BusinessMagazin

Tag: executiv

  • Dominic Bruynseels, Preşedinte executiv / Piraeus Bank România: “Cu sprijinul noilor noştri acţionari, suntem deja un jucător mai puternic, cu acces la resurse financiare şi expertiză”

    Carte de vizită
    ¶ Dominic Bruynseels a fost numit în această vară preşedinte executiv al Piraeus Bank România
    ¶ El are o experienţă de 38 de ani în sectorul bancar şi a lucrat inclusiv în cadrul Standard Bank of South Africa şi Barclays Bank
    ¶ A fost CEO al BCR în perioada 2008 – 2012
    ¶ Anul acesta, Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare a intrat în acţionariatul Piraeus Bank România cu o participaţie de 19%, fondul de investiţii J.C. Flowers & Co. a cumpărat 76,1% din acţiuni, iar conducerea băncii deţine 4,9%
    ¶ Piraeus Bank a raportat pentru 2017 active de
    6,4 miliarde de lei şi a revenit pe profit, obţinând un câştig net de
    10,8 milioane de lei
    ¶ În luna decembrie a acestui an, banca îşi va schimba denumirea în First Bank

  • Sergiu Manea – preşedinte executiv, preşedinte al comitetului executiv / BCR: “​România creşte peste po­tenţial de o bună bucată de timp. Şi asta n-ar fi îngrijorător, pro­blema este că România nu creează potenţial, iar asta este cea mai mare problemă”

    Carte de vizită
    ¶ Sergiu Manea este primul român care ajunge la conducerea celei mai mari bănci din România
    ¶ Absolvent al Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi al unui master în ştiinţe financiare, Sergiu Manea are peste 20 de ani de experienţă pe pieţele financiare şi a lucrat în cadrul mai multor bănci internaţionale, precum Citibank, ING, ABN Amro şi Bank Austria Creditanstalt. Şi-a început activitatea profesională în anul 1994, la BRD, urmând apoi o carieră în cadrul ING
    ¶ BCR, membră a grupului Erste, este cel mai mare jucător din sistemul bancar românesc, cu o valoare a activelor de 67,73 miliarde de lei

  • Fady Chreih CEO / Regina Maria: “Sunt puţine perioadele în care am venit la birou nemotivat de ceea ce fac, vorbind aici de întreAga mea carieră. Pentru mine este foarte important să fac ceva ce poate avea un impact relevant în viaţa oamenilor”

    Carte de vizită
    ¶ A urmat cursurile Institutului Bancar Român, un master la University of Sheffield şi o serie de cursuri de specializare la universităţi precum Harvard, Stanford şi London Business School
    ¶ Prima sa slujbă a fost la Banca Transilvania, unde a debutat în divizia dedicată întreprinderilor mici şi mijlocii; ulterior, a devenit director pe Bucureşti, manager regional şi director adjunct al diviziei IMM la nivel naţional
    ¶ Anul trecut, grupul Regina Maria, pe care executivul îl conduce din 2013, a avut o cifră de afaceri de 548 mil. lei şi un număr de peste 4.500 de angajaţi

  • BREAKING Ministrul Apărării, Mihai Fifor, şi-a dat demisia din Guvern/ Stănescu, întrebat dacă va pleca din executiv: Vă rog să aveţi multă răbdare

    „Am facut o analiza foarte serioasă, am văzut ca s-a întâmplat în ultimle luni şi am considerat că pot să merg lângîă echipă la partid, să încercîm să pregătim dou ani grei care urmează. Cred că e nevoie să înmtîrim echipa şi să putem pregpti proiectele importante. Am rugat-o pe doamna prim ministru şi pe domnul preşedinte Dragnea să fie de acord să-mi depun mandatul să să pot să merg la partid să mă implic serios”, a declarat Mihai Fifor, înainte de şedinţa Comitetului Executiv Naţional al PSD.

    Înainte de şedinţa Comitetului Executiv Naţional al PSD sunt vehiculate mai multe schimbări în Guvernul Dăncilă. Una dintre variante este o modificare la Ministrul Apărării, în locul lui Mihai Fifor urmând să vină Dorel Căprar, preşedinte al Comisiei de Apărare din camera Deputaţilor.
     
    La bursa zvonurilor se aude că Ilan Laufer va prelua portofoliul de la Ministerul Dezvoltării, Paul Stănescu, unul dintre contestatarii lui Liviu Dragnea urmând să fie îndepărtat din Cabinetul Dăncilă.
     
    Stănescu, întrebat dacă va pleca din Guvern: Vă rog să aveţi multă răbdare
     
    Vicepremierul Paul Stănescu le-a spus luni la Parlament, înainte de şedinţa CExN pentru remaniere, jurnaliştilor care l-au întrebat dacă a fost anunţat de premier că va fi schimbat din funcţie, să aibă „multă răbdare”.
     

