Pentru o experienţă interactivă a citirii acestui articol, click aici!
Dana are 25 de ani, lucrează de la vârsta de 16 ani în industria HoReCa
şi acum aproximativ şapte luni s-a angajat ca barman-ospătar la un restaurant din Capitală. Înainte de răspândirea pandemiei de COVID-19, care a paralizat aproape integral această piaţă, ea ajungea lunar, din salariul de 2.500 de lei obţinut pentru ambele posturi şi din bacşişuri, la un venit de aproape 5.500 de lei. De o lună însă, nu mai primeşte niciun ban, deşi angajatorul nu i-a desfăcut contractul de muncă şi nici nu a trecut-o în concediu medical sau de odihnă. În aceeaşi situaţie sunt şi ceilalţi nouă colegi ai săi.
„De când a venit pandemia, stăm cu toţii acasă, fără să fim plătiţi. Am alţi prieteni cărora li s-a desfăcut contractul de muncă din prima zi când s-a anunţat starea de urgenţă. Nu ne-a anunţat nimeni nimic. Am tot sunat să întreb dacă beneficiem şi noi de şomaj tehnic. Au spus că este o foarte mare birocraţie şi dacă ne plătesc venitul lunar îşi vor recupera banii foarte greu, să nu luăm în calcul acest venit deoarece ei nu ni-l pot oferi”, spune ea.
Momentan, salvarea a venit din partea familiei şi din economiile pe care le are, dar „care se vor termina totuşi la un moment dat”. Acest „duş rece” a determinat-o pe tânără să îşi îndrepte atenţia spre un nou domeniu, aşa că aşteaptă să se dea startul înscrierilor la Carol Davila pentru a se pregăti să devină asistentă medicală. E conştientă însă că, timp de trei ani, până la terminarea studiilor, va fi nevoie să se întoarcă în spatele barului.
Dana este doar un exemplu din zecile de mii de angajaţi din HoReCa ale căror joburi reprezintă acum o loterie. Iar loteria se aplică şi patronilor lor, puşi în faţa unui scenariu imposibil de prevăzut la început de an.
Potrivit studiilor realizate de compania de consultanţă în industria ospitalităţii Next Root Management System, înfiinţată de antreprenorul Dragoş Panait, industria locală de HoReCa are peste 400.000 de angajaţi, din care aproximativ 30% şi-au pierdut deja locurile de muncă în ultimele săptămâni. „În plus, conform evaluărilor, preconizăm că, la sfârşitul crizei, numărul şomerilor va fi de ordinul sutelor de mii”, spune Panait.
În ceea ce priveşte restaurantele, în opinia sa, după încetarea pandemiei, 30-40% dintre cele care funcţionau anterior nu se vor mai deschide.
„Aşadar, cu siguranţă vor apărea şi concepte noi, care să acopere locurile libere din piaţă. Industria de HoReCa este recunoscută pentru dinamismul ei, care va fi amplificat de această criză. Dar, deşi vor apărea mulţi operatori noi după criză, cu siguranţă o parte vor muri.” Potrivit lui Dragoş Panait, la nivel general, operatorii din HoReCa înregistrează vânzări cu 80-90% mai mici faţă de perioadele anterioare.
„Având în vedere că cifra de afaceri anuală a industriei este estimată la 4 miliarde de euro, putem deduce că pierderile rezultate ca urmare a acestei perioade vor fi semnificative”, subliniază el.
Printre schimbările survenite la nivelul industriei în umbra pandemiei de COVID-19, Panait menţionează faptul că românii vor fi tot mai precauţi. „Astfel, ne aşteptăm ca abia din primele trimestre ale anului 2021 industria de HoReCa şi cea a turismului să îşi revină cu adevărat.
Până atunci, va trebui să ne pregătim pentru o frecvenţă redusă de consum şi note de plată medii cu 20-25% mai mici decât înainte de criză. De aceea, preconizez că unele restaurante vor aduce modificări conceptelor proprii, adaptându-se unei perioade de stagnare financiară, că vor fi mai orientate spre experienţe şi preparate nepretenţioase, pe oferte şi campanii de atragere de oaspeţi.
”La rândul său, vorbind despre industria hotelieră locală, Călin Ile, preşedinte al Federaţiei Industriei Hoteliere din România (FIHR) şi director general al Ibis Continental Hotels, preconizează o scădere a pieţei de 50-55% faţă de anul 2019, „în varianta optimistă că până la final de mai ieşim din acest blocaj medical şi reluăm cât de cât activitatea economică”.
Potrivit estimărilor FIHR, în industria hotelieră din România lucrau înainte de pandemie circa 140.000 de persoane, din care aproximativ 120.000 vor fi temporar în şomaj tehnic sau în încheierea contractului de muncă. Şi, cu toată că o bună parte dintre ei vor reveni la muncă după criză, industria hotelieră va pierde în jur de 30% din forţa de muncă existentă înainte de criză, adaugă Ile.
„Riscul este ca o parte însemnată din ei să revină sub formă de contracte la gri sau muncă la negru, iar aici rolul statului este unul esenţial în a evita un astfel de fenomen, pentru a nu crea o concurenţă neloială operatorilor oneşti. Sperăm totuşi că nici angajaţii nu vor accepta astfel de propuneri, deoarece se vede acum cât de important era să beneficieze de un contract legal înregistrat integral în Revisal.”
Deşi estimările sunt sumbre, mulţi antreprenori aflaţi la cârma afacerilor aflate acum la grea încercare nu au abandonat „corabia” şi nici „marinarii”, ci au hotărât să îşi pună imaginaţia la contribuţie şi să găsească soluţii pentru a ieşi din criză fără să pună lacăt pe uşă. Câţiva au povestit pentru Business MAGAZIN ce transformări au suferit companiile pe care le conduc, ce aşteptări au şi cum şi-au propus şi îi sfătuiesc şi pe alţii să ducă lucrurile la bun sfârşit.
Buongiorno pentru unii, arrivederci pentru alţii
Din cele 18 restaurante ale grupului City Grill, deschise sub brandurile City Grill, Buongiorno, Hanu’ berarilor, Pescăruş, Caru’ cu Bere, Restaurant Hanu’ lui Manuc şi Becker Brau, în prezent a rămas activ un singur restaurant – Buongiorno Victoriei – doar pentru delivery & pick up, cu un meniu compus din preparate reprezentative de la toate brandurile companiei.
Grupul City Grill a încheiat anul 2019 cu cifră de afaceri de 187 de milioane de lei, în creştere cu 13% faţă de anul anterior. Deşi aşteptările iniţiale pentru acest an vizau o creştere de minimum 10% faţă de anul trecut – o cifră de afaceri de peste 200 de milioane de lei – în prezent compania este la sub 5% faţă de estimări şi lucrează cu multiple scenarii pe care le adaptează permanent.
