BusinessMagazin

Tag: metode

  • Kaspersky Lab preconizează schimbări majore în ameninţările cibernetice

    Experţii Kaspersky Lab consideră că în 2016 vom vedea o schimbare semnificativă în metodele de spionaj cibernetic. În primul rând, va fi o schimbare dramatică în modul în care sunt structurate şi operate ameninţările cibernetice de tip APT. Echipa de experţi preconizează o scădere a atacurilor “persistente” şi o creştere a programelor malware rezidente în memorie, fără fişier, care reduc urmele lăsate asupra sistemului infectat şi evită astfel, detecţia.

    Previziunile Kaspersky sunt bazate pe expertiza membrilor GReAT (Global Research and Analysis Team), formată din 42 de experţi de top în securitate, provenind din toată lumea. Fiecare membru şi-a adus contribuţia.

    “Pentru industria de securitate IT se anunţă un alt an cu evenimente care ne pun la încercare”, a declarat Marco Preuss, Head of European Research Center, la Kaspersky Lab, în deschiderea evenimentului. “Credem că, împărtăşind informaţii şi previziuni cu colegii noştri din industrie, precum şi cu guvernul, cu instituţii de aplicare a legii şi cu organizaţii din sectorul privat, împreună vom reuşi să preîntâmpinăm obstacolele care ne aşteaptă.”

    De asemenea, se va vedea o creştere a refolosirii programelor deja existente, mai degrabă decât investiţii în noi programe de bootkit, rootkit şi programe malware personalizate.

    Va creşte numărul “mercenarilor” cibernetici, pentru că tot mai multe părţi sunt interesate să obţină câştiguri din atacuri online. Este de aşteptat ca aceştia să-şi ofere expertiza în domeniul atacurilor oricui dispus să plătească şi să vândă terţilor interesaţi acces digital la informaţii despre victime cunoscute, ceea ce poate fi denumită o ofertă  tip “serviciu de acces la informaţii”.

    Ameninţările pentru utilizatori vor creşte, de asemenea, în complexitate. Potrivit experţilor, atacurile de tip ransomware (care urmăresc să solicite o răscumpărare) se vor dezvolta cu troieni bancari şi vor ajunge şi în alte zone, cum ar fi dispozitivele cu OS X. În plus, sisteme alternative de plată ca ApplePay şi AndroidPay, precum şi bursele vor deveni tot mai des ţinte pentru atacuri cibernetice financiare.

    În 2015, experţii Kasperksy Lab au constatat o creştere a fenomenului de DOXing, care presupune atacuri de expunere în public şi şantaj, pentru că toată lumea, de la hackeri activişti la state, a adoptat metoda dezvăluirii de fotografii personale, informaţii, liste de clienţi şi coduri, pentru a-şi umili victimele. Din păcate, compania se aşteaptă ca această practică să crească exponenţial în 2016.
     

  • Viaţa minerilor din Africa care sapă cu unelte rudimentare pentru a scoate minereul necesar fabricării telefoanelor mobile – FOTO

    Coltanul este un minereu utilizat în fabricarea componentelor electronice ale telefoanelor. Minerii din Africa folosesc metode primitive pentru a extrage coltanul, minereu care se gaseste în aproape toate dispozitivele electronice din jurul nostru, în telefoane precum iPhone sau în laptop-uri, informează Daily Mail.

    În mina Luwow lucrează 1.400 de persoane, în jur de 12 ore pe zi şi folosesc unelte rudimetare (lopeţi şi ciocane) pentru a extrage minereul, apoi coltanul este separat de nisip şi pietre cu mâinile goale.

    Deşi coltanul este la mare căutare, minerii câştigă doar 5 dolari pe zi pentru 12 ore de muncă. Deşi suma este foarte mică, foarte multă lume este dispusă să muncească în mină, în aceste condiţii, deoarece salariul minim în Congo este de doar 3 dolari pe zi.

    “Materialele extrase din minele noastre sunt implementate în telefoanele din toată lumea”, a spus Jotham Uwemeye, secretar general al organizaţiei minerilor din Congo.

    Minerii cară saci cu minereu în spate pentru a-i depozita la kilometri distanţă. Acest colţ de lume este printre singurele locuri de pe glob de unde se poate extrage coltanul.

    După ce este rafinat, acesta este folosit in dispozitive electronice de toti producatorii importanti, precum Apple, Saumsung sau HP.

