BusinessMagazin

Tag: director general

  • Industria despre care puţini vorbesc, dar care este la fel de afectată de pandemie ca domeniul HoReCa sau al transporturilor. Mii de angajaţi sunt în pauză de activitate de la începutul izolării şi nu ştiu când vor putea să înceapă din nou munca

    Găsiţi aici varianta e-paper a revistei: e-paper Business MAGAZIN.

    Au trecut mai bine de două luni de când reflectoarele în sălile de spectacol din ţară (şi nu numai) s-au stins. Majoritatea celor care lucrează în domeniul artelor spectacolului şi-au folosit creativitatea pentru a-şi continua munca „în sufragerie”, la fel cum angajaţii multinaţionalelor şi-au mutat şi ei birourile în case. Cu toţii aşteaptă însă întoarcerea în sălile de spectacol.

    Dezbaterea despre adaptabilitatea teatrului merge departe în urmă în istorie, până în vremurile lui Shakespeare. Teatrele elisabetane, care erau în centrul vieţii publice, erau frecvent închise în Londra în perioada epidemiei de ciumă. La fel ca politicienii din prezent, autorităţile londoneze din secolul al XVI-lea erau îngrijorate că oamenii care se îngrămădeau pentru a vedea anumite spectacole din sălile închise ar fi fost în pericol de infectare. Regula oficială era pe atunci că, odată ce rata de mortalitate trecea de 30 de persoane pe săptămână, spectacolele erau anulate, potrivit informaţilor postate pe pagina teatrului londonez Rose Theatre Kingston. Prin urmare, fiindcă teatrele stăteau pe atunci mai mult închise decât deschise, trupa de teatru de care Shakespeare a aparţinut în cea mai mare parte a carierei, The King’s Men – Oamenii Regelui, se baza pe daruri regeşti şi pe turnee în provincie pentru a-şi compensa „box office-ul” pierdut. Totodată, Shakespeare însuşi ar fi fost nevoit să se reinventeze şi să se orienteze pe scrierea de poeme în perioadele de carantină, în locul pieselor de teatru.
    Chiar dacă ne despart sute de ani de Shakespeare, cei care alcătuiesc artele spectacolului în prezent – fie că vorbim despre actori, regizori, scenografi, maşinişti şi alţi lucrători în artele spectacolului – par să se confrunte cu dileme similare. Sunt o categorie profesională poate la fel de afectată ca cei din industria HoReCa, mai cu seamă dacă ne referim la artiştii independenţi, acea categorie care îşi desfăşoară activitatea în baza unor contracte de drepturi de autor. Cei mai mulţi dintre ei s-au reinventat în această perioadă – dar cu toţii se întreabă cum va arăta spectacolul în noul context creat de pandemie.

