Tag: incurajare

  • Un nou tip de comunicare în companii: comunicarea directă, fără ocolişuri

    A devenit biroul un loc de muncă prea plăcut? Unii şef aşa cred. Diferite companii îşi încurajează angajaţii să renunţe la politeţuri la locuri de muncă şi să fie sinceri indiferent de situaţie. Această practică este denumită în unele companii drept “candoare radicală” sau “înjunghiere-frontală”, informează Wall Street Journal.

    Kendall Hawkings, manager senior Kalypso, firmă de consultanţă, spune că firma sa a lansat o campanie  numită “cultura de candoare” prin care angajaţii au încetat să facă pe plac colegilor lor şi răspund cu sinceritate. Angajaţii pot critica mai uşor aspectele care-i nemulţumesc, invocând “cultura de candoare”, însă unor angajaţi încă le este frică să fie vocali şi să spună adevărul verde-n faţă, este de părere Hawkins.

    Randstad Holding, companie canadiană, a implementat această practică, iar Wendy Finlanson Seymour, manager executiv, spune că tot mai mulţi angajaţi  spun ce au pe suflet, şi că dialogul sincer este un dar, însă recunoaşte că adevărul poate fi dureros uneori.
    Ego-urile rănite sunt mai bune decât proiectele întârziate, angajaţii cu randament scăzut sau resentimentele, susţin cei care cred în această metodă de management.

    Un alt militant pentru “înjunghierea-frontală” este compania de publicitate Deutsch. Cei 400 de angajaţi ai companiei au adoptat această practică şi vorbesc direct şi sincer cu colegii lor. Angajaţii se aşteaptă ca alţi colegi să-i critice atunci când nu sunt de acord cu felul în care este construit un proiect.

    “Trebuie să ai obrazul gros ca să lucrezi aici”, declară Val DiFebo, un executiv al Deutsch. De asemenea, recipienţi criticilor trebuie să se apere.

  • Scăderea comisioanelor interbancare va încuraja plata cu cardul bancar online

    În prezent, PayU România estimează că aproximativ 80% dintre comenzile online se efectuează cu plata la livrare, dar acest lucru se va schimba odată cu reducerea comisioanelor interbancare la plata cu cardul.

    PayU România se aşteaptă ca noile reglementări privind reducerea comisioanelor interbancare la plata cu cardul, valabile din data de 9 decembrie 2015, să încurajeze magazinele online în promovarea acestei metode de achitare a cumpărăturilor online.

    “La nivelul general al pieţei se va observa o reconfigurare a metodelor de plată. Se va simţi totodată o relaxare a costurilor pentru magazinele online, dar cel mai mare impact se va resimţi în zona marilor facturieri care ne aşteptăm să promoveze tot mai agresiv plata facturilor în mediul digital. Drept urmare, ca efect secundar, chiar şi persoanele care nu plăteau până acum folosind acest canal, din diferite motive, se vor îndrepta către plăţile online în următorii ani”, spune Marius Costin, CEO PayU România.

    Totodată, PayU România anunţă partenerii cu care colaborează că în perioada următoare comisioanele pe care le percepe pentru serviciile sale financiare vor scădea până la 0,9-1,2%, în funcţie de volumele procesate şi industria din care fac parte.

     

  • Un miliard de dolari în opt minute. Vânzări record pentru Alibaba – FOTO

    Tranzacţiile pe Alibaba au depăşit 9 miliarde de dolari în primele 12 ore ale promoţiei de “Singles Day”, o zi cu discounturi serioase, informează Business Insider.

    Peste 1 miliard de dolari au fost tranzacţionati pe site-ul Alibaba în doar opt minute şi aproape 4 miliarde de dolari în prima oră.
    Singles Day este un eveniment anual ce are loc pe 11 noiembrie, un eveniment ce a pornit ca o mişcare împotriva Valentines Day, o zi în care este încurajată celebrarea vieţii celibatare.

    Anul trecut, Volumul vânzărilor procesate prin intermediul aplicaţiei de plăţi Alipay în ziua de 11 noiembrie a trecut de 2 miliarde de dolari în doar o oră şi 11 secunde şi a depăşit în total 9 miliarde de dolari în 24 de ore, circa 43% fiind realizate de pe dispozitive mobile, potrivit Alibaba.

