BusinessMagazin

Tag: industrie

  • Exemplul Lituania: De ce ar putea deveni fintech-urile precum Revolut o ameninţare la adresa securităţii

    Industria financiară din Lituania s-a apropiat pas cu pas de nevoia de transformare odată cu succesiunea de scandaluri de spălare de bani care a ieşit la iveală în regiunea baltică în ultimii ani.

    În cazul Lituaniei, industria financiară trece printr-o transformare, profitând de avantajele tehnologiei, care ar putea transforma Vilnius în cel mai mare centru financiar pentru companii fintech din Uniunea Europeană, după ce Londra părăseşte blocul comercial, potrivit FT.

    Mai mult, Brexitul ar putea determina majoritatea startup-urilor de tehnologie care încearcă să inoveze industria financiară să se îndrepte spre Lituania, în contextul în care ţara baltică s-a poziţionat ca „poarta de intrare în Europa” pentru fintech-urile din întreaga lume – din Israel până în China.

    Cu toate acestea, pariul pe fintech-uri vine cu un anumit risc pentru Lituania. Majoritatea problemelor implicate în scandalurile de spălare de bani – Ukio în Lituania, ABLV în Letonia, Danske Bank în Estonia – apar în contextul apropierii regiunii baltice de Rusia şi dorinţei de a deveni un pod financiar între est şi Uniunea Europeană. Ceea ce s-a conturat însă ca rezultat este destabilizarea sistemului financiar.

    Influenţa Rusiei rămâne o problemă şi în cazul industriei fintech-urilor, însă complexitatea discuţiei creşte în contextul în care există şi un interes semnificativ al Chinei în această piaţă.

    „În termeni de securitate, fintech-urile reprezintă o provocare. Una care trebuie luată în serios”, a spus Linas Linkevicius, ministrul de Externe al Lituaniei.

    Explozia înregistrată de această industrie în Lituania se datorează nemulţumirilor adunate faţă de băncile scandinave care domină sistemul financiar din regiune. După criza financiară din 2008, oficialii lituanieni au decis că băncile predominant suedeze din piaţă nu fac progrese majore în direcţia serviciilor digitale, ceea ce i-a determinat să deschidă piaţa pentru startup-urile interesate.

    „Experimentam o lipsă de inovaţie. Le-am spus fintech-urilor: vă rog, veniţi aici, şi perturbaţi piaţa noastră locală”, a declarat Marius Jurgilas, membru al board-ului în cadrul băncii centrale din Lituania.

    Astfel, Banca Lituaniei a emis 64 de licenţe de funcţionare pentru fintech-uri şi mai are încă 40 de aplicaţii în analiză. Prin comparaţie, Marea Britanie are 150 de licenţe de fintech-uri emise până acum. În rest, nicio ţară din Uniunea Europeană nu are mai mult de 20 de licenţe emise.

    Prin această strategie Lituania a reuşit să atragă unele dintre cele mai mari nume din piaţa fintech-urilor, precum şi fintech-ul britanic Revolut.

    „Banca Lituaniei este foarte abordabilă”, spune Richard Davies, directorul operaţional al Revolut.

    În spaţiul public au apărut preocupări referitoare la Revolut din cauza originilor ruseşti ale fondatorului Nikolay Storonsky, însă banca digitală britanică a reuşit să îşi asigure licenţa de funcţionare. Totuşi, unii parlamentari lituanieni sunt îngrijoraţi cu privire la capacitatea autorităţii locale de supraveghere de a anticipa toate riscurile.

    Banca centrală susţine că are 150 de angajaţi în divizia de supraveghere, dintre care două treimi se ocupă de segmentul de fintech-uri. „Nu suntem naivi”, spune Jurgilas.

    Tadas Vizgirda, şeful fintech-ului local Shift4 Payments, crede că lituanienii sunt atât de obişnuiţi cu ameninţarea influenţei ruseşti, încât „este mai uşor pentru ei să identifice” fenomenul.

    La fel de problematice pentru Lituania, ţară membră Nato, sunt relaţiile fintech-urilor cu China. Oficialii din Vilnius nu par să se pună de acord în legătură cu poziţia lor referitoare la fintech-urile din China.

    În timp ce 3.000 de participanţi erau la o conferinţă fintech în capitala Lituaniei în noiembrie 2019, Lituania organiza o întâlnire între 17 ţări din Europa Centrală şi de Est, în care discuta cu China subiectul fintech-urilor.

     

     

     

  • Exemplul Lituania: De ce ar putea deveni fintech-urile precum Revolut o ameninţare la adresa securităţii

    Industria financiară din Lituania s-a apropiat pas cu pas de nevoia de transformare odată cu succesiunea de scandaluri de spălare de bani care a ieşit la iveală în regiunea baltică în ultimii ani.

    În cazul Lituaniei, industria financiară trece printr-o transformare, profitând de avantajele tehnologiei, care ar putea transforma Vilnius în cel mai mare centru financiar pentru companii fintech din Uniunea Europeană, după ce Londra părăseşte blocul comercial, potrivit FT.

    Mai mult, Brexitul ar putea determina majoritatea startup-urilor de tehnologie care încearcă să inoveze industria financiară să se îndrepte spre Lituania, în contextul în care ţara baltică s-a poziţionat ca „poarta de intrare în Europa” pentru fintech-urile din întreaga lume – din Israel până în China.

    Cu toate acestea, pariul pe fintech-uri vine cu un anumit risc pentru Lituania. Majoritatea problemelor implicate în scandalurile de spălare de bani – Ukio în Lituania, ABLV în Letonia, Danske Bank în Estonia – apar în contextul apropierii regiunii baltice de Rusia şi dorinţei de a deveni un pod financiar între est şi Uniunea Europeană. Ceea ce s-a conturat însă ca rezultat este destabilizarea sistemului financiar.

    Influenţa Rusiei rămâne o problemă şi în cazul industriei fintech-urilor, însă complexitatea discuţiei creşte în contextul în care există şi un interes semnificativ al Chinei în această piaţă.

    „În termeni de securitate, fintech-urile reprezintă o provocare. Una care trebuie luată în serios”, a spus Linas Linkevicius, ministrul de Externe al Lituaniei.

    Explozia înregistrată de această industrie în Lituania se datorează nemulţumirilor adunate faţă de băncile scandinave care domină sistemul financiar din regiune. După criza financiară din 2008, oficialii lituanieni au decis că băncile predominant suedeze din piaţă nu fac progrese majore în direcţia serviciilor digitale, ceea ce i-a determinat să deschidă piaţa pentru startup-urile interesate.

    „Experimentam o lipsă de inovaţie. Le-am spus fintech-urilor: vă rog, veniţi aici, şi perturbaţi piaţa noastră locală”, a declarat Marius Jurgilas, membru al board-ului în cadrul băncii centrale din Lituania.

    Astfel, Banca Lituaniei a emis 64 de licenţe de funcţionare pentru fintech-uri şi mai are încă 40 de aplicaţii în analiză. Prin comparaţie, Marea Britanie are 150 de licenţe de fintech-uri emise până acum. În rest, nicio ţară din Uniunea Europeană nu are mai mult de 20 de licenţe emise.

    Prin această strategie Lituania a reuşit să atragă unele dintre cele mai mari nume din piaţa fintech-urilor, precum şi fintech-ul britanic Revolut.

    „Banca Lituaniei este foarte abordabilă”, spune Richard Davies, directorul operaţional al Revolut.

    În spaţiul public au apărut preocupări referitoare la Revolut din cauza originilor ruseşti ale fondatorului Nikolay Storonsky, însă banca digitală britanică a reuşit să îşi asigure licenţa de funcţionare. Totuşi, unii parlamentari lituanieni sunt îngrijoraţi cu privire la capacitatea autorităţii locale de supraveghere de a anticipa toate riscurile.

    Banca centrală susţine că are 150 de angajaţi în divizia de supraveghere, dintre care două treimi se ocupă de segmentul de fintech-uri. „Nu suntem naivi”, spune Jurgilas.

    Tadas Vizgirda, şeful fintech-ului local Shift4 Payments, crede că lituanienii sunt atât de obişnuiţi cu ameninţarea influenţei ruseşti, încât „este mai uşor pentru ei să identifice” fenomenul.