  • Cea mai nouă gafă a premierului Dăncilă. Ce a spus de această dată

    “Un al doilea semnal pozitiv îl reprezintă scăderea inflaţiei anuale la cel mic nivel din acest an, respectiv 4,25% în luna octombrie 2018 de la 5,03% în septembrie 2018. Sunt date care arată faptul că Guvernul a avut dreptate şi care infirmă cu argumente incontestabile predilecţiile (referindu-se la predicţiile – n.r) Opoziţiei, aşa-zişilor analişti sau mai grav a unor instituţii publice. După cum vedem, nicio cifră oficială nu arată acest fapt”, a afirmat Viorica Dăncilă, în debutul şedinţei de joi a Guvernului.
     
    Potrivit DEX, cuvântul predilecţie este definit ca “Înclinaţie, atracţie deosebită pentru cineva sau ceva; preferinţă. Loc. adj. De predilecţie = preferat, favorit. Loc. adv. Cu (sau de) predilecţie = de preferinţă, mai ales, îndeosebi”.
     
    Pe de altă parte, cuvântul predicţie are sensul de “1. Operaţie raţională de anticipare a unui eveniment sau fenomen; previziune. 2. Prevestire; presentiment”, conform definiţie oferite de DEX.
     

  • Un alt om de afaceri vrea să devină preşedinte al SUA. Cine ar putea fi contracandidatul lui Trump în 2020

    În acest sens, el şi-a format o echipă de PR formată din nume importante, care îl include inclusiv pe fostul manager de campanie al lui John McCain.
     
    Schulz, democrat şi om de afaceri influent, ar putea deveni principalul competitor al lui Donald Trump la alegerile din 2020. Cu toate acestea, el are nevoie de o echipă cu experienţă în sfera politică, scrie Daily Mail.
     
    Potrivit sursei citate, în prezent, fostul director executiv al Starbucks se pregăteşte să plece într-un tur de promovare a volumului său de memorii: „O călătorie pentru a reimagina ceea ce promite America.” Astfel, acesta l-a adus în echipă pe Steve Schmidt, un fost vicepreşedinte al unei companii de relaţii publice, care anterior s-a ocupat de campania prezidenţială a republicanului John McCain.
     
    Totodată, Schulz şi-a angajat un alt consilier, pe Rajiv Chandrasekaran, care a lucrat cu el şi în perioada în care era director executiv al Starbucks. Acesta a fost corespondent la Washington Post.
     
    Analiştii politici spun că prin aceste măsuri, Howard Schultz transmite semnalul că ia în consideerare o candidatură la alegerile in 2020.
     
    „Cred că persoanele care vor să intre din zona afacerilor în cea politică, mai ales pentru o candidatură la prezidenţiale, au nevoie pe cineva în preajma lor – oameni familiari cu aceste situaţii, care să îi ajute”, a precizat Thomas Rath, reprezentant republican.
     
    Potrivit consilierului politic democrat Hank Sheinkopf, Schultz „vrea să le arate oamenilor că poate forma rapid o echipă.”
     
    „Cele mai bune campanii prezidenţiale se bazează pe oameni care vin din sectoare diverse: de la cel provat, la cel public. E o mişcare inteligentă. În prima campanie, Clinton a folosit inclusiv regizori de flim, la fel şi Ronald Reagan. A aduna persoane de toate felurile arată că ştii ce faci şi e un avertisment pentru alţi candiaţi.”

  • Sergiu Oprescu, preşedinte executiv Alpha Bank România – premiat la GALA CEO AWARD 2018 – VIDEO