    Valorea vânzările totale ale Alibaba pentru 2015 sunt prognozate să ajungă la 14 miliarde de dolari. Americanii cheltuie 5,6 miliarde de dolari de Black Friday şi Cyber Monday.

  • Imagini incredibile: un jihadist este îmbărbătat de colegii lui înainte de a lansa un atac sinucigaş

    Tânărul, pe nume Jafar al- Tayyar, din Uzbekistan, este speriat şi plânge. Colegii lui îl încurajează înainte de a se urca în automobilul plin cu explozibil.

    “Jafar, fratele meu, să nu-ţi fie frică. Când eşti speriat, adu-ţi aminte de Allah”, a spus un militant.

    “Îmi este frică doar că nu o să reuşesc”, le-a răspuns Al-Tayyar.

    Acesta şi-a atins ţinta, conform Mirror.

  • Imagini incredibile: un jihadist este îmbărbătat de colegii lui înainte de a lansa un atac sinucigaş

    Tânărul, pe nume Jafar al- Tayyar, din Uzbekistan, este speriat şi plânge. Colegii lui îl încurajează înainte de a se urca în automobilul plin cu explozibil.

    “Jafar, fratele meu, să nu-ţi fie frică. Când eşti speriat, adu-ţi aminte de Allah”, a spus un militant.

    “Îmi este frică doar că nu o să reuşesc”, le-a răspuns Al-Tayyar.

    Acesta şi-a atins ţinta, conform Mirror.

  • Un braşovean a devenit antreprenor după ce i-a venit ideea să-i înveţe pe corporatişti să redescopere lectura

    „O idee unică în lume“ – aşa descrie Bogdan Georgescu start-up-ul Bookster, pe care l-a fondat în urmă cu trei ani, cu menirea de a oferi accesul la cărţi unui număr cât mai mare de angajaţi. Succesul de la noi şi feedback-ul primit l-au încurajat pe Georgescu să ţintească şi pieţe din afara României.

    Bookster este o bibliotecă pentru angajaţii din companii. Este o definiţie concisă a proiectului fondat de Bogdan Geor-gescu, care oferă corporatiştilor, pe baza unui abonament lunar, accesul la zeci de mii de cărţi. „Ideea s-a construit în timp, am avut un mic incubator de afaceri în care am testat diverse idei de afaceri mai ales cu tentă socială, orientate spre educaţie. Bookster a venit de la ideea că este păcat ca oamenii să cumpere cărţi atunci când sunt reduceri. Eu cred că ar trebui să citim cărţi pentru că ne plac sau pentru că sunt de interes şi nu pentru că sunt ieftine. Sunt destul de mulţi oameni care nu îşi permit, din cauza preţului, să cumpere cărţi.“

    Bogdan Georgescu a ales zona corporate din mai multe considerente, unul dintre acestea fiind şi lipsa serviciilor din zona de educaţie destinate acestei categorii. „Am plecat de la ideea de a construi o afacere sustenabilă, care să crească în timp. Ne-am gândit la companii, pentru că pe zona aceasta de educaţie nu erau foarte multe proiecte.“ Succesul, spune antreprenorul, a venit destul de repede, iar feedback-ul a fost unul mai mult decât pozitiv. „Am construit un program prin care responsabilii de resurse umane antrenează angajaţii în diferite proiecte, în special cu scopul de a-i încuraja să citească. Practic, se creează o dinamică în fiecare companie, este un concept nou numit «learning organization».“

    Luând în calcul numărul de companii din străinătate care oferă contra cost accesul la cărţi electronice, l-am întrebat pe fondatorul Bookster de ce nu a ales această variantă. „Iniţial am vrut să oferim închirierea de cărţi electronice, aceasta a fost prima noastră idee. Din păcate, am aflat repede că această digitalizare agresivă este doar o poveste. În presă dă bine, se vorbeşte tot timpul despre gadgeturi, dar în realitate piaţa nu răspunde acestei tendinţe. În România, doar 3% din cota de piaţă a cărţii este reprezentată de cartea electronică. În Germania este vorba de 4%, în Spania şi Italia tot 4%. Cea mai mare digitalizare din acest punct de vedere este în Marea Britanie, cu 14%.“

