BusinessMagazin

Tag: locale

  • Cum şi-a petrecut concediul Ufuk Tandoğan, CEO, Garanti Bank România: “Călătoria ca experienţă de învăţare”

    Ambele destinaţii sunt perfecte pentru vacanţele în familie, pentru că au de toate şi împacă astfel toate gusturile – de la ape limpezi la munţi acoperiţi de păduri de pini, de la plaje şi lagune la morminte antice şi locuri pline de istorie.

    Tot în această vară intenţionez să descopăr şi alte locuri frumoase din România, care a devenit de şase ani, de când am fost numit CEO al Garanti Bank, a doua mea casă. Bucovina este unul din locurile mele preferate, pentru că este un loc atât de plin de istorie, biserici vechi superbe, peisaje impresionante, podgorii vaste. Are câte puţin din toate. Braşov – oraşul şi judeţul – îi urmează îndeaproape.  Există, de asemenea, două ţări pe care sper că voi ajunge să le vizitez cândva – China şi Cuba.

    Întotdeauna mă întorc acasă cu tot felul de produse locale, de la dulciuri la vinuri. Îmi place să merg prin vii, să vorbesc cu viticultorii despre familie, soiuri de struguri şi peisaje, pentru că vinul este aproape întotdeauna produs în locuri care îţi taie răsuflarea.

    Călătoria însăşi este o experienţă de învăţare. S-ar putea să sune ca un clişeu, dar este adevărat − călătoriile te fac să ieşi în afara zonei tale de confort, îţi lărgesc orizonturile şi servesc ca o reamintire constantă că trăim într-o economie globală. Cu ocazia călătoriilor în ţări străine, necunoscute, putem deprinde tot felul de abilităţi. De exemplu, din tocmeala cu unii vânzători putem învăţa câte ceva despre arta negocierii. Din pierderea trenului sau a avionului putem învăţa câte ceva despre răbdare. Ambele sunt abilităţi pe care le putem deprinde şi din călătoriile cu familia şi prietenii, plus încă una, aceea de a împăca pe toată lumea. Toate aceste lecţii pot fi utile apoi în afaceri.

    Care sunt lucrurile pe care le luaţi întotdeauna în concedii?
    Nu plec niciodată în vacanţă fără iPadul meu, nişte cărţi bune şi câteva trabucuri de calitate. Am pe lista de lecturi biografia lui Alan Greenspan. Consider că este foarte relaxant să fii pe plajă şi să citeşti o carte bună în timp ce asculţi valurile. Pantofii de alergare se află, de asemenea, printre lucrurile pe care mă asigur că le am în bagaj. Îmi place să alerg dimineaţa. Îmi dă o stare bună şi mă încarcă cu energie pentru întreaga zi. Deoarece îmi place să fac o mulţime de poze şi videoclipuri, mă asigur că am întotdeauna cu mine baterii externe.

    Care sunt locurile din oraşul în care trăiţi în care vă place să petreceţi timp?
    Ceea ce am descoperit după şase ani de locuit în România este că eclectismul surprinzător al Bucureştiului este caracteristic şi pentru zona restaurantelor. Unele dintre locurile mele preferate în Bucureşti sunt restaurantele şi cafenelele din zona lacului Herăstrău, unde mâncărurile tradiţionale româneşti se amestecă cu bucătăria internaţională.

  • Cum şi-a petrecut concediul Ufuk Tandoğan, CEO, Garanti Bank România: “Călătoria ca experienţă de învăţare”

    Ambele destinaţii sunt perfecte pentru vacanţele în familie, pentru că au de toate şi împacă astfel toate gusturile – de la ape limpezi la munţi acoperiţi de păduri de pini, de la plaje şi lagune la morminte antice şi locuri pline de istorie.

    Tot în această vară intenţionez să descopăr şi alte locuri frumoase din România, care a devenit de şase ani, de când am fost numit CEO al Garanti Bank, a doua mea casă. Bucovina este unul din locurile mele preferate, pentru că este un loc atât de plin de istorie, biserici vechi superbe, peisaje impresionante, podgorii vaste. Are câte puţin din toate. Braşov – oraşul şi judeţul – îi urmează îndeaproape.  Există, de asemenea, două ţări pe care sper că voi ajunge să le vizitez cândva – China şi Cuba.

    Întotdeauna mă întorc acasă cu tot felul de produse locale, de la dulciuri la vinuri. Îmi place să merg prin vii, să vorbesc cu viticultorii despre familie, soiuri de struguri şi peisaje, pentru că vinul este aproape întotdeauna produs în locuri care îţi taie răsuflarea.

    Călătoria însăşi este o experienţă de învăţare. S-ar putea să sune ca un clişeu, dar este adevărat − călătoriile te fac să ieşi în afara zonei tale de confort, îţi lărgesc orizonturile şi servesc ca o reamintire constantă că trăim într-o economie globală. Cu ocazia călătoriilor în ţări străine, necunoscute, putem deprinde tot felul de abilităţi. De exemplu, din tocmeala cu unii vânzători putem învăţa câte ceva despre arta negocierii. Din pierderea trenului sau a avionului putem învăţa câte ceva despre răbdare. Ambele sunt abilităţi pe care le putem deprinde şi din călătoriile cu familia şi prietenii, plus încă una, aceea de a împăca pe toată lumea. Toate aceste lecţii pot fi utile apoi în afaceri.

    Care sunt lucrurile pe care le luaţi întotdeauna în concedii?
    Nu plec niciodată în vacanţă fără iPadul meu, nişte cărţi bune şi câteva trabucuri de calitate. Am pe lista de lecturi biografia lui Alan Greenspan. Consider că este foarte relaxant să fii pe plajă şi să citeşti o carte bună în timp ce asculţi valurile. Pantofii de alergare se află, de asemenea, printre lucrurile pe care mă asigur că le am în bagaj. Îmi place să alerg dimineaţa. Îmi dă o stare bună şi mă încarcă cu energie pentru întreaga zi. Deoarece îmi place să fac o mulţime de poze şi videoclipuri, mă asigur că am întotdeauna cu mine baterii externe.

    Care sunt locurile din oraşul în care trăiţi în care vă place să petreceţi timp?
    Ceea ce am descoperit după şase ani de locuit în România este că eclectismul surprinzător al Bucureştiului este caracteristic şi pentru zona restaurantelor. Unele dintre locurile mele preferate în Bucureşti sunt restaurantele şi cafenelele din zona lacului Herăstrău, unde mâncărurile tradiţionale româneşti se amestecă cu bucătăria internaţională.

  • Deloitte: Creşte interesul pentru tehnologii emergente în România

    Principalele concluzii ale CIO Survey includ arată că peste o treime din respondenţi îşi construiesc bugetele în Euro, iar aproape jumătate se află în Europa; aproximativ 10% din organizaţiile analizate se diferenţiază ca făcând parte din avangarda digitală, organizaţii care îmbină o strategie digitală coerentă cu o abordare IT situată printre liderii de piaţă; funcţia de Chief Information Officer (CIO) este din ce in ce mai puţin apreciată pentru valori tradiţionale ca rezolvarea problemelor complexe sau ambiţia de a fi de succes; în schimb, se aşteaptă de la CIO să livreze schimbări organizaţionale de anvergură, cu echipe percepute ca având performanţă înaltă şi orientate către rezultate.