    Cu răbdare, în aşteptarea vremurilor în care să existe din nou


    Actorul Ion Caramitru, directorul general al Teatrului Naţional din Bucureşti, mărturiseşte că, deşi pentru instituţia pe care o reprezintă lucrurile sunt în prezent în echilibru, ca actor, situaţia nu este deloc uşoară: „Mă simt frustat, eu pentru asta exist, iar în situaţia mea sunt şi toţi colegii mei. Dacă nu suntem pe scenă, nu suntem deloc, dar ne-am înarmat cu răbdare”.
    El aminteşte despre un moment dramatic din teatrul englez, un exemplu istoric că domeniul a depăşit momente mult mai grele decât cel de acum. „Să ne amintim că după Shakespeare, Anglia a trăit un moment dramatic care ţine de istoria teatrului englez. Este vorba despre perioada lui Cromwell care a condus Anglia şi care a considerat teatrul o instituţie a diavolului şi l-a interzis – au fost astfel aproape 30 de ani în care în ţara teatrului nu s-a jucat. A fost interzisă instituţia şi tot nu a murit. Aşa că din punctul acesta de vedere nu sunt îngrijorat.”
    Teatrul Naţional din Bucureşti s-a mutat deocamdată în mediul online, iar faptul că gustul publicului pentru această manifestare artistică este mare se reflectă în vizualizările înregistrate de spectacolele de acolo: au debutat cu spectacolul „Furtuna”, de Shakespeare, care a avut 6.000 de spectatori, în condiţiile în care în sală, la desfăşurarea normală a spectacolului, capacitatea este de maximum 900 de spectatori. De asemenea, încă dinainte de pandemie, Teatrul Naţional organizează şi conferinţe în mediul online, prin intermediul platformei YouTube, pe care le transmite în continuare şi acum, în timpul săptămânii, în zilele de luni, marţi, miercuri şi joi, de la ora 14 şi în reluare de la ora 16. „Prin urmare, noi suntem prezenţi online în fiecare zi”, punctează actorul.
    În timp ce spectacolele la care lucrează de obicei se desfăşoară acum în varianta digitală, cei 480 de angajaţi ai Teatrului Naţional sunt în concediu de odihnă din luna martie: „Noi am plecat în concediu legal de odihnă, iar actorii care nu sunt angajaţi ai teatrului şi care apar drept colaboratori au primit, în baza adeverinţei  pe care noi am eliberat-o celor care au avut în ultimele 6 luni contracte cu TNB, şomaj tehnic, pe care îl acoperă prin lege Guvernul”.
    Alături de cei care lucrează în cadrul TNB, probabil, alte câteva mii de oameni din domeniul artelor spectacolului au luat o pauză de activitate. „Este greu să vă pot oferi o estimare a numărului tuturor celor afectaţi din industria artelor performative: sunt coruri, opere, teatre de operetă, teatre lirice – care au şi orchestră, şi cor, şi balet; toate aceste instituţii au şi corp tehnic, dar şi administrativ”, răspunde Ion Caramitru, întrebat care ar putea fi numărul celor afectaţi de lipsa de activitate în lumea pe care o reprezintă.
    În ceea ce priveşte efectele economice ale opririi activităţii, acestea se reflectă asupra tuturor instituţiilor menţionate de el, care de regulă sunt organizate pe principiul dublei finanţări: o finanţare oficială care vine fie de la Ministerul Culturii, fie de la bugetele locale sau judeţene, de la Primării sau de la Consiliile Judeţene, dar şi o finanţare prin venituri proprii, potrivit explicaţiilor directorului general al TNB. „Situaţia în care a fost oprită activitatea acestor instituţii înseamnă şi reducerea la zero a veniturilor proprii, aceasta fiind o contribuţie importantă la bugetul total din care se plătesc pe de o parte salariile angajaţilor, dar şi colaboratorii, utilităţile, obligaţiile sine qua non de a avea protecţie împotriva incendiilor, pază, întreţinere etc.”, explică Ion Caramitru.
    În situaţia specifică a Teatrului Naţional din Bucureşti, numărul obligaţiilor de acest tip este mare, mai ales în contextul în care în ultimii ani, de la bugetul de stat, pentru instituţiile din rândul cărora acesta face parte, nu s-au prevăzut deloc fonduri pentru achiziţii – achiziţiile însemnând utilaje de scenă şi alte investiţii de care este nevoie pentru asigurarea existenţei tehnice la zi. Or, explică directorul general al TNB, aceste achiziţii s-au făcut din venituri proprii. „În prezent, această componentă de buget a căzut total – este zero, iar subvenţia de la stat nu ajunge ca să funcţionăm.”
    În ultima lună normală de funcţionare a Teatrului Naţional de anul acesta, o lună scurtă, veniturile instituţiei au depăşit un milion de lei: „Luna februarie a avut 29 de zile, practic au fost 25 de zile lucrătoare în ceea ce ne priveşte, fiindcă doar în zilele de luni nu jucăm. Avem 5 săli în care jucăm seară de seară, cinci teatre într-unul aş putea să spun şi au fost 94 de spectacole care s-au jucat. Aceste 94 de spectacole au adus în săli 27.300 de spectatori, iar încasările acestei luni scurte s-au plasat la 1,3 milioane de lei şi la un coeficient de ocupare a sălilor de aproape 79%, ceea ce este foarte bine, adică incredibil!”.
    Despre prima săptămână din martie, Ion Caramitru spune că a fost chiar mai bună decât prima săptămână din luna februarie. Iar apoi au trecut la zero activitate, respectiv la zero venituri. „În general Teatrul Naţional aşa a mers în ultimii ani, pe structura aceasta, dar brusc toate au căzut, a trebuit să suspendăm 144 de spectacole, în contextul în care erau puse în vânzare bilete până la data de 3 mai. Prin urmare, vorbim despre o dramă, iar deocamdată suntem în aşteptarea unor zile mai bune. Cred că în instituţiile noastre orizontul de reluare a activităţii este mai îndepărtat decât în altele  – oficialii spun că ultimele care se vor deschide vor fi instituţiile de spectacol. Speranţa mea este descoperirea cât mai rapidă a unui vaccin, a unui medicament.”
    Pe de altă parte, o parte din colectivul Teatrului Naţional s-a întors la  muncă; ceilalţi, implicaţi în activitatea scenică, se vor întoarce puţin mai târziu, pe 1 iunie. „Cei care s-au întors deja respectă o disciplină de lucru în care, la limita necesarului, trebuie să fie prezenţi zilnic la lucru.  Atelierele – fiindcă avem şi ateliere de tot felul, de croitorie, de mecanică, de butaforie – vor lucra zilnic respectând normele obligatorii de igienă”, descrie Ion Caramitru activitatea angajaţilor care lucrează deja. 
    Dacă în cazul artelor spectacolului, prima urgenţă a fost să nu se mai ţină spectacole şi concerte care să îi adune pe oamenii din public la un loc, acum, în ultima perioadă, au început discuţiile referitoare la măsurile ce ar putea fi luate pentru cei care sunt pe scenă – „Şi poate este mai grav pentru ei că îşi desfăşoară activitatea şi mai aproape unul de celălalt: şi nu pot nici să cânte, nici să vorbească, nici să joace, nici să danseze cu masca pe figură”, spune actorul.
    Când se vor întoarce cei care lucrează la scenă – actorii şi tehnicienii – va trebui să conceapă o altă schemă de lucru – de repetiţii, până una alta: „Avem din fericire săli de repetiţii mari, cu suprafeţe generoase, care pot fi la dispoziţia unui program de repetiţii aşa cum vom decide în comun. Mai greu va fi, zic eu, la teatrele de operă şi operetă, unde repetiţiile de cor trebuie făcute cu oamenii stând alături, baletul se află într-o situaţie similară, excepţie fac doar studiile  individuale. Se vor găsi soluţii până la urmă, teatrul nu a murit niciodată şi nu va muri vreodată – aşa că eu sunt optimist – cu rezerve, dar sunt optimist”.
    Un alt posibil efect al acestei perioade de pauză ar putea fi în cazul TNB reducerea numărului de premiere pe care îl vor putea realiza din cauza fondurilor reduse ca urmare a contextului actual.
    „Noi producem cam două premiere pe an, în fiecare sală – în total aproximativ opt pentru tot teatrul – este puţin, s-ar putea face patru pentru fiecare sală. Timpul de repetiţii pentru un spectacol este, în medie, de aproximativ două luni – două spectacole pe an la o sală înseamnă un spectacol realizat în şase luni – ceea ce este foarte puţin. Dar, desigur nu putem pretinde imposibilul, ţara trece prin dificultăţi mari, înainte de cultură şi distracţie este mai importantă sănătatea, învăţământul şi multe alte aspecte ale vieţii sociale. ”
    Iar colegilor săi din artele spectacolului, Ion Caramitru le transmite: „Să fie liniştiţi, teatrul nu a murit niciodată, lucrurile trebuie să se îndrepte, cel puţin ştim cu toţii că teatrul românesc a devenit o componentă organică a vieţii publice, afluenţa de spectatori din ultimii ani la teatru şi nu numai din Bucureşti, ci şi din provincie, este excepţională, sălile sunt pline, lumea vine la teatru pentru că s-a învăţat să vină şi are nevoie de el – lucrul acesta nu poate fi neglijat – s-a văzut acest lucru şi în audienţa online a spectacolelor noastre, lumea a simţit nevoia să se uite, nu să închidă televizorul, iar asta m-a liniştit şi sunt convins că vom trece de pandemie şi vom reveni la normal – trebuie însă răbdare şi speranţă în mai bine”.