    Fondat în 2012, start-up-ul Bookster a fost mai întâi testat pe un grup mic de companii, pentru ca ulterior să ajungă pe birourile a zeci de corporaţii. „Am început să dezvoltăm Bookster şi să testăm în octombrie 2012, am lansat apoi un pro-gram pilot în martie 2013, iar primul contract l-am semnat în septembrie 2013. Bookster este o idee inovatoare, nu mai există nicăieri în lume, şi din această cauză a avut un proces de învăţare destul de lung. Investiţia a fost mult mai mare decât mi-aş fi dorit, în jur de un milion de euro, şi mai avem de investit până să ajungem pe zero. Anul trecut cifra de afaceri a fost de un milion de lei, iar anul acesta ar trebui să ajungem la 2,5 milioane de lei. Nu suntem încă pe profit, anul acesta ar trebui să ajungem pe zero. După aceea, mă aştept la o marjă de profit de 20-25% atunci când ne vom apropia, ca cifră de afaceri, de 1 milion de euro pe an.“

    Aceste predicţii l-au încurajat pe Bogdan Georgescu să se gândească la extinderea pe alte pieţe, dar ieşirea în afara graniţelor necesită o analiză în profunzime. „Planul nostru este ca de la anul să ieşim pe câteva pieţe din jur, avem drept clienţi corporaţii mari cu sedii în toată lumea care deja ne-au adresat întrebarea dacă putem oferi Bookster şi în alte state. Ne uităm la câteva pieţe precum cele din Polonia, Turcia sau Austria. Trebuie însă să înţelegem mai bine modelul de business, nu cred că este sănătos să ieşi imediat din ţară.“

    Între 30.000 şi 35.000 de angajaţi din România au acces la Bookster. Abonamentul costă între 3 şi 5 euro pe lună pen-tru un cont activ, iar sistemul este flexibil, în sensul în care o companie plăteşte doar pentru cei care folosesc efectiv ser-viciul. „Faţă de alte servicii unde plăteşti pentru toată lumea la grămadă, noi am preferat să se plătească doar pentru cei care activează contul şi chiar îl folosesc. Pe de altă parte, şi livrarea e scumpă, astfel încât ne orientăm spre companii cu un număr mai mare de angajaţi.“

    „În acest moment avem peste 30.000 de cărţi, dar am început cu 1.000. Am observat comportamentul cititorilor noştri şi astfel am crescut colecţia. Am observat că avem cititori de toate felurile şi am încercat să aducem din fiecare domeniu cărţi care au o poveste frumoasă în spate: cărţi premiate, scrise de autori celebri sau de formatori de opinie – nu neapărat cărţi ştiinţifice sau tehnice“, spune Georgescu. „Abonaţii citesc în jur de 6-9 cărţi pe an, iar oamenii ţin o carte, în medie, timp de 39 de zile. Media este de aproximativ 15 materiale pe an, incluzând şi articole sau cărţi electronice. 87% dintre abonaţi citesc mai mult de trei cărţi pe an, iar rata de loialitate este de peste 97% (cei care rămân activi după prima lună). Cam 30% dintre angajaţii companiilor care au contract cu Bookster sunt utilizatori activi. Este mai mult decât ceea ce am estimat noi iniţial, dar mai puţin decât mi-aş dori eu, adică două treimi. Cu toate acestea, se activează în fiecare săp-tămână câteva sute de conturi noi, fără să depunem efort în această direcţie.“

    Bogdan Georgescu spune că atitudinea oamenilor faţă de ideea de antreprenoriat s-a schimbat în ultimii ani, iar acest lucru va încuraja tot mai mulţi tineri să pornească un business pe cont propriu. „Astăzi există o deschidere mult mai mare către zona de antreprenoriat decât în urmă cu 5-6 ani. Atunci ţi-era şi ruşine să te prezinţi ca antreprenor, lumea te vedea ca pe un bişniţar. Astăzi afacerea proprie nu mai e văzută ca ceva rău, dar educaţia în acest domeniu nu prea există. Oamenii nu ştiu ce presupune, nu ştiu cum să obţină finanţare. Există reale probleme de educaţie, de înţelegere a mecan-ismului unui start-up care încetinesc progresul. Creşterea este însă evidentă, avem permanent idei noi.“