„Căutăm idei, soluţii, vrem să creştem evident capacitatea cât mai sus posibil prin accesarea unor noi linii de business. Deja am pornit câteva. Pe de-o parte avem livrări, la porţie sau family pack, iar pe de altă parte livrăm produse ready to cook şi ready to eat în lanţurile mari de retail de pe piaţă”, spune Dragoş Petrescu, fondatorul grupului City Grill.
Cu toate că echipa companiei are 1.450 de angajaţi, la momentul actual sunt activi doar câteva zeci dintre aceştia, „fiindcă şi-au exprimat dorinţa, iar pe liniile de business pe care ne dezvoltăm avem nevoie de colegi. Restul sunt în work from home (lucru de acasă – n.red.), sau şomaj tehnic. Nu am dat pe nimeni afară. Am accesat şomajul tehnic pentru angajaţi şi vom accesa şi alte ajutoare pe care statul le dezvoltă, astfel încât să ieşim cu toţi cei 1.450 de angajaţi din această situaţie.”
În prezent, restaurantul procesează zilnic câteva sute de comenzi, dintre care circa două treimi sunt cu livrare proprie, iar restul sunt acoperite prin parteneriatele cu platformele de profil. „Noi suntem obişnuiţi să pregătim mâncare zilnic pentru 15.000 de clienţi, à la carte. Am reuşit să intrăm într-un timp record în e-commerce, fără a avea o experienţă relevantă anterioară în online sau în delivery. Dar cu ajutorul echipei ne-am mobilizat şi am pornit repede şi bine.” În această perioadă, spune Petrescu, la putere rămâne bucătăria românească, reprezentată de produsele vedetă ale brandurilor companiei: raţa pe varză, micii, sarmalele, carnea la garniţă, ciolanul.
În privinţa aşteptărilor pentru acest an, nu doar estimările privind cifra de afaceri au avut de suferit. „Aveam mai multe proiecte în derulare şi toate vor avea întârzieri cauzate de situaţia actuală, bineînţeles. Proiectul de recondiţionare la Hanu’ berarilor Casa Oprea Soare este o lucrare foarte amplă pe care o aveam în desfăşurare, fiind clădire monument istoric clasă A, include reconsolidare şi restaurare.
Mai aveam în plan lucrări de reamenajare, două noi restaurante, intrare pe zona hotelieră, prin cele 22 de camere disponibile la Hanu’ berarilor, în regim boutique hotel. Momentan planurile se schimbă de la o zi la alta şi este dificil să estimăm noi termene de finalizare.”
Antreprenorul spune că este hotărât să depună toate eforturile astfel încât să transforme această perioadă critică într-o oportunitate şi să se adapteze la noile condiţii. În opinia sa, actuala criză „este o perioadă interesantă dintr-o anumită perspectivă: simţim acea emoţie antreprenorială. Suntem din nou la început, ca acum 16 ani, dar într-o lume total diferită”.
În ceea ce-i priveşte pe colegii săi din piaţa locală a restaurantelor, Petrescu estimează că 40% – în special cele care se bazau pe credit furnizor – vor considera restartul aproape imposibil. „Ca forţă de muncă, cred că piaţa va dispune de candidaţi, atât din restaurantele care nu vor reuşi să se restarteze, din alte businessuri care nu vor reuşi să supravieţuiască în alte domenii, cât şi dintre cei care au revenit din afara ţării. Industria va fi mai bună, mai calitativă şi mai puternică. Această criză ne-a unit mai mult ca niciodată ca industrie şi ca echipă.”
De asemenea, adaugă el, industria va avea nevoie de aproximativ un an pentru a se pune pe picioare şi pentru ajunge de unde a plecat. „Pentru restaurante, anul 2020 este compromis şi va fi în cel mai bun caz la 50% din 2019 (trei luni pe zero şi trei luni la 30%, urmate de alte trei luni la 70% faţă de 2019).
”În opinia sa, antreprenorii şi oamenii de afaceri trebuie să-şi revadă procesele, să facă ordine în ele, să optimizeze costurile, să se adapteze şi să dezvolte idei, linii de business. În egală măsură, adaugă el, aceştia trebuie să se uite spre exterior, spre piaţă şi să observe schimbările şi noile mecanisme comportamentale, obiceiuri de consum.
„Comerţul tradiţional, de exemplu, se duce către eCommerce, servirea la masă se transformă în livrare sau ready to eat şi ready to cook. Acestea pot fi oportunităţi, colace de salvare pentru un business, prin urmare trebuie să fim deschişi către schimbare.
Transformările pe care industria le suferă acum sunt, crede Petrescu, ireversibile. „Nu cred că ne vom mai întoarce la ce aveam în urmă cu 1-2 luni, va trebui să integrăm toate aceste schimbări în businessul de mâine. Şi nu cred că se pune real vorba despre recuperare, ci despre supravieţuire şi reinventare. Cred că acest an este marele examen de antreprenoriat pentru mediul de business din România, nu doar în HoReCa, dar şi în celelalte sectoare economice.”
Soluţie de criză: de la hotel la centru pentru vârstnici
Pandemia generată de virusul COVID-19 a condus la închiderea întregului complex turistic SunGarden Golf & SPA Resort, dar şi la anularea tuturor evenimentelor planificate pentru lunile martie şi aprilie în incinta acestuia. „Suntem şi noi afectaţi de această situaţie, aşa cum sunt toţi ceilalţi operatori din industrie şi nu numai. Cu toate acestea, ne străduim să luăm cele mai bune decizii pentru a depăşi cu bine situaţia de criză pe care o traversăm”, spune Nicolae Căpuşan, fondatorul SunGarden. Grupul are peste 200 de angajaţi şi o mare parte dintre aceştia au intrat în această perioadă în şomaj tehnic. „A fost o măsură obligatorie, dat fiind faptul că am închis toate unităţile pe care le deţinem, însă sunt de părere că limitarea plafonului de şomaj la un salariu net de 2.372 de lei este un dezavantaj major. În comparaţie cu angajaţii instituţiilor de stat, care primesc în continuare sporuri, cum ar fi cel pentru munca de acasă, un angajat fidel şi cu atitudine pozitivă va aloca în continuare ore şi va lucra de acasă, însă pe un salariu minim, impus de stat”, susţine antreprenorul. Segmentate din totalul cifrei de afaceri, costurile operaţionale ale grupului SunGarden includ fondul de salarii, care reprezintă un procent de 45%-55%, costul cu utilităţile, în proporţie de 10-20%, materia primă, care are o valoare de 20-25%, costuri de mentenanţă – 5-10% – şi alte taxe către stat, de aproximativ 20%, nefiind incluse aici costurile cu TVA şi dividendele.
În 2019, venitul pe întreg grupul de firme a trecut puţin peste 40 de milioane de lei. Previziunile pentru cifra de afaceri de anul acesta, ţinând cont de contractele deja semnate, vizau iniţial o creştere de 27% comparativ cu 2019. „Conform noilor condiţii impuse de criză, dacă vom reuşi să realizăm aproximativ 50% din targetul pe volumul de vânzări stabilit la început de an, va fi salvator, pentru că vom putea să continuăm activitatea în 2021 fără credite sau infuzii de capital. Dar deocamdată şi aceasta este o estimare incertă”, notează antreprenorul.
