Ce mai poţi face dintr-un VW Golf Mk2? O mică bestie care să umilească pe oricine pe şosea, de exemplu.
Tag: motoare
-
Bucureşti, motor de creştere pentru o afacere de 607 milioane de dolari
Veeam a inaugurat în mai anul trecut prima filială a companiei în România. Deschiderea biroului a presupus o investiţie de 1 milion de euro, iar la momentul respectiv, 100 de persoane lucrau pentru companie şi obiectivul era să ajungă la 250 de angajaţi în trei ani. Firma s-a dezvoltat în ritm alert, iar acum pentru Veeam România lucrează aproape 300 de persoane.
Veeam este unul dintre jucătorii importanţi din domeniu disponibilităţii şi recuperării datelor şi oferă soluţii către peste 230.000 de companii din întreaga lume. În ultimii ani, furnizorul a marcat o creştere anuală a veniturilor de aproape 30%, ajungând la 500 milioane de dolari în 2015 şi 607 milioane de dolari anul trecut. „Afacerea a crescut fantastic în 2016. Suntem o companie profitabilă de software şi ceea ce cred că ne separă de alţii este faptul că nu suntem listaţi la bursă, nu suntem finanţaţi prin venture capital, ci suntem o companie ce se autofinanţează. Ne extindem foarte repede pe glob”, spune Peter McKay.
Veeam a fost creată de către Ratmir Timashev şi Andrei Baronov, antreprenori ruşi, în 2006. Înainte de asta, Timashev, după ce a absovit Institutul de Fizică şi Tehnologie de la Moscova, a plecat în 1992 să-şi dea doctoratul la Columbus University din SUA. Tot acolo a început şi prima afacere, vânzând componente de PC-uri.
A urmat apoi primul start-up, Aelita Software, pe care l-a fondat alături de Baronov. Aelita Software, tot furnizor de servicii IT, a fost achiziţionată şapte ani mai târziu de către Quest Software în martie 2004 pentru 115 milioane de dolari. Doi ani mai târziu a fost înfiinţată Veeam, cu sediul în Elveţia.
Ratmir Timashev a spus la conferinţa din România că vrea ca firma să depăşească pragul de 1 miliard de dolari în 2019. Peter McKay spune că acesta este în continuare obiectivul companiei, dar că ar putea fi atins încă din 2018. Totuşi, asta nu este de ajuns pentru Timashev, planul acestuia fiind ca în zece ani compania să ajungă la venituri de 10 miliarde de euro.
La doar câteva luni de la dechiderea centrului din Bucureşti, Ratmir Timashev a decis să renunţe la poziţia de CEO, promovându-l pe William Largent, fost vicepreşedinte executiv, pe poziţia de CEO. De asemenea, Veeam l-a recrutat în conducere şi pe Peter C. McKay de la VMware pentru postul de preşedinte şi chief operating officer. Înainte de asta, McKay se ocupa de operaţiunile VMware, companie ce dezvoltă software de virtualizare, în America, şi gestiona un portofoliu anual în valoare de 3 miliarde de dolari.
La vremea respectivă, presa străină scria despre aceste mutări că au fost făcute pentru a creşte credibilitatea companiei în sectorul enterprise, pe care mizează în prezent. Ratmir Timashev rămâne implicat în dezvoltarea companiei şi ocupă în continuare un loc în board‑ul Veeam, alături Andrei Baronov, Peter McKay şi William H. Largent.
În decursul anului trecut, numărul de angajaţi ai companiei pe plan global a ajuns la 2700. Odată cu creşterea semnificativă a personalului de pe plan local, Bucureştiul este propulsat în rândul celor mai mari cinci filiale ale companiei.
Angajaţii din centrul de la Bucureşti oferă suport de finanţe, marketing şi vânzări pentru partenerii companiei, adică firmele care vând soluţiile Veeam. „România a fost importantă nu doar din punctul de vedere al vânzărilor noi în România şi în Europa, ci şi pentru reînnoirea abonamentelor, dar şi din punct de vedere al suportului tehnic. În acest birou continuăm să creştem afacerea în Europa, dar şi din afara ei”, spune McKay.