  • Portretul super managerului din 2020: nu lucrează pentru salariu, alocă mult timp motivării angajaţilor şi vrea să lase ceva în urmă

    CEO-ul anului 2020 vrea să construiască o companie care să reziste în timp şi de aceea alocă o mare parte din timp motivării angajaţilor-cheie, arată un raport realizat de firma de executive search CTPartners, care a trasat principalele trăsături ale executivilor care vor forma echipele de leadership din companiile din toată lumea în anul 2020. Un CEO vizionar şi comunicativ, un director de marketing care petrece mai mult timp cu activităţi legate de IT decât directorul de IT, un HR director obsedat de cifre şi de oferirea de coaching, un director financiar cu o vizibilitate foarte mare, un şef de consiliu de administraţie cu atribuţii în zona operaţională şi un director care se ocupă de anticiparea şi de prevenţia atacurilor cibernetice – cam aşa ar arăta, în linii mari, profilurile celor care vor forma echipele de top management în 2020.

    Business Magazin a întrebat profesioniştii în resurse umane de pe piaţa locală cum cred ei că ar trebui să arate lideriii viitorului şi ce competenţe trebuie să îşi îmbunătăţească angajaţii tineri din prezent care urmează să preia poziţii de conducere în următorii ani.

    „Viziune şi strategie vor fi în continuare cuvintele-cheie (care nu vor lipsi din profilul unui lider din anul 2020 – n.red.), influenţate de altele ca digital, activism, inovaţie“, crede Alin Popescu, partener în cadrul firmei de recrutare de manageri de top CTPartners Neumann. În prezent, spune el, liderii greu de găsit în România sunt cei care reuşesc să motiveze oamenii pe care îi au în subordine şi totodată care reuşesc să colaboreze cu diverşii stakeholderi din companie. După o perioadă în care restructurările şi încercările de a reduce cât mai mult din costuri erau prioritare, managerii din com-paniile locale încep să resimtă efectele nefaste ale demotivării angajaţilor. Cu toate acestea, dacă lipsa acestei competenţe creează dificultăţi headhunterilor, acesta poate fi un indiciu al faptului că middle managerii care se pregăt-esc să preia frâiele companiilor în următorii ani nu au avut modele potrivite de la care să preia unele comportamente, iar misiunea lor va fi şi mai dificilă.

    Capacitatea analitică, curajul decizional, creativitatea, privirea de ansamblu şi periferică, precum şi  comunicarea eficientă sunt doar o parte din setul de competenţe nelipsit din profilul liderilor viitorului, este de părere Sorin Păun, partener în cadrul companiei de training Ascendis. În prezent, companiile încearcă, cu ajutorul metodelor şi al instrumentelor moderne pe care le au la dispoziţie, să corecteze sau să îmbunătăţească abilităţile angajaţilor pe care speră să îi promoveze în poziţii de management în câţiva ani.

    „Expunerea accelerată a angajaţilor cu potenţial de leadership se face în două direcţii: hard şi soft. Pe de o parte se urmăreşte echiparea lor cu competenţe de tip structură şi programele cele mai căutate sunt de înţelegere a afacerii, fi-nanţe pentru nonfinanţişti, strategie, management de proiect, inovaţie. Pe de altă parte, e foarte importantă latura emo-ţională şi aici cerinţele merg către motivare şi delegare, coaching, comunicare în schimbare, leadership“, explică Sorin Păun de la Ascendis.

    De nevoia viitoare a unor lideri cu inteligenţă emoţională ridicată, dar şi despre provocările actuale întâlnite în rândul celor care formează nucleul de talente din cadrul Băncii Naţionale vorbeşte şi Mugur Tolici, directorul de resurse umane al BNR, instituţie financiară care numără circa 1.800 de salariaţi.