Planurile de extindere s-au schimbat, de asemenea, odată cu noul context de piaţă. „Aveam în lucru mai multe construcţii, astfel că în incinta SunGarden Resort am lucrat în primele două luni ale acestui an intens la deschiderea a două săli de conferinţă, a unui restaurant şi a 21 de noi camere de 5 stele. Acum lucrările vor continua în funcţie de resursele pe care le vom avea la dispoziţie, însă acest lucru deocamdată este incert. De asemenea, am sperat să progresăm anul acesta cu lucrările de la Herculane pentru reabilitarea hotelului Decebal, astfel încât să finalizăm finisajele interioare şi instalaţiile. În acest moment, premisele să mai putem face ceea ce am plănuit sunt mult diminuate. Cel mai probabil anul acesta este pierdut.”
În ceea ce priveşte evenimentele stabilite în această perioadă, multe au fost anulate, o parte sunt reprogramate, iar pentru unele situaţia este încă incertă. „Departamentul nostru de vânzări are acum o activitate neobişnuit de intensă, cu zeci de telefoane zilnic, pentru consultări şi chiar consiliere pentru anumiţi clienţi mai sofisticaţi. Se caută soluţii care să mulţumească ambele părţi afectate, deşi uneori avem de-a face cu interlocutori care uită că stau la masa negocierii cu parteneri care au aceeaşi dramă în desagă. Cuvintele de ordine în companie sunt toleranţă şi bună înţelegere, pentru aplanarea eventualelor conflicte generate de această situaţie. Până în prezent, am reuşit să avem rezultate rezonabile.”
În ceea ce priveşte industria hotelieră per ansamblu, el spune că o reorientare a activităţilor este anevoioasă.
„Pentru noi, cei care activăm în industria hotelieră, reconversia presupune un proces destul de dificil, dat fiind faptul că o astfel de construcţie are o anumită rigiditate. Camerele de hotel prin dotările lor, sălile de evenimente, nu lasă loc pentru multe alternative, însă am avut în vedere zilele acestea ideea de a transforma un hotel în centru pentru vârstnici. O parte din logistică se pliază pe nevoile unui astfel de spaţiu, altfel că perspectiva rămâne în lucru”, descrie Căpuşan una dintre soluţiile pe care le vede în traversarea acestei crize. El ia totodată în calcul configurarea unei linii de business pentru distribuţia de produse semipreparate, care să fie diferite radical din punct de vedere calitativ faţă de cele care se găsesc în mod obişnuit în comerţ.
Antreprenorul spune că are mari speranţe că în România va fi mai bine şi că oamenii vor învăţa în primul rând smerenia ca urmare a acestei crize. „Cred că vom putea avea acces în viitor la o resursă umană calificată, dar şi la tot mai mulţi clienţi educaţi, atenţi, care vor preţui mai mult ceea ce avem. Perioada aceasta ne-a arătat că în faţa unui inamic precum boala suntem cu toţii egali, indiferent de statutul social, suntem toţi precum praful de pe cumpăna fântânii pe care oricând îl poate lua vântul. De aceea, cred că oamenii vor fi mai smeriţi în adevăratul sens al cuvântului, vor fi mai atenţi la relaţiile cu semenii lor şi în special cu cei care se află în necaz. Am putea spune chiar că se naşte o lume nouă, pentru că în mod cert va avea loc o resetare de valori şi principii, astfel că cei care au fost buni până acum vor fi şi mai buni, şi prin bunătate se va schimba lumea în care trăim.”
În acest moment, adaugă el, pierderile industriei sunt enorme, mai ales că anul 2020 se prefigura de departe a fi cel mai bun an pentru jucătorii din acest domeniu. „Am pornit cu creşteri de două cifre pentru lunile ianuarie şi februarie. Mai mult decât atât, în ceea ce priveşte evenimentele, tot anul era vândut, aveam făcute rezervări.” Una dintre soluţiile pe care le întrevede acum pentru cei care deţin afaceri în industria hotelieră este să încerce să reia unele evenimente în a doua parte a anului, pentru a putea supravieţui postcriză. „Ne dorim, de asemenea, să păstrăm o relaţie caldă cu toţi clienţii noştri, afectaţi profund şi ei, astfel încât să depăşim această perioadă fără conflicte majore cu furnizorii şi clienţii contractaţi. Dacă am pierdut sub aspect financiar, cel puţin să reuşim să restructurăm personal în speranţa unei productivităţi superioare faţă de perioada anterioară.”
Abonament culinar pentru corporatişti
Dacă până nu de mult restaurantul Red Angus Steackhouse din Capitală îşi aştepta zilnic oaspeţii dornici de distracţie sau de o masă bună alături de prieteni, astăzi sunt puţini cei care se aventurează pe străduţele pavate din Centrul Vechi, şi cu siguranţă nu pentru relaxare. Deşi au închis servirea la masă, reprezentanţii businessului au păstrat trei direcţii de operare: un sistem de livrări corporate, sub formă de abonament, prin care se trimite zilnic masa companiilor care operează în continuare, partea de livrări către consumatorii finali, care a rămas disponibilă pe platformele Glovo, Foodpanda, Uber Eats, Takeaway.com, precum şi o campanie prin care livrează zilnic prânzul cadrelor medicale din Institutul „Matei Balş” şi spitalelor clinice „Dr. Victor Babeş” şi Colentina. „În plus, fiindcă este o perioadă în care este vital să fim flexibili şi să ne adaptăm, lansăm tot timpul concepte noi”, spune Ionuţ Ivan, coproprietar al Red Angus Steakhouse. Anul trecut, restaurantul a avut o cifră de afaceri de 600.000 de euro, iar pentru 2020 reprezentanţii businessului ţinteau o cifră de afaceri de 800.000-850.000 de euro, pentru care luaseră în calcul atât segmentul de evenimente corporate Red Angus Steakhouse, activităţile de catering extern, „ce demaraseră în forţă”, cât şi activitatea cu food truckul Steak Me Home. „Deocamdată, există prea multe variabile pentru a ne putea face nişte calcule – nu ştim cât va dura perioada de carantină şi cum va evolua comportamentul de consum al românilor. Ce ştim, însă, este că sunt multe lecţii de învăţat de aici şi, prin urmare, ne propunem să ieşim mai puternici şi mai eficienţi din această criză.”
În ceea ce priveşte echipa de 19 angajaţi a restaurantului, antreprenorul spune că una dintre priorităţi a fost să le creeze acestora un cadru sigur de muncă – atât din punct de vedere sanitar, cât şi financiar. „De aceea, am luat, încă de la început, măsuri de igienă suplimentare: le-am furnizat măşti, mănuşi, soluţii pe bază de clor şi alcool şi am eliminat plata cash. Fiind un loc în care se produce mâncare, la noi condiţiile erau, oricum, stricte, am crescut doar frecvenţa lor şi am limitat, pe cât posibil, contactul uman. Financiar, ne-am angajat să susţinem salariile tuturor angajaţilor, până la intrarea în şomaj tehnic. După aceea, 30% din echipă va rămâne operaţională şi va veni la restaurant.”