    La fel de problematice pentru Lituania, ţară membră Nato, sunt relaţiile fintech-urilor cu China. Oficialii din Vilnius nu par să se pună de acord în legătură cu poziţia lor referitoare la fintech-urile din China.

    În timp ce 3.000 de participanţi erau la o conferinţă fintech în capitala Lituaniei în noiembrie 2019, Lituania organiza o întâlnire între 17 ţări din Europa Centrală şi de Est, în care discuta cu China subiectul fintech-urilor.

     

     

     

  • COVER STORY BM 2019: Cine este şeful World Class România şi care sunt sfaturile lui ca să vă menţineţi în formă

    „Sunt născut şi crescut la Göteborg, am doi copii – o fată de 12 ani şi un băiat de aproape o săptămână. Sunt aici pentru a încerca să construiesc ceva cu adevărat grozav – mă refer nu doar la extinderea companiei, ci şi a industriei, care creşte peste tot în lume. Astăzi, România are una dintre pieţele cu cea mai mare creştere în industria de sănătate şi fitness”, descrie Kent Orrgren motivele pentru care se află conducerea World Class, liderul pieţei de centre de fitness din România, în deschiderea evenimentului organizat de Business MAGAZIN.
    „Părinţii mei au avut o dezbatere: mama mea voia să îmi dea un alt nume, respectiv Keith, dar în suedeză acesta e mai mult un nume de fată, aşa că tatăl meu a intervenit şi a spus: «Nu, numele lui va fi Kent». Nu ştiu dacă e un nume bun aici, fiind legat de fumat; prefer să fac legătura cu Clark Kent”, spune Orrgren râzând. „Lucrez în industria asta de când aveam 19 ani, am o pasiune pentru sport dar şi pentru business şi leadership; e grozav să îţi poţi aduce laolaltă pasiunile la locul de muncă, am norocul să fi fost în această poziţie întreaga mea carieră. Prin urmare, nu consider că muncesc, ci că îmi urmez pasiunile.” Kent Orrgren a început să joace hochei pe gheaţă la vârsta de 6 ani şi a continuat pentru mai bine de 20 de ani. A renunţat atunci când a înţeles că nu va fi un jucător de NHL (National Hockey League) în Statele Unite şi nu se va putea întreţine din asta. În schimb, el a continuat să lucreze în industria de sănătate şi fitness. Admite însă că motivul pentru care a ajuns să lucreze în domeniu este acela că şi-a dorit să devină un sportiv cât mai bun. „La un moment dat, cei de la sala unde mergeam au căutat un instructor; am aplicat şi am primit jobul. A fost una dintre puţinele dăţi când am aplicat pentru o slujbă”, îşi aminteşte suedezul. Anul era 1989, acum aproape 30 de ani.
    CEO-ul World Class este licenţiat în marketing şi spune că a doua sa pasiune, după sport, a fost zona de marketing şi vânzări. „Am fost numit manager pentru prima dată când aveam 25 de ani şi am învăţat pe calea grea ce înseamnă asta. Eram instructor şi făceam parte din echipa de la clubul respectiv; am fost numit managerul grupului şi brusc, de unde ne distram împreună, toţi au început să tacă atunci când intram în cameră. Ei au crezut că eu am schimbat taberele devenind liderul grupului, în vreme ce eu mă aşteptam la cu totul altceva.” Şi-a dat seama repede că are nevoie de echipă pentru a schimba ceva, iar în acei ani spune că a făcut toate greşelile pe care le poate face un lider. „Am lucrat mai mult decât oricine altcineva, crezând că eu sunt singurul care putea face de toate; dacă ei nu făceau ceea ce le ceream, atunci făceam singur treaba. Mi-am dat seama că trebuie să lucrez tot mai mult şi mai mult pentru a compensa pentru acele lucruri, şi a fost o perioadă extrem de grea, dar din care am învăţat multe. Am primit însă încrederea superiorilor mei, iar asta m-a ajutat să mă dezvolt.”


    Să conduci oamenii nu e uşor, spune Orrgren, şi necesită foarte mult timp şi atenţie. „Nu poţi să fii doar persoana care spune: «Acum alergăm într-o anumită direcţie», trebuie să fii cel care merge alături de ei. Eu spun de obicei că nu există leadership de calitate dacă nu există un angajator de calitate, pentru că e vorba de o relaţie.”
    Suedezul a lucrat ca instructor timp de cinci ani, preluând apoi o poziţie de manager al clubului. A fost apoi implicat într-o tranzacţie importantă, prin care o companie americană a preluat atât organizaţia pentru care lucra, cât şi alţi patru competitori. El a devenit, astfel, parte a celui mai important lanţ de cluburi de fitness din Suedia, Satz. „Aveam doar câteva unităţi atunci când am început, dar a fost o perioadă grea pentru că nu au fuzionat doar cluburile, ci şi culturile diferite din companii.”
    A fost numit manager regional, primind responsabilitatea integrării celor patru companii într-o singură entitate. Un an şi jumătate mai târziu, i se oferea postul de managing director. „Am primit oferta când aveam 30 de ani, dar a fost o provocare şi mai mare, pentru că în ochii angajaţilor lucrurile păreau haotice”, îşi aminteşte Orrgren. „În ochii lor, noi păream nişte angajatori groaznici.”
    În opt ani, compania Satz şi-a crescut numărul cluburilor deţinute de la 8 la 30; în acea perioadă, Orrgren a înţeles că trebuie să schimbe ceva în sistemul de management. „Am căutat efectiv pe Google care este cel mai bun angajator şi am găsit o companie care se numea Great Place to Work (Un loc de muncă grozav – n.red.), o organizaţie nonprofit din Statele Unite.” Povestea e cunoscută pentru faptul că Bill Gates, fondatorul Microsoft, le-a oferit susţinere financiară celor de la Great Place to Work pentru a deschide câte un sediu lângă fiecare unitate Microsoft.
    Atunci când o companie din Suedia a organizat o competiţie pentru desemnarea celui mai bun angajator local, Orrgren şi-a convins superiorii că participarea ar putea să le aducă lămuriri în privinţa aspectelor care trebuie îmbunătăţite. Dacă la prima ediţie au ocupat unul dintre ultimele locuri, la a treia participare erau deja pe podium.
    A părăsit compania în 2010, în dorinţa de a explora şi alte zone, şi a fost numit CEO al unui lanţ de pet shopuri. „Pare o industrie complet diferită, dar există şi anumite asemănări”, spune Kent Orrgren. „Cine lucrează în pet shopuri iubeşte animalele de casă, aşa cum cei din industria de sănătate şi fitness erau pasionaţi de ceea ce făceau.” Deşi a ocupat doar un an postul respectiv, spune că experienţa a fost una extrem de interesantă.
    A urmat apoi o aventură antreprenorială: în 2012, Kent Orrgren a pus bazele propriei firme de consultanţă şi investiţii, lucrând mai ales cu clienţi din zona de sănătate şi fitness. Doi ani mai târziu, unul dintre foştii săi competitori a venit cu o propunere interesantă.