    Influenţare, prioritizare, înţelegerea contextului intern şi extern (the big picture perspective) şi comunicare – acestea sunt competenţele care trebuie îmbunătăţite astăzi în rândul angajaţilor BNR care vor fi pregătiţi pentru preluarea poziţiilor de management în cadrul unuia dintre cei mai doriţi angajatori din sectorul financiar.

    „Angajaţii Generaţiei Y sunt campioni ai erei digitale, acceptă şi susţin schimbarea, iubesc flexibilitatea şi eficienţa în detrimentul ierarhiei şi au o capacitate ridicată de adaptare la context. De aceea, cu siguranţă au şi potenţialul şi competenţele necesare pentru a prelua poziţii de conducere în următorii ani“, a spus Mugur Tolici de la Banca Naţională.

  • Un nou experiment Facebook iese la iveală. Reţeaua de socializare ar fi crescut cu 3% prezenţa la vot în Statele Unite, în 2012

    Sistemul folosit de compania condusă de Zuckerberg nu este clar, însă acesta a ţintit prezentarea unor postări care să îi facă pe utilizatori dornici să ia parte la activităţile civice.

    Facebook nu a prezentat însă ştiri cu conţinut politic, deoarece acest lucru, spun reprezentanţii companiei, ar fi reprezentat un act de manipulare.

    “Procesul de votare stă la centrul democraţiei, şi credem că suntem cu toţii trebuie să aducem un plus comunităţii”, a declarat un reprezentant al companiei.

    Dezvăluirea privind acest experiment vine la doar patru luni după ce Facebook a fost implicată într-un scandal privind manipularea stării de spirit a utilizatorilor. În acel caz, reţeaua de socializare a selectat doar conţinut sau, după caz, negativ pentru a putea studia reacţia oamenilor.

  • Trei actori fac 70.000 de euro de la corporatiştii cu aspiraţii de vedetă

    Citirea unui scenariu, analiza unui film, lucrul cu echipa şi camera de filmat pot fi activităţi abordate nu doar de actorii profesionişti, ci şi de manageri. Chiar dacă nu îi încurajează să se dedice total profesiei de actor, Dragoş Bucur, Alexandru Papadopol şi Dorian Boguţă îi pun în lumina reflectoarelor pe corporatiştii autohtoni, distribuindu-i în filme cu bugete de peste 100.000 de euro.

    “Dacă acum patru ani un scurtmetraj produs de şcoala noastră pentru cursanţi costa în jur de 1.000-1.100 de euro, acum, «Alt love building», adică al doilea lungmetraj pe care îl lansăm, a ajuns la costuri totale de 160-170.000 de euro. E o diferenţă“, explică actorul Dragoş Bucur (cunoscut mai ales pentru rolurile sale din filmele „Poliţist adjectiv“, „Furia“, „Boogie“) modul cum a evoluat şcoala Actoriedefilm.ro folosindu-se de singurele cifrele care îi sunt familiare.

    Fondată în 2010, de Bucur şi de colegii săi, actorii Alexandru Papadopol („Occident“, „Marfa şi banii“) şi Dorian Boguţă („Francesca“, „Caravana cinematografică“), aceasta este, potrivit lor, „mai mult o şcoală decât un business“, de aceea discuţiile despre cifre de afaceri sunt pentru ei tabu.

    Totuşi, alături de casa de producţie care s-a desprins din şcoală şi prin care realizează filme în care protagoniştii sunt cei care participă la cursurile lor, cei trei îşi aproximează veniturile la aproximativ 70.000 de euro. „De un an şi jumătate am ajuns la nivelul în care acest proiect se autosusţine şi aduce un mic profit, dar în primii doi ani am fost la zero sau puţin sub zero“, explică Bucur.

    Celor trei le-a venit ideea unei astfel de şcoli după ce au observat că, deşi an de an tot mai mulţi actori termină o facultate de profil, puţin ştiu să se descurce pe platourile de filmare. „Am început şcoala pentru o profesionalizare a actorului de teatru în cinema, ţinând cont că în niciuna din facultăţile de actorie din România, private sau de stat, nu se face actorie de film; există câteva cursuri, dar nu sunt nici atât de dezvoltate, nici atât de extinse încât să asigure pregătirea pentru un film după absolvire“, explică Bucur.