    Mai puţin teatru, mai mult scris

    Când a început perioada de autoizolare, la jumătatea lunii martie, regizorul Chris Simion era în plin turneu cu spectacolele „Oscar şi Tanti Roz” de la Teatrul Bulandra şi „Cu ce vă servesc?”, producţie independentă Griviţa 53. Le-a amânat pentru toamnă, în speranţa că îşi vor putea relua activitatea. Totodată, se pregătea să deschidă oficial noul spaţiu de joc, sala The Institute by Griviţa 53, un spaţiu pop up pe Ştirbei Vodă 104-106 unde şi-au propus să joace până când vor construi teatrul independent ce îşi va avea casa, aşa cum îi spune şi numele, la adresa Griviţa 53. A pus o pauză tuturor acestor proiecte, iar creativitatea din zona teatrală s-a mutat în proiecte de altă natură. „În autoizolare am scris, am lucrat la romanul care închide trilogia începută cu ani în urmă. Primul volum a fost «Ce ne spunem când nu ne vorbim», apoi a urmat «40 de zile», iar acum lucrez la ultimul, «Ce n-am putut uita»”, îşi descrie regizoarea Chris Simion activitatea.
    Cât priveşte teatrul – definiţia ei despre acesta este legată de prezenţa unei audienţe. „Teatrul există de la cel puţin un spectator în sus. Teatrul nu există altfel, nu are valoare. Lipsa de activitate cu publicul înseamnă daune: sufleteşti şi financiare. Poate că abia acum, când te simţi gol fără teatru (atât ca şi creator, cât şi ca spectator) îi realizezi importanţa”, crede Chris Simion. Ea observă că mulţi dintre colegii ei de breaslă „se desfăşoară” în mediul online, însă este de părere ca acest substitut nu are nicio legătură cu teatrul viu, concret. „Este doar o pseudoexperienţă, necesară şi binevenită ca joacă, dar atât. N-am văzut încă nimic făcut profesionist. Teatru online nu s-a făcut încă în România, dar se poate face. Şi teatru TV se face, de ce nu s-ar începe şi teatrul online? Chiar ar avea mult mai multă libertate decât TV-ul.” Or, crede regizoarea, aceasta s-ar traduce printr-un proiect gândit în formula online şi nu neapărat pornit din situaţia creată de pandemie care constrânge, ci să fie justificat şi artistic.
    „Efervescenţa asta de pe net era inevitabilă. Oamenii s-au desfăşurat cum au putut, au făcut ce le-a trecut prin cap să supravieţuiască şi să rămână întregi la cap. Nu poţi judeca perioada asta. E tolerată. E îngăduită. Sunt colegi care nu au avut nicio problemă cu izolarea, dimpotrivă, s-au bucurat de ea. Şi alţii care au făcut depresie sau au scos din ei ce era mai umbrit. Ne cunoaştem şi ne definim în situaţii limită, habar nu avem cum reacţionăm nefiind în situaţie. Aşa că nu poţi comenta reacţiile unuia comparându-le cu ale altuia. Fiecare a fost cum a fost, a făcut ce a făcut să nu înnebunească şi să-şi gestioneze emoţiile”, descrie ea reacţiile care s-au născut în această perioadă.
    Semnificaţia economică a pauzei luate de lumea spectacolelor este rezumată simplu de Chris Simion: „Nu joci, nu ai spectacole. Nu ai spectacole, nu câştigi”. Totuşi, în România, lumea celor din teatru se împarte în două categorii: cei angajaţi, cu salariu, şi cei care au contracte de colaborare. Cei care suferă cel mai mult sunt artiştii independenţi, care nu sunt apăraţi legislativ, ca în alte ţări. Şi printre ei se numără şi Chris Simion. Nu este angajata niciunui teatru, lucrează pe contract temporar, cât timp regizează un spectacol. Din rândul celor care sunt în aceeaşi situaţie, observă că unii au mai avut rezerve financiare, dar cei mai mulţi, nu. „Nu ştiu niciun caz care să ajungă pe stradă sau să fie muritor de foame, căci te mai ajută părinţii, colegii, prietenii dar asta nu e normal. Trebuie schimbat sistemul, trebuie schimbată legea în aşa fel încât parte din bugetul alocat culturii să fie direcţionat către ONG-uri cu activităţi culturale şi artişti independenţi”, crede regizorul. Ce se va întâmpla dacă nu se vor deschide teatrele? „Vom exista pe online, în formule estetice mai mult sau mai puţin contestate. Dacă se vor deschide şi vom fi obligaţi să păstrăm distanţarea socială vom juca probabil numai Beckett şi commedia dell’arte, cu măşti pe faţă.”
    Dincolo de proiectele artistice, Chris Simion se înscrie şi în zona antreprenoriatului cultural, fiind iniţiatoarea proiectului Griviţa 53, un teatru independent în care ar urma să joace mai ales reprezentanţi ai noilor generaţii de actori. A pornit cu banii rezultaţi din vânzarea casei bunicii sale, iar apoi a continuat proiectul bazându-se pe strângeri de fonduri. Or şi la acest capitol a trebuit să pună o pauză. „Noi în mai am fi vrut să mai facem o campanie de strângere de fonduri şi în vară să dăm drumul la şantier. Mai avem nevoie de 250.000 de euro ca să dăm drumul la lucrare. Vom amâna tot demersul. În funcţie de noile măsuri care se vor lua, vom decide cât amânăm. În martie şi aprilie, era absurd ca noi să cerem bani să construim un teatru, în timp ce oamenii nu aveau echipamente medicale de bază. Dar toate la vremea lor. Căci nu vom rămâne la nesfârşit în starea asta şi cu răbdare se va naşte şi acest teatru care va întoarce multă bucurie celor care-l construiesc şi au nevoie de el”, spune Chris Simion.
    Lecţiile acestei stări de izolare – atipice poate mai mult pentru cei care trăiesc din munca în faţa unui public – au ajutat-o să se afle printre cei care ies pe plus din această perioadă: „Am stat cu mine, mi-am închis ferestre, mi-am deschis uşi, am schimbat ritmul nebun cu tihna, mi-am testat imaginaţia şi umorul, mi-am reamintit că nu există imposibil, că poţi orice dacă vrei, poţi face ceea ce nu credeai vreodată că eşti în stare. Izolarea asta m-a făcut să -mi dau jos «papucii de casă», să ies din confort şi să mă simt provocată, vie”. Iar pierderile se văd atât în ceea ce îi priveşte pe cei care alcătuiesc industria, cât şi pe „consumatorii” de cultură:
    „La fel ca în orice industrie, şi în a noastră sunt pierderi. Unii spectatori şi-au luat banii înapoi, alţii aşteaptă reprogramarea spectacolelor. Organizatorii care au închiriat săli, care au investit în promovare, au pierdut, sunt bani care nu au cum să fie recuperaţi. Unele spectacole online sunt monetizate, ca să ai acces la vizionare, plăteşti. Repet, teatrul făcut pe net nu are legătură cu cel din sala, oricât de bine ar fi filmat, deşi ce am văzut până în prezent e discutabil, chiar defavorizează. Este ca şi cum ai avea de ales între o floare de plastic, şi una naturală. nu le poţi compara, nu?”