    Un suedez la Bucureşti
    „În perioada lucrată la Satz am făcut şi numeroase achiziţii, printre acestea numărându-se cinci cluburi World Class”, îşi aminteşte Kent Orrgren. „Erau deschise în sistem de franciză, cu proprietari diferiţi, iar unul dintre aceşti proprietari, pe care îl cunoşteam bine, m-a invitat în România în 2014 şi mi-a propus un rol de consultant pentru boardul de administraţie şi pentru echipa de management.”
    Atunci când a intrat în această industrie, rata de penetrare a serviciilor de sănătate şi fitness era de 5% în Suedia; „e un procentaj foarte mic pentru orice industrie”, spune suedezul. Când a plecat de la Satz, rata ajunsese la 15%, iar acum e de aproximativ 25%. „În România, rata de penetrare e astăzi de 4%. Poate va ajunge la 15% în 15-20 de ani, dar se va ajunge acolo. Vedem comportamentul românilor, stilul lor de viaţă – e doar chestiune de timp ca industria să ajungă la un nivel ridicat. În Europa, rata medie de penetrare este de 10%, cu valori mai ridicate în Germania şi Marea Britanie; există astfel un mare potenţial de dezvoltare pentru piaţa locală.”
    După ce a ocupat timp de un an şi jumătate postul de consultant, Kent Orrgren a primit oferta de a prelua poziţia de CEO. „Am acceptat pentru că am avut încrederea că reprezintă o oportunitate de a lua parte la construirea unui lucru grozav, iar pasiunea mea este de a dezvolta oameni şi organizaţii.”
    Un alt motiv pentru care a acceptat provocarea a fost percepţia bună a brandului în rândul românilor şi faptul că mulţi oameni auziseră de World Class. „Îmi place să spun că brandul e mai valoros decât veniturile pe care le generează”, punctează Orrgren. S-a bucurat şi de stilul de viaţă al românilor, despre care spune că sunt oameni foarte prietenoşi, sociabili şi care generează o atmosferă extrem de pozitivă. „Poate că trăiesc într-o bulă, pentru că aud şi alte perspective asupra societăţii, dar vor exista întotdeauna mai multe variante ale poveştii.”
    Industria de sănătate şi fitness din România are o valoare estimată la 248 de milioane de euro, crescând în ultimii cinci ani cu aproximativ 55%, spune Kent Orrgren. „Estimăm că această creştere de 10-12% pe an va continua, în primul rând pentru că ştim că noi vom fi parte a acestei creşteri. Sunt convins că asta va determina şi alţi antreprenori să deschidă propriile cluburi şi, în cazul în care au succes, să treacă la mai multe unităţi. Noi încurajăm acest lucru şi susţinem colegii din industrie, nu ne deranjează să împărtăşim din cunoştinţele noastre.”


    World Class România, cea mai mare reţea de centre de fitness din ţară, controlată de fondul de investiţii polonez Resource Partners, a finalizat anul trecut cu afaceri de 27 de milioane de euro, iar pentru acest an ţinteşte afaceri de 33-35 de milioane de euro, potrivit oficialilor companiei. În ceea ce priveşte marja profitului, aceasta se ridică la 20-25% (calculată pe baza EBITDA). Datele oficiale de la Ministerul de Finanţe arată că în 2017 (ultimul an pentru care s-a depus bilanţul) numărul de angajaţi se ridica la 333 de persoane.
    Compania are peste 60.000 de clienţi, potrivit ultimelor date. Reţeaua operează cele mai multe cluburi de fitness în Capitală, având două linii de business, respectiv clienţii care vin pe abonamente private şi cei care vin pe abonamente corporate. În prezent există 35 de cluburi World Class, iar CEO-ul companiei spune că încă trei vor fi deschise anul acesta; ţinta este însă de aproximativ 90 de cluburi la nivel naţional în următorii cinci ani. Pentru asta trebuie să investim în educarea personalului, nu doar pentru poziţiile pe care le ocupă în prezent, ci şi pentru cele pe care le-ar putea ocupa în viitor”, spune Orrgren. Strategia companiei este împărţită în două etape: consolidarea poziţiei din Bucureşti prin creşterea reţelei de cluburi şi extinderea în marile oraşe – Cluj, Timişoara şi, de anul viitor, Braşov.
    Astfel, începând cu 2020, World Class va acoperi şapte metropole: Bucureşti, Iaşi, Timişoara, Cluj, Braşov, Constanţa şi Ploieşti, cu un număr de peste 40 de centre de health & fitness, 85.000 de membri şi o echipă de peste 700 de experţi în sănătate şi fitness. Compania continuă astfel strategia de consolidare a prezenţei în principalele zone urbane ale României, aproape de parcuri rezidenţiale şi clădiri de birouri care concentrează o densitate ridicată a populaţiei.
    Anul trecut, compania a deschis un nou club World Class în centrul comercial Veranda, care se întinde pe o suprafaţă de 1.500 de metri pătraţi. Tot anul trecut compania a deschis pe 1.500 de metri pătraţi un club în Mall Vitan (World Class Bucureşti Mall). În iunie 2017, World Class România a cumpărat clubul de sport Pure Health & Fitness din centrul comercial AFI Cotroceni. Tot în 2017, World Class a semnat şi cu AFI Europe România un contract de în­chiriere pentru un spaţiu de 1.500 mp în AFI Tech Park, dezvoltat în Bucureşti, în apropierea hotelului JW Marriott şi a Parlamentului.
    Înainte ca fondul polonez Resource Partners să semneze preluarea reţelei de fitness, World Class România era deţinută de firma suedeză World Class Seagull International (cu 70,99%) şi constănţenii Dumitru Iulian Velenza (cu 25%) şi Maria Andreea Velenza (cu 4%). Fondul Resource Partners are în portofoliu mai multe companii din Polonia, precum Good Food, unul dintre cei mai importanţi producători de deserturi pe bază de orez expandat, Delic Pol, producător polonez de prăjituri de tip jaffa, Spa Handel, distribuitor de produse alimentare, Melvit, producător de cereale, orez şi făină, şi alte firme, arată ultimele date.

    Tinerii nu vor să fie manageri
    Prioritatea CEO-ului World Class este să crească oameni în interiorul companiei. Iniţial, spune Orrgren, provocarea era să găsească locurile potrivite pentru a deschide noi unităţi; acum, provocarea e să aibă destui manageri care să conducă acele unităţi. Suedezul crede că aceasta este o problemă generaţională: un rol de manager presupune şi un grad de singurătate, iar cei din noua generaţie vor să fie sociabili. „Atunci când eşti manager, trebuie să conduci oameni de vârsta ta sau oameni mai mari decât tine, iar asta te poate face să te simţi singur”, opinează Orrgren. „Dacă avem 31 sau 35 de manageri stresaţi, nimeni nu o să mai vrea să devină manager. Dacă vezi că managerul e cea mai stresată persoană din lume, nu ţi-ai mai dori să îî iei postul. Încercăm să organizăm cât mai multe traininguri pentru angajaţi – nu doar pe zona de leadership, ci şi pe comunicare sau chiar de înţelegere a businessului, pentru că la un moment dat vor prelua funcţii de conducere.”
    În ceea ce priveşte forţa de muncă, suedezul spune că la World Class există o bună diversitate de gen. „Eu cred că e un lucru important să ai un mix. Femeile au foarte multe calităţi în ceea ce priveşte managementul şi leadershipul, dar mai cred şi că nu genul e cel mai important, ci calitatea umană şi modul în care relaţionezi cu ceilalţi.”
    Cea mai bună decizie de business pe care a luat-o Kent Orrgren a fost de a accepta un post de management la Stockholm; o altă decizie despre care îşi aminteşte că l-a ajutat a fost aceea de a refuza poziţia de country manager al companiei în Danemarca. A fost decizia potrivită pentru că şase luni mai târziu a primit postul de country manager în Suedia. În fine, o a treia decizie bună a fost să accepte să vină în România. „Cred cu tărie în ideea că dacă fac o treabă bună acum, asta va aduce ceva şi mai bun în viitor”, spune CEO-ul World Class.
    Nu este străin de antreprenoriat, dar a ajuns la concluzia că o afacere pornită de la zero nu e întotdeauna cea mai bună variantă pentru a schimba lucrurile în bine. „Să porneşti propriul business, să o iei pe calea antreprenoriatului e ceva uimitor – am încercat şi asta, dar e vorba de foarte multă muncă şi de foarte mult timp la început. Atunci când îmbătrâneşti, capeţi şi ceva înţelepciune şi înveţi cum e mai bine să-ţi petreci timpul. Din punctul meu de vedere, e important să lucrezi acolo unde vei avea cel mai mare impact; aşa am analizat lucrurile, ajungând la concluzia că lucrând cu cei de la World Class voi avea mai multe rezultate şi voi putea influenţa mai mulţi oameni.”
    În Suedia, trendul era să se lucreze pe partea de promovare cu influenceri şi să se încerce captarea atenţiei celor care îi urmăreau; în România, s-a preferat varianta microinfluencerilor. „La un anumit moment dat, influencerii au crescut atât de mult încât brandurile le plăteau sume mari, iar credibilitatea lor scădea. Colaborările cu microinfluenceri sunt cumva mai autentice, iar asta atrage mai mult.” CEO-ul World Class spune că lanţul de cluburi de fitness trebuie să îşi construiască propria audienţă, comparând situaţia cu aceea în care trebuie să construieşti un drum, trebuie să construieşti şi o maşină şi mai trebuie să antrenezi şi şoferul – toate în acelaşi timp.
    În ceea ce priveşte trendurile în fitness, femeile participă mai mult la cursuri, la clase organizate, socializează mai mult, în vreme ce bărbaţii preferă să lucreze de unii singuri sau cu un prieten. Faţă de Europa şi Statele Unite, diferenţa este că în acele locuri toţi lucrează individual, chiar şi femeile, spune Orrgren. „Cred că românii, în general, sunt aspiraţionali în ceea ce priveşte aspectul fizic. Cred că e ceva cultural, toţi vor să arate bine, să se simtă bine, iar asta e în regulă.”