  • Banking londonez. Şi ceva în plus

    “Am fost promovat recent şi sunt responsabil momentan pentru oportunităţile strategice în zona de credit corporatist şi suveran în pieţele emergente din Europa, Africa şi Asia”, descrie Moşneanu rolul său în cadrul JPMorgan Chase. Pe scurt, românul lucrează cu fonduri mari de investiţii de la nivel global pentru a le ajuta să investească în oportunităţi care rezonează cu politica lor internă. Tranzacţiile la care lucrează sunt complexe şi poate dura luni întregi până se finalizează, după cum spune chiar el.
    „Dinamica din pieţele de capital şi riscurile geopolitice sunt factori pe care îi luăm mereu în considerare. Vorbim de o platformă care generază zeci de milioane de dolari anual.” Cam aşa sună jobul actual al lui Mihai Moşneanu, însă povestea sa şi a carierei lui în domeniul financiar sunt mult mai lungi şi chiar mai complexe.
    Mihai Moşneanu a plecat din România în 2006 pentru a urma studiile în economie la University College London. „Am terminat primul în anul meu cu ceea ce sistemul britanic numeşte First Class Honours.” Nu a ştiut însă de la început ce cale îşi dorea să urmeze din punct de vedere profesional. Pentru primul an cel puţin, ideea revenirii în ţară a fost constantă. Însă, treptat, atât apropierea de noul acasă (Londra), cât şi oportunităţile profesionale pe care le-a remarcat l-au făcut să încerce să obţină un job în investment banking, o industrie atât de râvnită şi de competitivă.
    „Am absolvit (universitatea – n.red.) în anul 2010, care din perspectiva pieţei muncii a fost probabil cel mai stringent an din timpul crizei.” A obţinut însă, „în cele din urmă”, un internship de 10 săp­tă­mâni la Nomura, o bancă de investiţii japoneză care la momentul acela achiziţionase de puţin timp portofoliul din Europa şi Asia rămas în urmă falimentului Lehman Brothers. La sfârşitul celor 10 săptămâni i s-a oferit un job full time.
    „Au fost doi ani de început incredibil de interesanţi, acoperind pieţe emergente, de la Africa de Sud la Israel şi regiunea de centru şi est a Europei.” La sfârşitul lui 2012 a primit un telefon de la JPMorgan, cea mai mare bancă de investiţii din lume, şi decizia de a accepta un job aici nu a fost deloc grea.
    „Şase ani mai târziu, simt că am făcut alegerea corectă pe deplin. Este un mediu incredibil de competitiv; în general primim peste 10.000 de aplicaţii pentru 70-80 de joburi entry level anual”, spune executivul român. Prima sa poziţie în cadrul băncii a fost aceea de vice-president pentru global emerging markets – CEE origination & derivatives risk management, conform profilului său de pe reţeaua de socializare de business LinkedIn. Funcţia actuală a preluat-o de doar câteva luni.
    În total, au trecut 12 ani de când a plecat din România şi nu are în plan să se întoarcă prea curând, deşi nu exclude complet această posibilitate.
    „Cei 12 ani au trecut incredibil de rapid. Am plecat pentru că asta mi-am dorit din şcoala primară. A fost o chemare internă pentru o nouă experienţă, o chemare pe care nu o pot explica.” Uitându-se în urmă, spune că a avut o copilărie frumoasă şi a avut sprijinul necondiţionat al familiei în alegerile pe care le-a făcut. „România pentru mine nu a fost o experienţă tipică a tranziţiei postcomuniste. Spiritual însă, nu a fost de ajuns. Am avut constant curiozitatea să aflu ce este în plus în lume, ce este «acolo».”
    Recunoaşte că în acest moment nu urmăreşte activ varianta de a se întoarce în ţară. Singura „strigare interioară”, după cum spune el, este aceea, „poate naivă”, de a schimba ceva, cât de puţin, în bine. România de astăzi se pierde din cauza mediocrităţii care vine de la vârf, adaugă Mihai Moşneanu.
    „Cred că dacă m-aş întoarce vreodată ar fi în zona de politici publice sau chiar politică, unde sper să pot aduce puţină valoare din experienţa mea.” Spune că e mai puţin importantă poziţia – angajat sau antreprenor. În măsura în care ca angajat poţi schimba ceva, este o variantă.
    „Mama mea este angajat, tatăl meu este antreprenor. Din punctul meu de vedere, ambii au contribuit social pozitiv în România.” Ceea ce contează este modul în care îţi manifeşti etica profesională şi viziunea.
    Ultima oară a fost acasă, în România, la sfârşitul lui august, la nunta unuia dintre cei mai buni prieteni ai săi, care trăieşte la rândul lui la Londra: „A fost o petrecere frumoasă”.
    El este originar din Ploieşti, oraş despre care spune că „din păcate nu s-a schimbat aproape deloc în ultimii 12 ani”. Bucureştiul, în schimb, a devenit mult mai european: „Oamenii zâmbesc, sunt diverşi, poartă haine colorate şi merg la cafenele şi restaurante pentru că se bucură de viaţă, nu doar pentru a celebra un botez, o nuntă sau o zi de naştere”.
    În puţinul timp petrecut în ţară, i se pare îmbunătăţit şi traficul şi adaugă că poate mult mai bine nu se poate pentru o capitală, un oraş cu câteva milioane de locuitori. Recunoaşte însă că nu are experienţa navetei zilnice în România pentru o părere avizată. „În România este încă o cultură mare a jeepului, a maşinii mari ca statut sau a maşinii în general.” Cu cât oamenii sunt dispuşi să meargă mai mult pe biciclete, să ia metroul, cu atât traficul se va îmbunătăţi, crede el. În Londra, toată lumea foloseşte transportul public. Este eficient, util şi sigur. Nu există nicio exigenţă socială de a deţine o maşină. „Eu nu deţin una.”
    Cum arată o zi obişnuită în viaţa unui bancher de investiţii în Londra, unul dintre cele mai cosmopolite oraşe din lume şi – pentru moment – capitala financiară a Europei?
    Ziua începe adesea cu alarma de la 5:15. „Mă duc la sală la un bootcamp la ora 6:00, clasă care durează o oră. Este important pentru mine să am acea oră la început de zi”, spune el. Îl ajută să se concentreze, să fie productiv şi motivat la muncă în restul zilei, după cum precizează executivul.
    Ajunge la birou în jurul orei 8. „Ştiu că poate sună a clişeu, însă nicio zi nu e la fel.” Sunt zile în care începe discutând cu clienţi şi colegi din Asia, lucrând la tranzacţii de finanţare în Orientul Mijlociu, având apoi un prânz cu un client în Londra şi teleconferinţe cu echipele din New York după amiază. Încearcă să plece de la birou pe la 18:30.
    „Niciodată nu termini ce ai de făcut, ideea e să ştii când să te poţi opri, când, din cauza oboselii, eficienţa ta scade.” Serile le petrece la cină cu prietenii, acasă cu partenerul de viaţă, citind, la operă sau la teatru. „În ultimul an, serile mi le petrec tot mai mult studiind pentru un master în relaţii internaţionale pe care îl urmez part time la Universitatea Cambridge.” O experienţă superbă la toate nivelurile, spune el.
    Timpul liber şi-l petrece şi alergând (a participat la maratoanele de la Londra şi Berlin), luându-se la întrecere cu înălţimile (a escaladat Kilimanjaro şi Aconcagua) sau călătorind. A locuit în cinci ţări şi a vizitat peste 40. Iar călătoria continuă – în carieră şi în timpul liber.