În această perioadă, resursele umane reprezintă 30-35% din costurile operaţionale, iar materia primă, în cazul meniurilor standard – exceptând iniţiativele de responsabilitate socială – ajunge la 30%, în timp ce comisioanele către platformele de livrări sunt de aproximativ 30%. Restul sunt cheltuieli de mentenanţă, consumabile. La momentul actual, un procent de 60% din veniturile businessului este reprezentat de livrările proprii, spre persoane juridice şi fizice, 30% de platformele de livrări şi 10% sunt comenzi ridicate din locaţie, dar care merg tot spre clienţi corporate. Undeva la 70-80% din costurile operaţionale – „reduse dramatic” – sunt acoperite de activitatea curentă.
Către consumatorii finali, businessul livrează zilnic aproximativ 12-15 comenzi, prin platformele dedicate şi prin surse proprii, bonul mediu fiind de 60-70 de lei. Printre produsele preferate ale clienţilor se numără mâncarea gătită, burgerii, coastele sau platourile care pot fi împărţite în familie. „În plus, în luna martie am lansat torturile proprii, care s-au dovedit extrem de apreciate în această perioadă de izolare.” În opinia lui Ionuţ Ivan, printre soluţiile pentru depăşirea acestei crize se numără, în primul rând, reducerea la maximum a costurilor fixe şi eficientizarea activităţii. „Noi, de exemplu, ne-am restrâns activitatea şi am închis zonele consumatoare de utilităţi. Pe partea de produse, am ajustat meniul, pentru a păstra doar preparatele care pot fi livrate în condiţii optime. Ne menţinem consecvenţa şi furnizorii, dar încercăm să negociem cu ei discounturi sau condiţii comerciale mai flexibile, adaptate situaţiei.”
Despre proiectul de scutire la plata chiriilor adoptat de Senat, antreprenorul spune că este o iniţiativă care vine în ajutorul operatorilor, „dar nu putem să nu luăm în considerare faptul că există proprietari de clădiri pentru care spaţiile pe care le au sunt singurele surse de venit. Consider că, indiferent de directiva legală, o discuţie între operator şi locator este vitală în acest punct. Până la urmă, vorbim despre un parteneriat, aşa că e necesar ca fiecare dintre părţi să facă eforturi şi să se găsească o cale de mijloc.”
Pragmatism şi empatie, ambele în egală măsură
Daniel Ben Yehuda, general manager al Sheraton Bucharest Hotel, spune că, aşa cum e cazul la nivelul întregii industrii a turismului şi ospitalităţii, răspândirea pandemiei a avut nu doar un impact negativ asupra businessului pe care îl conduce, ci a adus şi o lipsă totală de predictibilitate, ceea ce e mai riscant decât un declin brusc. „Cu toate acestea, suntem încrezători că, deşi este cel mai lovit domeniu, care a presupus suspendarea până la 100% a activităţii, vom reveni cu siguranţă pe o pantă ascendentă, căci lumea nu se va opri niciodată din călătorit, iar noi vom fi acolo, cu zâmbetul pe buze, să ne întâmpinăm oaspeţii.” Executivul spune că evoluţia cifrei de afaceri a businessului pentru a doua jumătate a anului este greu de prezis în acest moment, însă la nivel de trimestru II, scăderea va fi de cel puţin 80%. „Această estimare poate fi extrapolată atât la nivel de ţară cât şi la nivel global. Industria turismului este în acest moment paralizată.” În România, Yehuda estimează că pierderile din industrie sunt între 80 şi 100%, având în vedere că foarte multe unităţi de cazare s-au închis. În ceea ce priveşte evenimentele programate în incinta Sheraton în această perioadă, majoritatea au fost doar amânate. „Lumea este dornică să mişte rotiţele în continuare. Am avut o comunicare extraordinar de frumoasă cu oaspeţii noştri, am simţit din partea multora empatie şi susţinere, ceea ce face ca perioada aceasta să treacă puţin mai uşor.”
Potrivit lui, exceptând costurile principale ale taxelor şi utilităţilor, cel mai mare cost operaţional pentru Sheraton este desigur cel cu oamenii, motiv pentru care preocuparea principală a fost de a asigura continuitate şi de a găsi soluţii pentru a avea grijă de echipe. „Oamenii sunt cei care fac diferenţa când vorbim de servicii, dar şi cel mai afectaţi de acest context care este în afara controlului nostru.” Businessul are puţin peste 200 de angajaţi şi, odată cu intrarea în vigoare a ordonanţei de urgenţă, majoritatea au intrat în şomaj tehnic.
Soluţiile pentru depăşirea actualei crize, spune Yehuda, ţin de un amestec între pragmatismul de care ai nevoie în business, care însă e esenţial să fie îmbinat cu empatia pe perioada crizei, de decizii ce nu pot fi amânate, de înţelegerea oamenilor din echipă, dar şi de implicarea statului cu măsuri de susţinere uşor şi rapid de implementat. „Soluţia este în primul rând să rezişti într-un context în care business-ul este complet blocat. Apoi să fii capabil să te adaptezi, să comunici permanent cu comunitatea, să ai un plan de rezervă pentru eventualitatea prelungirii perioadei de criză.”
La Sheraton Bucharest Hotel spune că au luat până la ora actuală toate măsurile posibile pentru a preveni un colaps, dar, totodată, măsuri care să permită o revenire la activitate normală imediată, în caz de ameliorare a situaţiei la nivel global. „Trebuie să gândim soluţiile pe multiple planuri pentru că deşi impactul a fost imediat, revenirea va fi de durată şi chiar dacă situaţia de urgenţă se va termina, cu siguranţă restricţiile vor dispărea în etape.”
Din punctul lui de vedere, cele mai bune soluţii pentru ca jucătorii din HoReCa să recupereze pierderile din această perioadă sunt: menţinerea nivelului preţurilor, dar şi optimizarea serviciilor. „Să se amâne datele deplasărilor şi nu să se anuleze. Să nu se ceară rambursări în masă, ci să se negocieze condiţii mai bune pentru date ulterioare. Iar companiile pot promova tot mai mult ideea de voucher cadou. Trebuie pus accentul pe turismul intern, care la noi în ţară are o pondere destul de mare, şi desigur cel de evenimente. Dacă segmentul de business începe din nou să producă, atunci încet-încet putem porni şi noi motoarele”, adaugă el.
Yehuda încheie spunând că: „E clar că suntem martorii unei schimbări de mentalitate la nivel global. Cu siguranţă, pentru mulţi, această experienţă va însemna mai multă atenţie pe viitor, mai mult echilibru, grijă mai mare la concepte precum economii de vremuri rele, mai ales că industria noastră va fi mereu cea mai vulnerabilă în astfel de crize, precum şi prima care intră în declin. Noi oferim în hoteluri experienţe făcute de oameni pentru oameni şi oricât de digitalizate ar fi produsul şi sistemele, oaspeţii noştri trebuie să vină la noi, trebuie să călătorească.”
