a unor articole de îmbrăcăminte din fire nobile, pe care le vinde pe o platformă online, cât şi prin parteneriate cu alte magazine. Dacă primul an de funcţionare a afacerii a fost unul de aşezare a bazei de clienţi, previziunile antreprenoarei pentru anul în curs sunt optimiste, ea aşteptând ca Never Oblivion să genereze o cifră de afaceri de 250.000 de euro. Corina Blidar povesteşte că a început să lucreze în firma părinţilor din al doilea an al Facultăţii de Management al Academiei de Studii Economice din Bucureşti. S-a ocupat iniţial de resursele umane, apoi de relaţia cu furnizorii, iar ulterior a activat în zona de management în firmă. În 2009, a ales calea bankingului, unde a început pe postul de consilier şi a continuat pe cel de membru în Consiliul de Supraveghere, rol din care spune că a lucrat cu o echipă care a adus pe piaţa românească o serie de noutăţi. Apoi, a investit în companii diverse, de la catering la materiale de construcţii.
În ceea ce priveşte dezvoltarea proiectului Never Oblivion, Corina Blidar spune că aceasta a început cu un plan de afaceri adaptat la nevoile pieţei: „Am discutat cu designeri şi producători pentru a găsi formula corectă în abordarea designului şi alegerea materialelor. Stabilirea unui flux de fabricaţie ţinând cont de toate restricţiile, de la producătorul de fire, transport, transpunerea designului în program de operare, producţie mostre, ajustări, producţia de bază, marketing, parteneriate”. Poziţionarea afacerii este, spune antreprenoarea, peste magazinele fast fashion, iar bonul mediu a fost în primul an de aproximativ 700 de lei. Ea adaugă că profilul clienţilor cărora li se adresează este al femeii care are nevoi de haine uşoare, potrivite pentru orice vreme, care nu se şifonează şi nu înţeapă: „Femeia care preferă o garderobă practică, femeia care călătoreşte mult, are încredere în ea, este liberă, non-conformistă, veselă şi independentă”. Provocările unui astfel de business se leagă de termenele de timp între idee, design şi producţia finală, care sunt, potrivit ei, relativ mari: „Este necesară o mai atentă programare a termenelor. Încercăm să nu avem timpi morţi în procesul de fabricaţie, dar pot apărea multe lucruri neprevăzute. De exemplu, chiar înainte de a lansa colecţia de iarnă, fabrica de fire nu a livrat o anumită culoare şi a trebuit amânată producţia acelui produs. Pentru a respecta termenele încercăm o cât mai corectă previzionare a potenţialelor întârzieri”.
În prezent, în companie lucrează cu doi angajaţi, care se ocupă mai ales de aspecte logistice şi administrative, iar pentru producţie lucrează cu mai mulţi colaboratori, antreprenori sau persoane fizice autorizate, indiferent că vorbim despre designeri, contabilitate, promovare, relaţii publice. „Producătorii sunt specializaţi, în funcţie de maşini, pe o anumită grosime a firului, de aceea lucrăm cu mai mulţi colaboratori”, explică antreprenoarea. De altfel, observă şi ea problema generalizată de la nivelul pieţei muncii, „de a găsi omul potrivit la locul potrivit şi de aceea am ales să lucrăm cu specialişti pe fiecare domeniu, cu intenţia ca pe măsură ce creştem să putem internaliza aceste servicii colaterale”. În ceeea ce priveşte planurile de recuperare a investiţiei, ea îl descrie pe primul an de funcţionare drept „unul de sacrificiu şi de căutare de oportunităţi”, de stabilire a nişei de clientelă şi de creare a unei baze de clienţi, precum şi unul axat pe încheierea şi dezvoltarea de parteneriate strategice. „Evoluţia brandului o văd prin parteneriate cu magazine multibrand, online şi brick and mortar din România şi din Europa. În funcţie de materializarea planurilor de dezvoltare se poate acoperi investiţia iniţială, dar cu focus susţinut pe dezvoltarea gamei de produse.” Planurile de dezvoltare a afacerii anul acesta vizează elemente definitorii pentru viitorul brandului: „Pe lângă clientela deja targetată vom face campanii de educare pentru lărgirea masei de clienţi. Vom lărgi sortimentul de produse printr-o colecţie capsulă dedicată bărbaţilor, care sunt din ce în ce mai interesaţi de produse nişate care îi scot din linia conservatoare. Vom explora noi modalităţi de a face parteneriate cu branduri din alte domenii – marochinerie, bijuterii”. De asemenea, adaugă că nu se vor limita la piaţa locală: „Cred că vom căpăta o vizibilitate pe piaţă internă suficientă încât să ne extindem şi către piaţa internaţională”.