Mai mult de atât, el vrea să mai angajeze încă 100 de oameni pentru filiala locală; drept urmare, este plănuită extinderea pe un alt etaj în clădirea din AFI Park unde se află momentan Veeam. Posturile disponibile vor fi pe vânzări, marketing şi finanţe, nu şi pentru dezvoltarea aplicaţiilor. Centrele de dezvoltare pentru produsele Veeam sunt amplasate în Rusia (Sankt Petersburg) şi Cehia (Praga), unde se află în total în jur de 100 de angajaţi.
„Am făcut multe calcule înainte de a veni în România, am investit milioane de dolari în echipamente şi oameni. Şi nu am face asta dacă credeam că va fi ceva pe termen scurt, ci este vorba despre planuri pe termen lung. Aici am întâlnit oameni talentaţi, care vorbesc mai multe limbi, sunt educaţi. Folosim talentele românilor pentru a putea performa şi în alte zone şi ţări. I-am spus lui Andrei (Andrei Romanescu, managing director of operations Bucureşti – n.r.) că noi vom continua să investim atât timp cât voi veţi angaja oameni buni pe care să-i puneţi la treabă”, susţine McKay.
Cum a reuşit compania această creştere accelerată şi cei diferenţiază de competitori, care potrivit lui McKay, fie stagnează sau scad, fie au creşteri mici de 1%? „Am început cu un business plan freemium, ceea ce înseamnă că Veeam oferea pe gratis software-ul pentru ca firmele să încerce produsele. Oamenii au început să le folosească, majoritatea fiind IMM-uri, şi să le placă. Am început în Europa, apoi America de Nord şi uşor ne-am extins şi în alte zone”, povesteşte McKay.
Aşadar, activitatea Veeam a început prin oferirea de soluţii pentru recuperarea datelor pentru companii mai mici, apoi a trecut la cele medii, iar acum vânează peştii mai mari. Potrivit şefului de operaţiuni, mixul de clienţi este cam 50% IMM-uri şi 50% companii enterprise. „Acum trei ani, aveam mai mulţi clienţi din zona companiilor mici şi mijlocii. Deşi acest segment creşte, valoarea pentru enterprise este mult mai mare”, spune McKay. Veeam are peste 230.000 de clienţi, dintre care 300 sunt din România, majoritatea din industria de banking, energie şi retail. „În 2016, am avut o creştere de 150% pe plan local, deci aş spune că este apetit pe piaţă pentru astfel de servicii”, spune Andrei Romanescu despre interesul firmelor din România pentru servicii de disponibilitate şi recuperare a datelor. 50% dintre veniturile companiei provin din Europa, apoi din America de Nord, urmate de ţări din Asia-Pacific precum Australia, Noua Zeelandă, Japonia sau China.
-
Un nou tip de mall ia cu ASALT România şi va depăşi mall-urile clasice. Ce este acela un strip-mall?
Piaţa spaţiilor comerciale va continua să crească în acest an, circa 180.000 mp de spaţii de retail urmând să fie livraţi în România, potrivit datelor companiei de consultanţă imobiliară Colliers International. Cea mai mare parte a acestui stoc o reprezintă proiectele de tip strip mall, care vor fi livrate în oraşele secundare şi terţiare. Un astfel de exemplu fiind Prima Shops Oradea, ce va fi inaugurat pe 6 aprilie.
„În următorii cinci ani, ne aşteptăm ca numărul strip mallurilor livrate anual să depăşească numărul centrelor comerciale de tip mall. Spre exemplu, anul acesta vor fi livrate cel puţin şase strip malluri în oraşe precum Bistriţa Năsăud, Dorohoi, Mioveni, Oradea, Paşcani şi Târgovişte. Primul proiect de acest fel care îşi va deschide porţile, pe 6 aprilie, este Prima Shops Oradea, dezvoltat de Oasis Retail & Development Consulting, şi pentru a cărui închiriere Colliers a fost desemnat agent exclusiv”, a declarat Daniela Popescu, Associate Director în cadrul departamentului de retail al Colliers International.