    Pe de altă parte, digitalizarea este percepută de cvasitotalitatea organizaţiilor ca o prioritate strategică, chiar dacă definiţia acestui concept este vagă şi poate diferi între organizaţii; automatizarea şi transformarea proceselor, precum şi experienţa clienţilor sunt principalele arii de interes din zona digitală; echipele IT caută cu prioritate oameni motivaţi să rezolve probleme de business prin tehnologie, în detrimentul specializării într-o tehnologie anume; valorile cele mai cerute sunt creativitatea, flexibilitatea cognitivă şi inteligenţa emoţională; impactul major în viitorul apropiat va fi dat de cyber security, modernizarea aplicaţiilor şi serviciilor şi cloud; tehnologiile de interes sunt cele de digitalizare, data analytics şi tehnologiile emergente.

    Cele mai urmărite tehnologii emergente sunt inteligenţa artificială şi machine learning, Internet of Things şi Robotics Process Automation. Aşteptările curente de la un CIO în domeniul tehnologiilor emergente sunt, în principal, să exploreze posibilităţile date de acestea şi, în secundar, să le experimenteze.

    Sondajul a fost desfăşurat în perioada ianuarie – martie 2018 în 71 de ţări cu scopul de a înţelege mai bine impactul rolului de CIO. Cercetarea a cuprins interviuri şi sondaje online. La nivel global, au participat 1.437 de lideri în tehnologie şi business din 23 de industrii.

  • Deloitte: Creşte interesul pentru tehnologii emergente în România

    Principalele concluzii ale CIO Survey includ arată că peste o treime din respondenţi îşi construiesc bugetele în Euro, iar aproape jumătate se află în Europa; aproximativ 10% din organizaţiile analizate se diferenţiază ca făcând parte din avangarda digitală, organizaţii care îmbină o strategie digitală coerentă cu o abordare IT situată printre liderii de piaţă; funcţia de Chief Information Officer (CIO) este din ce in ce mai puţin apreciată pentru valori tradiţionale ca rezolvarea problemelor complexe sau ambiţia de a fi de succes; în schimb, se aşteaptă de la CIO să livreze schimbări organizaţionale de anvergură, cu echipe percepute ca având performanţă înaltă şi orientate către rezultate.

    Pe de altă parte, digitalizarea este percepută de cvasitotalitatea organizaţiilor ca o prioritate strategică, chiar dacă definiţia acestui concept este vagă şi poate diferi între organizaţii; automatizarea şi transformarea proceselor, precum şi experienţa clienţilor sunt principalele arii de interes din zona digitală; echipele IT caută cu prioritate oameni motivaţi să rezolve probleme de business prin tehnologie, în detrimentul specializării într-o tehnologie anume; valorile cele mai cerute sunt creativitatea, flexibilitatea cognitivă şi inteligenţa emoţională; impactul major în viitorul apropiat va fi dat de cyber security, modernizarea aplicaţiilor şi serviciilor şi cloud; tehnologiile de interes sunt cele de digitalizare, data analytics şi tehnologiile emergente.

    Cele mai urmărite tehnologii emergente sunt inteligenţa artificială şi machine learning, Internet of Things şi Robotics Process Automation. Aşteptările curente de la un CIO în domeniul tehnologiilor emergente sunt, în principal, să exploreze posibilităţile date de acestea şi, în secundar, să le experimenteze.

    Sondajul a fost desfăşurat în perioada ianuarie – martie 2018 în 71 de ţări cu scopul de a înţelege mai bine impactul rolului de CIO. Cercetarea a cuprins interviuri şi sondaje online. La nivel global, au participat 1.437 de lideri în tehnologie şi business din 23 de industrii.

  • Cum şi-a petrecut concediul Marius Perşinaru, director general, Schneider Electric: “Din Indonezia în Bran”

    De acum încolo mai plănuim doar câteva zile în Bran, pentru că restul de timp este blocat deja, fiind dedicat unor acţiuni în plan profesional pentru fiecare dintre noi. Felurile de mâncare preferate în vacanţele de vară sunt cele specifice zonei în care ne ducem. De exemplu peşte în Delta Dunării, bulzul la Bran, cam orice în Italia şi aşa mai departe. Aproape la orice, vara merge un vin roze local, dacă este răcit bine.

    În concediu rămân destul de conectat, poate chiar mai mult ca de obicei, la reţelele sociale şi la ştiri. Gadgeturile în mod cert au un rol crescut, pentru că am mai mult timp pentru ele.
    Lista destinaţiilor de vacanţă în care ne-am propus să ajungem e foarte lungă şi tare eterogenă: un tur de distilerii în Scoţia, o insulă mică nelocuită pe cine ştie unde, ţările nordice, Japonia, bisericile fortificate din Transilvania, Dunărea la intrarea în ţară, Peru, o traversare est-vest a SUA, alta nord-sud, vreo două săptămâni de turism montan în Piatra Craiului, Iezer – Păpuşa şi Apuseni şi mai am destule.

    Care sunt lucrurile pe care le luaţi cu dvs. în toate concediile?
    Cărţi. Multe. Cu dialog. Şi care (mă) relaxează. De câţiva ani le descarc în format electronic pe iPad şi economisesc mult loc în bagaje.

    Ce nu aţi face niciodată într-o vacanţă?
    Nu aş sta acasă.

  • Vot de încredere pentru leadershipul românesc

    “Sunt o serie de lucruri care trebuie îmbunătăţite: serviciile medicale, produsele farmaceutice de toate felurile trebuie să ajungă către pacienţii din această regiune, nu doar din România  această complexitate a regiunii a făcut ca GSK, dar şi alte companii să încline spre alegerea unor echipe de management mai degrabă locale”, spune Dana Constantinescu, care conduce compania de produse farmaceutice GlaxoSmithKline în România de la 1 aprilie 2018.

    Cu afaceri de 423 de milioane de lei anul trecut pentru divizia farma şi 282 milioane de lei pentru consumer, compania este al şaptelea jucător din topul local al companiilor de produse farmaceutice, potrivit Cegedim. ​La nivel global, este a treia companie farmaceutică din punctul de vedere al veniturilor, care s-au situat anul trecut la peste 30 de milioane de lire sterline. În trecut compania avea şi o unitate de producţie pe plan local.

    Compania britanică, prezentă în peste 150 ţări la nivel global şi care are o istorie de circa trei decenii pe plan local, a avut, de-a lungul timpului, echipe de management în România formate mai ales din expaţi. Spre exemplu, anterior numirii Danei Constantinescu, postul a fost deţinut timp de doi ani de brazilianul Andre Vivan da Silva, promovat anul trecut în funcţia de vicepreşedinte şi cluster area director pentru GSK. Înaintea lui, compania a fost condusă de executivul de origine franceză Barbara Cygler, care a făcut şi ea pasul spre un rol regional, respectiv postul de vicepreşedinte general manager în Franţa şi Belgia pentru ViiV Healthcare, un joint venture în GSK şi Pfizer. Totodată, peste 30 de angajaţi din România ai companiei au preluat roluri globale sau departamente din alte ţări.