-
Povestea Klarei Rotschild, creatoarea de modă evreică care a îmbrăcat elitele maghiare în timpul Cortinei de Fier
Klara Rotschild a devenit un fel de Coco Chanel a Estului. Iar liderii populişti ai Ungariei de azi caută să se folosească de numele ei, scrie Balkan Insight. Mai recent, guvernul premierului Viktor Orban a descoperit moda ca instrument de relaţii cu publicul, înfiinţând Agenţia Naţională de Modă şi Design în 2018 ca subsidiară a Agenţiei pentru Turism din Ungaria. Agenţia încearcă să sporească profilul industriei de modă din Ungaria, iar mulţi dintre cei mai renumiţi designeri cu care lucrează se vor inspira, fără îndoială, de la Rotschild.
„În primul rând, aceasta este povestea de succes a unei femei care a supravieţuit în două regimuri politice şi a dictat moda în spatele Cortinei de Fier”, spune lldikó Simonovics, curatorul unei expoziţii Rotschild la Muzeul Naţional al Ungariei. Simonovics ştie multe despre creatoarea de modă deoarece i-a studiat ani de zile viaţa. Rotschild nu a dus lipsă de clienţi cu nume mari: Jovanka Broz, soţia liderului iugoslav Iosip Broz Tito – personaj care stârneşte nostalgii chiar şi acum în fosta Iugoslavie, împărăteasa egipteană Farah Diba, soţia şahului iranian şi celebritatea hollywoodiană de origine maghiară Zsa Zsa Gábor, cunoscută şi ca prinţesa Sári von Anhalt. Născută într-o familie de evrei în 1903, Rotschild şi-a creat o carieră uimitoare, aparent netulburată de deceniile de agitaţie politică şi război din Ungaria. Ea a dat tonul modei pentru societatea înaltă a regimului conservator-naţionalist al lui Horthy din anii 1930-1940 şi a îmbrăcat elita comunistă după 1956. Deviza ei: „Fiecare femeie vrea să arate bine, iar eu o pot ajuta”. În timpul celui de-al Doilea Război Mondial, ea a fost cruţată de deportare şi de camerele de gazare ale Holocaustului. Salonul ei nu a intrat în atenţia infamelor legi ale Ungariei care îi privau pe evrei de proprietăţile lor. Ungaria lui Miklós Horthy a fost aliata Germaniei lui Adolf Hitler. Rotschild a creat rochia de nuntă pentru mireasa lui István Horthy, fiul regentului Ungariei.
Legenda spune că Rotschild era în căutarea unei locaţii pentru o prezentare de modă când trupele germane se pregăteau să invadeze Budapesta în decembrie 1944. Politica nu a deranjat-o pe Rotschild. După război, experienţa ei în materie de modă a fost foarte solicitată de noua elită comunistă. „Ea i-a găsit întotdeauna pe «influencerii» din vremea ei, iar aceştia îi cumpărau rochiile“, povesteşte Simonovics. „Unii ar numi-o oportunistă, dar dacă faci haute couture, trebuie să fii în termeni buni cu elita regimului în care trăieşti, altfel nu vei avea clienţi.”