Cafeaua de (după) criză
„Am decis să închidem complet locaţiile grupului 5 to go începând cu data de 16 martie. Deşi puteam găsi soluţii pentru livrare sau servire la geam, am hotărât că este mai sigur pentru echipa noastră, dar şi mai eficient din punctul de vedere al gestionării costurilor, să închidem toate cafenelele”, spune Radu Savopol, cofondator al lanţului de cafenele 5 to go. Compania numără, în prezent, peste 150 de unităţi în Bucureşti şi în alte 17 oraşe din ţară. Deşi activitatea din toate unităţile 5 to go a fost sistată, antreprenorul spune că nu s-a întâmplat acelaşi lucru şi pe teren, unde continuă pregătirile pentru deschiderea noilor unităţi şi a redeschiderii celor existente. „Noi am ales să folosim această perioadă pentru a face tot ce nu aveam timp înainte de criză – renovări, amenajare de noi locaţii, unde aveam contracte semnate. 5 to go este şi un business de criză, aşa că mergem înainte şi lucrăm, planificăm, ne pregătim pentru restart. În acest interval am reuşit să soluţionăm închirierea câtorva spaţii şi am semnat francize noi, aşadar suntem optimişti şi convinşi că vom fi pregătiţi să redeschidem business-ul atunci când va trece criza, şi să revenim în forţă.” Înainte de criza provocată de coronavirus, reprezentanţii afacerii aveau în plan, pentru anul acesta, deschiderea a 100 de cafenele noi, cu potenţial mai mare de dezvoltare în afara Bucureştiului. „Dată fiind situaţia actuală, estimez o scădere de 10-20% a numărului de locaţii anunţat iniţial. Până la acest moment am deschis 14 şi avem 20 la cheie, pregătite pentru deschidere imediat ce lucrurile reintră în normal. Deci 34 de noi locaţii deschise până la sfârşitul lunii mai. Îmi menţin optimismul şi simt că atunci când vom reveni pe piaţă vom face lucrurile la fel de bine ca şi până acum, poate chiar mai bine, şi că publicul ne va rămâne fidel”, spune Savopol.
În 2019, businessul a înregistrat o cifră de afaceri de peste 8 milioane de euro, cu aproape 70% peste cea din 2018. Totodată, finalul anului 2019 a fost marcat de o tranzacţie importantă pentru companie, prin parteneriatul semnat cu Mozaik Investment, fondul de investiţii care s-a alăturat brandului în calitate de acţionar (35%), conferind o mai mare stabilitate financiară grupului. „Pentru 2020, noi vizam o cifră de afaceri de peste 12 milioane de euro. La momentul actual, cifrele primului trimestru al acestui an (ianuarie-martie) ne arată o creştere de 54% a cifrei de afaceri faţă de perioada similară a anului trecut şi ne continuăm planurile de extindere.
În situaţia dată, estimăm o scădere cu 10-20% faţă de targetul începutului de an, dar facem eforturi să suplinim această scădere cu deschiderea de noi direcţii de business pe zona de retail. Dacă aceste demersuri ale noastre se concretizează, sunt convins că vom reuşi să compensăm pierderea cauzată de criză, ba mai mult, să creştem cifra de afaceri estimată pe anul în curs şi chiar să o depăşim. Am aduce astfel plus valoare businessului 5 to go”, notează Radu Savopol.
Cele mai importante costuri operaţionale ale businessului sunt reprezentate de chirii, implicând un cost mediu de 580 de euro pe locaţie, urmate de salariile angajaţilor, unde media e de 2.000 de lei/net. La nivelului întregului grup, înainte de criză echipa companiei număra aproximativ 300 de persoane. „În cazul lor, recomandarea mea a fost ca fiecare francizat să-şi gestioneze relaţia cu echipa. Există mai multe soluţii legale oferite de specialişti, precum şomaj tehnic, reducere program de lucru sau suspendare contract. Echipa centrală 5 to go funcţionează acum la maximă capacitate, lucrăm de la distanţă, fiecare de acasă, în căutarea de soluţii, planuri de revenire, scenarii de business. Cred că trebuie abordat acest aspect gândindu-ne la consecinţele pe termen lung, pentru că businessurile vor avea nevoie de resurse umane, de angajaţi dedicaţi şi implicaţi, atunci când situaţia va reveni la normal”, spune Savopol.
În opinia sa, prima soluţie pentru criza actuală este să respectăm măsurile impuse, pentru a ieşi cât mai curând şi cu bine din această situaţie. Antreprenorul crede că fiecare business trebuie să analizeze cu atenţie consumatorii şi cum va afecta această perioadă obiceiurile lor de consum, pentru a găsi cele mai bune soluţii de revenire. „Nimic nu va mai fi la fel, iar cei care îşi înţeleg cel mai bine consumatorii şi pot veni în întâmpinarea nevoilor lor, vor avea de câştigat. În plus, cred că brandurile trebuie să continue să fie aproape de comunităţile lor în perioada asta, să comunice şi să menţină dialogul cu consumatorii.”
Cât despre soluţiile venite de la autorităţi, Savopol spune că lucrurile se mişcă, dar cu paşi mici, poate prea mici, ţinând cont de cât de dură e situaţia actuală. „O presiune mare vine din zona chiriilor şi aici statul ar trebui să se implice. Ar conta mult. Ar mai fi important să contribuie pe zona de credite, unde companiile sunt îndatorate la bănci. Poate cel mai mult vor avea de suferit start-up-urile după această criză. Antreprenorii cu astfel de afaceri vor fi debusolaţi, cu multe probleme şi situaţii noi de confruntat, dar cu toţi banii deja investiţi în afacerile lor, în care-au crezut. Mulţi dintre ei nu vor şti cum să se remonteze şi vor renunţa. În acest caz, în afară de implicarea statului, văd că ar fi nevoie şi de intervenţia companiilor şi a oamenilor de afaceri cu experienţă în mediul de afaceri, care ar putea fie să consilieze astfel de businessuri, fie să investească în ele pentru a-şi putea continua apoi activitatea.”
În opinia fondatorului 5 to go, segmentul HoReCa va fi complet schimbat o perioadă lungă după această criză. „Nu numai că locaţiile vor fi afectate la nivel de proceduri şi noi reguli, dar şi clienţii vor alege mai puţin să stea în spaţii închise. Cred că niciun antreprenor nu va mai fi cu gândul la vacanţe în perioada imediat următoare crizei şi toţi vor fi conectaţi 100% la business, pentru a-l reporni şi a reuşi să reintre în normalitate. E o presiune enormă în acest moment în HoReCa şi fiecare dintre noi îşi doreşte, evident, să aibă pierderi minime.”