    Cu nas de clovn pe Zoom şi Instagram

    „Vom juca şi Romeo şi Julieta, doar că Romeo va juca marţea şi Julieta joia”, glumeşte  Vlad Logigan, actor şi asistent universitar doctor în cadrul Universităţii de Artă Teatrală şi Cinematografică „I.L. Caragiale”, referindu-se la normele de distanţare fizică pe scenă. În „vremuri de normalitate”, el este prezent pe scenele mai multor teatre din Bucureşti, atât din zona publică, cât şi din teatrul independent. Pandemia a adus la anularea a minimum 16 spectacole în care el juca lunar,  dintre care jumătate erau colaborări cu alte teatre decât cel la care este angajat; în plus, acestora s-au adăugat şi evenimentele, dar şi filmările în care era implicat. Aproximează în acest context pierderile sale financiare la aproximativ o treime din venituri, deşi se numără printre cei care au statutul de angajat în această profesie – la Teatrul Mic şi la Universitatea Naţională de Artă Teatrală şi Cinematografică „I.L. Caragiale”, în rolul de asistent universitar doctor. Activitatea de profesor a continuat, la fel ca la toate disciplinele şi nivelurile de studii, adaptat, la vremuri, prin platforme online.  „Actorie pe Zoom sau Skype e greu de făcut, noroc însă că ne aflăm în perioada de lecturi, de explorare a materialului piesei, discuţii, dezbateri, iar asta s-a putut face online”.
    Chiar dacă „face haz de necaz” – a inventat spre exemplu chiar şi un influencer „de cultură” care îi îndeamnă în materiale video pe oameni să citească  – mărturiseşte că nu îi este uşor să stea departe de scenă şi că se numără printre cei care abia aşteaptă revenirea la normalitate. „Lipsa de interacţiune umană pentru un actor extrovertit, izolat singur, e ceva greu de descris şi foarte greu de suportat. Aştept cu nerăbdare redeschiderea sălilor de teatru, însă până atunci am încercat să-mi menţin creativitatea activă făcând tot felul de clipuri parodice legate de diverse subiecte şi, bineînţeles, activitatea online a Teatrului Mic, care pentru mine a fost minunată. Ne-am mutat în online, cu recitări de poezii, monoloage shakespeariene şi chiar şi un sketch în 9 personaje, filmat pe Zoom”, descrie actorul „reinventarea” în vremuri de pandemie.
    Proiectele în care erau implicaţi el şi cei mai mulţi dintre colegii săi de breaslă au îngheţat, iar acum aşteaptă cu sufletul la gură „«dezgheţul», adică redeschiderea sălilor în orice formă se va putea, fie şi cu 10 spectatori, să zicem, la început. Tot e bine, aşteptăm toţi să putem juca din nou, în săli”. Alături de el, spune  Logigan, o parte din actori s-au mutat fericiţi în online, iar o alta refuză acest lucru, motiv pentru care s-a născut şi o polemică în rândul lor: este teatrul online teatru sau nu? „După părerea mea este teatru, chiar dacă are o formă diferită, dar eu consider că este teatru deoarece există elementele de bază, care compun actul teatral: actori care joacă, întruchipează personaje, spun o poveste şi transmit un mesaj lumii, şi există un public care recepţionează şi fie râde, fie se emoţionează, fie visează sau se întreabă”, răspunde actorul.


    Situaţia este într-adevăr dificilă pentru colegii săi actori independenţi: „Nici nu pot juca, nici nu sunt plătiţi, depind de spectacolele care se jucau în săli, iar cu sălile închise, li s-a înnegrit peisajul rău de tot. Ştiu că există un ajutor de la stat, dar impozitat, nu rămân cu mare lucru. Este un tablou foarte trist, din păcate”.
    Actorul Vlad Logigan crede că cel mai optimist scenariu pentru perioada următoare ar veni sub redeschiderea teatrelor la toamnă, când ar trebui să înceapă de altfel noua stagiune (de obicei, pe timp de vară, actorii iau o pauză de joc), iar cel mai pesimist pe care îl iau în calcul este închiderea teatrelor până în primăvara viitoare. „Spectacole cu distanţare fizică, nu i-aş zice socială, ci fizică, se pot face, soluţii sunt. Spectacolele se vor adapta la vremuri şi condiţii, cum s-a întâmplat sute de ani, de-a lungul istoriei. Spre exemplu, biserica catolică a interzis, la un moment dat, pentru vreo sută de ani, actorilor, să mai vorbească, iar actorii s-au adaptat şi au trecut la nonverbal sau la spectacole cu păpuşi, fiindcă păpuşilor le era permis să fie vorbitoare”, aminteşte el.
    Pentru Vlad Logigan, consecinţele acestei perioade se traduc prin ideile care i-au venit în izolare. „Voi face spectacole din unele idei aduse de această perioadă, pe care le voi folosi altfel. Perioada asta mi-a dat ocazia să citesc foarte mult – în mod normal eu nu apuc deloc, pentru că plec dimineaţa de acasă şi mă întorc după 10 seara, obosit după repetiţii, cursul de actori pe care îl ţin la universitate şi spectacole seara. La fel şi cu sportul, nu apucam niciodată să fac, acum am avut când etc. Lecţiile pentru mine au fost legate de creativitate, să rămân creativ, să nu-mi pierd bucuria şi plăcerea şi cred că am reuşit.”