Crearea unui brand a fost surprinzător de uşor de făcut. Deşi nu avea nicio legătură cu familia Rothschild, binecunoscută în lumea finanţelor internaţionale, numele ei a fost asociat cu luxul şi stilul şi a deschis uşi din afara Ungariei. „Numiţi-mă regina modei”, a spus ea odată, când a fost întrebată despre relaţiile sale cu lumea finanţelor. În regimul comunist, salonul ei, Salon de Rochii Deosebite pentru Femei, a fost naţionalizat în 1949, dar i s-a permis ulterior să-l „conducă”. Spre deosebire de majoritatea ungurilor, ea a putut să călătorească în străinătate, vizitând spectacole de modă la Paris (se spune că Rotschild călătorea la Paris şi de două ori pe an) şi chiar să cumpere câteva modele străine cu bani de la stat, pe care le-a recreat cu o tuşă maghiară. Adora parfumurile şi atât salonul său, cât şi prezentările de modă erau învăluite întotdeauna în cele mai noi arome franţuzeşti. Liderii politici au remarcat rapid valoarea ei de marketing unică. Când soseau demnitari străini, o vizită la salonul lui Klara era adesea inclusă în programul oficial. Jovanka Broz, soţia lui Tito, i-a vizitat salonul împreună cu soţia liderului comunist al Ungariei János Kádár şi s-a îndrăgostit instantaneu de creaţiile Klarei. De atunci a rămas o clientă fidelă. Unii spun că aceasta a fost chiar cel mai frecvent client.„A existat chiar şi un manechin pentru croieli făcut după dimensiunile doamnei Broz”, spune una dintre fostele modele ale lui Rotschild într-un videoclip care însoţeşte expoziţia de la Muzeul Naţional. „Ori de câte ori selecta o rochie, noi o ajustam la dimensiunile ei. Avea în jur de 100 de kilograme, iar când a mai pus ceva greutate pe ea, o pernă a fost ataşată de manechin pentru a-i extinde dimensiunile.“ Jovanka Broz era cunoscută ca „Jackie Kennedy a Estului“. Despre liderii politici din Ungaria cu greu se putea spune că sunt în pas cu moda, dar diplomaţii, avocaţii, medicii, artiştii şi emigranţii au constituit o clientelă suficient de mare pentru a menţine afacerea vie. Unii veneau cu avioanele personale şi comandau rochii pentru un sezon complet. Alţii alegeau doar câteva.
O rochie Klara Rotschild era scumpă. „Costa între 200 şi 800 de dolari şi o rochie de seară în jur de 1.000 de dolari”, a explicat Rotschild într-un documentar TV rar, realizat de televiziunea austriacă ORF. La acea vreme, salariatul mediu din Ungaria câştiga în jur de 80 de dolari pe lună. Asta însemna că rochiile Rotschild erau mult peste mână pentru majoritatea oamenilor dintr-o societate care pretindea că se bazează pe egalitate. „Doar să trec pe lângă salonul ei şi să văd rochiile în vitrina era pentru mine o experienţă artistică”, spune o femeie în vârstă la expoziţie. „Nu ne-am gândit niciodată că putem avea suficienţi bani pentru a cumpăra o rochie de-a ei.” În Ungaria, după ce tancurile sovietice au zdrobit revolta populară antisovietică din 1956, Rotschild a ajuns să simbolizeze socialismul cu faţă umană, în ciuda tiraniilor comunismului. Creaţiile ei evocau o societate în care fetele sunt frumoase şi viaţa este mai colorată decât în restul blocului comunist estic. „Femeile trebuia să fie bine îmbrăcate, feminine şi oarecum distante”, a spus unul dintre modelele sale prezentând imagini rare la expoziţie.
Chiar şi scandalurile i-au făcut mai mult bine decât rău deoarece Rotschild a ştiut să folosească puterea bârfei pentru a-şi face numele celebru. La începutul carierei sale, un tânăr playboy maghiar a insultat-o şi a bătut-o când aceasta s-a dus să strângă bani pentru costume făcute de tatăl ei. Klara a apelat la justiţie pentru despăgubiri şi a câştigat. Cazul a ajutat-o să devină faimoasă. Mai târziu, în 1968, când actriţa de la Hollywood de origine maghiară Zsa Zsa Gábor a refuzat să o plătească, şi-a găsit alţi clienţi şi nu s-a sfiit să mânjească numele acesteia prin intermediul mass-media. „A fost o maestră a croitoriei, dar a fost şi un salesman perfect, care ştia imediat ce model se potriveşte mai bine clientului“, a spus Simonovics.