    “Apple îşi menţine angajamentul de a conduce dezvoltarea economică a Republicii Democratice Congo şi ţărilor învecinate. Fiecare muncitor merită să fie tratat cu demnitate şi respect”, au spus reprezentaţii Apple în februarie 2015.

    Coltanul extras din Congo este cunoscut drept ca un “mineral de conflict”, pentru că sunt este extras din zone de război. Însă mina Luwow nu intră în această categorie deoarece este controlată de un grup sprijinit de stat.

    GALERIE FOTO

  • Cele mai amuzante reclame din 2015 – VIDEO

    An de an, creativii din publicitate caută noi şi noi metode de a atrage atenţia asupra produselor pe care le marketează.

    Rezultatele finale trec de multe ori ca reclame banale, însă unele devin adevărate “opere” şi rămân în memoria publicului pentru un timp îndelungat.

  • Metodele de plată electronice le-au depăşit pentru prima dată pe cele tradiţionale

    Instituţiile britanice au anunţat că în anul 2014 metodele electronice de plată au depăşit, pentru prima oară, metoda de plată cu bani tipăriţi. Oficialii britanici au mai spus că volumul de plăţi cu bani gheaţă va mai scădea cu până la 30% în următorii zece ani.

    Consiliul britanic de calcul al plăţilor a subliniat faptul că nu doar persoanele fizice preferă metodele electronice, ci şi companiile aleg cărţile de credit sau transferurile online.

    Gradul de folosire a banilor tipăriţi de către persoane fizice, companii sau instituţii financiare a scăzut cu 48% în 2014, iar aproape 5% dintre britanici au declarat că folosesc bani în formă fizică foarte rar.

    Reprezentanţii Consiliului au spus că valoarea plăţilor cu bani gheaţă s-a ridicat la 250 miliarde de lire sterline, iar cele mai multe plăţi au fost efectuate în pub-uri, cluburi sau în cadrul comerţului stradal.

    Cu toate acestea, Victoria Cleland, casier-şef al Băncii Angliei, este de părere că banii gheaţă nu vor dispărea niciodată. “De când lucrez la Banca Angliei, cererea de bancnote a crescut cu 46%. Sunt de acord că valoarea plăţilor electronice a ajuns la un nivel record, dar cred că există încă numeroase persoane care preferă să achite cu banii jos”, a spus Cleland.

  • O ţară care greşeşte foarte mult

    Subtil ca întotdeauna, Băsescu a admis însă atât că Elena Udrea ”se poate înşela„ (cazul filajului de la Paris din toamna trecută, atribuit de Udrea lui Florian Coldea de la SRI), cât şi că ”nu exclude„ ca în campania sa electorală din 2009 să fi intrat şi bani negri, căpătaţi prin aceleaşi metode detaliate de denunţătorii Elenei Udrea din dosarul Microsoft.

    Seninătatea cu care preşedintele a admis că era gata să-l demită pe Coldea pentru o simplă bănuială a Elenei Udrea pare să-i fi şocat pe mulţi comentatori, însă ea poate da în mod sincer fiori reci numai celor care au uitat că pe vremuri acelaşi preşedinte îl ungea şef la SIE pe Claudiu Săftoiu pentru unicul motiv că acela era soţul uneia dintre consilierele sale.

    Cât despre acuzaţia Elenei Udrea, proaspăt rearestată preventiv, că toată lumea se preface acum că nu ştie că orice campanie electorală se finanţează cu bani negri (”întrebaţi-l pe dl Ponta, pe dl Iohannis„), ea aminteşte automat de o faimoasă replică a lui Relu Fenechiu, fost ministru PNL, actualmente puşcăriaş, care spunea în 2013 că România este ”o ţară care greşeşte foarte mult„, pentru că fostul premier PSD Adrian Năstase a fost singurul condamnat pentru nişte fapte pe care le fac mulţi politicieni, căci ”partidele politice nu se finanţează doar din bani albi„.

    Aşadar, România greşea condamnându-l pe Năstase nu pentru că faptele lui nu ar fi fost penale, ci pentru că ele sunt o practică uzuală în clasa politică. Nicio deosebire între poziţia lui Fenechiu şi cea a Elenei Udrea, cu excepţia faptului că pe atunci DNA îi ocolea cu grijă pe demnitarii apropiaţi de Traian Băsescu, ocupaţi probabil să pregătească finanţarea campaniilor din 2014.