    Astfel, au investit 5.000 de euro în amenajarea unui spaţiu şi în tehnologia necesară şi au deschis şcoala în urmă cu aproximativ patru ani. Se adresau mai ales absolvenţilor sau studenţilor de actorie din cadrul facultăţilor de profil, care plăteau un preţ lunar de circa 100 de euro pentru a participa la cursurile celor trei actori. Între timp însă, pe măsură ce au diversificat oferta şcolii, aducând şi alţi invitaţi permanenţi să ţină cursurile, printre care regizoarea şi scenarista Iulia Rugină, regizorul Paul Negoescu, directorul de imagine Vivi Drăgan, actorul Andi Vasluianu, au luat decizia creşterii preţului, ajuns astăzi la 350 de euro/lună. Această modificare a influenţat şi publicul lor ţintă: dacă la început balanţa era înclinată spre profesionişti, în prezent majoritatea cursanţilor sunt amatori ce vin din varii domenii – publicitate, IT, bănci. „Sunt mulţi în poziţii de management, care îşi permit să dea aceşti bani. În loc să îşi cumpere mobilă, spre exemplu, preferă să investească în ei“, spune Dorian Boguţă. 

    În general, la un modul de cursuri de patru luni participă între 20 şi 30 de oameni. Programa este creată de cei trei actori, care participă, prin rotaţie, la cursuri. Dragoş Bucur şi Alexandru Papadopol sunt specializaţi pe tehnica actorului de film, iar Dorian Boguţă îi învaţă pe cursanţi cum să apeleze la propriile experienţe şi simţiri pentru a juca un rol. „Toţi trei predăm actoria de film, mijloacele specifice actoriei de film şi terminologia, principalul obiectiv fiind ca cei care vin aici să se familiarizeze cu ceea ce se întâmplă pe un platou de filmare“, explică Bucur.

    Unul dintre lucrurile cu care se mândresc este că, spre deosebire de restul şcolilor, la ei nu există presiunea diplomei. „Lucrurile se fac treptat, nu înveţi să plângi din prima zi, dar, după patru luni, poţi ajunge să faci lucruri pe care le fac actorii profesionişti.“ Iar pentru a ilustra acest lucru, au oferit încă de la început posibilitatea cursanţilor să joace în filme: scurtmetraje mai întâi, dar şi lungmetraje, de anul trecut. Dacă în general actorii, chiar şi cei profesionişti, se luptă pentru roluri, mai mult de jumătate dintre elevii lor ajung astfel să joace în filme după scenarii gândite special pentru ei. „Scenariştii şi regizorii participă la curs, lucrează cu ei şi scriu în funcţie de tipologia lor – de datele cu care au fost înzestraţi şi de modul cum lucrează.“

    Primul dintre filmele realizate de casa de producţie a celor trei actori, „Love Building“, spune povestea unei tabere ce avea ca scop repararea relaţiilor de cuplu. Lungmetrajul, regizat de Iulia Rugină, a fost lansat pe marile ecrane în septembrie 2013 şi îi are ca protagonişti, alături de Dragoş Bucur, Dorian Boguţă şi Alexandru Papadopol, aflaţi în dublu rol – de actori şi producători ai peliculei, pe participanţii de la şcoala de actorie.

    „Alt Love Building“, cel de al doilea lungmetraj, va continua povestea taberei axate pe repararea relaţiilor de cuplu şi va fi lansat în decembrie anul acesta. „Nu oferim diplome, dar oferim un film“, concluzionează Bucur. Iar apariţia într-un film poate să îi ajute pe cursanţi, fie şi corporatişti, la construirea încrederii în sine sau câştigarea respectului colegilor. „La premiera «Love Building» de la Cluj, de pildă, s-a ridicat toată sala în picioare, publicul a venit în faţă, iar asta ne emoţionează chiar şi pe noi, actorii, şi cu atât mai mult pe ei, care vin din faţa calculatorului. Respectul de sine este la cote maxime şi sunt văzuţi altfel în firmele lor“, explică şi Alexandru Papadopol.