Savopol consideră că este important ca antreprenorii să fie mai atenţi la oportunităţile de business care vor apărea imediat după criză, să caute să îşi regândească poziţionarea pe zona de online, să aibă comunităţi puternice şi public fidel şi, nu în ultimul rând, să se gândească la o abordare puţin diferită a clienţilor, la una inedită. „Dacă, de exemplu, businessul era centrat pe un palier de preţ, n-ar fi rău să analizeze segmentarea pe mai multe paliere. Să vină mai mult în întâmpinarea clienţilor şi să-i ţină aproape cât de mult se poate.”
Colacul de salvare: platformele de livrare
Ca urmare a măsurilor luate de autorităţi pe fondul răspândirii pandemiei de COVID-19, unităţile grupului Gargantua, controlat de antreprenorul Matei Ionescu, cu un portofoliu alcătuit din trei restaurante à la carte, un restaurant de prânz, un salon de evenimente, o firmă de catering (corporate events) şi trei branduri online de delivery, şi-au încetat activitatea, exceptând brandurile de livrare.
Evenimentele private şi corporate sunt, de asemenea, suspendate sau anulate chiar şi două luni după estimarea ieşirii din carantină. „Anul acesta aveam de gând să relocăm un restaurant sub un brand nou, să dezvoltăm, cu un partener strategic, reţelele Refill şi Pizzicato. Acest parteneriat a căzut pentru anul 2020 şi nu ştim când se va putea relua. De asemenea, aveam în plan să deschidem un număr de 4-7 restaurante noi, dar acest număr va fi ajustat în funcţie de posibilităţile şi costurile actuale de finanţare. Cred în contiuare în dezvoltarea unei noi linii de business şi cred că o criză era de aşteptat. Nu se aştepta nimeni la o pandemie, dar toată lumea se aştepta la o resetare a pieţei muncii şi la o încetinire a ritmului pentru a putea regla unele aspecte scăpate de sub control în ultimii ani.”
În 2019, businessul a înregistrat o cifră de afaceri de aproape 5 milioane de euro şi, la momentul intrării în criză, grupul avea o echipă de 150 de angajaţi. „Pe cei cu contract din străinătate în mare parte i-am trimis acasă, având astfel nişte pierderi considerabile pe contracte, iar celelalte contracte au fost suspendate. Excepţie fac cei care lucrează în delivery şi catering precum şi o mică parte de suport administrativ.” La nivel operaţional, businessul este structurat în mare astfel : 35% materii prime, 25% salarii, 20%-22% regii, 18-20% profit înainte de taxare. „Dacă măsurile discutate în parlament şi guvern vor fi adoptate în totalitate, vom putea acoperi în totalitate costurile operaţionale având în vedere că se discută compensarea chiriilor din taxe, amânarea plăţilor cheltuielilor cu capitalul împrumutat, eşalonarea utilităţilor şi suspendarea unor taxe. În prezent, cheltuielile salariale, chiar şi cele de şomaj, sunt suportate de companie. Aşteptăm să vedem când vom putea încasa primele de la stat. Angajaţii noştrii trebuie să primească salariile la timp pentru a se putea descurca într-o perioadă atât de dificilă şi debusolantă.”
Anterior crizei, veniturile din livrări fără catering pentru evenimente private şi catering corporate însumau între 25% şi 30% în funcţie de sezon, serviciul de delivery fiind mai activ în special iarna. În perioada pandemiei, antreprenorul spune că îşi doreşte să confirme utilitatea socială a restaurantelor şi să livreze mâncare către clienţii companiei adaptând oferta la condiţiile actuale atât ca produs, cât şi ca prezentare/ambalare şi preţ. „Astfel, la Refill am dezvoltat un proiect de livrare a meniului zilnic, prânz şi cină, la doar 45 de lei, atât la Pizzicato cât şi la Gargantua delivery avem o gamă largă de produse cu discount la jumătate de preţ sub forma 1+1 gratuit.” Totodată, compania a dezvoltat un proiect online pentru livrare de mâncare cu specific pascal în care oferă atât preparate individuale, cât şi pachete complete. „Comenzile se vor face în avans cu plata online şi livrările le vom face în joia, vinerea şi sâmbăta mare.” Prin serviciul de delivery, businessul livrează între 350 şi 500 de comenzi zilnic, valoarea medie a unei comenzi variind, în funcţie de brand, de la 55 la 108 lei. „În perioada de criză vânzările au scăzut la început, dar pe parcurs au început să se ridice aproape de nivelul dinaintea crizei.” În general, produsele comandate cel mai des sunt „tot cele cu care am obişnuit clientela, specifice fiecărui brand”, respectiv, pizza, hamburgeri, sushi, paste, ciorbe, deserturi şi preparate signature.
În opinia lui Ionescu, schimbările prin care va trece industria HoReCa după încheierea pandemiei depind foarte mult de modalitatea în care se va termina această criză. „Dacă se va găsi un vaccin sau un tratament foarte eficient probabil că într-un termen de aproximativ 6 luni vom avea o recuperare integrală. Dacă însă se va merge pe prevenţie şi doar o relaxare minimală a măsurilor luate în starea de urgenţă, va fi un proces lung şi plin de probleme.” Există restaurante unde, dacă s-ar lua măsurile de distanţare socială, nu s-ar putea relua activitatea sau ar fi prea puţine locuri, mai ales în sezonul rece, explică antreprenorul. „Nu mai vorbim de cluburi sau discoteci.” În privinţa saloanelor de evenimente, el spune că piaţa o să fie destul de serios afectată de diluarea veniturilor populaţiei. În schimb, „terasele şi cantinele nu vor avea mult de suferit. De asemenea cred că va fi o creştere pe piaţă de delivery. Ionescu spune că şi forţă de munca va fi mai uşor de găsit şi în consecinţă vor scădea, probabil, şi salariile. „În paralel cu scăderea salariilor vor scădea şi preţurile de vânzare, nu neapărat nominale, dar prin prezenţa din ce în ce mai mare a promoţiilor. Din păcate, acest proces de scădere a salariilor se va face similar cu cel de creştere prin recrutări. Este posibil să fie şi un reviriment al forţei de muncă datorită repatrierii unui număr destul de mare de români.” În aceeaşi măsură, adaugă Ionescu, dacă pandemia nu va înceta peste tot în lume este posibil să scadă turismul, „ceea ce ne-ar avantaja deoarece piaţa de restaurante din Bucureşti se bazează în principal pe localnici şi nu pe turişti”.
Amintind de o glumă care circulă acum pe internet, că anul acesta va avea 9 luni şi că 1 mai va pica pe 1 iulie, antreprenorul spune că e imposibil să recuperezi încasările pe care nu le-ai făcut în acest timp, deoarece businessul de restaurant este plafonat la numărul de locuri şi nu poţi să aduci mai multe persoane în acelaşi restaurant. „Când va începe activitatea, toată lumea are de recuperat masiv, fiecare în domeniul lui, şi nu cred că vor avea mult timp în afară de cine şi weekend să petreacă la restaurante. Vor exista nişte concedii şi escapade de weekend pentru relaxare, dar în rest muncă.” În opinia sa, soluţiile optime de recuperare a pierderilor rămân delivery-ul, mâncarea elaborată şi dificil de făcut, evenimentele cu muzică live şi renegocierea întregului sistem de costuri.