  • Care a fost cuvântul anului 2014?

    După ce anul trecut a ales cuvântul „selfie” ca fiind reprezentativ, Oxford Dictionary a numit cuvântul anului 2014 :  „vape”,  o abreviere de la „vapor” sau „vaporize”.  Acesta este un verb definit ca „a inspira şi expira vaporii produşi de o ţigară electronică sau un dispozitiv similar”. Oxford spune că folosirea acestui termen s-a dublat în ultimul an, pe seama creşterii vânzărilor de ţigări electronice.

    „În dicţionare a existat un spaţiu gol, căci era nevoie de un termen care să descrie această activitate şi să fie distinct de smoking,” au declarat cei de la Oxford Dictionary. Termenul se aplică şi procesului prin care respirăm vapori dintr-o ţigară electronică, dar şi ţigării în sine.

    Iată şi alţi termeni incluşi pe lista scurtă a Oxford Dictionaries în 2014:

    • bae (substantiv): folosit ca un termen afectiv pentru un partener romantic
    • budtender (substantiv): persoană al cărei serviciu este de a servi clienţii într-un magazin de canabis
    • contactless (adjectiv): referitor la sau implicând tehnologii care permit unui smart card sau telefon mobil, etc. să se conecteze wireless la un cititor electronic pentru a face o plată
    • indyref (substantiv): referendumul independenţei Scoţiei care a avut loc în Scoţia pe 18 septembrie 2014 când votanţilor li s-a cerut să voteze cu da sau nu la întrebarea „Scoţia ar trebui să fie o ţară independentă?”
    • normcore (substantiv): o tendinţă prin care hainele demodate, banale sunt purtate ca un manifest deliberat pentru modă
    • slacktivism (substantiv, informal): acţiuni realizate prin intermediul internetului sprijinind o cauză politică sau socială, dar privite ca cerând puţin timp sau implicare, cum ar fi semnarea unei petiţii online sau înscrierea într-un grup militant pe un site de socializare

    Alte dicţionare au ales alte cuvinte drept definitorii pentru anul care se încheie. Spre exemplu, dicţionarul american Merriam-Webster a ajuns la concluzia că termenul “cultură” a fost cuvântul anului 2014.

     

  • Antreprenoriatul în 2014. Ce mai e nou în lume?

    LAVINIA RAŞCA

    (ESTE MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)


    ETERNELE ÎNTREBĂRI, CARE TREZESC ÎNCĂ MULTE CONTROVERSE, au fost din nou în centrul atenţiei la cel de-al paisprezecelea colocviu al antreprenoriatului european, organizat la Bruxelles în luna iulie de EFER – Fundaţia Europeană pentru Cercetări Antreprenoriale –, cu sprijinul Comisiei Europene şi găzduit de Vlerick School of Business din Belgia. Am fost aproximativ 80 de participanţi din patru continente: antreprenori, oficialităţi, profesori, consultanţi, toţi preocupaţi de temele calde ale acestui domeniu.

    Multe dintre aspectele discutate la colocviu sunt bine cunoscute printre specialişti, dar a fost interesant de urmărit cum se pun în acest moment accentele, pentru a întrevedea viitoarele tendinţe în ceea ce priveşte preocuparea organizaţiilor interesate, de la guverne la instituţiile academice. A fost un bun prilej să-mi validez, într-un climat efervescent şi extrem de interactiv, opiniile şi acţiunile din sala de curs şi din business.

    ANTREPRENORIATUL ŞI FORMELE SALE
    Discuţiile s-au raportat la definiţia dată antreprenoriatului de Howard Stevenson: ”Antreprenoriat înseamnă a exploata o oportunitate, indiferent de resursele controlate„. Ca atare, atreprenoriatul este o stare de spirit care poate exista şi care trebuie încurajată în toate categoriile de organizaţii: în firme mici şi mijlocii sau în megacorporaţii; în firme pornite de la zero sau în firme preluate şi dezvoltate; în afaceri de familie; în cele bazate pe inovare; în organizaţii nonprofit.

    Antreprenoriatul a fost abordat nuanţat, acordându-se atenţie aspectelor specifice diferitelor sale forme: antreprenoriat în IMM, antreprenoriat în IDE – întreprinderi bazate pe inovare (Innovation Driven Enterprises), intraprenoriat, antreprenoriat în firme de familie, antreprenoriat social.