    Un altfel de Netflix

    Teatrul independent Unteatru, al cuplului de regizori Andrei şi Andreea Grosu, se numără printre primele care şi-au anunţat intenţia de a-şi muta activitatea în mediul online şi singurul care a transmis live din sala de spectacol, ceea ce a generat un val de susţinere, încurajându-i să continue. Organiza înainte de pandemie, în medie, 14 spectacole săptămânal, atât în sala mare, unde sunt aproximativ 100 de locuri, cât şi într-o sală mai mică şi un spaţiu-bar. În medie, peste 600 de spectatori treceau pragul Unteatru săptămânal, spun fondatorii acestuia. Au făcut tranziţia înspre online, iar acum difuzează între 5 şi 7 spectacole pe săptămână, iar numărul celor care îi urmăresc, spun ei, variază de la o transmisiune la alta. „Noi continuăm să vindem bilete la spectacolele noastre, pentru că Unteatru se susţine exclusiv din aceste venituri. Am scăzut preţul biletului în baza căruia, în acest moment, întreaga familie ne poate urmări de pe acelaşi dispozitiv. Am luat această decizie în sprijinul iubitorilor de teatru, care, la fel ca noi, traversează acum o perioadă delicată. E important să rămânem alături, acum mai mult decât oricând.”
    Andrei şi Andreea Grosu mărturisesc că viaţa de antreprenoriat în zona culturii, printr-un teatru independent, nu este uşoară oricum, darămite în vremuri de pandemie. „Pentru un teatru independent, limitarea posibilităţii de a mai organiza reprezentaţii cu public este ca lipsa oxigenului. Din punct de vedere financiar, ne confruntam frecvent cu provocări chiar şi înainte de pandemie. Plata salariilor, a chiriei şi utilităţilor, cheltuielile de întreţinere şi toate taxele impuse firmelor în România au devenit acum, odată cu scăderea drastică a veniturilor, şi mai dificile”, spun ei.
    Astfel, au identificat încă de la declanşarea crizei nevoia de a se reinventa, pentru o vreme, aşa că au migrat rapid către mediul online. „În primele două săptămâni, până la instaurarea stării de urgenţă, am transmis spectacole live, chiar din sala de teatru, apelând la o întreagă echipă de specialişti din domeniul producţiei video. Apoi am început să transmitem şi înregistrări mai vechi ale spectacolelor care nu au putut fi difuzate în regim de live stream, pentru  că exista cerere din partea publicului”. Printre rezultatele observate se numără realizarea faptului că există numeroşi iubitori de teatru care locuiesc în alte ţări care îşi doresc să urmărească spectacole româneşti. De asemenea, au observat că au mulţi susţinători în afara Bucureştiului. „Ştiam că printre spectatorii noştri fideli se numără oameni care călătoresc frecvent din alte oraşe doar ca să ne vadă, dar nu
    ne-am imaginat niciodată că sunt atât de mulţi.”
    În ceea ce priveşte modul în care reuşesc să îşi acopere costurile astfel, mărturisesc că din vânzarea de bilete reuşesc să acopere doar mică parte din cheltuielile actuale. „Am încercat să mergem către sponsori şi am lansat chiar şi o campanie de crowdfunding. Am invitat iubitorii de Unteatru să ne susţină în această perioadă complicată şi suntem recunoscători pentru orice formă de sprijin pe care am primit-o în această perioadă”.
    Cum va arăta teatrul independent postpandemie? „Teatrele independente sunt şi vor fi cele mai afectate entităţi din lumea culturală, pentru că nu există nicio plasă de siguranţă pentru ele. Pentru actorii şi regizorii independenţi s-a găsit această soluţie provizorie, prin care toţi cei care au avut contracte pe drepturi de autor înainte de declanşarea crizei primesc un ajutor din partea statului. Nu ştim până când şi dacă ei vor fi sprijiniţi atâta timp cât activităţile cu public nu vor putea fi susţinute”, spun Andrei şi Andreea Grosu. Pe de altă parte, acest ajutor îi condiţionează şi îi aduce în imposibilitatea de a lucra la proiecte noi, iar orice sursă de venit le-ar anula şansele de a mai primi acest ajutor. „Veniturile generate din aceste posibile noi proiecte nu ar fi mari, mai ales în cazul artiştilor aflaţi în prima etapă a carierei. Un artist independent depune oricum eforturi imense pentru a se putea susţine, lucrând intens, în paralel, la mai multe proiecte”, cred fondatorii Unteatru.
    Despre afirmaţiile recente făcute de ministrul culturii, care vizează jocul de teatru respectând distanţarea socială, precizează că acestea nu pot fi comentate. „Pare o glumă. Teatrul, arta în general, se adaptează condiţiilor şi continuă să evolueze, dar nu până la absurd. Evident că nu va urca nimeni pe scenă cu măşti, jucând la trei metri distanţă de parteneri”. Speră însă că se vor găsi soluţii pentru revenirea teatrului în sala de spectacol în condiţii normale şi de siguranţă, pentru că interacţiunea actorului cu spectatorii este foarte importantă în acest tip de manifestare artistică. „Noi ne gândim deja la posibile variante pentru a reveni în mediul offline şi aştepăm să aflăm oficial care vor fi noile reglementări după încheierea stării de urgenţă”, spun ei.
    Activitatea lor regizorală a avut cel mai mult de suferit – au ales să oprească orice repetiţie în ziua în care s-a declarat obligatorie distanţarea socială. „Am fost activi doar ca directori de teatru şi am încercat să ţinem în viaţă mica noastră instituţie de teatru în această perioadă trecând în mediul online. Avem multe gânduri şi multe planuri, dar aşteptăm să vedem ce se întâmplă în lumea reală. Credem că teatrul nu trebuie pus deoparte şi că asta pot înţelege doar practicienii, ceilalţi care se ocupă de teorie şi ne sfătuiesc să ne adaptăm la realitatea asta. Nu e nici rău,  nici bine, e necesar. N-o să uităm momentul de pauză, dorurile, lipsa de libertate şi frica. Au dobândit toate un alt sens probabil pentru noi toţi.”