Un strip mall este un spaţiu comercial localizat în aer liber, unde magazinele sunt aranjate în linie, cu un trotuar în faţă.
În prima fază a acestui strip mall vor fi prezenţi chiriaşi precum CCC, Takko, Pepco, Deichmann, Noriel, Flanco şi Intersport, iar până la finalul anului, când va fi inaugurată şi a doua fază, se vor alătura o serie de alte concepte de fashion şi nu numai. în total, cele două faze ale Prima Shops Oradea vor cumula o suprafaţă de 10.000 mp.
La nivel naţional, stocul de spaţii de retail va creşte cu aproximativ 180.000 mp anul acesta, potrivit celui mai recent raport local al Colliers International. Estimăm că acest stoc va fi relativ uşor absorbit, având în vedere creşterea consumului privat (vânzări cu amănuntul) din ultimul an.
La nivel european, aşteptările indică o creştere a consumului privat de 2,2% pentru anul 2017, ceea ce înseamnă veşti bune pentru retaileri, arată raportul global EMEA Retail Market Snapshot. Anul trecut, puterea de cumpărare a crescut ca urmare a măririi salariilor şi a nivelului de ocupare a forţei de muncă, ceea ce a dus la sporirea vânzărilor în zona de retail faţă de 2015 în Uniunea Eropeană şi zona euro, cu 2,8%, respectiv 1,8%. Cele mai mari creşteri au fost înregistrate în Luxemburg (14%) şi România (13,3%), acestea fiind urmate de Lituania (6,7%), Polonia (6,4%) şi Marea Britanie (5,5%).
„Creşterea consumului privat are un dublu efect şi pentru piaţa spaţiilor comerciale din România. Pe de o parte, vânzările înregistrate de majoritatea jucătorilor au crescut cu 20-30% în ultimul an, iar pe de altă parte, funcţionează ca un catalizator pentru piaţă. Astfel, retailerii deja prezenţi vor să se extindă în continuare şi dezvoltă noi concepte pentru a deveni cât mai flexibili şi a acoperi atât oraşe şi centre comerciale mari, cât şi oraşe şi scheme comerciale de dimensiuni mai mici”, explică Daniela Popescu.
În plus, rezultatele pozitive din ultimul an au atras atenţia retailerilor din regiune şi vedem din ce în ce mai multe nume interesate să se dezvolte în România. „Deşi piaţa locală beneficiază de o ofertă semnificativă atunci când vine vorba de branduri, nevoia de diversificare este tot mai mare şi ne aşteptăm ca acest trend să continue pe măsură ce creşte ponderea comerţului online în consumul total”, a încheiat Daniela Popescu.
În ultimii ani, impactul tehnologic a început să se resimtă din ce în ce mai mult şi în sectorul de retail. Conform raportului global EMEA Retail Market Snapshot, consumatorii se reorientează către plăţi şi cumpărături online prin intermediul dispozitivelor mobile. în aceste condiţii, retailerii trebuie să îşi adapteze oferta pentru a răspunde nevoilor consumatorilor şi pentru a accelera vânzările.
-
Taxe speciale de poluare în Londra pentru autoturismele, camioanele şi autobuzele cu motoare vechi
Crearea Zonei de Emisii UltraScăzute (ULEZ) va avea loc în aprilie 2019, fiind devansată faţă de septembrie 2020, aşa cum era prevăzut iniţial.
“Aerul din Londra este letal, iar eu nu voi sta fără să fac nimic”, a declarat Sadiq Khan, care suferă de astm.
Zona de poluare scăzută ar urma să fie extinsă la întreaga Londră din 2020 pentru autocare, autobuze şi camioane, iar pentru autoturisme, la perimetrul dintre Aeroportul London City, Stadionul White Hart Lane, Kew Gardens şi Clapham Common din 2021.