    De ce anume vă e cel mai dor din România?

    De limba română. Este o limbă minunată, pe care din păcate nu o mai vorbesc atât de des precum mi-aş dori. Viaţa mea personală este 90% în engleză; la birou, acasă, în weekenduri cu prietenii. În liceu am participat ani la rând la olimpiada naţională de limba şi literatura română. Citeam atât de mult. Îmi e dor să retrăiesc acele zile, deşi dormeam 5-6 ore maximum pe noapte. Îmi e dor de (Liviu – n.red.) Rebreanu şi de Marin Preda. Îmi este, fireşte, dor şi de mirosul cozonacilor de acasă de Crăciun, dar încerc, pe cât se poate, să fiu în România în fiecare an în perioada sărbătorilor.
    Anul acesta mă voi duce la Alba Iulia de 1 Decembrie. Este un moment solemn – curajul şi demnitatea unei generaţii au dus la Marea Unire. Este un bilanţ important pe care România ar trebui să îl aibă ca societate la centenar.
     
    Dar, la polul opus, cel mai puţin dor?

    De negoţul din taxi, de gropile din asfalt, de pretenţia la valoare a unora, care prin aroganţă şi-au asumat conducerea ţării.
     
    Spuneţi-mi trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România.

    „Educaţia, educaţia, educaţia”, ca să îl citez pe un fost premier britanic. Totul pleacă din şcoală. Am avut o experienţă excelentă în România în cei doisprezece ani (de şcoală generală – n.red.) şi liceu, datorită profesorului minunat de matematică din gimnaziu şi profesoarei minunate de literatură română din liceu. Mi-au fost mentori incredibili. Din păcate, asta a fost excepţia. Per ansamblu, vorbim de un sistem corupt, în care mediocritatea, spoiala şi aparenţa iau locul performanţei, efortului şi onestităţii. Clasa politică a facilitat această constantă degradare a societăţii.
    E modul prin care poţi continua să controlezi un sistem.
    Este, fireşte, nevoie de drumuri mai bune, de mai puţină „cârpeală” în tot ceea ce se face, dar toate acestea vin din şcoală, din educaţie, din modul în care fiecare dintre noi acţionează când nimeni nu se uită. Aceasta este adevărata măsură a demnităţii unei societăţi. 