    În linie cu tendinţele actuale, în cadrul colocviului s-a acordat o atenţie deosebită companiilor dinamice, bazate pe inovare, cu creştere rapidă a activităţii şi pieţelor unde sunt prezente, cu impact major asupra creării de locuri de muncă. Toate privirile se îndreaptă asupra lor. Au primit o denumire distinctă, pentru că specialiştii doresc să le diferenţieze de IMM-uri (Tabelul 1). Se numesc IDE – Innovation Driven Enterprises, adică întreprinderi bazate pe inovare.

    INOVAREA
    Este în centrul atenţiei, se vorbeşte despre ea şi se acţionează în scopul stimulării ei. Cea mai reuşită definiţie a acestui concept mi se pare cea a profesorului Bill Aulet de la MIT: ”Inovarea este o invenţie care poate fi comercializată„. Inovaţia nu poate exista nici fără invenţie, nici fără comercializare. Invenţia e un produs, un serviciu, un proces, o tehnologie, un model de business sau o proprietate intelectuală. Pentru a deveni inovaţie, invenţia trebuie comercializată, ceea ce presupune să fie realizată, apoi făcută cunoscută, dorită şi transferată către piaţă.

    VEDETELE ANTREPRENORIATULUI MONDIAL
    În America şi Europa de Vest a mai pălit farmecul dictonului Small is beautiful„, în faţa altuia: ”Start small, think big, act fast„ (porneşte rapid, gândeşte mare, acţionează repede). De asemenea, se vorbeşte mai mult despre acceleratoare de afaceri decât despre incubatoare.

    Se acordă în continuare respect IMM-urilor, considerate şi pe mai departe o sursă importantă de locuri de muncă, mai ales în perioade dificile şi în special pentru persoane cu un nivel de pregătire mai scăzut. Ponderea IMM-urilor cu valoare adăugată mare şi cu personal foarte calificat e mult mai mică. Deşi sunt o sursă importantă de locuri de muncă şi venit atunci când companiile mari fac concedieri, IMM-urile oferă salarii şi beneficii modeste unui număr destul de mic de angajaţi (media în Europa e de 4 angajaţi pe companie) în comparaţie cu companiile mari sau cu cele bazate pe inovare.

    IDE reprezintă însă la ora actuală speranţa şi centrul atenţiei specialiştilor şi oficialităţilor din ţările avansate pentru că, deşi au un grad de risc extrem mai mare şi perioade mai lungi de recuperare a investiţiei iniţiale şi de obţinere a profitabilităţii, succesul lor poate fi extrem de spectaculos, atât financiar, cât şi ca număr de locuri de muncă create.

    Specialiştii insistă asupra faptului că este indicat să se facă diferenţa între IMM şi IDE, atât de către antreprenorii înşişi, cât şi de către guverne şi consultanţi.E necesar ca antreprenorii să reflecteze ce tip de companie îşi doresc, IMM sau IDE, fie atunci când o lansează, fie la tranziţia între generaţii cu aptitudini şi intenţii strategice diferite – în cazul afacerilor de familie. Cele două tipuri de companii presupun modele de business şi strategii diferite, echipe cu profil diferit. Trecerea de la o formă la alta e posibilă, dar presupune o reevaluare a intenţiei fondatorilor şi capabilităţilor angajaţilor lor, a avantajului competitiv, a strategiei şi a nevoilor de personal.
    De asemenea, e necesară adaptarea programelor educaţionale, de consultanţă, mentoring, suport legislativ şi fiscal, la specificul celor două tipuri de companii.

    POATE FI ÎNVĂŢAT ANTREPRENORIATUL?
    Da, antreprenoriatul poate fi deprins, a fost opinia aproape unanimă. Mi s-a părut surprinzător că au existat totuşi unele păreri contrarii şi că în sprijinul ideii că antreprenoriatul e artă, nu ştiinţă unii participanţi au adus aceleaşi exemple, bine cunoscute, ale lui Bill Gates, Richard Branson, Steve Jobs. Majoritatea participanţilor au depăşit deja aceste bariere şi au prezentat iniţiative interesante de dezvoltare antreprenorială ale organizaţiilor unde lucrează. Indicatorul principal de măsurare a succesului este, evident, numărul de absolvenţi care devin antreprenori după absolvire, înfiinţând companii viabile.Pentru a avea succes, antreprenorii trebuie să ştie să dezvolte produse de succes, strategii, modele de business, procese, metode de transfer al informaţiilor şi cunoştinţelor. Iar aceste lucruri se învaţă.