Taxa zilnică de acces va fi plătită pentru toate vehiculele cu motoare vechi, respectiv propulsiile benzină care nu îndeplinesc standardele de emisii Euro 4 şi modelele diesel sub Euro 6.
-
Trenul care funcţionează cu un nou tip de combustibil a făcut prima cursă. Poate atinge o viteză de 140 km/h
Alstom a creat primul tren de pasageri ce funcţionează pe bază de hidrogen şi are emisii zero. Coradia iLint emite doar aburi în atmosferă şi reprezintă o variantă la motoarele diesel.
Alstom a efectuat prima cursă de probă la viteza de 80 km/h. Testul a avut loc pe linia proprie de încercare din Salzgitter, Saxonia Inferioară (Germania). În următoarele luni va avea loc o campanie amplă de testare, atât în Germania, cât şi în Republica Cehă, înainte ca trenul Coradia iLint să înceapă, din 2018, să efectueze primele curse de probă cu pasageri, pe ruta Buxtehude–Bremervörde–Bremerhaven–Cuxhaven (Germania).
Saxonia inferioară a comandat deja 14 astfel de trenuri.
Trenul este dotat cu baterii litiu pentru stocarea energie şi un rezervor pentru hidrogen gaz comprimat amplasat pe acoperiş. Trenul poate parcurge aproape 800 km pe zi la viteze de 140 km/h. Acesta funcţionează prin intermediul pilelor de combustie ce transformă hidrogenul în energie electrică, iar singura emisie este doar apă.
Tehnologia nu este nouă fiind aplicată şi în cazul automobilelor mici, însă încă nu sunt produse în serie din cauza costurilor ridicate şi infrastructurii deficiente. Despre un astfel de model de automobil puteţi citi aici
-
Trenul care funcţionează cu un nou tip de combustibil a făcut prima cursă. Poate atinge o viteză de 140 km/h
Alstom a efectuat prima cursă de probă la viteza de 80 km/h. Testul a avut loc pe linia proprie de încercare din Salzgitter, Saxonia Inferioară (Germania). În următoarele luni va avea loc o campanie amplă de testare, atât în Germania, cât şi în Republica Cehă, înainte ca trenul Coradia iLint să înceapă, din 2018, să efectueze primele curse de probă cu pasageri, pe ruta Buxtehude–Bremervörde–Bremerhaven–Cuxhaven (Germania).
Saxonia inferioară a comandat deja 14 astfel de trenuri.
Trenul este dotat cu baterii litiu pentru stocarea energie şi un rezervor pentru hidrogen gaz comprimat amplasat pe acoperiş. Trenul poate parcurge aproape 800 km pe zi la viteze de 140 km/h. Acesta funcţionează prin intermediul pilelor de combustie ce transformă hidrogenul în energie electrică, iar singura emisie este doar apă.
Tehnologia nu este nouă fiind aplicată şi în cazul automobilelor mici, însă încă nu sunt produse în serie din cauza costurilor ridicate şi infrastructurii deficiente. Despre un astfel de model de automobil puteţi citi aici
-
O companie pornită cu doi muncitori şi un secretar a vândut în 2015 aproape 55.000 de automobile
În 1926, Antonio Cavalieri Ducati şi cei trei fii ai săi, Adriano, Marcello şi Bruno, au fondat Societa Scientifica Radio Brevetti Ducati în Bologna pentru a produce tuburi vidate, condensatoare şi componente de radio; aveau angajaţi doi muncitori şi un secretar. Primul produs, un condensator electric numit Manens, nu era mai mare decât moneda de 1 euro şi totuşi, reprezenta o tehnologie atât de sofisticată, încât, în câţiva ani, producţia a fost transferată la vila deţinută de familia Ducati.