  • Mihai Marcu, preşedinte executiv şi acţionar MedLife – premiat la GALA CEO AWARD 2018 – VIDEO

    Carte de vizită
    ¶ A absolvit Facultatea de Matematică a Universităţii din Bucureşti, iar pe cartea sa de muncă, la primul job are descrierea „lucrător bancar”
    ¶ A făcut de toate, după cum el însuşi spune: a avut şi o moară, o brutărie, un bar, a lucrat în taximetrie, marochinărie
    ¶ În 2004 a preluat frâiele MedLife, companie înfiinţată de mama sa în 1996 şi care a devenit liderul local al pieţei serviciilor medicale private, cu o cifră de afaceri consolidată
    de 623 milioane de lei şi
    3.400 de angajaţi
    ¶ MedLife s-a listat la Bursa de Valori din Bucureşti în decembrie 2016
    ¶ Printre pasiunile lui Mihai Marcu se numără sailingul şi târgurile de antichităţi

  • „Schimbarea înseamnă oportunitate”

    “Rolul de CEO & country chairman al MOL România este fără îndoială complex, aducând cu sine o serie de atribuţii care implică un înalt nivel de responsabilitate, faţă de business, faţă de oamenii alături de care lucrez şi, nu în ultimul rând, faţă de clienţi şi investitori”, descrie Camelia Ene responsabilităţile rolului pe care l-a preluat în noiembrie 2016.
    Programul de lucru al executivului Cameliei Ene începe foarte devreme, citind presa şi trecând în revistă agenda zilei, fiindcă, după cum ea însăşi spune, este o persoană „foarte organizată, care pune accent pe stabilirea foarte clară a priorităţilor”. Spune că uneori, în drum spre birou, se opreşte pentru a-şi cumpăra cafeaua dintr-un MOL Fresh Corner – de altfel, mare parte din timpul ei se leagă de vizitarea locaţiilor companiei pe care o conduce: birourile MOL România, aflate nu doar în Bucureşti, cât şi în Cluj şi Arad, cele două depozite şi staţiile răspândite la nivel naţional. „Vizitez în mod regulat cât mai multe locaţii astfel încât să rămân conectată la realităţile echipei, partenerilor şi clienţilor noştri”, spune executivul.
    Compania pe care o conduce, filiala locală a grupului petrolier ungar MOL, a încheiat anul trecut cu o cifră de afaceri de peste 5,4 miliarde de lei (circa 1,2 miliarde de euro), în creştere cu 15% faţă de valoarea din 2016, potrivit datelor de la Ministerul Finanţelor. Totodată, potrivit aceleiaşi surse, profitul net înregistrat de companie a ajuns la 183 de milioane de lei, cu 19% mai mare faţă de cel din 2016.
    Compania a intrat pe piaţa din România în 1995 şi, de-a lungul timpului, a crescut pe piaţa locală într-un ritm susţinut, cu deschideri anuale de staţii, atât la modul organic cât şi inorganic – când, în 2015, România a făcut parte dintr-o tranzacţie la nivel regional prin care Grupul MOL a achiziţionat reţeaua de distribuţie de carburanţi ENI, respectiv cele 42 de staţii Agip pe care grupul le avea în România; procesul de integrare s-a încheiat în decembrie 2016, potrivit informaţiilor ZF. Astfel, numărul benzinăriilor MOL a ajuns anul trecut la 213 şi a urcat până la 218 în prezent.

    De la FMCG la oil & gas
    Camelia Ene este licenţiată în economie la Universitatea Româno-Americană din Bucureşti (1995-2000). Imediat după absolvire, şi-a început cariera în domeniul FMCG, în funcţia de key accounts supervisor la Krafts Food România (devenită ulterior Mondelez International), iar după aproximativ patru ani a preluat postul de  channel & category manager international key accounts la Nestlé Romania. 
    Apoi, în 2007, s-a alăturat MOL România, unde spune că a ajuns la un nivel de maturitate din punct de vedere profesional. A parcurs în cadrul companiei mai multe etape profesionale, ocupând poziţiile de shop manager, retail sales director, retail sales and marketing director head of retail şi, începând din toamna anului 2016, country chairman & CEO.
    „Din aceste roluri deţinute anterior în MOL România, am avut oportunitatea de a gestiona un segment de business care a presupus elaborarea, organizarea şi gestionarea activităţilor de retail şi a activităţilor companiei orientate către client, în concordanţă cu strategia şi valorile Grupului MOL”, îşi descrie executivul evoluţia profesională în cadrul grupului cu origini ungare. Ea adaugă că trecerea de la domeniul FMCG către oil & gas a fost una naturală, în contextul în care a început pe segmentul de retail, pe care avea deja experienţă.
    „Domeniul oil & gas este unul complex şi presupune agilitate, responsabilitate şi autenticitate. Referitor la modul în care am perceput schimbarea, vă pot spune că am întâlnit la MOL România o echipă de profesionişti pasionaţi şi devotaţi muncii lor”, descrie ea pasul făcut în carieră în urmă cu 11 ani.
    În ceea ce priveşte priorităţile sale din prezent, acestea se leagă mai ales de Strategia 2030, lansată de companie în 2016. Strategia are rolul de a seta parcursul grupului în următorii 15 ani, ţinând cont de schimbările ce au loc în industrie şi societate. „Implementarea cu succes a acestei strategii pe piaţa din România este una dintre priorităţile mele din rolul de CEO; or succesul Strategiei 2030, precum şi atingerea obiectivelor specifice de business sunt strâns legate de cultura organizaţională a companiei, motiv pentru care îmi îndrept atenţia în egală măsură şi către derularea programului nostru Culture 2030, un program de redefinire a culturii organizaţionale în contextul viziunii noastre de viitor, aşa cum reiese din Strategia 2030.”