    Apoi, antreprenorii trebuie să acţioneze – să aibă curajul să aplice fără amânare ceea ce ştiu, să înveţe din greşeli şi să facă schimbările necesare, aptitudini ce pot fi dezvoltate. Şi, nu în ultimul rând, să aibă calităţile personale necesare – să fie conştienţi de ceea ce îşi doresc, să fie perseverenţi, plini de energie, rezistenţi la presiuni, să fie buni comunicatori, recrutori şi vânzători.

    Ce pot face programele de antreprenoriat, de orice fel, pentru a dezvolta antreprenori de succes? Să selecteze participanţi cu calităţile personale necesare, să le ofere accesul la tehnologii de vârf şi metode de business de ultimă oră, să creeze o cultură în care lansarea de companii este permanent încurajată şi un climat de colaborare şi ambiţie, să obţină disponibilitatea necondiţionată a modelelor de succes, care să devină mentori pentru participanţi şi să discute cu ei de la egal.

    Să folosească învăţarea experienţială sub forma discuţiilor de caz, vizitelor în companii, evenimentelor de networking, proiectelor de grup, competiţiilor, în care participanţii întâlnesc lucruri relevante şi imediat aplicabile. Studenţii învaţă de la profesori, unii de la alţii, de la mentori, iar profesorii sunt şi ei stimulaţi să se perfecţioneze, la rândul lor, permanent, crescând astfel continuu calitatea programelor. Prin urmare, pasiunea este esenţială pentru succesul acestora, la fel ca în orice demers antreprenorial.
     

     

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Multitaskingul la improvements

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

    Se făcea că era odată o mare corporaţie, lider în zona de bunuri ambalate (CPG – consumer packaged goods). Aşa cum le zice şi numele, produsele respectivei organizaţii trebuia împachetate, de cele mai multe ori în cutii de carton.
    Pe o piaţă din ce în ce mai dură, mai crizată şi inovativă, cei menţionaţi nu ar fi putut rezista fără a fi preocupaţi în permanenţă de reducerea costurilor şi îmbunătăţirea performanţelor.

    Şi dacă tot am ajuns la subiectul reducerii de costuri, să elaborăm. La un moment dat, unul dintre cei responsabili de produse şi de costuri a făcut o socoteală şi i-a ieşit că dacă reduce rata de compresie a cartonului din care e făcută cutia (doar cu puţin), va plăti un carton mai ieftin, deci o cutie mai ieftină, iar la milioanele de produse livrate saving-ul (economia făcută) ar fi semnificativ.

    În paralel, un alt responsabil cu costurile, şi oarecum cu aceleaşi produse (sau familie de produse), a gândit că ar putea pune încă un strat de cutii pe palet. În condiţiile date, preţul logisticii ar fi dat un minus semnificativ, pentru că s-ar fi stocat mult mai multe cutii pe suprafaţa de depozit, s-ar fi cărat mult mai multe cutii în acelaşi camion etc. O altă economie importantă. Şi, în plus, deoarece la momentul în care produsele au fost scoase pe piaţă au fost ambalate în nişte cutii destul de rezistente, ideea era perfect viabilă.

    Fiecare din cei doi a făcut teste cu ideile lui şi cum testele au avut rezultate foarte bune, ideile au trecut la următoarea etapă: implementarea.

    Nimeni însă nu s-a gândit la faptul că niciunul dintre cei doi nu ştia de ideea celuilalt, că nu şi-au povestit ce vor să facă şi că ambele idei nu prea se puteau pune în practică în acelaşi timp, aşa că simultan cu subţierea cartonului s-a mai adăugat şi un rând de cutii pe palet.