    O afacere cu oameni, condusă de oameni
    Care sunt, în viziunea şefului World Class, calităţile esenţiale ale unui manager? „Să cunoşti oamenii, să îi înţelegi, să fii capabil să îi conduci dar şi să îi organizezi, pentru că sunt foarte multe lucruri care se întâmplă. E o afacere cu oameni, condusă de oameni şi din acest motiv e esenţial să ştii cum să relaţionezi cu ceilalţi.
    Care sunt însă slăbiciunile sale? „Cred că toate punctele mele tari sunt de fapt slăbiciuni”, răspunde Orrgren. „Sunt foarte competitiv, de-asta o consider o slăbiciune, pentru că vreau întotdeauna să fiu mai bun, iar asta mă poate face să nu reflectez destul, să nu îmi acord timp pentru a reflecta asupra modului în care acţiunile mele îi afectează pe alţii. E o sabie cu două tăişuri.” Îi place să fie extrem de structurat, iar atunci când lucrurile nu sunt lăsate în ordinea corectă, vrea să le organizeze. Pe de altă parte, Orrgren recunoaşte că poţi învăţa multe lucruri atunci când lucrezi într-un mediu în care lucrurile nu sunt mereu organizate. „Sunt o persoană curioasă, iar asta e o altă slăbiciune – uneori pun atât de multe întrebări încât stresez oamenii.”
    Kent Orrgren are un citat preferat, preluat de la Wayne Gretzky, unul dintre cei mai mari jucători de hochei pe gheaţă din istorie: „Nu te îndrepta spre locul unde e pucul, întreaptă-te spre locul unde pucul va ajunge”. „Trebuie să analizezi situaţia, pentru că uneori oamenii aleargă după lucruri, după bani, după maşini sau ceasuri, fără a şti unde îi va duce asta. Trebuie să te concentrezi pe locul unde ar trebui să fii, unde ai putea avea un impact pozitiv.”
    Dacă nu ai grijă de sănătatea ta şi nu investeşti în ea, va trebui apoi să investeşti în recuperarea după boală, este de părere suedezul, care spune că preferă să fie proactiv atunci când vine vorba de sănătatea sa decât să realizeze că s-a îmbolnăvit şi că trebuie să urmeze o perioadă de recuperare. „Aş vrea să fiu ţinut minte ca cel care a influenţat mai mulţi români să fie activi şi să trăiască un stil de viaţă sănătos”, încheie Kent Orrgren.

  • Deceniul bateriilor: Cum ar putea revoluţiona stocarea de energie industriile în următorii 10 ani

    În ultimii 10 ani, o creştere puternică a producţiei de baterii litiu-ion a împins preţurile în jos până la punctul în care, pentru prima dată în istorie, autovehiculele electrice au devenit viabile comercial din punct de vedere al costurilor şi performanţei. Următorul pas, care va defini următorul deceniu, este stocare la scară largă, a companiilor de utilităţi, scrie CNBC.

    În condiţiile în care criza climatică se profilează tot mai clar, bateriile sunt vitale în tranziţia către o lume bazată pe energie regenerabilă. Energia solară şi cea eoliană joacă un rol mai mare în producţia de energie, însă crucială este dezvoltarea de tehnici eficiente de stocare a energiei. Stocarea la scară largă este vitală în tranziţia societăţilor dinspre o lume dependentă de combustibili fosili.

    UBS estimează că în următorul deceniu costurile stocării de energie vor înregistra o scădere cuprinsă între 66% şi 80% şi că piaţa va creşte până la 425 miliarde de dolari la nivel mondial. În paralel se vor dezvolta ecosisteme întregi care vor susţine o nouă eră a electricităţii bazate pe baterii, iar efectele vor fi resimţite la nivelul întregii societăţi.

    Potrivit analiştilor, reţelele de electricitate vor înregistra mai multe schimbări în următorii 10 ani decât în ultimii 100. Investitorii pot profita de creşterea viitoare a pieţei de stocare de energie achiziţionând acţiuni ale companiilor producătoare de baterii, producătorilor auto, companiilor de utilităţi.

    Cea mai mare piaţă potenţială pentru stocarea de energie nu este reprezentată de consumatorii individuali, ci de marile companii de utilităţi.

    Costurile încă ridicate se numără printre motivele ce stau în calea unei integrări mai profunde a bateriilor litiu-ion în reţele. Un alt factor este că acest tip de baterie s-ar putea să nu fie cel mai potrivit pentru stocarea de energie pe perioade mai mari de timp.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro. 

     

  • Care a fost primul loc de muncă al lui Murielle Lorilloux, CEO-ul Vodafone România: „La acea vreme, nici nu ştiam prea multe despre domeniul telecom”

    Murielle Lorilloux şi-a început cariera în consultanţă, în Franţa, dar a renunţat atunci când era pe punctul de a deveni partener.

    În cadrul unui eveniment Meet the CEO, ea a povestit cum, după absolvirea facultăţii, a debutat în domeniul consultanţei; la 25 de ani nu ştia însă ce îşi doreşte din punct de vedere profesional. „La acea vreme (în 1998 – n.red.) nici nu ştiam prea multe despre industria de telecom”, mărturiseşte ea. A început în rolul de consultant în strategie la Capgemini, una dintre cele mai mari companii de consultanţă din Franţa. A avansat apoi în funcţiile de junior consultant, senior consultant şi respectiv manager. Murielle Lorilloux a petrecut zece ani în cadrul companiei, lucrând pe proiecte diverse şi intrând în contact cu industrii precum FMCG, distribuţie, retail, domeniul bancar şi chiar telecom.

  • Experţii prognozează că industria gaming-ului va aduce venituri de peste 152 miliarde dolari

    În acea perioadă, Nintendo, Microsoft şi Sony au fost, se aflau, la rândul lor, în lupta pentru supremaţia consolelor, astfel încât cei pasionaţi de gaming urmăreau Xbox 360, PlayStation 3 şi, desigur, Wii.

    Industria de gaming a generat, în 2010, venituri de aproximativ 20 miliarde de dolari. Vânzările în piaţa jocurilor au scăzut, totuşi, după înregistrarea unui record, anul trecut, de peste 21 miliarde de dolari.

    Estimările din prezent indică o valoare a pieţei globale a gaming-ului de peste şapte ori faţă de anii precedenţi, compania de cercetare Newzoo prognozând că industria va aduce peste 152 miliarde de dolari în acest an, transmite CNBC.

    În spatele acestei ascensiuni, se află o industrie care a cunoscut o tranziţie, de la consolă la o afacere condusă de expansiunea digitală şi socială, un proces care a schimbat nu numai modul de realizare a jocurilor, ci care a revoluţionat şi modul în care utilizatorii interacţionează odată cu jocurile.

    Printre primele jocuri care generat aceste noi tendinţe s-a numărat FarmVille, care a ajuns la aproximativ 83 milioane de utilizatori în martie 2010, la doar nouă luni de la lansare.

    Până la începutul anului 2013, jocul câştigase venituri de un miliard de dolari, potrivit lui Mark Pincus, directorul general de atunci.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Experţii prognozează că industria gaming-ului va aduce venituri de peste 152 miliarde dolari

    În acea perioadă, Nintendo, Microsoft şi Sony au fost, se aflau, la rândul lor, în lupta pentru supremaţia consolelor, astfel încât cei pasionaţi de gaming urmăreau Xbox 360, PlayStation 3 şi, desigur, Wii.

    Industria de gaming a generat, în 2010, venituri de aproximativ 20 miliarde de dolari. Vânzările în piaţa jocurilor au scăzut, totuşi, după înregistrarea unui record, anul trecut, de peste 21 miliarde de dolari.