De atunci, mai multe descoperiri şi recunoaşteri au dus la creşterea rapidă a companiei, iar în iunie 1935 a fost pusă prima cărămidă a fabricii din Borgo Panigale. De la doi angajaţi ai laboratorului, echipa a ajuns la aproape 1.200 în 1936, iar creşterea a continuat, fiind una dintre cele mai avansate tehnologic companii din Italia anilor 1930. La scurt timp, însă, Italia intra în cel de-al doilea război mondial, conflictul şi războiul de rezistenţă au devastat Ducati, asemeni altor companii, iar fabrica a fost complet distrusă până în 1944. Cu toate acestea, Ducati s-a refăcut la fel de rapid, iar în 1946 scria primul capitol din istoria sa cu două roţi. Totul a început cu un scuter în 4 timpi – Cucciolo –, care devenise foarte popular în Italia.
Între timp, la o mică firmă din Torino, Aldo Farinelli (Societa Italiana per Applicazioni Tecniche Auto-Aviatorie – SIATA) a început să dezvolte un mic motor pentru biciclete. După aproximativ o lună de la eliberarea oficială a Italiei, în 1944, SIATA şi-a anunţat intenţia de pune la vânzare acest motor, numit Cucciolo (trad. „căţel” – referire la sunetul acestuia). La început, primele Cucciolo erau disponibile individual, pentru montarea pe biciclete standard de către cumpărător; oamenii de afaceri cumpărau aceste motoare în cantităţi mari şi ofereau spre vânzare biciclete complet motorizate. În 1950, după ce peste 200.000 de Cucciolo au fost vândute, firma Ducati a pus pe piaţă, în final, propria motocicletă.
Câţiva ani mai târziu, odată cu apariţia acestui nou produs şi încheierea perioadei de management al fraţilor Ducati (1948), compania a început să-şi consolideze noua apetenţă – pentru motociclete. Prima motocicletă Ducati avea o capacitate cilindrică de 48 cc, cântărea 44 kg, atingea viteza maximă de 64 km/h şi avea un carburator de 15 mm, cu un consum de 1,2 l/100 km. Ulterior, Ducati a renunţat la numele de Cucciolo în favoarea 55M şi 65TL. Când piaţa de motociclete s-a orientat către modelele mai mari, Ducati a decis să urmeze trendul şi a făcut impresie la spectacolul din 1952 de la Milano, lansând motocicleta 65TS şi Cruiser, cu motor în patru timpi.
În 1953, managementul a împărţit compania în două entităţi: Ducati Meccanica şi Ducati Elettronica, pentru a diferenţia divizia de motociclete şi cea a produselor electronice de linie. Giuseppe Montano preluase controlul la Ducati Meccanica, iar fabrica din Borgo Panigale a fost modernizată cu ajutorul fondurilor guvernamentale. Până în 1954, Ducati Meccanica producea 120 de motociclete pe zi. În 1960, Ducati şi-a câştigat locul în istorie prin fabricarea celei mai rapide motociclete de 250 cc disponibile la acel moment, sub numele de Mach1; zece ani mai târziu, începea producţia de motociclete V-twin cu cilindri mari, iar în 1973 a dezvoltat modelul V-twin.
Marca a fost apoi subiectul unui şir de tranzacţii: în 1985, era cumpărată de Cagiva; în 1996, Texas Pacific Group a preluat 51% din acţiunile companiei, pentru 325 de milioane de dolari, iar doi ani mai târziu achiziţiona restul de acţiuni. În 1999, TPG a iniţiat transformarea companiei într-una publică, schimbându-i numele în Ducati Motor Holding SpA şi a vândut peste 65% dintre acţiuni, rămânând acţionar majoritar. În 2005, Ducati s-a întors în ţara-mamă, prin preluarea de către Investindustrial Holdings, fondul de investiţii al lui Carlo şi Andrea Bonomi.