    Rezultatul a fost pe măsură: clienţii au început să refuze paleţii de marfă ce ajungeau la destinaţie înclinaţi ca turnul din Pisa. Prima oară a fost reclamat modul defectuos în care este transportată marfa, dar prea erau toţi şoferii nebuni şi dărâmau paleţii; deci a început căutarea problemei în altă parte, după întrebarea: „Oare nu cumva fac cei din depozit vreo ghiduşie?“. Au fost deci monitorizaţi, ca să se observe cum se încarcă marfa. Evident că li s-au dat indicaţii preţioase despre cum trebuie manipulată marfa. Cei din depozit nu înţelegeau de ce brusc şi dintr-o dată tot ce făceau ei nu mai era bine, dar au observat că paleţii de marfă care stăteau mai mult timp pe raft prezentau acute semne de înclinare.

    Ca atare, cei din depozit au pus un palet de marfă pe un raft şi l-au observat o vreme. Rândul cel mai de jos de cutii se turtea de la o zi la alta, astfel încât după aproape o săptămână se deforma de tot.

    Ca acţiune de urgenţă, soluţia a fost ca marfa să fie repaletizată înainte de livrare, astfel încât rândul de sus ajungea jos, iar cel turtit de jos ajungea în vârful paletului, astfel încât marfa ajungea cât de cât în regulă la destinaţie. Asta a generat costuri suplimentare de operare, ca să nu mai pomenim că retururile de marfă nu au dispărut, pentru că nu întotdeauna repaletarea putea rezolva problema. În plus, clienţii nemulţumiţi s-au înmulţit, iar nemulţumirea lor a crescut, ca să nu mai spunem de cei ce trebuia să repaleteze tone de marfă şi care ajungeau după 2-3 săptămâni să reclame dureri de spate urmate de concedii medicale; ca urmare, au intervenit şi probleme de resurse umane.
    În cele din urmă s-a revizuit întreg procesul şi lucrurile s-au reparat, atât că de saving-urile aşteptate s-a ales praful, ba chiar au fost generate şi costuri suplimentare.

    Şi, cum o problemă nu vine niciodată singură, în timp ce o echipă se confrunta cu paleţii ce se prăbuşeau sub propria greutate, au apărut aceleaşi simptome şi în altă parte. Culmea! De data asta marfa era mai uşoară, nu se adăugase un rând suplimentar de cutii, iar cutia originală părea neschimbată. Acolo, cel de la procese avea un aliat pe la marketing şi amândoi au gândit saving-ul prin trecerea produsului de la ambalare în cutie individuală de carton (în care se găsea oricum şi o pungă de plastic) direct la ambalare în pungă de plastic, ceva mai deşteaptă şi mai colorată. Costul noii pungi era nesemnificativ pe lângă reducerea generată de eliminarea cutiei de carton individuale. Doar că nimeni nu l-a întrebat pe cel ce gândise iniţial tot ansamblul şi care considerase cutiile individuale de produs ca parte din structura de rezistenţă a paletului şi, ca atare, proiectase din start cutiile de regrupare mai puţin rezistente. Iar cutiile de regrupare au profitat de dispariţia celor din interior şi s-au lăsat sub greutatea paletului.

    Cum spunea un fost coleg de birou cu ani în urmă: „Nu-ţi fac pe gratis oricât mi-ai da“. Cam aşa şi cu partenerii din CPG, facem cost reduction oricât ne-ar costa!

  • Biletele Blue Air pot fi cumpărate şi de la terminalele PayPoint

     “Noul parteneriat cu PayPoint face parte dintr-un program amplu de diversificare şi simplificare a plăţii biletelor de avion. Această nouă modalitate de plată se alătură celorlalte opţiuni de achitare a biletelor de avion, respectiv plata prin card, depunere numerar, CardAvantaj (plata în rate)”, a declarant, într-un comunicat, Gheorghe Răcaru, directorul general al Blue Air.

    Pentru a beneficia de această variantă, pasagerii trebuie să selecteze opţiunea de plată prin PayPoint la achiziţionarea online a biletelor de călătorie prin website-ul Blue Air.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Despre visual management

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

    Fiecare a luat-o în felul său: o ingineră s-a apucat să comande cutii colorate şi a pus componentele în cutii de altă culoare. S-a dovedit a fi o idee excelentă: astfel, dacă aveai nevoie de un rezistor – cutie albastră, un condensator găseai în cutia galbenă, şi aşa mai departe. Pentru toţi a devenit mai uşor să identifice materialele. O domnişoară manager a comandat uniforme de culori diferite; astfel ştiai imediat unde să găseşti un inginer (albastru) sau un şef de tură (portocaliu) sau dacă avem vizitatori în site (verde). Şi uite aşa, managementul vizual se dovedea util într-o grămadă de cazuri: bibliorafturile aveau culori specifice departamentelor sau înregistrărilor stocate, graficele şi sistemul de comunicare au început să capete culori diferite în funcţie de subiectul adresat, şi tot aşa…