    Strategia din prezent a companiei constă în alocarea a cât mai multe responsabilităţi unei echipe care să înţeleagă foarte bine piaţa locală, potrivit Danei Constantinescu. În regiunea în care ne aflăm, o astfel de orientare este justificată şi din punctul de vedere al complexităţii businessului farma, crede directorul general al GSK. „Dacă creşti în cultura respectivă şi eşti în contact cu aceasta, eşti mai eficient decât în cazul în care anumiţi colegi din alte ţări vin să preia pentru o perioadă de timp organizaţia”, spune directorul general al producătorului britanic de medicamente.

    De profesie medic, Dana Constantinescu şi-a construit o carieră de aproximativ 20 de ani în cadrul GSK. „În vremea adolescenţei, eram atrasă de tot ceea ce înseamnă ştiinţă în zona de sănătate şi, la momentul respectiv, cel mai direct acces spre ce mi-aş fi dorit eu să fac, era să devin medic”, descrie ea atracţia faţă de acest domeniu. După absolvirea studiilor la Universitatea de Medicină şi Farmacie Carol Davila din Bucureşti a lucrat în spitalul de urgenţă Bagdasar-Arseni, într-o secţie de chirurgie plastică şi reconstructivă. „Lăsând la o parte fascinaţia zonei pe care o exercită această specializare, chirurgia plastică şi reconstructivă, aceasta implică lucrul cu pacienţi politraumatizaţi, ieşiţi din accidente grave, arşi, prin urmare o muncă dificilă”, descrie ea această experienţă. 

    Gândul i-a rămas însă la proiectele din zona cercetării, astfel că următorul pas a fost în această direcţie. A considerat că, prin intermediul unei companii farmaceutice, în special una care are divizii dezvoltate de cercetare-dezvoltare, se va afla mai aproape de ce şi-a dorit ea să facă. În 1999 a aplicat pentru postul de reprezentant medical în cadrul producătorului britanic de medicamente, rol de entry level într-o organizaţie cu un astfel de profil. A avut această funcţie timp de câţiva ani, pe portofolii diverse şi, spune ea, care reprezentau brandurile cheie ale companiei – respectiv produse pentru bolile respiratorii şi antiretrovirale (medicaţie pentru HIV-SIDA).

    „A fost primul contact cu medicul, dintr-o altă perspectivă. Am trecut apoi prin GSK prin absolut tot ce s-ar fi putut face: am avut o carieră care mi-a adus în acest moment o perspectivă completă”, descrie ea parcursul profesional în cadrul companiei farmaceutice pe care a ajuns să o conducă în prezent.

    De-a lungul carierei, a avut funcţii precum cele de medical affairs manager, medical & regulatory director, business unit director pentru divizia Specialty Care (francizele de respirator, urologie, oncologie şi HIV), therapy area lead respiratory şi corporate affairs, cel mai recent fiind de communication and vaccines director, începând din februarie 2017. După aceste experienţe, spune că a ajuns la concluzia că cel mai important lucru pe care trebuie să ştii să îl faci foarte bine este să mânuieşti echipe de oameni, nu doar să ai expertiză tehnică.

    „În momentul în care ajungi să ai abilităţi de lideri, indiferent în ce rol ajungi de-a lungul timpului în carieră, lucrurile se pot face foarte uşor”, rezumă ea lecţiile învăţate în aceste roluri.

    Dana Constantinescu spune că majoritatea produselor din portofoliul companiei la nivel global se regăsesc şi în cele comercializate pe piaţa locală; există aproximativ 50 de branduri pe care le comercializează în România, sub aproape 200 de forme de prezentare.

    „Cele mai recente produse care au ieşit din laboratorul GSK au fost în zona ariilor care ne reprezintă  vaccinuri, antiretrovirale HIV-SIDA şi zona de respirator”, descrie ea cele mai recente lansări de pe piaţa locală. Vaccinurile sunt, potrivit ei, aproape toate reprezentate pe piaţa din România, iar pentru antiretrovirale au lansat penultimul din produsele companiei; anul acesta se pregătesc să îl lanseze pe cel de al doilea, ultimul din portofoliu.

    „Fiecare produs pe care îl lansăm pe piaţă trebuie să urmeze  din punctul de vedere al legislaţiei , cam aceiaşi paşi  termenele standard se prelungesc uneori, dar media este cuprinsă între 3 şi 6 luni”, descrie Constantinescu durata procesului lansării unui nou produs. Ea nu oferă detalii referitoare la investiţiile direcţionate în această direcţie, însă precizează că depind de complexitatea produsului: sunt necesare studii clinice care variază între 3 şi 6 luni; pentru alte boli, în funcţie de prevalenţa bolii, sunt necesare studii care pot să ajungă şi până la 10 ani, iar investiţiile variază în mod direct proporţional cu complexitatea acestor procese.

    Compania are o divizie de studii clinice şi în România, în care în ultimii şase ani au investit în jur de 15 milioane de euro; în ultimii doi ani, valoarea investiţiilor în această direcţie a ajuns la aproape 2 milioane de euro, spune Dana Constantinescu.

    Aceşti bani au fost direcţionaţi în echipamente şi tehnologie, în contextul în care fiecare studiu clinic are nevoie de anumite echipamente cu care medicul investigator lucrează pentru a analiza ce trebuie să opereze, investiţia efectivă în medicaţia de studiu, oferită pacienţilor, traininguri etc.

    În prezent, compania testează dispozitive inhalatorii prevăzute cu un sistem prin intermediul căruia comunică printr-o platformă electronică cu medicul pacientului; acesta este informat în momentul în care pacientul şi-a administrat doza respectivă, dar îi dă şi o alertă pacientului, în situaţia în care a uitat să îşi ia doza de medicament, de pildă. 

    Dana Constantinescu spune că investiţiile GSK vor fi direcţionate în continuare în studii clinice şi proiecte de responsabilitate socială; investiţiile majore, ca în trecut, nu se întrevăd în planurile pe termen scurt ale companiei. „Urmăm strategia globală a companiei, în prezent nu credem că se va realiza un astfel de parteneriat, dar acest lucru nu înseamnă că dacă nu primim o solicitare de astfel de intervenţii nu suntem deschişi”, descrie ea perspectivele unui proiect de amploare în România.

    GSK a cumpărat în 1996 de la omul de afaceri Mihai Miron 65% din acţiunile Europharm, urmând ca în 2003 să cumpere şi restul acţiunilor; compania deţinea şi o unitate de producţie la Braşov. În 2015 însă, britanicii au anunţat că opresc activitatea fabricii Europharm. După ce a fost închisă în 2016, fabrica Europharm din Braşov a fost vândută anul trecut antreprenorilor braşoveni Nandor Santa (farmacist) şi Attila Santa (economist), care controlau deja o unitate de producţie de medicamente generice în Braşov.