Chiar şi după ce numele său a devenit o marcă, Rotschild a „vânat” în mod activ clienţi. Când a aflat că legendele de la Hollywood Elizabeth Taylor şi Richard Burton se aflau în oraş, a trimis-o pe vânzătoarea sa la hotelul lor şi le-a invitat pe cele două celebrităţi de film la salonul ei. Faptul că Rotschild însăşi nu ştia un cuvânt în engleză sau germană nu a fost un obstacol. Hainele ei vorbeau de la sine. Viaţa creatoarei de modă s-a încheiat tragic. În vârstă de 73 de ani, temându-se de bătrâneţe şi suferind de probleme dentare, s-a sinucis sărind de la fereastra bucătăriei din apartamentul ei. Salonul Rotschild a primit un nou manager, dar nu a mai ajuns niciodată la faima pe care i-a adus-o doamna Rotschild.
Nu există planuri de reînnoire a brandului Rotschild în Ungaria, însă regimul Orban pare că are un ochi bun pentru modă – cel puţin în termeni politici. „Politica a mers mereu mână în mână cu moda“, spune Simonovics. „Imaginea noastră, hainele pe care le purtăm fac parte din imaginea unei ţări.”
-
Cine este omul care a creat cea mai mare „Revoluţie” din istoria recentă a lumii. El i-a convins pe britanici să iasă din Uniunea Europeană
Dominic Mckenzie Cummings este un nume care nu a strălucit în trecut în mentalul colectiv al britanicilor, fiind doar unul dintre consilierii angajaţi de diferiţi politicieni pentru a-i ajuta cu diverse problematici unde aveau nevoie de expertiza specialiştilor. În prezent însă, este cunoscut drept omul care a convins britanicii să voteze pentru ieşirea din Uniunea Europeană – care este programată după mai multe amânări pentru 31 ianuarie 2020.
Dominic Cummings nu a apucat să vadă rezultatul muncii sale de la birourile Vote Leave. El a părăsit organizaţia în februarie 2016 şi a lucrat alături de compania Babylon Health până în septembrie 2018. În 2019, el a revenit în atenţia publică când a trecut pragul reşedinţei de la Numărul 10 de pe Downing Street – unde se află sediul central al guvernului britanic – alături de noul premier britanic, Boris Johnson. UNICUL lor scop: să ducă Brexitul la bun sfârşit.
La finalul anului 2015, Dominic Cummings a fost numit directorul de campanie al organizaţiei Vote Leave. Pe atunci britanicii îşi aminteau despre politician doar o declaraţie a premierului de atunci, David Cameron, care spunea despre el că este un „psihopat de carieră”.
Cu ajutorul unor companii de analiză de date precum Cambridge Analytica, Dominic Cummings a reuşit să sintetizeze principalul mesaj pe care vor să îl audă britanicii şi să îl dea mai departe. El a creat astfel mesajul „Take back control” (n.r: „Preia din nou controlul”), cu care i-a ţintit pe cetăţenii din Marea Britanie, mizând în acelaşi timp pe principalele puncte slabe din dialogul social cotidian al ţării.
Încercând să se pregătească pentru referendumul din 2016, calculele lui Cummings nu îi urmăreau pe britanicii care ar fi votat oricum pentru avantajele blocului comercial şi nici pe aceia care deja erau convinşi de avantajele ieşirii din Uniunea Europeană. Astfel, echipa organizaţiei Vote Leave avea o singură misiune: să îi convingă pe „indecişi” – adică pe cei care nu ştiau cum să voteze sau dacă ar fi cazul măcar să iasă la vot.
Deoarece în acelaşi timp coexista şi organizaţia Leave.EU, care milita pentru acelaşi scop, şi cu ajutorul unor mesaje care se bazau pe problematica imigraţiei, pe influenţa puternică a Curţii Europene de Justiţie asupra justiţiei naţionale sau pe oricare alt punct sensibil de pe agenda socială a britanicilor, Cummings a reuşit: în iunie 2016, în cadrul referendumului, 51,9% dintre oamenii care au ieşit la vot au ales ieşirea din Uniunea Europeană.
Unul dintre sloganurile de campanie s-a bazat pe sumele cu care Marea Britanie contribuia anual în blocul european. Financial Times scria la începutul lunii ianuarie că o serie de calcule făcute de organizaţiile britanice arată că ţara a pierdut deja mai mulţi bani din cauza Brexitului decât ar fi plătit către UE în toţi aceşti ani. O altă tematică pe care a pariat campania în contextul în care imigraţia devenea o problemă în societatea britanică este cea a aderării Turciei la Uniunea Europeană – o tematică falsă. Însă el a pus la punct împreună cu firmele cu care colabora o reţea digitală vastă de conturi şi pagini de Facebook, Twitter şi alte reţele de socializare, unde mesajul era personalizat pentru fiecare utilizator în parte – aceeaşi reţetă pe care istoria recentă ne-a ilustrat-o în cazul campaniei electorale care l-a transformat pe Donald Trump în preşedintele SUA.