  • Managerii despre generaţia Y la muncă. Cristian Fugaciu, Marsh România: “Pentru ei, recunoaşterea contribuţiei muncii este la fel de importantă ca remuneraţia”

    BM: Ce procent din angajaţii Marsh România fac parte din generaţia Y?

    Aproximativ 72% din angajaţii Marsh România sunt tineri.

    BM:  Cum este sa fii sef de Generatia Y?

    Un manager bun cunoaste si respecta caracteristicile angajatilor de azi si pune accent pe comunicare si colaborare. Sa fii managerul tinerilor din Generatia Y inseamna sa intelegi care sunt factorii care ii motiveaza sa fie mai buni si sa iei deciziile corecte in acest sens. Cred ca acestia au un aport pozitiv pentru businessul nostru demonstrand o mare deschidere catre clienti si catre a oferi consultanta acestora.

    BM: Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    Sunt curiosi si dornici sa experimenteze, sunt dinamici si adaptabili, intr-o continua dezvoltare profesionala si deschisi oportunitatilor de crestere.

    BM:   Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Pentru ca sunt intr-o continua cautare de provocari, sunt mereu curiosi si inovatori. Cu toate ca uneori sunt lipsiti de rabdare si isi doresc sa avanseze rapid, colegii nostri mai experimentati, din alte generatii, reusesc sa le fie mentori si sa ii ajute sa isi imbunatateasca permanent abilitatile, amplificand calitatile de care acestia dispun. Tinerii generatiei Y invata astfel ca anumite responsabilitati vin doar odata cu multa munca si experienta si ca rezultatele exceptionale presupun efort, implicare si pasiune.

    BM:  Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Sunt diferiti, tocmai prin faptul ca nu se ghideaza dupa aceleasi valori, precum traditia sau securitatea, ci pun accent pe dezvoltare permanenta. Pentru ei, recunoasterea contributiei muncii lor este la fel de importanta ca remuneratia. Tinerii generatiei Y au nevoie de apreciere, dar si de motivare si de feedback constructiv pentru a deveni mereu mai buni.

    BM: Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    Consider ca pentru tineri cel mai mult cantaresc provocarea si succesul. Pentru ei, cariera inseamna succes, recunoasterea meritelor, nu doar un job care le aduce un venit. La inceput de cariera putem vorbi mai putin despre loialitatea fata de angajator pentru ca generatia Y vrea sa se dezvolte in permanenta si nu neaparat sa aiba continuitate si stabilitate la locul de munca. Insa acestia doresc sa fie ghidati de catre cei mai experimentati, iar aici mentorii din companie pot avea un rol foarte important pentru ca le pot castiga loialitatea prin oferirea indrumarii de care au nevoie.

    BM: A adus Generatia Y schimbari in organizatia dv?

    Sunt foarte curiosi si, prin urmare, foarte bine informati si de aceea au capacitatea de a identifica rapid oportunitati de dezvoltare a serviciilor companiei. In acelasi timp, sunt foarte creativi si reusesc sa inoveze si sa aduca un plus de valoare serviciilor pe care le oferim. Totodata, incurajam o relatie deschisa intre cei mai experimentati si tinerii generatiei Y, tocmai pentru ca acestia au nevoie de modele care le pot impartasi din experienta.   

    BM:  Ce schimbari ati facut dv. pentru a va adapta organizatia la nevoile lor?

    Stilul de management este unul care potenteaza la maxim calitatile Generatiei Y, oferindu-le tinerilor sansa de a contribui cu idei la orice nivel. Totodata, punem mare pret pe feedback si incercam intotdeauna sa avem discutii constructive care sa ii ajute sa evolueze continuu. Exista evaluari periodice sustinute de manageri, training-uri interne, seminarii externe la care ii incurajam sa participe, resurse globale la care au acces, programe de schimb de experienta, totul pentru a le crea un mediu ideal pentru dezvoltare. Inovatia este la mare pret si o incurajam prin programe care vizeaza fiecare segment din companie.