    Paşi spre
    benzinăria viitorului
    Strategia 2030 a Grupului MOL este construită în jurul a trei piloni, potrivit informaţiilor publicate pe site-ul companiei: marketing, chimie – petrochimie, servicii orientate spre consumatori. Aceasta presupune, printre altele, furnizarea de carburanţi care să depăşească sfera produselor din petrol: electricitate, GNC, GPL, posibil – hidrogen şi orice combinaţie dintre acestea. Totodată, în viziunea MOL, benzinăriile viitorului vor conţine noi servicii de mobilitate care să abordeze noile metode de călătorie ale clienţilor; compania va oferi servicii de ride & car sharing, mobilitate electrică, acomodarea tehnologiilor de condus autonom. Big data analytics, folosite pentru a susţine dezvoltările noilor servicii, nu vor lipsi din ecuaţia viitorului mobilităţii.
    „Strategia MOL pentru 2030 anticipează o schimbare semnificativă în ceea ce priveşte cererea de combustibili fosili. Staţia de servicii a viitorului va arăta, cel mai probabil, diferit faţă de cele de azi. Probabil, schimbarea se va face diferit de la o regiune la alta şi este posibil ca în regiunea noastră, Europa Centrală şi de Est, să existe un alt ritm decât în alte zone”, descrie Camelia Ene viitorul pieţei pe care activează. Potrivit ei, maşinile electrice vor juca un rol foarte important, iar MOL îşi propune să fie pregătită pentru orice modificare a cererii inclusiv pe acest segment, astfel încât să livreze în acord cu solicitările clienţilor.
    „Din această perspectivă, discuţia merge puţin mai departe de încărcătoarele electrice. Generaţia Millennials este diferită. Numeroase studii arată că pentru aceşti tineri, a cumpăra o maşină nu va mai reprezenta un indiciu al succesului, cum este pentru cei din generaţia actuală, de pildă. Acum, cei din generaţia tânără se întreabă de ce ar cumpăra o maşină când pot beneficia de o maşină accesând pur şi simplu un serviciu. Aceasta va fi o schimbare importantă şi mă aştept ca tinerii să favorizeze tot mai mult ideea de car-sharing”, descrie Camelia Ene o altă tendinţă care va modela industria în care activează.
    Piaţa produselor petroliere a ajuns anul trecut la o valoare de circa 9,6 miliarde de euro, potrivit datelor de la Institutul Naţional de Statistică, iar mobilitatea electrică este un domeniu abordat acum de majoritatea marilor jucători de profil, mişcare dublată de o diversificare vizibilă la nivelul ofertei de produse şi servicii din staţii, potrivit ZF. Câteva exemple în acest sens sunt lansarea, în 2014, a conceptului Fresh Corner, componenta de retail a staţiilor MOL, cu accent pe gastronomie. Totodată, compania a introdus o nouă gamă, EVO, care asigură un efect de curăţare a motorului. „Toţi carburanţii din gama EVO sunt noi, cu proprietăţi îmbunătăţite, asigură o curăţare mai eficientă a motorului, concomitent cu o protecţie de durată şi reduc cu până la 58% depunerile existente”, descrie Camelia Ene acest combustibil. MOL România deruleaza de asemenea un program multibonus, fiind prima companie petrolieră care a implementat un astfel de program, potrivit executivului.
    În ceea ce priveşte planurile companiei pentru diversificarea formelor de alimentare a autovehiculelor, MOL este parte a consorţiului NEXT-E, care vizează construirea unei reţele de încărcare pentru autovehicule electrice în şase ţări din Europa Centrală şi de Est. Proiectul prevede instalarea a 222 de staţii standard de încărcare rapidă (50 kW) şi 30 de staţii de încărcare ultrarapidă (150-350 kW), creând astfel o infrastructură esenţială pentru încărcarea vehiculelor electrice în Cehia, Slovacia, Ungaria, Slovenia, Croaţia şi România. MOL România a deschis în Bucureşti prima staţie de încărcare pentru maşini electrice la începutul acestui an. Potrivit celor mai recente informaţii disponibile, proiectul a obţinut o finanţare europeană de 18,84 milioane de euro.
    În paralel, compania a continuat extinderea reţelei, ajungând la 218 staţii de servicii. De asemenea, MOL România a inaugurat terminalul GPL în Tileagd, judeţul Bihor – acesta fiind rezultatul unei investiţii de 2,3 mili­oane de euro. Terminalul este o instalaţie cheie de furnizare GPL către întreaga regiune, fiind conceput să susţină securitatea aprovizionării cu propan a clienţilor din vestul României. De asemenea, terminalul deserveşte cu GPL reţeaua MOL de staţii de alimentare situate în regiunile de vest, nord-vest şi centrală ale ţării, precum şi partenerii de distribuţie angro din aceeaşi regiune.
    Iar dacă acum produsele noncombustibili au deja o pondere din ce în ce mai mare în profitul unei staţii de benzină, MOL şi-a propus ca până în 2021 să genereze un EBITDA de 450-500 de milioane de dolari la nivel de grup pe segmentul de servicii pentru clienţi, categorie care include partea de non-fuel, potrivit informaţiilor referitoare la această strategie publicate anterior. Dezvoltarea acestui segment vine în contextul în care grupul ungar pariază pe trecerea dinspre retailul tradiţional de combustibil către un mix de soluţii construit şi pe zona non-fuel care să răspundă schimbărilor venite din partea consumatorilor.
    În această direcţie, compania şi-a propus să dezvolte, în acest interval de timp, peste 750 de staţii Fresh Corner (în care sunt vândute alimente proaspete, produse local dacă este posibil), iar 30% din marja totală de profit să fie adusă de vânzările de produse care nu ţin de carburanţi. Compania şi-a propus totodată ca peste 80% din creşterea profitului în acest interval de timp, la nivelul Europei Centrale şi de Est, să fie aduse de produsele noncarburanţi. Compania vrea să lanseze şi un concept de drive through, cu posibilităţi de precomandă. În prezent, MOL a implementat conceptul Fresh Corner în 123 de staţii din România.
    Diversificarea activităţii companiei merge însă mai departe de atât, iar strategia acesteia vizează şi mutarea accentului de la producţia de carburanţi spre folosirea hidrocarburilor în dezvoltarea produselor petrochimice. Anul trecut, MOL a anunţat semnarea acordurilor de licenţă cu Evonik IP şi Thyssenkrupp care vor permite companiei să producă propilenoxid (oxid de propilenă), o componentă cheie pentru producerea poliolilor. MOL îşi propune astfel să devină un producător important de polioli, un produs intermediar cu valoare ridicată utilizat în industria automobilelor, a ambalajelor şi a mobilei, potrivit informaţiilor acordate anterior de reprezentanţii companiei.
    Acesta va fi singurul producător integrat de polioli din Europa Centrală şi de Est, potrivit informaţiilor publicate pe site-ul companiei. Lucrările pentru fundaţie şi activităţile de construcţie de bază ar trebui să demareze în trimestrul IV al acestui an, potrivit aceleiaşi surse. În total, cheltuielile de capital ale proiectului Poliol se ridică la 1,2 miliarde de euro, valoare ce include şi costurile suportate până acum.
    Acesta reprezintă o etapă în implementarea strategiei pe termen lung MOL 2030, care prevede alocarea a aproximativ 1,9 miliarde de dolari pentru investiţii în proiecte transformaţionale în domeniul produselor chimice şi petrochimice, pentru perioada 2017-2021. Complexul industrial, care va fi construit în Ungaria, va fi cel mai mare proiect investiţional al grupului MOL pentru perioada 2017-2021, pe baza investiţiilor existente.
    Strategia în ceea ce priveşte piaţa locală presupune o consolidare a operaţiunilor companiei în continuare.  „Credem în piaţa din România, credem că există potenţial pe această piaţă şi ne propunem să continuăm procesul de consolidare a prezenţei noastre aici. În acelaşi timp, suntem permanent în căutare de noi modalităţi prin care să profităm de această creştere, în beneficiul clienţilor noştri”, descrie Camelia Ene dezvoltarea companiei în continuare.