Cu toate acestea, Dominic Cummings nu apucat să vadă rezultatul muncii sale de la birourile Vote Leave. El a părăsit organizaţia în februarie 2016 şi a lucrat alături de compania Babylon Health până în septembrie 2018. În 2019, el a revenit în atenţia publică când a trecut pragul reşedinţei de la numărul 10 de pe Downing Street – unde se află sediul central al guvernului britanic – alături de noul premier britanic, Boris Johnson. Unicul lor scop: să ducă Brexitul la bun sfârşit.
Cu o voce subţire şi aspectul unui cercetător excentric, Cummings a preluat o parte din fosta echipă de strategie condusă de Theresa May, iar în iulie 2019 i-a anunţat pe toţi că biroul de la numărul 10 trebuie să funcţioneze de parcă ar fi NASA – cu el la controlul misiunii. „Era impresionant. Sentimentul general era acela că am pierdut ultimii trei ani. Spunea atunci că performanţele slabe nu vor fi tolerate. Apoi a invitat pe toată lumea la ceva de băut – era foarte diferit de vechiul regim. Chiar avea puterea să te inspire”, a declarat pentru Financial Times unul dintre cei prezenţi în iulie la numărul 10. Totuşi, pe măsură ce Cummings capătă o importanţă din ce în ce mai mare, întrebările referitoare la trecutul său sunt din ce în ce mai presante. În noiembrie 2019, un whistleblower (avertizor de integritate) a ridicat întrebări cu privire la interacţiunile lui Cummings din timpul anilor petrecuţi în Rusia; el a petrecut câţiva ani în proaspăt defuncta Uniune Sovietică. Născut în Durham, Marea Britanie, în 1971, cu un tată contructor şi o mamă profesoară şi specialist în economie comportamentală, a urmat şcoala din oraşul natal, iar mai apoi liceul Exeter. A urmat universitatea Oxford, de unde a absolvit în 1994 cu specializarea de Istorie antică şi modernă, potrivit Conservative Home.
După finalizarea studiilor, el s-a mutat în Rusia postsovietică, unde a locuit din 1994 până în 1997, implicat în mai multe businessuri. Din 1999 şi până în 2002 a coordonat din poziţia de director una dintre primele campanii împotriva uniformizării propuse de blocul european, sub denumirea „Business for Sterling” (n.r. Business pentru Lira Sterlină). Campania se împotrivea ideii ca Marea Britanie să intre în zona euro. După finalizarea acestei campanii, în următorii ani el a lucrat pentru scurt timp ca director de strategie pentru liderul Partidului Conservator de atunci, Duncan Smith. În anii ce au urmat a lucrat în cadrul unui think-tank propriu, pe care l-a închis înainte de a intra în echipa politicianului conservator Michael Gove în 2007. Dominic Cummings a stat alături de Gove din 2007 şi până în 2014 – inclusiv în perioada în care Gove a devenit ministrul educaţiei. Comportamentul său în cabinetul de la Educaţie a generat acea remarcă a fostului premier britanic David Cameron, care l-a numit un „psihopat de carieră”.
Dincolo de mesajul lui Cummings, el îşi propune acum să reformeze modul în care se face politică la numărul 10. El a publicat pe blogul său un mesaj prin care cheamă la angajare „ciudaţii şi inadaptaţii” – făcând apel pentru data scientists, dezvoltatori de software şi economişti, care să se angajeze pentru a îmbunătăţi performanţa guvernului. Cu toate acestea, Cummings a fost acuzat de mai multe ori de ipocrizie, în contextul în care a ieşit la iveală că a accesat o subvenţie din fonduri europene în valoare de 250.000 de euro pentru propriul său business. Însuşi Cummings catalogase aceste subvenţii drept „absurde” în discursul său antieuropean, plângându-se că multe dintre subvenţii ar fi acordate „unor proprietari deja bogaţi care fac lucruri stupide cu aceşti bani”.