În aprilie 2012, filiala Volkswagen a companiei Audi şi-a anunţat intenţia de a cumpăra Ducati pentru 860 de milioane de euro. Preşedintele Volkswagen, Ferdinand Piëch, un pasionat de motociclete, râvnea de mult timp la Ducati şi a regretat faptul că pierduse această şansă în 1984. Analiştii s-au arătat neîncrezători că un mic producător de motociclete va avea un efect semnificativ într-o companie de mărimea lui Volkswagen, spunând că această decizie de cumpărare „nu are logica industrială sau financiară”. Cu toate acestea, pe 19 iulie 2012, Audi AG Automobili Lamborghini SpA a cumpărat 100% din acţiunile Ducati pentru 747 de milioane de euro.
-
Basculanta gigant din Belarus bate camionul-mamut al lui Ceauşescu
Impresionantul camion are patru motoare electrice, iar motoarele termice sunt folosite doar pentru a alimenta acumulatorii electrici. Belaz 75710 are două motoare termice: două V16-uri diesel de câte 2.330 de cai-putere şi 9.313 Nm cuplu. Motoarele electrice au câte 1.632 de cai-putere, adică 6.530 de cai-putere în total.
IATĂ AICI VIDEO CU CAMIONUL DE 3 ETAJE ÎNĂLŢIME ŞI 6.500 DE CAI PUTERE
-
Compania Renault este anchetată în cazul emisiilor motoarelor diesel. Grupul auto respinge acuzaţiile
“Procurorii vor investiga un eventual caz de înşelătorie în cazul calităţii şi asupra controalelor efectuate, consecinţa fiind furnizarea unor produse periculoase pentru sănătatea oamenilor şi animalelor”, a transmis vineri Parchetul din Paris.
Potrivit unor surse judiciare, ancheta vizează emisiile motoarelor diesel fabricate de grupul auto francez Renault. Experţi citaţi de presa franceză afirmă că grupul auto ar fi instalat un soft pentru controlul emisiilor poluante ale motoarelor diesel.
“Renault respectă legislaţia franceză şi europeană, iar vehiculele sunt conforme cu normele în vigoare”, a reacţionat constructorul auto francez, precizând că “a luat notă” de iniţiarea procedurii judiciare.
-
Stimaţi CEO, CFO, COO, CMO, antreprenori! Duceţi-vă la catedră pentru a da ceva înapoi României!
În urmă cu două săptămâni, în presa de business europeană, una dintre cele mai comentate ştiri a fost decizia lui Lucy Kellaway, o ziaristă celebră de la Financial Times, să ia o pauză de un an, timp în care va merge să predea matematica la o şcoală din Marea Britanie.
Lucy Kellaway, 58 de ani, de trei decenii la Financial Times, şi-a explicat decizia prin faptul că vrea să dea înapoi societăţii ceva din experienţa ei, ca un exemplu şi pentru alţii. Sistemul de educaţie din Marea Britanie, dacă excludem celebrele universităţi Oxford şi Cambridge, este în pierdere de viteză în faţa americanilor, asiaticilor sau chinezilor.
Cum a putut o ziaristă celebră de la Financial Times, cel mai important ziar economic al Europei, să renunţe, cel puţin pentru un an, la o viaţă bună de jurnalist, destul de bine plătită, pentru un job mai slab plătit şi cu bătaie de cap?
Ea şi-a îndemnat şi ceilalţi colegi de la Financial Times, unii dintre ei mult mai cunoscuţi decât ea în cercurile politice şi financiare de top ale lumii, să facă acelaşi lucru.
Mai mult decât atât, i-a îndemnat public pe directorii de mari companii să facă şi ei acest pas, să se îndrepte către catedră, către învăţământ, pentru a preda şi altora din experienţa lor.
Mă gândeam că acest lucru ar trebui să se întâmple şi în România. Toate companiile, mari sau mici, toţi directorii generali şi toţi directorii de HR se plâng că noua generaţie de angajaţi este slab pregătită, că nu ştie nimic, că nu vor să înveţe, că nu ştiu pe ce lume trăiesc, vor salarii mari de la început fără să-şi bată prea mult capul cu munca.
Dar compară generaţia millennials cu ei, care au deja 25 de ani de experienţă în business, şi de aceea le dă cu minus.