    Un domeniu al situaţiilor
    şi deciziilor complexe
    Creşterea semnificativă înregistrată de companie (anul trecut, aceasta a marcat o creştere a veniturilor de la 4,6 miliarde de lei la 5,4 miliarde de lei) este, potrivit Cameliei Ene, rezultatul „unei strategii de afaceri câştigătoare” şi una dintre cele mai mari reuşite profesionale ale sale.
    Iar când vine vorba despre cele mai dificile decizii pe care a fost nevoită să le ia pe parcursul carierei,  executivul spune că nu poate să menţioneze una singură, domeniul petrolier fiind unul al situaţiilor şi al deciziilor complexe. „Este un domeniu în care sunt esenţiale analizarea tuturor situaţiilor întâlnite din perspectiva oportunităţilor oferite şi luarea celor mai bune decizii la momentul potrivit. Nu pot menţiona un singur exemplu anume, dar vă pot spune că, din punctul meu de vedere, tocmai complexitatea situaţiilor cu care mă confrunt este cea care dă măsura satisfacţiei profesionale”, spune Ene.
    Camelia Ene şi-a consolidat pregătirea teoretică prin urmarea cursurilor IEDC – Bled School of Management – şi Thunderbird School of Global Management, ambele fiind programe de leadership dezvoltate special pentru MOL Group; spune însă că pregătirea sa este una continuă. „Într-o eră în care singura constantă este schimbarea, mi se pare esenţial să fiu la curent cu tot ceea ce se întâmplă în jurul meu. Citesc foarte mult, din toate domeniile – oil & gas, macroeconomic, tehnologie, cultură şi societate, având surse de informare atât naţionale, cât şi internaţionale.” Dezvoltarea culturală este de asemenea importantă, fiind de asemenea pentru ea un mijloc de deconectare: „Ascult muzică, călătoresc, citesc cărţi – beletristică şi literatură de specialitate, merg la teatru, film sau expoziţii de artă de câte ori am ocazia”.
    Din rândul persoanelor pe care le admiră îl oferă ca exemplu pe Eduard Novak, singurul campion paralimpic la ciclism pentru România. „Mă bucur că am avut ocazia de a-l cunoaşte personal pe Eduard şi mă bucur că el este imaginea campaniei de brand Fresh Corner în România. Este un om care inspiră deopotrivă admiraţie şi respect pentru că ceea ce pentru majoritatea ar fi însemnat sfârşitul carierei de sportiv pentru el a reprezentat începutul unui proces de reinventare şi transformare”, spune ea. 
    Dacă ar fi să dea un sfat tinerilor manageri, Camelia Ene spune că acesta s-ar lega de munca în echipă: „În orice business, la orice nivel, de la entry level la poziţii de top management, este important să arate că sunt un bun jucător de echipă. Cele mai frumoase rezultate şi satisfacţii vin atunci când se lucrează în echipă şi când fiecare îşi aduce contribuţia, folosindu-şi potenţialul la maximum. De asemenea, i-aş îndemna să nu-şi piardă niciodată curiozitatea de a descoperi şi învăţa lucruri noi”.
    Iar dacă ar fi să îşi dea chiar ei un sfat, la începutul carierei, şi-ar spune încă de pe atunci că „schimbarea înseamnă oportunitate”.  