    Festivaluri amânate, nu anulate

    Marian Gîlea, preşedintele Asociaţiei Culturale FANZIN, este optimist în ceea ce priveşte perspectivele de revenire a pieţei festivalurilor şi activităţilor culturale. Asociaţia pe care o reprezintă activează pe piaţa de evenimente din Braşov.  Prin intermediul acesteia, organizează acolo patru evenimente tip festival: în februarie, Love Story şi festivalul de teatru Săptămâna Comediei, în mai, Dracula Film Festival şi Braşov Jazz and Blues Festival, în toamnă. Anul acesta, au decis amânarea Săptămânii Comediei până la finalul lunii septembrie. Celelalte două au rămas cu datele fixate anterior – Dracula Film Festival în octombrie şi Jazz Festival la început de noiembrie. „Problema majoră pe care o avem este că noi aplicam cu aceste evenimente pentru fondurile obţinute prin concursul de proiecte de la Primăria  Braşov sau Consiliul Judeţean Braşov, care tocmai au anunţat că au anulat bugetele pe cultură de anul acesta – deci nu ne mai putem baza pe acei bani, dar fiind de ceva timp în piaţă, de opt ani, o parte din bugete le obţinem prin sponsorizări.”
    Bugetul Primăriei, cumulat cu cel de la consiliu, ajungea undeva la 50% din bugetul de evenimente, care ajungeau, în situaţia Săptămânii Comediei de pildă, undeva la 50.000 de euro, în cazul Braşov Jazz & Blues Festival tot undeva la 50.000 de euro, iar în cazul Dracula Film Festival, la aproximativ 30.000 de euro. Jumătate din bani veneau din aceste fonduri (de la Primărie, Consiliu, dar şi de la CNC – care nu a anunţat dacă anulează sau nu aceste bugete).  Reprezentanţii Primăriei şi Consiliului au declarat că toţi banii care erau anterior dedicaţi proiectelor culturale vor fi direcţionaţi spre spitale, pentru lupta împotriva COVID-19.
    „După ce se mai liniştesc lucrurile, vom încerca să ne acoperim costurile – să negociem cu artiştii – spre exemplu, la festivalul de jazz, noi în fiecare an aveam patru zile, doi artişti pe seară, dar 70-80% dintre ei erau artişti străini. Vorbeam cu colegii mei să ne axăm doar pe artiştii din România – chiar dacă vor fi mai mici evenimentele”, descrie Gîlea modul în care au gândit strategia de revenire pentru perioada care urmează.  Iar despre cei din lumea teatrului cu care lucrează spune: „Nimeni nu ştie în prezent ce se va întâmpla. Cu timpul, spun eu, ne vom obişnui cu ideea că vom trăi cu acest virus şi va trebui cu toţii să avem grijă. Fiecare îşi va lua măsurile proprii. Dacă avem o trupă de jazz sau de teatru, îşi vor lua măsurile de precauţie necesare pentru a funcţiona.”
    Evenimentele lor sunt organizate în interior – de exemplu Săptămâna Comediei şi Jazz & Blues Festival se desfăşoară în Teatrul Sică Alexandrescu, în Sala Mare, care are 600 de locuri; crede că festivalurile se vor ţine în continuare acolo, dar cu un număr înjumătăţit când vine vorba de public, pentru respectarea unor reguli de distanţare fizică.
    „Asta se poate traduce printr-un preţ al biletului uşor mai mare, dar noi încercăm să negociem cu artiştii pentru a echilibra lucrurile”, spune el. Se bazează însă pe companiile implicate în viaţa culturală a oraşului. „Mulţi se întrebau – vor veni oamenii la teatru, nu le va fi frică? Eu zic că vor reveni.”

    Pastila de umor (video) pe timp de pandemie

    Şi comedienii, un alt tip de artişti independenţi, s-au confruntat cu nevoia de reinventare. În afară de a continua activitatea de comedian în online, Cristian Popesco, care este şi cofondator al clubului de comedie Comics Club a găsit şi o nişă pe care nu era activ anterior – o serie bazată pe jocuri de pe PlayStation – „Guru la jocuri”. Comedianul Cristi Popesco spune că nici activitatea de creaţie, de scris pentru spectacole, nu poate fi foarte prolifică în vremuri de pandemie. „În primul rând, stau doar în casă. Nu mai am show-uri de stand-up. Nici nu am mai scris material pentru stand-up, că este destul de dificil să scrii fără să ai unde să testezi”, spune el. Avea şi el o activitate intensă, spectacole regulate la Comics Club în fiecare zi de vineri şi sâmbătă, dar şi un turneu în zona Moldovei cu stand-up şi un turneu naţional. La fel ca în situaţia multora dintre colegii săi de breaslă, şi-a mutat toată energia în online. „Toată energia noastră s-a dus în mediul online, în special YouTube – unde facem multe live-uri, precum şi un late night show săptămânal”. Totuşi, mărturiseşte că „banii din online nu se apropie de cât câştigam din show-urile live, trăim mai mult din economii”. Chiar şi în domeniul său, de stand-up comedy, trecerea în online este dificilă. „Ai nevoie de feedbackul direct de la oameni, te încarci cu energia lor. Probabil o perioadă o să facem show-uri cu mai puţini oameni, cu distanţă între ei.”
    Pe de altă parte, soluţiile ca piaţa de comedie să supravieţuiască dacă restricţiile impuse de autorităţi vor rămâne în vigoare pe termen lung în zona de spectacole sunt să găsească fiecare nişe formate în mediul online şi să încerce să monetizeze acolo.
    Glumeşte spunând şi că a devenit destul de pasionat de cafea, prin urmare, dacă ar fi nevoit să facă o reconversie profesională, ar lua în calcul rolul de barista; precizează însă: „Eu sunt cam «straight face» şi asta nu e prea bine, trebuie să le zâmbeşti clienţilor”.