Şomaj tehnic pe acorduri rock
După răspândirea pandemiei cauzate de coronavirus, reprezentanţii Hard Rock Cafe Bucureşti au decis să trimită echipa de 98 de angajaţi ai businessului în şomaj tehnic. Marius Băban, directorul general al companiei, spune că acum prioritatea este de a le asigura un mediu de lucru sigur, motiv pentru care nu au făcut şi nici nu vor face disponibilizări. „Pe toată durata stării de urgenţă, angajaţii noştri vor rămâne în şomaj tehnic. În funcţie de cum va evolua serviciul de home delivery, la care lucrăm în prezent, luăm în calcul ca o parte dintre ei să se întoarcă la muncă.” Lunar, suma costurilor operaţionale ale businessului se ridică la 350.000 de euro, cele mai importante procente fiind ocupate de costurile salariale, aproximativ 30%, urmate de costul mărfii, care reprezintă 27% din acest total. La acestea se adaugă utilităţile şi serviciile contractate, taxele de franciză, chiria spaţiului şi G&A (costuri generale şi de administrare – n. red.). În 2019, cifra de afaceri a businessului a fost de peste 4,5 milioane de euro. „Ne-am bucurat de un start foarte bun pentru 2020. Până la începutul crizei, aveam o depăşire de 10% comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut. Scenariul pe contextul actual nu este unul tocmai optimist şi depinde foarte mult de cât se va prelungi starea de urgenţă. Până la finalul acestui an, estimăm o reducere a veniturilor cu cel puţin 50% faţă de anul precedent”, spune Marius Băban.
Deşi au decis ca atât restaurantul Hard Rock Cafe, cât şi magazinul Hard Rock Shop să rămână închise pe durata perioadei impuse de autorităţi, reprezentanţii companieii spun că lucrează totuşi la dezvoltarea unui meniu special pentru livrările la domiciliu, pe care speră să îl poată lansa cât mai curând, la începutul lunii mai, şi pe care să îl menţină şi după redeschiderea restaurantului.
Deoarece serviciul de delivery încă nu a fost lansat, Marius Băban spune că este prematur să estimeze ce procent din veniturile obişnuite va fi acoperit de acest serviciu. „Important pentru noi este să putem asigura un minim de cash-flow, aspect care va depinde direct de evoluţia comenzilor.” În ceea ce priveşte costurile operaţionale, el estimează că prin livrarea la domiciliu ar putea acoperi până la 5-7% din costurile operaţionale, deoarece activitatea Hard Rock Cafe nu se bazează doar pe serviciile standard de restaurant. „Prin Hard Rock Shop comercializăm o gamă variată de suveniruri ale brandului şi o mare parte din serviciile noastre implică organizarea de concerte şi evenimente.”
Criză la altitudine
Radu Dumitrescu, proprietarul restaurantului Nor, aflat la ultimul etaj al celei mai înalte clădiri din România şi al sky-bar-ului 18 Lounge, precum şi a altor cinci localuri: Stadio, Social 1, Cişmigiu Bistro, Embassy Park şi Qreator, toate parte a grupului Stadio Hospitality Concept, spune că activitatea businessului a fost complet oprită din 16 martie până în prezent. „Am aşteptat o perioadă să vedem ce se întâmplă, care este trendul, şi am luat decizia că vom începe să funcţionam în mai multe direcţii, cum ar fi comenzile directe şi prin aplicaţiile dedicate, comenzile de mâncare în cantităţi mari, dar şi catering instituţionalizat către companii.” Anul trecut, grupul a înregistrat o cifră de afaceri de aproximativ 34,5 milioane de lei, în creştere cu aproximativ 30% faţă de 2018. Deşi, prin prisma a două restaurante noi – 18 Lounge şi Embassy Park – adăugate în portofoliul companiei în acest an, estimările privind cifra de afaceri pentru 2020 erau de circa 60 de milioane de lei, fondatorul businessului spune că în acest moment, oricine ar estima ceva în această industrie ar fi doar o prezumţie, pentru că nimic nu se poate calcula în domeniul acesta şi totodată să şi aibă sustenabilitate, totul depinzând de cât va dura această perioadă. În ceea ce priveşte echipele celor şapte restaurante din portofoliul businessului, totalizând un număr de 350 de persoane, acestea au fost păstrate integral. „Principalul nostru scop a fost să nu disponibilizăm niciun om, să le fim alături şi să trecem împreună peste acest moment greu. Deocamdată, toţi angajaţii noştri sunt în şomaj tehnic, sperăm ca statul să se ţină de cuvânt şi chiar să plătească aceste ajutoare.”
Dumitrescu consideră că, pentru jucătorii din industrie, soluţiile de traversare a acestei crize pot veni din mai multe direcţii – în principal prin adaptarea la noua realitate şi încercarea de a genera nişte venituri, de orice natură ar fi acestea. El adaugă că rolul statului este, la rândul său, esenţial, deoarece fără ajutorul acestuia businessurile din HoReCa nu vor putea merge mai departe, având în vedere că activitatea acestora este suspendată de către stat. „Nu în ultimul rând, proprietarii spaţiilor în care funcţionează restaurantele trebuie să înţeleagă că acestea nu mai au venituri, deci nu pot plăti chiriile. Având în vedere că relaţia este una pe termen lung, în general contractele de închiriere fiind făcute pe minimum cinci ani, soluţia este suspendarea chiriilor până se finalizează starea de urgenţă şi până se ridică toate restricţiile de trafic în restaurante, astfel încât spaţiile să nu rămână neocupate în viitor.”
În opinia sa, cu cât vor dura mai mult starea de urgenţă şi restricţiile viitoare de trafic în restaurante, industria va fi mai afectată. „Dacă am reporni mâine, oaspeţii ar vizita mai uşor restaurantele deoarece obiceiul acesta nu a avut timp să dispară, trecând doar trei săptămâni de la oprirea activităţii. Dar dacă repornim spre exemplu la 1 august şi cu restricţii de trafic, după ce se vor fi îmbolnăvit şi decedat mulţi oameni, consider că în primele luni doar spaţiile de terasă vor funcţiona, deoarece va exista temerea de a intra în spaţii închise. Sper însă că dorinţa de a ieşi din casă şi din izolare să fie mai mare decât temerea aceasta.”
„Există viaţă şi după criză”
„Lucrurile au mers destul de bine în primele două luni, eram în grafic cu bugetele şi ne pregăteam de un martie promiţător. La începutul lunii însă au început să apară primele semne negative şi după circa o săptămână din luna martie s-a intrat în blocaj. Drept urmare am terminat primul trimestru cu o scădere de circa 25% faţă de anul trecut în cifra de afaceri, iar spre finalul lunii am decis să închidem temporar toate cele patru hoteluri Ibis – două în Bucureşti, unul în Constanţa şi unul în Sibiu – aflate în subordinea mea”, descrie Călin Ile, general manager al Ibis Continental Hotels, schimbările survenite în primul trimestru din acest an în activitatea businessului pe care îl conduce.