    Şi pentru că am ajuns la comunicare, am ajuns şi la persoana desemnată să se ocupe de management vizual. Care după ce a încercat să scoată în evidenţă îmbunătăţirile enumerate mai sus, dar şi multe altele pe care le-am uitat între timp, s-a lovit de dorinţa şefului de trib (Lean), care avea un task nou: să scoată în evidenţă puterea lean în faţa potenţialilor clienţi.

    Şi uite aşa a apărut primul panou cu poze şi grafice slăvind marile realizări.

    A avut succes la managementul de top (care se afla în lipsa altei idei, dar era deopotrivă presat de nivelurile superioare să ia măsuri).

    Aşa a apărut al doilea panou cu realizări, cifre, tabele, grafice şi alte lucruri.

    Apoi au apărut galeriile foto (alte panouri).

    În cele din urmă, s-a format o alee, un labirint creat din panouri publicitare, ce slăveau măreţele realizări Lean, creşterile constante de productivitate, oamenii fericiţi care lucrau în firmă şi aşa mai departe.

    Şi dacă am avut aleea, am început să o folosim.

    Oricine venea în fabrică avea parte de o vizită la „managementul vizual“; indiferent ce întrebare aveau oamenii, se găsea drept răspuns un panou, un perete cu poze, grafice şi explicaţii. Voia vizitatorul să vadă linia de producţie? Aveam poze cu linia.

    Nu ştiu câţi dintre cei care veneau în vizită nu se simţeau realmente aburiţi de abordarea noastră; oricum cei curioşi să facă afaceri nu se lăsau până nu vedeau şi linia de producţie pe bune, ca să se convingă cu ochii lor de ce se întâmpla acolo.

    Vă întrebaţi, poate, ce am împotriva galeriei de artă menţionată. Păi în principiu mă deranja că era botezată management vizual şi nu galerie de reclamă. Şi mai aveam la ora aia o supărare: costul menţinerii celebrei galerii de artă, unde picturile, graficele şi alte cele se actualizau zilnic. Pe de o parte eram certaţi nonstop, ca să reducem costurile, să păzim pădurile şi să avem grijă la demersuri ecologice, să economisim hârtia şi curentul. Din această pricină inginerii ajungeau să recicleze din greu hârtie şi ar fi tipărit şi pe a treia faţă a paginii de ar fi existat. Dar, pe de altă parte, ei bine, departamentul de visual management avea în permanenţă hârtie de calitate superioară, imprimante color şi vreo cinci asistente care să pună afişe pe panouri.

    Şi degeaba se supăra managementul de top pe băşcălia la adresa celebrei galerii; nu poţi să ratezi prilejul de a face puţin mişto de cei care au comandat doar patru panouri pătrate ca să construiască un cub, cub ce ar fi trebuit să aibă câte un set de învăţăminte pe fiecare suprafaţă.

    Un alt aspect al visual management se leagă de… fericirea angajaţilor. Îmi amintesc de vizita unui guru în LeanSixSigma, care a remarcat că oamenii sunt cam trişti în fabrică. Era evident că exista ceva în neregulă cu condiţiile oferite. Cei din fabrică au recunoscut că le scapă ceva şi au cerut indicaţii. Urmare a acestei cereri, au primit şi o sugestie: faceţi ceva cu mediul înconjurător, înveseliţi-l. Puneţi, de exemplu, o mică fântână arteziană.
    Mă credeţi dacă vă spun că până a doua zi a fost montată o fântâniţă kitschoasă care se pune pe perete, are un mic bazin şi o pompiţă pentru a recircula apa? Undeva în holul principal, unde nu se potrivea cu nimic (decât dacă ar fi fost în vila vreunui manelist de soi).

    A apărut apoi omul cel mare şi ne-a văzut pe toţi zâmbind. Ce mai! Abia ne abţineam să nu râdem cu hohote din cauza inepţiei din hol. Dar, senin, el a declarat: „Vedeţi? O investiţie mică, o idee atât de simplă, şi uite cum oamenii au început să zâmbească!“