    Ce se-aude dinspre polul mondial al spectacolelor

    Broadway, acest Silicon Valley al artelor spectacolului, a generat venituri de 1,8 miliarde de dolari în sezonul trecut (2018-2019) şi a atras o audienţă record de 15 milioane de oameni.
    Întrebările cu care se confruntă actorii din România sunt aceleaşi cu ale celor din New York: „Va fi lăsat câte un loc liber între spectatori, la fel cum se discuta în situaţia avioanelor? Se vor purta obligatoriu măşti? Se vor construi mai multe ieşiri? Nu se vor mai ţine spectacole până la producţia unui vaccin?”.
    Producătorii şi sindicaliştii de pe Broadway discută numeroase opţiuni, potrivit publicaţiei americane Fortune. Teatrele de pe Broadway şi-au întrerupt brusc activitatea, iniţial până pe 12 mai, oprind toate spectacolele, inclusiv 16 premiere programate. Producătorii şi autorităţile oraşului au extins termenul până cel mai devreme la data de 7 iunie.
    Potrivit Fortune, costurile operaţionale ale unui spectacol pe Broadway sunt de circa 300.000 de dolari săptămânal, în timp ce costurile operaţionale ale unui musical ajung la 590.000 de dolari săptămânal. Se consideră că pentru un astfel de spectacol se poate ajunge la break even dacă există posibilitatea de a avea 50% din veniturile obişnuite, cât timp vând şi bilete la preţuri întregi (foarte scumpe de obicei) şi au şi clienţi premium. Dar surse din interior citate de Fortune spun că biletele trebuie să se vândă în continuare cu discounturi, model de business cu care şi-au obişnuit publicul, pentru a atrage mai mulţi clienţi odată cu redeschiderea Broadway-ului şi că multe dintre teatre va trebui să fie pline. Mai ales în contextul în care Broadway-ul va trebui să se bazeze mai mult pe localnici – în contextul în care 65% din vânzările generate în sezonul 2018-2019 au fost generate de biletele vândute turiştilor.

    Sursa: Fortune

    Scurtă istorie de teatru în pandemie

    Când ciuma a izbucnit în Londra, în 1592, teatrele din oraş au fost închise şi au rămas aşa între toamna anului 1592 şi 1594. Un nou val al ciumei, între 1603 şi 1604, a cauzat din nou închiderea teatrelor. Fără cerere pentru noi spectacole, ciuma din 1592-1594 l-a determinat pe Shakespeare să se îndrepte spre poezie şi se crede că ar fi scris în această perioadă poemul Venus şi Adonis. Au existat referinţe ale ciumei şi în munca sa de scenă: Romeo şi Julieta, piesă despre care se crede că ar fi fost scrisă în jurul anului 1595, conţine replica lui Mercutio „O  ciumă în ambele case ale voastre!” (A plague o’both your houses!). De asemenea, scrisă după 1603, piesa Timon din Atena îşi urmăreşte personajul principal izolat într-o peşteră după ce acesta îi  blestemă pe toţi atenienii urându-le o ciumă care să coboare peste ei. Piesa Regele Lear, despre care se crede că ar fi fost scrisă în 1605-1606, ar fi putut fi influenţată de criza din 1603-1604 sau chiar de epidemia de ciumă din vara anului 1606. Este posibil ca Shakespeare să fi scris piesa în carantină, iar un posibil efect ar fi fost replica din plânsetul din furtună al lui Lear „Răzbunare! Ciumă! Moarte! Confuzie!”.

    Sursa: Rose Theatre Kingston

    (La acest articol a contribuit şi Andra Stroe)

  • 105 Cele mai puternice femei din business. Cristina Bâtlan, Musette: „Genul contează foarte puţin sau deloc atunci când este nevoie să luăm decizii radicale”

    Cristina Bâtlan a devenit antreprenoare chiar la vârsta majoratului, fondând businessul cu pantofi şi genţi Musette în urmă cu mai bine de două decenii, în timp ce era studentă la Facultatea de Drept. Ea spune că îi place să lucreze în echipe mixte, pentru pragmatismul masculin, vederile diferite, caracterele diferite şi personalităţile diferite. În opinia sa, atât femeia cât şi bărbatul „sunt perfecţi, adică sunt oameni”.

    Profilul Cristinei Bâtlan a apărut în catalogul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, a cărui varianta digitală o puteţi răsfoi aici.

  • Gigantul Air France-KLM va primi un ajutor de stat de 11 miliarde euro de la guvernul francez şi cel olandez. Care sunt condiţiile

    Gigantul Air France-KLM va primi până la 11 miliarde euro sub forma unui ajutor de stat de la guvernele Franţei, respectiv Olandei, întrucât criza economică împinge compania aeriană din ce în ce mai aproape de faliment, potrivit CNBC.

    Guvernul olandez a zis vineri că va finanţa cu o sumă cuprinsă între 2 şi 4 miliarde euro KLM-ul, în timp ce Franţa a anunţat un sprijin de 7 miliarde euro pentru Air France.

    Ajutorul nu a fost încă aprobat de autorităţile de concurenţă, iar acesta urmează să vină cu o serie de condiţii pentru companie.

    KLM nu va mai putea să acorde dividende şi nici bonusuri pentru perioada în care beneficiază de ajutorul statului, în timp ce salariile angajaţilor trebuie să scadă.

    Anunţul vine într-un moment în care industria aeriană se confruntă cu provocări fără precedent, întrucât turismul internaţional a îngheţat pe fondul crizei globale de sănătate.

    Asociaţia Internaţională de Transport Aerian a anunţat săptămâna trecută că pierderile companiilor aeriene se ridică la 89 miliarde euro.

    Mai mult, Asociaţia a estimat că numărul de pasageri ar putea scădea cu 55% sub cel din 2019, ceea ce pune circa 6,7 milioane de locuri de muncă în pericol.