    Estimările din prezent indică o valoare a pieţei globale a gaming-ului de peste şapte ori faţă de anii precedenţi, compania de cercetare Newzoo prognozând că industria va aduce peste 152 miliarde de dolari în acest an, transmite CNBC.

    În spatele acestei ascensiuni, se află o industrie care a cunoscut o tranziţie, de la consolă la o afacere condusă de expansiunea digitală şi socială, un proces care a schimbat nu numai modul de realizare a jocurilor, ci care a revoluţionat şi modul în care utilizatorii interacţionează odată cu jocurile.

    Printre primele jocuri care generat aceste noi tendinţe s-a numărat FarmVille, care a ajuns la aproximativ 83 milioane de utilizatori în martie 2010, la doar nouă luni de la lansare.

    Până la începutul anului 2013, jocul câştigase venituri de un miliard de dolari, potrivit lui Mark Pincus, directorul general de atunci.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cea mai importantă şi dorită resursă din lume şi cum ar putea ea să transforme România într-un jucător de top în domeniu la nivel mondial

    Cu cea mai mare rezervă de izvoare de ape minerale din Europa, România poate fi numită, pe bună dreptate, patria apelor minerale, spun producătorii din industria locală. Când vine însă vorba de exploatarea acestei resurse, nu stăm nici pe departe la fel de bine. Care sunt motivele şi cum putem să ajungem numărul 1 pe harta mondială a apelor minerale?

    România deţine resursele necesare pentru a deveni un jucător de top pe piaţa apelor minerale la nivel mondial, o piaţă care se estimează că va creşte în cinci ani până la 174 de miliarde de euro, de la 145 de miliarde de euro, cât este în prezent. Miza producătorilor români ar putea să fie câştigarea unei felii din această piaţă. 

    Industria apelor minerale din România este o piaţă de un miliard de euro anual, cu un consum de 87 de litri per capita, sub media europeană, unde consumul este de circa 110 litri anual per capita şi mult sub ţări precum Italia şi Germania, unde consumul anual ajunge la aproximativ 200 de litri pe cap de locuitor, potrivit datelor ZF.

    Industria a crescut cu 70% în ultimul deceniu, dar pentru a face pasul spre o piaţă globală România trebuie să-şi construiască o reputaţie, să fie recunoscută peste tot în lume ca ţara numărul 1 pentru apele sale minerale, este concluzia conferinţei „În căutarea brandului de ţară. România, izvorul de ape minerale al Europei”, organizată de Ziarul Financiar şi susţinută de Aqua Carpatica, Aur’a, Lighthouse Communication şi Ecosmart Union.

    Cu toate că pe piaţa locală, pe lângă brandurile puternice, cu tradiţie, au început să se dezvolte timid şi alte nişe, cum ar fi cea a apei cu vitamine sau arome, a apei pentru copii sau cu beneficii suplimentare pentru sănătate, ocupăm încă o marjă foarte mică din UE. Partea bună este că potenţialul de creştere este imens, atât în plan local, dar mai ales la export, în contextul în care doar 4% din producţia locală de ape minerale trece graniţele.

    „Pot apele minerale din România să devină un brand de ţară? Poate România să devină izvorul de apă al Europei? Putem construi, dincolo de povestea fiecărui brand în parte, povestea unui brand de ţară?” sunt întrebările pentru care Ziarul Financiar şi Business MAGAZIN şi-au propus să găsească răspunsuri în cadrul conferinţei „În căutarea brandului de ţară. România, izvorul de ape minerale al Europei”. Reprezentanţi din industria locală au pus pe masă în cadrul acesteia cifre, problemele cu care se confruntă şi rezolvările pe care le consideră cele mai bune.

    Potrivit lor, dintre sectoarele cu potenţial enorm sau la care excelăm, precum IT, automotive sau turism, unde avem însă concurenţă acerbă din partea multor altor state, cel al apelor minerale este elementul diferenţiator, care ne face unici. Dar pentru a reuşi să transformăm această industrie într-un brand de ţară este nevoie de un parteneriat puternic public-privat şi de o comunicare eficientă. 

    Jean Valvis, preşedinte Valvis Holding:
    „România merge bine în mai multe domenii. Unde este însă unică? Turism au toate ţările. Industrie auto, de asemenea. IT-ul nu e tangibil şi la fel de sustenabil cum este apa. Apa va fi absolut necesar să fie pură. Pe măsură ce trec anii, din cauza omului, care nu ştie să respecte planeta şi ecologia, apele pure necesare organismului nostru vor fi mai rare, deci mai valoroase. De aceea, România poate fi patria apelor minerale internaţionale. Elementul diferenţiator pe care îl avem în acest domeniu este unul unic. În celelalte domenii vor veni şi alte naţii. Ar trebui să ne promovăm cu un domeniu unde suntem deosebiţi.”

    ¶   Sunt aici pentru că am o viziune tangibilă, pe care am modelat-o cu experienţa oamenilor, instituţiilor, competiţiei şi prin efortul meu de a exporta Aqua Carpatica, care a început acum 3-4 ani. Semnalele sunt pozitive la Los Angeles, San Francisco, New York, Londra, Tokio, Dubai, Riad. Observ însă că nu se vinde – avem nevoie de export, pentru că e parte din creşterea economică. Consum, export, investiţii directe.

    ¶   Trebuie să ne gândim că se poate şi să mergem la un alt nivel. Am observat că în străinătate nu se vinde brandul, nu se vinde o anumită etichetă, ci se vinde originea produsului.

    ¶   În România există o lipsă de încredere în forţele proprii. Noi am venit, în urmă cu 3-4 luni, cu o campanie şi un slogan de bază: „România – patria apelor minerale”. În comparaţie cu alte ţări, noi avem 80.000 de kilometri pătraţi de pădure, care garantează puritatea originală a ploii. Apa este importantă. Vorbim de elementul care constituie 70% din corpul nostru, un diamant pentru sănătate, un element de bază al alimentaţiei, pe care noi în România îl primim sub o suprafaţă de 80.000 de kilometri pătraţi de pădure. Aceste ape pe care le îmbuteliem au şi un parcurs de 20-30 de ani în subteran, unde se îmbogăţesc cu minerale.

    ¶   Cred că suntem patria apelor minerale, pentru că avem cantitate, păduri, calitate, protecţie, nu avem exces de săruri, magneziu, avem un gust plăcut atât al apelor minerale, cât şi al celor de izvor, avem cele mai bune ape din punctul de vedere al nitraţilor. Aici se reunesc toţi parametrii pentru a spune că România este diamantul apelor minerale. Dar nu avem o strategie, un cadru legislativ.

    ¶   În trei ani piaţa mondială a apelor minerale va creşte cu 30 de miliarde de euro. De la 145 de miliarde de euro care se realizează astăzi la 174 de miliarde de euro, potenţialul este enorm. 

    ¶   Pentru antreprenorii care vor să ajungă la o ţintă este extrem de important să simtă că Executivul le este alături. Mă bucur că statul vrea să se ocupe de resursele minerale, dar vreau să reamintesc că resursele minerale ale României sunt mărfuri. Apa minerală are nevoie de brand şi de marketing. Aurul, gazul, ţiţeiul le vinzi conform datelor de la bursă. Să pui însă valoare adăugată la un produs FMCG e puţin diferit. Este un fond, dar nu e inclus la fondurile europene, cu toate subvenţiile pentru PAC (Politica Agricolă Comună). Nu are fonduri. Apa minerală din România aparţine resurselor de subsol, dar nu este un fond care poate beneficia de finanţare europeană. Propunerea care vine din partea noastră este de a se găsi o modalitate de cofinanţare. Nu ar trebui să limităm apa minerală doar la nivel de marfă.

    ¶   În Europa sunt foarte multe ape minerale, iar consumul este foarte mare. Adevărata oportunitate a României nu este în Europa, unde există chiar şi un război de preţuri între francezi şi italieni, ci în Asia şi America.

    Bogdan Jelea, director general adjunct Societatea Naţională a Apelor Minerale (SNAM):

    „Există o mulţime de aspecte care ţin de absenţa unei politici publice coerente în domeniul apelor minerale. Fără un context legislativ limpede nici noi nu vom putea funcţiona suficient de bine, nici statul nu va putea să exploateze suficient de bine această resursă şi nici îmbuteliatorii nu vor putea să îşi maximizeze businessul.”