    „Decizia a fost una globală, iar activitatea a fost relocată; compania globală îşi evaluează investiţiile şi capacitatea de producţie la nivel global în funcţie de cererea pentru anumite produse, tot la nivel global. Sunt zone sau momente în timp în care construim, altele în care facem eficientizări de genul acesta, este o permanentă dinamică şi evoluţie”, descrie ea motivele deciziei închiderii acestei fabrici.

    Pe de altă parte, Dana Constantinescu spune că pe termen lung, britanicii de la GSK iau în calcul o nouă investiţie. „Pe termen foarte scurt nu ne gândim, dar pe termen mediu şi lung există o strategie, am început deja nişte discuţii şi la nivel intern, dar şi la nivel local, dar sunt în stadii mult prea incipiente în acest moment. Suntem în faza de mapare, dar am început o discuţie în acest sens“, a spus executivul român într-un interviu acordat ZF. Ea a precizat că discuţiile pe care le poartă în cadrul companiei vizează România pentru investiţie şi nu există o competiţie cu un alt stat din regiune, pentru că oportunităţile diferă în funcţie de ţară.

    Ce e de făcut pentru ca România să atragă mai multe investiţii de acest tip? „Este nevoie de stabilitate legislativă, este singurul element important, în contextul în care astfel de investiţii se fac pe termen mediu şi lung; cred că va fi nevoie de puţin sprijin pentru a aduce investiţiile la o linie stabilă, dacă nu în creştere, pentru că în acest moment sunt în descreştere”, crede şeful GSK.

    Dana Constantinescu observă că industria farma trece, de mai mulţi ani, printr-o situaţie dificilă. „Sistemul de sănătate din România nu a reuşit niciodată să se reformeze de la bază, din structură, din variate motive. Este o dinamică destul de complicată vizavi de oamenii care au preluat conducerea Ministerului Sănătăţii de-a lungul timpului, cea mai mare fluctuaţie de miniştri este în sănătate  această fluctuaţie foarte mare ne pune şi pe noi în dificultatea de a începe să construim, în fiecare an, cu altcineva.”

    Constantinescu precizează şi că toată legislaţia care face ca un serviciu medical, un vaccin să ajungă la pacienţii din România este complexă, cu multe bucăţi de lege conectate între ele, care câteodată au elemente contradictorii. De exemplu, legislaţia care reglementează preţurile medicamentelor şi vaccinurilor, unde într-adevăr a existat o colaborare între companie şi Ministerul Sănătăţii, potrivit Danei Constantinescu. Ea spune că toate aspectele tehnice din spatele acestei legislaţii conduc la dispariţia medicamentelor de pe piaţă. „Pentru ca un medicament să poată accesa piaţa din România, acesta trebuie aliniat la preţul minim din Europa, lucru care, implicit, limitează într-un anumit punct accesul pacienţilor la aceste medicamente.”

    Dana Constantinescu spune că în România au existat crize de-a lungul timpului şi că au încercat să lucreze cu Ministerul Sănătăţii în acest sens. Motivul crizelor de vaccinuri se leagă, spune şeful GSK, de numărul redus al producătorilor de vaccinuri de la nivel global, precum şi de faptul că tehnologia de producere a unui vaccin este una complexă, spre comparaţie cu liniile tehnologice de producţie a unei tablete, de pildă. Pentru a construi o fabrică de vaccinuri durează între 5 şi 10 ani, ea trebuie aprobată de foruri de reglementare, iar investiţia într-o astfel de unitate este imensă. Un alt aspect referitor la aceste produse este că durata producţiei lor se întinde pe perioade lungi de timp  sunt vaccinuri care au nevoie de aproape doi ani până la producerea primei doze.

    În ceea ce priveşte mult discutata lege a vaccinului, ea susţine obligativitatea acesteia. „Ar trebui ca vaccinarea să fie obligatorie, cred că principalul motiv pentru care această zonă de obligativitate este în continuare în discuţie se leagă de educaţie, trebuie să construim în această direcţie”, spune ea, precizând că legea ar trebui să intre în vigoare până la finalul anului. „Au existat suişuri şi coborâşuri referitoare la modul în care aceste proceduri au evoluat în România în ultimii ani şi au avut sincopele pe care le-am văzut. Vrem să lucrăm cu ministerul pentru ca această lege a vaccinării să surprindă toate aceste elemente pentru a avea o predictibilitate mai bună, să nu mai existe pauze de a produce noi şi a aduce pe piaţa din România atunci când era nevoie”, spune Constantinescu.

    Cât priveşte clawbackul, un punct fierbinte în discuţia cu orice reprezentant al domeniului farmaceutic, spune: „Taxa creşte de la trimestru la trimestru şi devine din ce în ce mai greu suportabilă de către companie; suntem la 24% pe ultimul trimestru al anului trecut şi previzionăm că o să crească în continuare; este o taxă care devine din ce în ce mai greu sustenabilă”.

    Singurele produse pentru care nu se plăteşte clawback în acest moment sunt vaccinurile.

    În ceea ce priveşte priorităţile ei pentru următoarea perioadă, Dana Constantinescu spune că pe primul plan se află în continuare îmbunătăţirea lucrului cu oamenii. „În orice companie, cred că dacă nu ai oameni care să înţeleagă că eşti alături de ei, nu sunt motivaţi sau nu sunt sprijiniţi în a-şi face treaba foarte bine, compania nu are cum să aibă succes. Fiecare om are o contribuţie specifică într-o organizaţie – fiecare angajat trebuie să înţeleagă acest lucru şi că el este special şi ascultat, ajutat – cred că până la urmă în asta stă succesul dintr-o companie.”

    De altfel, spune că în cele câteva luni de când a preluat mandatul de conducere a companiei, primul pas făcut a fost să discute cu echipele din cadrul companiei, atât de teren, din ţară, cât şi cu echipele de la birou. Directorul general al GSK oferă şi câteva sfaturi pentru tinerii care îşi încep o carieră în domeniu: „Cea mai mare calitate este curiozitatea. Trebuie să încerce să înveţe sau să afle ceva nou în fiecare zi sau, cel puţin, asta am văzut că ajută fiecare tânăr să se dezvolte repede şi bine. Al doilea element este să aibă o atitudine proactivă  să îşi păstreze dorinţa de a înţelege ce se întâmplă şi să vrea în fiecare zi să facă lucruri.”

  • “Regina muzicii soul” a murit la vârsta de 76 de ani

    Informaţia a fost făcută publică de purtătorul de cuvânt al Arethei Franklin, pentru The Associated Press.

    “Regina muzicii soul”, în vârstă de 76 de ani, a murit joi, fiind înconjurată de familie, în locuinţa sa din oraşul american Detroit.