    O istorie de 23 de ani

    MOL România este o subsidiară a MOL Group, cu o prezenţă de 23 de ani ani pe piaţa autohtonă. Compania are un portofoliu extins de produse şi servicii în domeniul comerţului de carburanţi, lubrifianţi, produse petrochimice şi bitum. În prezent, compania deţine un număr de 218 staţii de servicii,
    2 depozite de carburanţi, la Giurgiu şi Tileagd, şi un terminal GPL la Tileagd. MOL România are sediul social la Cluj-Napoca, sediul de business la Bucureşti, un sediu administrativ la Arad şi un număr de aproximativ 250 de angajaţi.
    Grupul MOL este o companie internaţională integrată şi independentă, cu sediul central în Budapesta, Ungaria. Grupul MOL controlează 4 rafinării şi 2 unităţi petrochimice la nivelul managementului integrat al lanţului de aprovizionare, în Ungaria, Slovacia şi Croaţia. Compania are, de asemenea, o reţea de aproximativ 2.000 de benzinării în Europa Centrală şi de Sud-Est, în 9 ţări. 

    Carte de vizită Camelia Ene

    Camelia Ene a preluat, în noiembrie 2016, funcţia de country chairman
    & CEO MOL România, după acumularea unei experienţe de aproape 10 ani în cadrul companiei. Camelia s-a alăturat echipei MOL România în martie 2007, în funcţia de shop manager. În octombrie 2010 a preluat şi atribuţii de coordonare a departamentului de marketing, iar în mai 2013 a devenit head of retail. Din această funcţie, Camelia a fost responsabilă de coordonarea activităţii reţelei de peste 200 de benzinării a MOL România. Între 2000 şi 2007 a ocupat mai multe funcţii în FMCG, acumulând o experienţă importantă în vânzări şi relaţii comerciale. Este licenţiată în economie în cadrul Universităţii Româno-Americane din Bucureşti şi a studiat la Thunderbird School of Global Management (Glendale, SUA).