    ¶   Suntem la o cantitate mare de rezerve, avem un număr destul de mare de perimetre. Acoperirea majorităţii perimetrelor cu păduri înseamnă o purficare mai bună a apei şi o capacitate de regenerare mult mai rapidă decât în alte zone. Asta face ca, atât din punct de vedere calitativ, cât şi cantitativ, România să fie un lider în domeniu.

    ¶   Apa este o resursă din ce în ce mai limitată. Din cauza condiţiilor de mediu la nivel global există o scădere a cantităţilor exploatabile de apă. E o diferenţă substanţială între ce e apa industrială şi apa naturală.

    ¶   Toţi îmbuteliatorii nu ne sunt doar clienţi, ci şi parteneri de business. Avem obligaţia să facem o treabă cât mai bună să o exploatăm într-o manieră sustenabilă şi profitabilă.

    ¶   SNAM are drept acţionar unic statul român, prin Ministerul Economiei. Avem în concesiune 37 din cele 71 de branduri aflate în lista ANRM de ape minerale naturale. Restul sunt direct concesionate de ANRM către îmbuteliatori. 

    Nicu Rădulescu,preşedinte Organizaţia Patronală a Turismului Balnear din România (OPTBR)

    „Dacă aşteptăm mereu de la stat să ne încurajeze, greşim, statul ne poate ajuta şi sprijini, dar noi trebuie să facem restul.”

    ¶   Ideea brandului de ţară poate fi implementată repede dacă avem spirit întreprinzător, dacă lucrăm în echipă şi dacă punem toţi mână de la mână, pentru că staţiunile balneare sunt locuri de recreere şi izvor de sănătate. Dacă le asociem cu aceste efecte, avem rezultate fantastice. Cel mai puţin am dezvoltat turismul balnear, dar cred cu tărie că ne putem dezvolta.

    ¶   Dacă analizăm ce este brandul, ce avem noi, ce nu au alţii şi ce ne diferenţiază de ceilalţi, putem avea un brand de ţară sustenabil şi durabil cu care vom putea ieşi fără emoţii în faţa oricărui partener.

    Ionel Dancă, şeful Cancelariei Prim-Ministrului: „Cred că cel mai bun lucru pe care îl poate face statul este să lase economia în pace, să lase oamenii de afaceri să îşi dezvolte planurile de business într-un cadru predictibil legal şi fiscal.”

    ¶   Aş vrea să transmit un mesaj foarte clar din partea actualului guvern în ceea ce priveşte domeniul resurselor minerale. Credem că este timpul ca ceea ce cer investitorii, oamenii de afaceri, companiile de atâta timp să fie ascultat şi respectat. Ne trebuie o legislaţie coerentă, predictibilă, stabilă, fără hăţişuri birocratice, fără tergiversări inutile.

    ¶   Domeniul resurselor minerale este un domeniu pe care România trebuie să îl gestioneze astfel încât să aducă beneficii tuturor cetăţenilor, comunităţilor locale, într-un mediu de business prietenos, atât pentru comunitatea de afaceri, cât şi pentru mediu.

    ¶   Credem că în perioada următoare vom pune la punct reorganizarea, restructurarea şi eficientizarea agenţiei, astfel încât domeniul resurselor minerale să nu mai fie redus la zona carierelor de pietriş şi nisip, putem să facem din zona de resurse minerale un domeniu strategic pentru dezvoltarea economică a României, pentru că există potenţial foarte mare, atât în zona de minerit, petrol, gaze, cât şi de ape minerale. Vrem aşadar să implementăm la nivelul acestui domeniu o strategie care să pună în valoare aceste resurse, iar perioada în care zona de resurse era limitată la diverse activităţi locale de interes local sau politici cred că trebuie să ia sfârşit. Asta ne-am propus, ca guvern, la nivelul ANMR.

    ¶   În ceea ce priveşte strategia în domeniul resurselor minerale aici, de asemenea, sunt întârzieri mari. Vorbim de o strategie din 2009, care trebuie actualizată şi trebuie să răspundă nevoilor din acest domeniu. Sunt inclusiv chestiuni din zona legislaţiei, au fost câteva propuneri venite de la organizaţiile patronale în ceea ce priveşte modalitatea de emitere a licenţelor şi a permiselor de explorare-exploatare, lucrăm împreună cu ANMR la o astfel de îmbunătăţire a cadrului legislativ, astfel încât ceea ce e de competenţă locală să rămână la nivel local iar la nivel central să ajungă doar acele decizii care nu pot fi luate la nivel local.

    ¶   Ne propunem să îi aducem pe toţi producătorii şi patronatele din sectorul apelor minerale la aceeaşi masă, important e ca toată comunitatea să ia parte la decizii, sectorial, pe fiecare domeniu în parte.

    ¶   Credem că România are potenţial foarte bun. Credem în parteneriatul public-privat. Ceea ce poate să facă industria în beneficiul propriu se poate restrânge la nivelul întregii comunităţi.

    ¶   Sunt multe domenii în care România excelează – IT, resurse naturale, posibilităţile pe care le oferă România ca destinaţie turistică, industria auto, care în acest moment reprezintă motorul exporturilor româneşti, 24% din valoarea exporturilor, 14% din PIB, şi forţa de muncă pregătită din punct de vedere tehnic, unde avem însă un deficit, de aceea trebuie să dezvoltăm din nou zona de învăţământ dual, a şcolilor tehnice, pentru a asigura această resursă.

    ¶   România este plină de strategii. Suntem foarte buni, atunci când suntem întrebaţi, să răspundem la întrebarea „Ce ar trebui să facă România peste 20 de ani?“. Nu ştim să răspundem însă ce ar trebui să facă azi sau mâine. Din acest punct de vedere strategiile sunt necesare pentru a da un cadru de acţiune coerent. Dar inflaţia de strategie este profund dăunătoare. Noi credem că, de fapt, trebuie să lăsăm şi societatea, şi businessul, şi industriile să se dezvolte natural, să nu le împiedicăm, să nu le obstrucţionăm. 

    Daniel Mischie, preşedinte al Organizaţiei Patronale a Hotelurilor şi Restaurantelor din România (HORA): „Cu cât politicul este implicat mai mult, cu atât trebuie să descurcăm mai mult după. Politicul trebuie să fie facilitator pentru noi, atât. Trebuie să ne creeze platforma şi atât. Cred că puterea este la antreprenori, la îmbuteliatori şi la noi, la operatorii de restaurante şi de hoteluri.”

    ¶   Poziţia noastră e puţin diferită. Considerăm că apele minerale şi turismul balneo beneficiază de o fereastră de oportunitate. Cred că apa este unul dintre cele mai bune produse de care beneficiază România.

    ¶   Ne străduim de ani de zile ca turismul să fie gestionat de organizaţiile de management al destinaţiei, în care toţi actorii privaţi implicaţi să poată decide. Pentru că, după 30 de ani, am constatat faptul că statul nu poate promova acest turism. De aceea considerăm că privatul, care a reuşit să facă branduri de apă minerală, în turism ar trebui să gestioneze aceste ONG-uri.

    ¶   În restaurante, astăzi, consumul de ape minerale este în creştere. Predispoziţia consumatorului de a plăti pentru o apă minerală de calitate sau cu un marketing mai bun este mult mai mare, iar astăzi românul este predispus să aibă apă minerală românească pe masă. Fereastra de oportunitate există, dar trebuie exploatată de industria balneo şi de cea a îmbuteliatorilor.

    ¶   În industria din care vin eu, datorită politicului avem astăzi o infrastructură în care evoluăm foarte bine. Iar industria restaurantelor, care era hulită, astăzi a ajuns să fie un exemplu. Pentru că administraţia centrală a reuşit să faciliteze o anumită legislaţie prin care să nu mai fim nevoiţi să ne ascundem de reprezentanţii administraţiei. Dar astăzi, când avem promovarea turismului balneo din România şi suntem pe locul 4 la locuri balneo în Europa, noi vrem să facem staţiuni de schi.

    Marius Caluian, managing partner Market Vektor: „Consumul per capita la români în 2019 este de 87,2 litri, fără să luăm în considerare zona de clădiri de birouri. Suntem mult sub media UE, unde, în 2017, era un consum mediu de 117 litri. Cel mai mare consum per capita îl întâlnim în Europa de Vest, Italia, Germania – unde valoarea se îndreaptă spre 200 de litri pe cap de locuitor. Consumul depinde şi de calitatea apei de la robinet.”