    Potrivit publicaţiei locale Detroit News, care citează surse apropiate familiei, cântăreaţa primea îngrijire paliativă de circa o săptămână.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Businessul din lapte cu caimac – VIDEO

    „Lăptăria cu caimac a apărut ca un vis al nostru de a arăta că lactatele de specialitate încă se pot găsi pe piaţa locală, încă se pot produce şi, mai ales, că se poate şi la noi, în România”, descrie Mădălina Cocan motivele pentru care ea şi soţul său, Adrian Cocan, au lansat businessul Lăptăria cu caimac. Acesta este axat, după cum îi sugerează şi numele, pe producţia de lapte cu caimac.
    Principalele diferenţe dintre acesta şi laptele produs de alte branduri de pe piaţa locală sunt termenul de valabilitate mai redus, de 14 zile, dar şi tehnicile de procesare, care implică folosirea unei temperaturi de pasteurizare mai joase decât media obişnuită, pentru a păstra gustul laptelui cât mai apropiat de cel proaspăt muls şi pentru a nu se pierde substanţele nutritive naturale.
    Lăptăria cu caimac este de fapt primul brand propriu al producătorului local de lapte vrac Agroserv Măriuţa, lansat, în urmă cu un sfert de secol, de tatăl Mădălinei, Nicuşor Şerban.
    În prezent, ferma Agroserv Măriuţa deţine 2.600 de vaci din rasa Holstein Friesian, dintre care 950 sunt vaci de muls. De peste zece ani, ferma livrează lapte crud, vrac, către marii procesatori din România şi, în ultimii ani, şi din Bulgaria, cu livrări zilnice de lapte de peste 25.000 de litri.
    Anul trecut, compania cu aproape 80 de angajaţi a avut o cifră de afaceri de 32,6 milioane de lei şi un profit net de aproximativ 5,5 milioane de lei, potrivit datelor Ministerului Finanţelor Publice.
    Proiectul Lăptăria cu caimac a presupus construirea unei fabrici cu o  capacitate tehnică de procesare de aproximativ 75 tone de lapte pe zi. Construcţia unităţii de producţie, aflată vizavi de fermă, a durat un an şi jumătate, iar valoarea investiţiei iniţiale a fost de peste 5 milioane de euro. Dintre aceştia, aproape jumătate au fost obţinuţi din fonduri europene, prin sprijin pentru investiţii din cadrul Programului Naţional de Dezvoltare Rurală 2014 – 2020. Restul investiţiei, pe care antreprenorii se aşteaptă să o amortizeze în opt ani, a provenit din credit bancar şi fonduri proprii.
    La baza conceptului noului brand stă dorinţa soţilor Cocan de a continua afacerea familiei, de a inova un segment al pieţei de produse de specialitate, dar şi de a aplica experienţa de marketing şi business pe care au dobândit-o în peste 10 ani de activare vânzând lapte direct clienţilor persoane fizice, cât şi în regim business to business.
    Pentru început, brandul familiei Cocan este distribuit în reţeaua Mega Image, atât în Capitală cât şi în celelalte oraşe din ţară în care retailerul este prezent, însă pe viitor proprietarii doresc să extindă distribuţia şi în alte reţele de super şi hipermarketuri. 
    Clienţii cărora se adresează proprietarii Lăptăriei cu caimac sunt consumatorii de produse premium, naturale. „Produsele noastre vizează publicul larg, dar în principal familiile tinere cu copii, care îşi doresc o alimentaţie corectă, echilibrată, şi care investesc timp şi atenţie în alegerile alimentare pe care le fac”, spune antreprenoarea.
    Mădălina Cocan este de părere că pentru a miza pe antreprenoriat este nevoie de curaj şi de o echipă competentă; crede, de asemenea, că pentru a avea succes este nevoie de şcoală, educaţie şi multă muncă. Cea mai mare provocare în domeniul în care activează este, din punctul ei de vedere, „să aduci un produs care să fie 100% autentic, să îşi păstreze gustul original şi, în acelaşi timp, nici să nu expire în câteva zile, într-o piaţă în care produsele expiră într-o perioadă de o lună sau mai mult”.
    Pe viitor, planurile antreprenorilor vizează consolidarea echipei, extinderea cu până la şase linii de producţie funcţionale până la finalul anului 2018, dar şi lansarea unor produse noi, ca iaurtul şi mai multe tipuri de caş. Aceştia nu vor să se rezume doar la distribuţia în lanţurile de retail, ci să se extindă şi pe alte segmente ale pieţei. „În viitor intenţionăm să abordăm şi segmentul HoReCa, dar şi magazine specializate: brutăriile, cofetăriile, gelateriile şi patiseriile de top”, spune Mădălina Cocan.
    În prezent, potrivit Ziarului Financiar, piaţa lactatelor este estimată la un miliard de euro anual, fiind dominată de companii cu acţionariat străin care şi-au consolidat poziţia pe piaţă, precum Lactalis, Danone sau Fabrica de lapte Braşov. În ultimii ani, tot mai multe branduri româneşti de lactate au fost preluate de giganţi internaţionali, ca Lactalis, care a preluat mărcile La Dorna, Albalact şi Covalact.

  • Iohannis a sesizat CCR în privinţa modificării Legii administraţiei publice locale

    ”În şedinţa din data de 11.12.2017, Camera Deputaţilor, ca primă Cameră competentă a adoptat legea dedusă controlului de constituţionalitate în forma propusă de iniţiatori. În şedinţa din data de 20 iunie 2018 Senatul, în calitate de Cameră decizională, legea criticată a fost adoptată într-o formă substanţial diferită ca urmare a aprobării raportului comisiilor sesizate în fond, prin care au fost admise 6 amendamente. Astfel, amendamentele nou introduse în forma adoptată de Senat au în vedere noi dispoziţii referitoare la realizarea inventarului bunurilor ce alcătuiesc domeniul public al unităţii administrativ-teritoriale, dar şi aspecte legate de concesiunea terenurilor din domeniul privat al unităţilor administrativ-teritoriale, fiind eliminate, faţă de forma adoptată de Camera Deputaţilor, prevederile care vizau procedurile şi circuitul documentelor necesare în procesul de adoptare a hotărârilor consiliului local”, se arată în sesizarea adresată judecătorilor CCR.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Reţeta succesului pentru unul dintre cei mai puternici executivi din România. Cum poţi ajunge să ai succes şi în cele mai dificile joburi şi situaţii

    Murielle Lorilloux şi-a început cariera în consultanţă, în Franţa, dar a renunţat atunci când era PE punctul de a DEVENI PARTENER. A trecut în telecom, domeniu care o fascina, şi a ajuns să conducă afacerile locale ale Vodafone în Republica Democrată Congo, iar de anul trecut, pe cele din România. În cadrul evenimentului Meet the CEO, ea a povestit cum este să conduci companii pe mai multe continente şi de ce sectorul telecom este unul care ar putea schimba lumea.

    „Sunt mamă a trei copii, de 5, 11 şi aproape 13 ani”, spune zâmbind Murielle Lorilloux. „Sunt soţia unui doctor francez care mă urmează în ţările în care m-a dus cariera şi sunt norocosul CEO al Vodafone România. Spun «norocos» pentru că am ocazia să conduc o companie şi o echipă grozave. Sunt pasionată de sport – de orice fel de sport – şi iubesc să călătoresc. Dincolo de asta, cred că sunt o persoană normală, simplă, dispusă să facă totul cât mai bine. Am aspiraţii simple în ceea ce priveşte viaţa şi familia: vreau să fiu fericită, să fiu alături de prieteni, familie şi colegi, dar şi să mă bucur de ceea ce fac.”