Pentru a sări etapele, pentru a pregăti mai bine noua generaţie încă din şcoală/facultate, cred că generaţia actuală de CEO, CFO, COO, CMO, CIO ar trebui să treacă la catedră, să povestească studenţilor ceea ce fac ei, cum au luat şi cum iau deciziile, să vină cu exemple concrete din viaţa unei companii care se confruntă cu lipsa de comenzi, produse, până la criza de personal.
Profesorii de la facultate şi manualele nu pot cuprinde viaţa de zi cu zi a unei companii. Este bine că înveţi contabilitate la facultate, dar poate, vreme de un semestru, un director financiar poate să predea un curs de contabilitate reală, de optimizare fiscală, de „înfrumuseţare” a bilanţurilor pentru bancă sau pentru creditori, de discuţii
despre cash-ul zilnic, despre plăţile de salarii sau taxe la buget.Cred că Mariana Gheorghe, CEO-ul Petrom de un deceniu, poate ţine cu succes un curs despre deciziile luate în cadrul unei companii, despre modul cum se conduce o companie care a traversat perioade de creştere, dar şi de scădere,
despre modul cum se fac restructurarea sau angajarea, despre modul cum se discută investiţiile etc. Nu cred că sălile de curs ar fi goale.Toţi executivii din energie, care sunt la conducerea companiilor de două decenii, ar trebui să treacă la catedră şi să ţină cursuri.
Toţi şefii de companii, fie ei din auto, retail, FMCG, IT, ar trebui să aibă cursuri la facultăţile din România, pentru că au ce să povestească şi să înveţe noile generaţii.
Trebuie doar să-şi organizeze puţin programul şi, poate mai mult decât atât, să aibă dorinţa de a da înapoi ceea ce ei au învăţat în timp, ceea ce ei au „furat” de la alţii în şedinţe sau direct din fabrică.
Lucy Kellaway spune că a „strâns” suficienţi bani pentru a putea să treacă de la salariul de la Financial Times la cel de profesor.
În mod cert, şi cei care sunt la conducerea unor mari companii din România ar putea să facă acest lucru fără să-şi dezechilibreze bugetul personal sau al familiei.
Poate mulţi îşi vor găsi şi un talent profesoral şi chiar le va plăcea. La polul opus, facultăţile ar trebui să încurajeze „din tot sufletul” apariţia acestor executivi la catedră şi să-i ajute să-şi formeze cursurile proprii, pe baza experienţei din companii, pe baza datelor reale, nu să predea ceea ce ar vrea facultatea, pe baza unor exemple teoretice.
România a avut şansa de a traversa în ultimii 26 de ani perioade total diferite, de la cădere economică şi prăbuşirea unui sistem în anii ’90, la anii de boom după 2000 şi apoi la această criză care nu se mai termină şi care a lăsat urme adânci în mintea multor companii şi executivi.
Un curs privind tăierea salariilor peste noapte cu 10-30% în firmele private în anii 2009-2010 ar fi un exemplu extraordinar pentru studenţi. Cum îţi anunţi angajaţii de această tăiere, cum faci faţă plecărilor sau disponibilizărilor pe care trebuie să le faci, cum reacţionează piaţa? Niciun profesor nu poate preda acest curs, dar un director care a trecut prin aceste evenimente, da.
Cum gestionezi un produs sau un serviciu care se bucură de un succes neaşteptat în piaţă şi tu nu poţi să ţii pasul cu el? O altă experienţă extraordinară. De asemenea, cum investeşti milioane de euro într-un produs care cade la testul cu piaţa?
Deci dacă vreţi să daţi ceva înapoi României, din ceea ce aţi primit, gândiţi-vă să vă duceţi la catedră. Pe lângă faptul că veţi avea satisfacţia să vă povestiţi viaţa, să vă justificaţi deciziile, aveţi şansa să contribuiţi la pregătirea studenţilor care vor conduce peste ani companiile pe care le-aţi format, crescut şi dezvoltat după 1990 sau 2000.