    ¶   În 1806 a apărut prima instalaţie de îmbuteliere, la Borsec. A fost o investiţie străină, dar trebuia să înceapă cineva. În 1938 erau deja 56 de instalaţii. După al doilea război mondial producţia de apă minerală din România cunoaşte o evoluţie spectaculoasă.

    ¶   Între 1949 şi 1970 consumul a crescut de peste 50 de ori, asta şi pe fondul urbanizării forţate de la momentul respectiv. A urmat apoi o perioadă de stagnare, dar începând cu 2006 piaţa a cunoscut o nouă evoluţie spectaculoasă. Printre factorii care au contribuit la asta se numără introducerea peturilor şi creşterea importanţei apei plate.

    ¶   În ultimii zece ani, din 2009 până în 2019, piaţa apei minerale îmbuteliate a crescut cu 70%, deci există un potenţial imens. În ultimii cinci ani a crescut cu 40%. Volumele de apă prezentate se referă la vânzarea prin canalul retail. Vânzările nu acoperă partea de vânzări instituţionale, cantine sau cea de dozatoare din clădirile de birouri.

    ¶   Dacă ne referim la cele trei canale de vânzare, comerţul modern deja este dominant, a ajuns la peste 70% din consumul total, în timp ce partea de comerţ tradiţional şi HoReCa reprezintă 30% din volum. Ca tip de apă, apa plată a crescut ca importanţă în vânzări şi reprezintă mai mult de 60% din consumul românilor. Ca valoare, ocupă un procent asemănător. Începând cu 2006, Pet-ul domină industria apelor minerale şi reprezintă 98% din volumul comercializat în prezent, inclusiv în HoReCa.

    ¶   În HoReCa observăm creşterea ambalajelor la sticlă, sticla reprezintă 21% din volum si 27% din valoarea din HoReCa. Ca valoare, HoReCa reprezintă undeva la 30% ca valoare, şi ca volum 10%, din toţi banii generaţi de această industrie.

    ¶   Dacă ne raportăm la consumul total pe Uniunea Europeană, România are o cotă de piaţă de 3% în UE, deci avem un potenţial imens, pentru că beneficiem de resursele naturale, care pot fi exploatate, piaţa poate creşte foarte uşor prin creşterea consumului zilnic. Dacă am creşte cu 100 ml pe zi/locuitor am ajunge la media UE.

    ¶   România exportă doar 4% din producţie, şi aici avem un potenţial enorm. Ca populaţie, România reprezintă 4% din totalul UE şi avem o cotă de piaţă de 3%. Preţul apei româneşti, care este mult peste cea din UE din punctul de vedere al calităţii, este mult mai mic. De aceea, există un potenţial şi din acest punct de vedere.

    ¶   În contextul global există trei mari poluri la nivel de consum al apelor minerale: Asia, cu aproape 36%, nivel dat însă de populaţie, Europa, cu 26%, şi America de Nord cu 17%. Oportunitatea imediată ar fi în continentele unde consumul pe cap de locuitor este mare – Europa, implicit UE, şi America de Nord.

    ¶   În ultimii 10 ani am observat şi o aglomerare pe această piaţă. Acum 10 ani erau mai puţin de 50 de mărci la vânzare, acum există aproape 100, ceea ce a generat şi o creştere a numărului de produse în sine. În aceste condiţii piaţa a crescut cu 7%, chiar dacă populaţia a fost în scădere şi în proces de îmbătrânire.

    ¶   Consumul local poate creşte imediat, avem potenţial şi la export, avem resursele calitative, neexploatate acum, trebuie să găsim doar modalitatea să le utilizăm eficient. O altă modalitate de creştere este încurajarea competiţiei din domeniu. Numărul de produse a crescut în ultimii 10 ani, ceea ce înseamnă că avem de unde alege.

    ¶   În consumul total de apă din România, apa importată reprezintă doar 1%, deci vorbim de o cotă de piaţă de 99% pentru producătorii autohtoni. Am observat şi dezvoltarea timidă a unor nişe, de pildă apa pentru copii, care a ajuns undeva la 0,5% cotă de piaţă în volum.

    ¶   Putem ajunge la un consum de ape îmbuteliate de 95 de litri per capita într-un an, iar UE ar putea fi oportunitatea imediată de export. 

    Mihai Croitoru, director general Nicoltana (brand Keia): „Noi, ca producători, trebuie să investim continuu în tehnologie, în promovare. Noi trebuie să profităm de calitatea şi vastitatea de resurse minerale. Trebuie să comunicăm mai bine, să ştie lumea de noi, acesta e un lucru pe care eu îl văd foarte important.”

    ¶   Am început să derulăm activităţi de export, în special în China şi statele din Orientul Mijlociu. Dar volumele de export sunt mici. Dintr-o piaţă de aproape 1,8 miliarde de litri exportăm doar 21 de milioane, adică 1%.

    ¶   Cred că soluţia este să avem o strategie comună, dar una care să fie discutată şi pe deplin acceptată de toţi jucătorii din piaţă, nu o strategie impusă. Sunt sigur că ar ajuta această chestiune. În UE nu se ştie mai nimic despre apa minerală şi calităţile apei minerale româneşti, despre faptul că deţinem cele mai mari rezerve din Europa, iar dacă noi, producătorii, nu comunicăm asta, nici nu se va şti. Este foarte important un consens la nivelul producătorilor.

    Diana Caracota, senior strategic planner Cohn & Jansen J. Walter Thompson România: „Pentru a crea un brand, în primul rând trebuie să creezi o filosofie în care oamenii să creadă. Şi ca oamenii să creadă într-un lucru, trebuie să găseşti acele argumente care îl credibilizează. Cele mai importate trei argumente sunt resursele pe care le avem, şi care sunt neexploatate, potenţialul de creştere şi extindere în consum, atât în România cât şi pe partea de export, şi faptul că românii deja sunt ataşaţi de brandurile româneşti şi cred în ele.”

    ¶  Ideal ar fi ca România să aibă o strategie de brand de ţară foarte amplă, dar realitatea este diferită. Fiecare sector ar trebui să vadă cum ar putea să aducă beneficii României. La ce poate fi util un brand de ţară creat de un produs FMCG? Poate să devină un ambasador real în afară. Când le dai oamenilor senzaţia că sunt buni la ceva, într-un anumit domeniu, produsele respective pot deveni ceva cu care oamenii să se identifice, poate chiar şi cei din afară să ne identifice.

    ¶  Când afli că o ţară face ceva foarte bine, automat asta aduce beneficii şi altor sectoare, nu intră în competiţie, ci se susţin unele pe altele.

    ¶  Este important cine generează mesajul. Pentru ca un mesaj să fie credibil el trebuie să aibă o sursă credibilă. Dacă vrem să creăm un brand de ţară nu e suficient ca un singur brand să spună că are un brand de ţară. E foarte important ca respectivul mesaj să fie endorsat de cât mai mulţi jucători din industria respectivă, din zona politică, iar oamenii să îl creadă până la final. Cred că acesta este pasul următor pentru a credibiliza un astfel de proiect. 

    Ana Maria Gardiner, managing partner  Lighthouse: „Construcţia unui brand se leagă de valori. Şi aici vorbim de valorile pur româneşti, care pot fi: tenacitatea, creativitatea, familia, tradiţionalismul pe care le găsim la poporul român.”

    ¶  Prin prisma experienţei mele de expat, înţeleg necesitatea şi beneficiile unui brand de ţară pentru România. Vedem des spoturi publicitare care promovează India, Indonezia, Arabia Saudită. Din perspectiva mea, o eventuală campanie de brand pentru România ar trebui să fie dusă mai departe de autorităţile centrale, pentru că ar trebui să luăm în calcul nevoile tuturor celor care contribuie cu taxe şi impozite la nivelul de stat, din care o astfel de campanie ar putea fi susţinută şi finanţată.