    Murielle Lorilloux, de naţionalitate franceză, a preluat conducerea Vodafone România începând cu 1 septembrie 2017. Absolentă a Ecole Supérieure de Commerce din Paris, ea a urmat un MBA la University of Texas din Austin şi are o diplomă de master în economie obţinută la Universitatea Paris Nanterre.

    Lorilloux este a doua femeie care preia funcţia de CEO din istoria de 21 de ani a Vodafone (Connex) pe piaţa locală, după Liliana Solomon, care a condus compania de telefonie mobilă în perioada 2005-2010. Lorilloux l-a înlocuit pe Ravinder Takkar, care a preluat funcţia de preşedinte al Vodafone Group Services, Regional Business Development, rol în care este responsabil de reprezentarea intereselor Vodafone în India şi de dezvoltarea businessului în regiunea Africa, Orientul Mijlociu şi Asia-Pacific (AMAP).

    Pentru CEO-ul Vodafone România, ultimii douăzeci de ani ai carierei au fost o succesiune de oportunităţi şi experienţe. După absolvirea facultăţii, ea a debutat în domeniul consultanţei, dar spune că la 25 de ani nu ştia încă ce îşi doreşte din punct de vedere profesional. „La acea vreme (în 1998 – n.red.) nici nu ştiam prea multe despre industria de telecom”, mărturiseşte ea. A început în rolul de consultant în strategie la Capgemini, una dintre cele mai mari companii de consultanţă din Franţa. A avansat apoi în funcţiile de junior consultant, senior consultant şi respectiv manager. Murielle Lorilloux a petrecut zece ani în cadrul companiei, lucrând pe proiecte diverse şi intrând în contact cu industrii precum FMCG, distribuţie, retail, domeniul bancar şi chiar telecom. „Mi-a plăcut în mod deosebit zona telecom şi cred că de-a lungul timpului m-am specializat pe ea.”

    Atunci când s-a ivit ocazia să devină partener în cadrul Capgemini, a decis că e timpul să facă o schimbare şi să înceapă o carieră internaţională; prin urmare, a acceptat un job la o companie din telecom. „E ceva frecvent întâlnit atunci când vii din zona de consultanţă”, spune ea.

    Pe parcursul următorilor ani, Lorilloux a lucrat pentru două companii din telecom, una dintre poziţii fiind în Africa, în Maroc. „În 2013 eram însărcinată cu cel de-al treilea copil şi am primit un telefon de la cei de la Vodafone, care m-au întrebat dacă aş fi interesată să lucrez pentru ei. Am spus: «Da, dar momentul nu e cel mai bun pentru că sunt însărcinată» şi mă aşteptam ca acolo să se încheie conversaţia. Am fost însă surprinsă să aud că sunt interesaţi să discutăm în continuare şi că sunt dispuşi să aştepte – a fost o experienţă extraordinară să văd cât de deschişi erau faţă de diversitate, a fost ceva nou pentru mine.”

    În 2014, ea a devenit chief commercial officer şi ulterior CEO al Vodacom RDC, al cărui acţionar majoritar este grupul britanic Vodafone. Vodacom este un operator cu peste 10 milioane de clienţi în Republica Democrată Congo şi venituri de 400 de milioane de dolari pe an. „Nu am visat că voi ajunge aici, cariera mea a fost o succesiune de călătorii. Mi-e greu să proiectez pe o perioadă mai lungă de 3-5 ani. Nici când eram la Capgemini nu îmi imaginam lucrurile pe termen atât de lung. Voiam să înţeleg mai multe industrii, eram dispusă să lucrez în tot felul de proiecte, cu diferite echipe – asta mă atrăgea atunci. De-asta am şi rămas în companie atâţia ani, pentru că nu m-a plictisit activitatea.”

    CEO-ul Vodafone România povesteşte că, atunci când şi-a început cariera, consultanţa era un domeniu extrem de atractiv; acelaşi lucru s-a întâmplat apoi în cazul telecomului. „Cred că am fost norocoasă în cariera mea, pentru că nu am fost niciodată nevoită să caut în mod activ un job”, spune Lorilloux. „Încerc să îmi fac bine treaba în orice job şi să am o relaţie bună nu doar cu angajatorul sau colegii, ci şi cu partenerii. Cred că aşa îţi poţi crea o reputaţie bună.”

    Când a primit propunerea de a veni în România, a fost, povesteşte chiar ea, „foarte fericită din mai multe motive: în primul rând, m-am bucurat să mă întorc în Europa, după aproape zece ani petrecuţi în Africa. A fost apoi vorba de provocările unei noi poziţii, indiferent că e vorba de convergenţă sau potenţialul de creştere pe care îl avem aici”. CEO-ul Vodafone România spune că România s-a dovedit şi o alegere bună pentru familia sa, planul personal fiind unul extrem de important atunci când eşti expat. „Totul începe de la organizarea personală”, spune ea, referindu-se la modul în care reuşeşte să echilibreze viaţa profesională şi cea personală. „Trebuie să fii organizat la muncă şi foarte bine organizat acasă, şi aş spune că familia a jucat un rol important în succesul meu ca CEO. Pentru că am putut să mă deconectez de la muncă şi să ascult problemele copiilor mei, indiferent care ar fi fost acestea, am reuşit să vin, mai apoi, cu o perspectivă nouă la serviciu.”

    Murielle Lorilloux spune că nu-i este dor de Franţa, ci de oamenii de acolo – „mi-e dor de familie, dar nu de ţară, pentru că sunt extrem de fericită să descopăr noi locuri. De multe ori mă întreabă lumea dacă am văzut o zonă sau alta din Franţa, şi le spun că nu, pentru că pot face asta mai încolo, când mă voi pensiona. Astăzi sunt fericită că pot descoperi lumea, că atât eu, cât şi copiii suntem sănătoşi.”


    Căpitanul navei Vodafone. La prima sa vizită în România, în 2017, Murielle Lorilloux a descoperit arhitectura românească, a „Micului Paris”, care a surprins-o în mod plăcut. „Sunt impresionată de cât de multă lume ştie franceză, mai ales oamenii în vârstă.” Unul dintre lucrurile bune atunci când călătoreşti mult este că te poţi concentra pe aspectele pozitive dintr-o ţară, în loc de cele negative, dacă acestea există, remarcă franţuzoaica.

    Care sunt calităţile care definesc un bun CEO? „Un bun CEO este căpitanul navei – trebuie să aibă viziunea, să definească o strategie clară pentru toată compania. Cred că un CEO trebuie să conducă prin exemplu şi să inspire un entuziasm legat de viitor. Trebuie, desigur, să existe un mix între conţinut şi managementul oamenilor: un bun CEO trebuie să aibă încredere în oamenii lui şi să îi îndrume pe aceştia.” Murielle Lorilloux este de părere că toţi avem calităţi şi defecte, iar provocarea este să încerci să le ţii pe toate în echilibru. „În ceea ce mă priveşte, cred că aş putea să fiu uneori mai răbdătoare, dar nu sunt sigură că mi-aş dori asta. Depinde foarte mult de context.”