Numărul total de angajaţi ai unităţilor Ibis este de circa 270 de persoane. „Toată luna martie, salariaţii au fost plătiţi de noi, prima măsură fiind aceea de a acordă zilele de concediu de odihnă restante sau cele aferente primelor trei luni din an. Ulterior, pe 1 aprilie am trecut în şomaj tehnic circa 250 angajaţi din total”, spune el.
Cele patru unităţi hoteliere au încheiat anul 2019 cu un grad de ocupare de aproape de 80%. „La un număr total de 760 camere e o performanţă bună”, notează executivul. Deşi la începutul anului estima o creştere de aproximativ 3% în cifra de afaceri, acum „totul e o nebuloasă”, dar, potrivit estimărilor sale, cel mai probabil businessul va termina anul cu o scădere de aproximativ 50%-55% faţă de anul trecut.
Tot pentru anul acesta Accor, grupul din care fac parte unităţile Ibis, are în plan inaugurarea a două hoteluri Ibis, trei unităţi Ibis Style şi două hoteluri Mercure şi, chiar dacă deschiderile au fost puţin amânate din cauza pandemiei, ele vor avea loc cu siguranţă în cursul anului 2020, spune Călin Ile. „Deocamdată, planurile noastre de dezvoltare rămân valide, avem mai multe proiecte în pipeline şi pentru anul 2021 despre care nu avem niciun semnal că nu ar continua.”
Potrivit lui, costurile medii de întreţinere a unui hotel scos temporar din activitate diferă de la o proprietate la alta, dar în general există anumite costuri fixe care nu pot fi evitate, legate de menţinerea clădirii şi a echipamentelor în stare de funcţionare astfel încât unitatea să fie pregatită în orice moment de redeschidere, precum şi costurile venite din securitatea clădirii pe perioada întreruperii, anumite contracte de mentenanţă, de IT, telefonie, energie, lifturi. „Toate aceste nu pot fi reduse total, dintr-o dată, şi o bună parte din ele apasă mai departe pe bugetul nostru chiar dacă suntem închişi pe moment.” Partea de salarii, adaugă Călin Ile, e cea mai importantă componentă şi, dacă acest şomaj tehnic va funcţiona cum trebuie, va reprezenta un mare sprijin pentru unităţile închise pe perioada pandemiei. „Totuşi, rămân asupra noastră costurile angajaţilor meniţi să asigure serviciile menţionate mai sus, de pază şi mentenanţă, precum şi costurile aferente salariilor care depăşesc plafonul maxim asigurat de şomajul tehnic şi anume 75% din salariul mediu pe economie.”
„Impozitele, din păcate, trebuie plătite şi în această perioadă, deşi noi considerăm că ar trebui anulate din moment ce am fost nevoiţi să închidem, şi aici ne referim la taxele pe proprietate, impozitul specific, drepturile de autor. Anumite costuri cu utilităţile rămân şi ele valide pentru menţinerea echipamentelor tehnice şi a liniilor de frig. Asigurările clădirii sunt, de asemenea, printre costurile fixe. Ar fi indicată şi asigurarea unui minim cost de marketing, la limita pentru pregătirea ieşirii din blocaj.”
Călin Ile spune că, în industria hotelieră, este greu de estimat lună de lună care vor fi pierderile pentru că nu se ştie momentan cum va evolua criza din punct de vedere medical. „Totuşi am încercat să previzionăm ce se va întâmpla pe trimestre şi dacă în primul trimestru la nivel naţional estimăm o scădere cu 30% a afacerilor din turism comparativ cu 2019, în al doilea căderea va fi de 90%, în trimestrul trei de circa 50%, iar în trimestrul patru putem anticipa o scădere de 25% faţă de acelaşi trimestru al anului trecut. Asta, printr-o medie ponderată, ne va duce la o scădere de circa 50-55% a veniturilor faţă de anul 2019.”
În această perioadă, adaugă el, operatorii din turism nu au de ales decât opţiunea tăierii costurilor la minimul posibil. „Nu există alternativă de concentrare pe venituri, doar unele unităţi intrate în carantină înregistrând azi venituri din activitatea de închiriere. Astăzi, toţi suntem într-o politică de supravieţuire şi rolul sprijinului statului este unul primordial acum.” În faza următoare ieşirii din criză medicală, Călin Ile spune că vor câştiga cei care nu au fost foarte expuşi din punct de vedere financiar, cei care vor fi agili în a-şi adapta costurile şi politicile de vânzare pentru a face faţă crizei economice. Recuperarea se va face lent, estimează el, probabil că după 12 luni de la ieşirea din criză medicală să vedem cât de cât o revenire la nişte grade de ocupare acceptabile.
În opinia sa, soluţiile pentru această criză sunt două: „Pe de o parte, trebuie să ieşim cu răni suportabile după această perioadă de blocaj total, să supravieţuim acestei perioade de lockdown. Pe de altă parte, trebuie să pregătim revenirea, pentru că va exista viaţă şi după criză şi implicit şi turism. Aici văd eu partea cea mai importantă, cum vom şti să stimulăm cererea de călătorii, cererea de vacanţe, de ieşit la un restaurant, de mers la un concert în condiţiile în care veniturile populaţiei vor fi în scădere. Depindem de revenirea întregii economii, pe care sperăm ca statul să o facă printr-o politică de investiţii publice bine ţintite, printr-o asumare raţională şi eficientă de resurse, printr-o politică financiară inteligentă şi mai ales printr-una socială corectă.”
El spune că unul dintre puţinele câştiguri ale acestei perioade este faptul că această criză ne-a făcut să fim mai uniţi. „Niciodată nu am simţit atâta susţinere din partea hotelierilor din ţară, mesaje prin care suntem întrebaţi cu ce ne pot ajuta şi dacă pot face şi ei ceva să avem succes în demersurile noastre.” Cu toate acestea, competiţia va fi acerbă în perioada următoare, adaugă el. „Va fi o luptă în care cei mai putenici vor supravieţui. Cei creativi şi cei flexibili vor reuşi să supravieţuiască, chiar dacă evit să îi numesc câştigători.”
În încheiere, Ile spune că este important de menţionat faptul că turismul, chiar dacă se schimbă şi nu va mai fi ca înainte, va continua totuşi să existe. „Nevoia de călătorie, dorinţa de a cunoaşte oameni şi locuri noi reprezintă nevoi importante şi atât de plăcute pentru oameni încât nu pot pur şi simplu să le ignore sau să le abandoneze. Va fi doar o pauză până când riscurile medicale vor fi estompate, iar pe urmă lumea va reîncepe să călătorească, la început poate doar în ţară sau pe distanţe scurte, în prima fază poate pentru scopuri de afaceri, dar pe urmă şi pentru relaxare, poate pentru scopuri medicale sau vizite la rude, încet-încet vor dori să îşi trăiască viaţa din nou. Iar turismul va fi cu siguranţă şi pe viitor partea plăcută din viaţa noastră.”