    ¶  Un brand de ţară ne-ar putea ajuta să atragem în continuare investiţii străine, mai ales că vedem acum upgrade-ul bursei de la Bucureşti, care sperăm să atragă investiţii de zece ori mai mari, deci există în continuare oportunităţi şi pe această parte. Vorbim de crearea unor parteneriate de business mai bune pentru afacerile locale în afara ţării, de consolidarea imaginii profesioniştilor români în străinătate. Vorbim însă în primul rând de un brand de ţară care să ne facă mândri pe noi toţi.
    ¶  Autorităţile trebuie să înţeleagă că indirect toate aceste lucruri, eforturi se vor regăsi în bugetul de stat prin diverse taxe şi impozite şi credem că avem oportunităţi să se întâmple aceste lucruri pe viitor, aceste lucruri se pot face. 

    Silviu Manole, administrator Wega Invest (Apa Minerală Vâlcele): „Noi putem să ne promovăm, avem ce promova şi este de dorit să ne promovăm apele. Important este să fim atenţi la cercetare şi inovare.”

    ¶  Suntem cel mai mic producător de apă minerală din România, noi facem un alt fel de apă, apă cu beneficii pentru sănătate.

    ¶  Plecând de la cunoaşterea apei putem ajunge la produse complexe pe bază de apă, inovative. Putem fi aşadar deschizători de drum în diferite domenii şi asta nu ar face decât să se întărească ramura economică a României, să putem face export, să devenim mai competitivi, să proiectăm în afară o imagine mai bună a acestei ţări şi să aducem şi bani din inteligenţa românească, care este cea mai la îndemână resursă.

    Iulian Stoicescu, director general Ecosmart UNION: „Noi, ca şi consumatori, avem responsabilitatea de a-i motiva pe producători să meargă către o altă direcţie.”

    ¶  În curând va fi obligatoriu să avem ambalaje din sticlă într-o proporţie mai mare, deoarece cu toţii vrem să eliminăm plasticul din viaţa noastră, sub orice formă. Asta pleacă de la producători, care trebuie să găsească o modalitate mai ingenioasă de a-şi ambala produsele. Este responsabilitatea producătorilor de a face asta.

    ¶  Trebuie să luăm în calcul faptul că sticla este un mediu inert pentru transportul tuturor băuturilor, este reciclabil. Pentru a refolosi sticla nu trebuie să adaugi nimic.

    ¶  Susţinem toţi producătorii români în îndeplinirea obligaţiilor pe care le au la fondul pentru mediu. Sunt sigur că putem face ceva pentru România ca brand de ţară şi una dintre obligaţii este să ne îndeplinim datoria faţă de mediu, nu cele pe care UE ni le impune, ci obligaţiile pe care le avem faţă de copiii noştri, de la reciclare, acasă la noi în primul rând, la obligaţia pe care producătorii o au să deconteze aceste cheltuieli.

    ¶  O parte dintre materialele de ambalare au o valoare negativă în industrie şi aici trebuie să intervină producătorii, care au responsabilitatea de a face ca acele materiale să devină rentabile pentru anumiţi operatori economici, în aşa fel încât ei să poată să câştige ceva din desfăşurarea operaţiunilor de colectare. Dacă vrem să avem o strategie pentru un brand de ţară trebuie să avem grijă de mediul înconjurător. Eu văd România ca patria apelor minerale, ambalată la sticlă, pentru că sticla este unul dintre cele mai bune şi curate materiale de ambalaj, care rămâne întotdeauna la dispoziţia noastră.

  • INS: Producţia industrială a scăzut cu 1,9% în primele 10 luni din 2019

    Producţia industrială (serie brută) a României a scăzut cu 1,9% în primele 10 luni din 2019, comparativ cu primele 10 luni din 2018, arată datele publicate joi de INS. În luna octombrie 2019, producţia industrială a înregistrat o scădere şi faţă de luna octombrie 2018.

    În perioada 1 ianuarie – 31 octombrie 2019, comparativ cu perioada similară din 2018, producţia industrială (serie brută) a fost mai mică cu 1,9%, ca efect al scăderilor înregistrate în producţia şi furnizarea de energie electrică şi termică, gaze, apă caldă şi aer condiţionat (-3,1%), industria extractivă (-2,4%) şi industria prelucrătoare (-1,6%).

    Producţia industrială, serie ajustată în funcţie de numărul de zile lucrătoare şi de sezonalitate, în perioada 1 ianuarie – 31 octombrie 2019, comparativ cu perioada 1 ianuarie – 31 octombrie 2018, a scăzut cu 2,8%, ca urmare a scăderilor din cele trei sectoare industriale: producţia şi furnizarea de energie electrică şi termică, gaze, apă caldă şi aer condiţionat (-3,0%), industria extractivă (-2,4%) şi industria prelucrătoare (-2,1%).

    Faţă de luna octombrie 2018, producţia industrială a fost mai mică cu 4,5% în octombrie 2019 ca urmare a scăderilor înregistrate de producţia şi furnizarea de energie electrică şi termică, gaze, apă caldă şi aer condiţionat (-9,2%), industria prelucrătoare (-3,9%) şi industria extractivă (-3,8%).

    Producţia industrială, serie ajustată în funcţie de numărul de zile lucrătoare şi de sezonalitate, a scăzut cu 7,7%, din cauza scăderilor producţiei şi furnizării de energie electrică şi termică, gaze, apă caldă şi aer condiţionat (-8,3%), industriei prelucrătoare (-6,6%) şi industriei extractive (-3,9%).

    În comparaţie cu luna precendentă, în luna octombrie 2019 producţia industrială (serie brută) a fost mai mare cu 4,3%, datorită creşterilor înregistrate în cele trei sectoare industriale: producţia şi furnizarea de energie electrică şi termică, gaze, apă caldă şi aer condiţionat (+5,9%), industria prelucrătoare (+4,3%) şi industria extractivă (+1,6%).

    Producţia industrială, serie ajustată în funcţie de numărul de zile lucrătoare şi de sezonalitate, a scăzut faţă de luna precedentă cu 2,1%, ca efect al scăderilor înregistrate de producţia şi furnizarea de energie electrică şi termică, gaze, apă caldă şi aer condiţionat (-4,1%), industria extractivă (-1,2%) şi industria prelucrătoare (-1,1%).

  • Scăderea producţiei industriale a Germaniei generează noi temeri

    Producţia industrială a Germaniei a scăzut în mod neaşteptat în octombrie, reînnoind îngrijorările cu privire la perspectivele sale de creştere economică, întrucât coloana vertebrală a producţiei este afectată de conflictele comerciale globale şi de perturbarea sectorului auto, transmite Reuters.

    Producţia industrială a scăzut cu 1,7%, în timp ce aşteptările mizau pe o creştere cu 0,1%, potrivit Biroului de Statistică. Producţia de bunuri de capital a scăzut cu 4,4% pe lună, cea mai puternică scădere din ultimii cinci ani.

    Cea mai mare economie din Europa trece printr-o perioadă delicată, pentru că fabricile care sunt orientate spre export se confruntă cu fricţiunile comerciale, cu o industrie auto dificilă şi cu incertitudini privitoare la plecarea planificată a Marii Britanii din Uniunea Europeană.

    “Acum, temerile vor începe din nou, pe fondul creşterii PIB-ului în ultimul trimestru”, a spus Jens-Oliver Niklasch, economist al Landesbank Baden-Wuerttemberg.

    În al 10-lea an la rând de creştere, economia s-a bazat pe consum, în timp ce exporturile sunt slăbite, fapt care a generat o contracţie a PIB-ului în al doilea trimestru de 0,2%.

    Economia a crescut cu doar 0,1% în al treilea trimestru, evitând recesiunea – creştere negativă în două trimestre consecutive – la limită.

    Mulţi economişti au solicitat guvernului să-şi anuleze politicile financiare, spunând că ar trebui să se împrumute pentru a finanţa un pachet de stimulare.

    Guvernul pare să parieze în schimb pe o reducere a fricţiunilor comerciale între Statele Unite şi China şi UE pentru a reînvia sectorul de producţie al Germaniei.

    „Săbiciunea economică din industrie rămâne”, a declarat Guvernul într-un comunicat. „Cu toate acestea, ultimele evoluţii ale noilor comenzi şi aşteptările din mediul de afaceri indică faptul că în lunile următoare ar putea exista o tendinţă de stabilizare.”

    Sentimentul de încredere în mediul de afaceri a crescut în noiembrie, potrivit Ifo.