    Atunci când ocupă o poziţie de CEO pentru un interval de patru sau cinci ani, vede asta ca pe un proiect. „Mă gândesc cum aş putea să îmbunătăţesc lucrurile sau să susţin strategia, să aflu ceea ce este important şi să livrez rezultate, să am succes. Într-un fel, se aseamănă destul de mult cu un job de consultant, chiar dacă lucrurile se desfăşoară cu altă viteză.” Dincolo de faptul că acum are la dispoziţie 3-5 ani pentru a avea un impact pozitiv sau pentru a-şi confirma că strategia implementată e cea corectă, asemănările sunt numeroase, spune ea.
    Care sunt primele lucruri pe care le-ar transmite copiilor în ceea ce priveşte succesul? „Să facă ceea ce le place, să lucreze într-un domeniu care îi pasionează, deoarece, dacă vrei să păstrezi acel entuziasm de când îţi începi cariera, trebuie să fii pasionat de ceea ce faci. Acesta ar fi cu siguranţă primul lucru. Să aibă grijă de ei şi de binele lor, pentru că nimeni altcineva nu o s-o facă, şi să fie curajoşi.”

    Este dezamagită atunci când nu atinge o ţintă pe care şi-a setat-o, dar nu rămâne pentru multă vreme într-o asemenea stare. E mai important să cauţi soluţii decât să fii dezamăgit, spune ea, şi să încerci să înţelegi cum poţi merge mai departe. Atunci când ia o decizie, Murielle Lorilloux se bazează în proporţie de 80% pe informaţii şi 20% pe instinct. „Nu o să ai niciodată toate informaţiile necesare, şi atunci trebuie să îţi asculţi şi instinctul. Trebuie în primul rând să iei în calcul informaţiile, pentru că altfel poţi deveni prea emotiv şi prea puţin raţional.”

    Nu citi din cărţi, experimentează chiar tu! Este unul dintre cele mai importante învăţăminte ale CEO-ului Vodafone Romania. Sigur că trebuie să citeşti şi cărţi, dar în ceea ce priveşte priorităţile, e mai important să îţi trăieşti viaţa, să interacţionezi cu oamenii. „Probabil că nu mai citesc suficient de multe cărţi, pentru că încerc să fiu la curent cu tot ceea ce se întâmplă acum în lume”, spune Lorilloux. „Îmi place în continuare să scriu pe hârtie, nu sunt încă obişnuită să iau notiţe doar pe device-uri. În ceea ce priveşte ştirile sau cititul, am trecut complet pe partea digitală. Nu mă mai uit nici măcar la televizor, caut doar lucrurile care mă interesează.”

    Între performanţa în sport şi performanţa la conducerea Vodafone, Murielle Lorilloux ar alege cea de-a doua variantă. „Practic multe sporturi şi pot spune că în multe cazuri mă descurc bine, dar nu excelez la niciunul. Nu e stilul meu să fiu expert într-un singur domeniu, sunt mai degrabă o persoană generalistă, curioasă, dispusă să atingă multe domenii şi am o privire de ansamblu. Cred că rolul de CEO al Vodafone mi se potriveşte mult mai bine, cunoscând toate departamentele şi procesele de lucru.”

    Rolul de CEO pe o singură piaţă îţi oferă ocazia să fii aproape de tot ceea ce faci, să ţii legătura cu clienţii, să vezi strategia ta implementată – ai ocazia să vezi ce impact au acţiunile tale, consideră ea. „Un post de conducere la nivel global nu îţi permite aceste lucruri şi nu mă văd încă preluând o astfel de poziţie.”

    Un CEO cu zece milioane de clienţi.  „În Vodafone România avem o echipă tânără, talentată şi plină de energie. Simt un dinamism pe care nu l-am mai întâlnit în alte părţi”, spune Murielle Lorilloux. „Nu ştiu dacă asta vine ca urmare a trecerii rapide de la comunism la o economie liberală, dar văd oameni care livrează repede, sunt ambiţioşi şi curajoşi. Am făcut o serie de studii şi am descoperit că românii sunt mult mai încrezători faţă de viitor şi faţă de tehnologie decât restul europenilor.”

    Veniturile din servicii ale Vodafone au crescut în ultimele trei luni ale anului trecut cu 2,2%, la 182,3 milioane euro, pe fondul avansului înregistrat de numărul de clienţi şi de consumul de servicii mobile, conform datelor anunţate de subsidiara grupului britanic. Numărul total de clienţi al companiei a urcat cu 5%, la 9,9 milioane. Consumul de date mobile a avansat cu 71% în trimestrul încheiat pe 31 decembrie 2017 comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut.

    La 31 decembrie 2017, abonaţii serviciilor mobile reprezentau 40% din baza totală de clienţi ai serviciilor mobile Vodafone România, iar utilizatorii cartelei Vodafone, 60%, comparativ cu 41%, respectiv 59%, proporţiile înregistrate în aceeaşi perioadă a anului precedent.

    În octombrie 2017, Vodafone România a lansat o serie de servicii de internet prin fibră optică pentru companiile din România, indiferent de dimensiunea sau de domeniul de activitate al firmelor. Internetul fix prin fibră optică, care utilizează tehnologie FTTH (fiber-to-the-home) şi FTTB (fiber-to-the-building), poate fi implementat în toate reşedinţele de judeţ, dar şi în alte câteva zeci de oraşe la nivel naţional.

    În ceea ce priveşte tehnologia 5G, Murielle Lorilloux spune că aceasta va permite eficientizarea reţelelor şi a consumului de date. „În acelaşi timp, este important ca întreg ecosistemul să fie pregătit deaoarece, dacă începi cu tehnologia dar nu ai device-uri compatibile, atunci ai implementat totul prea repede. E un proces care are o anumită evoluţie şi cred că un orizont corect de timp pentru începerea acestuia ar fi sfârşitul lui 2019 sau începutul lui 2020.” Ea subliniază faptul că tehnologia 5G va aduce mai multe beneficii operatorilor şi companiilor, în vreme ce 4G şi 3G au venit ca răspuns la nevoile consumatorilor.

    CEO-ul Vodafone spune că nu a avut încă de luat decizii dificile în rolul actual, concentrându-se în principal pe direcţiile strategice pe care compania va trebui să le urmeze în următorii 3-5 ani. Cu toate acestea, în mandatul său, Vodafone România a achiziţionat la începutul lunii mai UPC România – operator care serveşte peste 40% din numărul total al clienţilor locali. Vodafone Group Plc a semnat un acord pentru preluarea operaţiunilor Liberty Global din România, Germania, Cehia şi Ungaria, în urma unei tranzacţii cu o valoare totală de 18,4 miliarde de euro, ce face parte din strategia companiei de a investi semnificativ în ţările din Europa în care operează.

    Entitatea formată în urma achiziţiei va permite clienţilor Vodafone şi UPC România să aibă acces la oferte convergente de servicii mobile, de internet în bandă largă şi TV, precum şi la servicii dedicate persoanelor juridice. Tranzacţia nu va include operaţiunile UPC România de televiziune prin satelit, Focus Sat.
    În urma achiziţiei, Vodafone va avea una dintre cele mai mari infrastructuri din Europa de reţea de nouă generaţie („next generation network”, NGN), cu 54 de milioane de gospodării care beneficiază de servicii prin cablu sau fibră prin propria reţea şi o acoperire NGN totală de 110 milioane de gospodării şi companii, inclusiv prin intermediul parteneriatelor cu alţi operatori, devenind unul dintre cei mai importanţi furnizori din Europa de servicii de telecomunicaţii fixe şi convergente pentru clienţii persoane fizice şi juridice.

    Compania creată în urma achiziţiei va putea oferi servicii TV interactive, de internet de bandă largă şi de telefonie fixă, precum şi servicii mobile celor 9,9 milioane de clienţi mobili ai Vodafone România şi utilizatorilor celor 2,1 milioane de abonamente de servicii fixe ale UPC România. Compania astfel creată va avea o cotă totală de piaţă de 25% după veniturile totale. Este de aşteptat ca tranzacţia să fie revizuită şi aprobată de Comisia Europeană; reprezentanţii Vodafone anticipează că încheierea acesteia va avea loc la jumătatea anului 2019.

    „Din punctul de vedere al serviciilor, nu ne suprapunem deloc cu cei de la UPC: ei operează exclusiv pe reţele fixe, noi operăm în principal pe reţele mobile”, remarcă Murielle Lorilloux. „E o oportunitate pentru noi să ne transformăm într-un jucător cu portofoliu complet şi sunt sigură că ne potrivim perfect în ceea ce priveşte calitatea oferită consumatorului, prezenţa urbană şi rurală sau reţele de ultimă generaţie. Mă voi baza pe expertiza lor, vreau mai curând să stăm la un loc şi să discutăm şi nu să o privesc pur şi simplu ca pe o achiziţie.”
    Lorilloux spune că piaţa e extrem de competitivă, referindu-se la „o combinaţie între preţ şi calitate. România are reţele de foartă bună calitate în comparaţie cu restul Europei. Referitor la mărimea pieţei, poate că suntem prea mulţi jucători”.

    CEO-ul Vodafone România mărturiseşte că e încă fascinată de sectorul telecom şi modul în care acesta transformă comunicarea. E un domeniu care are impact asupra îmbunătăţirii vieţii oamenilor şi asupra viitorului acestora, spune Lorilloux, fiind aplicabil în numeroase sectoare, precum sănătate, agricultură sau educaţie. „Telecomul va juca un rol esenţial pe viitor, imaginaţia noastră fiind singura limită în acest sens.” De pildă, atunci când era în Africa, a avut ocazia de a vedea cum oamenii iau contact, pentru prima oară, cu restul lumii: “Sunt lucruri memorabile, pentru că primeau o perspectivă complet nouă”.

    Murielle Lorilloux, de naţionalitate franceză, a preluat conducerea Vodafone România începând cu 1 septembrie 2017. Ea şi-a început cariera în 1998 la gigantul francez de consultanţă în IT Capgemini, iar din 2007 până în prezent a ocupat poziţii de top management în industria de telecom în cadrul mai multor operatori de comunicaţii din Africa – ultima fiind cea de director general al celui mai mare jucător de pe piaţa de telefonie mobilă din Republica Democratică Congo, Vodacom RDC, al cărui acţionar majoritar este grupul britanic Vodafone.
    Murielle Lorilloux a absolvit Ecole Supérieure de Commerce din Paris, a urmat un MBA la University of Texas din Austin şi are o diplomă de master în economie obţinută la Universitatea Paris Nanterre.
    Ea este a doua femeie care a preluat funcţia de CEO din istoria de 21 de ani a Vodafone (Connex) pe piaţa locală, după Liliana Solomon, care a condus compania locală de telefonie mobilă în perioada 2005-2010.
    Murielle Lorilloux a început să lucreze pentru Vodacom RDC în august 2013 din poziţia de director comercial, iar după un an de zile a fost promovată în poziţia de CEO. În mandatul său de CEO, Vodacom RDC a trecut prin şocul provocat pe piaţă de intrarea în vigoare a unei legi care prevede că toţi operatorii de telefonie mobilă trebuie să înregistreze datele de identificare ale utilizatorilor şi care a forţat operatorul să deconecteze cartelele pentru care nu existau aceste date – peste 3 milioane într-un singur trimestru din anul precedent.
    Murielle Lorilloux l-a înlocuit pe Ravinder Takkar, care a preluat funcţia de preşedinte al Vodafone Group Services, Regional Business Development, rol în care este responsabil de reprezentarea intereselor Vodafone în India şi de dezvoltarea businessului în regiunea Africa, Orientul Mijlociu şi Asia – Pacific (AMAP).

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1.Fii pasionat de ceea ce faci.
    2.Fii curios.
    3.Experimentează cât mai multe lucruri. Priveşte dincolo de ceea ce se întâmplă în lumea ta, învaţă din lucrurile pe care le-ai făcut.
    4.Fii curajos. Asumă-ţi decizii, chiar dacă nu deţii toate datele sau informaţiile necesare. Chiar dacă nu a fost o decizie perfectă, poţi să o ajustezi; e mai bine să faci asta decât să aştepţi prea mult.
    5.Ai grijă de tine. 
    6.Fii un jucător de echipă – poate vei deveni un lider, un CEO, dar totul începe cu atitudinea ta şi modul în care te comporţi alături de echipa ta. Dacă eşti dispus să îţi susţii colegii, să arăţi interes faţă de proiectele lor, să îi asculţi şi să interacţionezi cu ei, atunci vei avea oameni care vor să lucreze cu tine şi vei ajunge un bun lider.
    7.Fă ceea ce e corect – pentru colegii şi echipa ta, pentru compania ta, pentru clienţii tăi, pentru partenerii tăi, iar aşa vei putea să te uiţi în oglindă peste cinci sau
    zece ani şi să spui „e în regulă, am făcut ceea ce trebuia, sunt mulţumit cu mine însumi”. Cred că asta e ceva extrem de important.
    8.Fii tot timpul în mişcare, mai ales atunci când eşti tânăr şi la începutul carierei. Fă o schimbare o dată la 3-5 ani, indiferent că treci de la un departament la altul, de la o industrie la alta sau dintr-o ţară în alta. E important să ieşi din zona de confort, mai ales în condiţiile în care totul se desfăşoară din ce în ce mai repede şi adaptabilitatea a devenit esenţială. Trebuie să te forţezi în permanenţă să înveţi ceva nou, cred că acestea ar fi de fapt unele dintre cele mai importante calităţi: să fii agil, să te adaptezi cât mai repede şi să ai abilitatea de a învăţa.
    9.Provoacă-ţi norocul, pentru că el nu vine de la sine.
    10. Un ultim sfat, pe care l-aş oferi fiicelor mele, ar fi acesta: Ai curajul de a ridica mâna. Femeile sunt uneori prea discrete, nu sunt dispuse să iasă în faţă.