  • Susana Laszlo: „În industria în care activez, a fi femeie este un avantaj competitiv uriaş, mai ales în înţelegerea nevoilor consumatoarelor”

    ∫ Care au fost cele mai recente realizări profesionale?
    Cea mai mare realizare profesională a anului 2019 este remodelarea şi relansarea cu succes a companiei, după aproape 30 de ani de existenţă pe piaţă: prin rebranding şi noua extensie de gamă într-un segment superior de preţ, cu produse inovatoare unice pe piaţă, fiind primul producător din România care aduce consumatoarelor o gamă de FaceCare cu formule moderne, bazate pe ingrediente revoluţionare cu eficienţă superioară.

    ∫ Ce v-aţi propus pentru anul în curs?
    Ne propunem o vizibilitate mai mare în piaţă prin parteneriate strategice cu reţele de farmacii şi magazine de specialitate, bazată pe o strategie de trade inovatoare în acest sens. Vom continua lansările de produse noi, pregătim noutăţi pentru consumatoarele noastre şi pentru piaţă, cu lansări programate deja pe luna aprilie. Participăm şi anul acesta la cel mai important concurs internaţional pentru recunoaşterea calităţii produselor. În prezent, suntem singurul producător de cosmetice din Europa care a câştigat trei ani la rând Grand Gold Award la categoria de cosmetice a celui mai prestigios concurs internaţional de calitate al produsului, World Quality Selections, organizat de Monde Selection la Bruxelles. În privinţa investiţiilor, vom continua cu secţia de producţie, achiziţionând noi utilaje automate şi semiautomate de etichetare a ambalajelor şi umplere a acestora. De asemenea, avem în plan şi dezvoltarea parcului auto şi a unui nou sediu.

    ∫ Aţi identificat dezavantaje ale faptului că sunteţi femeie în cariera dvs.? Dar oportunităţi?
    Consider că în industria în care activez, a fi femeie este un avantaj competitiv uriaş, mai ales în înţelegerea nevoilor consumatoarelor şi, evident, în cercetarea şi dezvoltarea produselor noi. Toate produsele pe care urmează să le lansăm le testez, înainte de validare, pe propria piele şi le îmbunătăţim formulele până la obţinerea eficienţei maxime.

    ∫ În ce situaţii din parcursul dvs.profesional aţi fi fost tratată diferit dacă aţi fi fost bărbat?
    Femeile au luptat din greu pentru egalitatea de şanse şi nu consider ca este greu să avem funcţii de conducere. Totul ţine de deciziile pe care le luăm, priorităţile şi obiectivele pe care ni le setăm şi paşii pe care îi facem pentru atingerea lor. Nu văd nicio diferenţă între femei şi bărbaţi din perspectiva businessului. Consider că o femeie poate conduce o companie la fel de bine cum o poate face şi un bărbat. Cel mai important lucru este să nu te abaţi de la obiectivele setate, să îţi urmezi cu încredere calea şi să investeşti în permanenţă în dezvoltarea ta personală şi profesională.

    ∫ Ce calităţi poate aduce o femeie într-o afacere pe care nu le poate aduce un bărbat?
    Aşa cum am subliniat şi mai sus, consider că nu sunt diferenţe majore între calităţile şi capacităţile unei femei faţă de un bărbat, dar dacă ar fi totuşi să amintesc ceva în care o femeie ar putea aduce o plusvaloare este intuiţia. În experienţa mea personală, femeile pot fi mai intuitive decât bărbaţii şi uneori mai curajoase în a-şi urma această intuiţie.

    ∫ Echilibrul între viaţa personală şi profesională: mit sau obiectiv?
    Recunosc că mi-a fost mai greu la început, când copiii erau mai mici, dar pentru mine familia a fost şi este întotdeauna pe primul loc. Nu este uşor să păstrez un echilibru sănătos între familie şi business, însă timpul petrecut cu familia şi oamenii dragi este extrem de important pentru mine, deci fac tot posibilul să fiu cât mai mult alături de aceştia.
    Consider, de asemenea, că este foarte important să ne facem timp pentru pasiunile noastre.

    ∫ Sfatul dvs. pentru o tânără care îşi începe acum parcursul profesional.
    Vorbind în calitate de antreprenor, şi nu de manager, aş sfătui tinerele care sunt la începutul carierei să îşi urmeze visul, vocaţia şi valorile în care cred, indiferent de ce spun ceilalţi. Pe cele care doresc să lanseze o afacere le îndemn să îşi definească, înainte de toate, principiile de business, să îşi dezvolte competenţele manageriale pentru a putea ţine pasul cu evoluţia companiei. Este necesar, chiar şi în cazul unei firme mici, să ai o viziune de ansamblu asupra afacerii, să ai o minimă cultură de business, altfel nu vei reuşi să faci salturile către nivelul următor, ori de câte ori evoluţia afacerii o cere.
    Le îndemn să investească permanent atât în dezvoltarea personală şi profesională a lor, cât şi cea a angajaţilor lor.
    La fel de important mi se pare – dacă se decid să activeze în domeniul producţiei – să nu facă niciodată compromisuri în ceea ce priveşte calitatea produselor, chiar dacă asta ar însemna un profit mai mare.

    Susana Laszlo este una dintre antreprenoarele al căror profil va apărea în catalogul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS
    Nume: Susana Laszlo
    Funcţie: Coacţionar şi CEO al Cosmetic Plant
    Companie: Cosmetic Plant
    Cifră de afaceri 2019: 11,5 mil. lei
    Număr de angajaţi 2019: 36
    Investiţii recente: În anul 2019, Cosmetic Plant a investit în repoziţionarea şi relansarea brandului, alocând, potrivit reprezentanţilor companiei, bugete considerabile pentru cercetare-dezvoltare în produse revoluţionare. Premergător acestora, compania a investit în efectuarea a două ample cercetări de piaţă (calitative şi cantitative), regândirea identităţii vizuale corporate, precum şi în designul şi ambalajele superioare, din sticlă, dedicate noii gamei FaceCare. Suma investită – exceptând bugetul de comunicare – este de aproximativ 100.000 euro.

    Urmează lansarea noului anuar dedicat femeilor din businessul românesc

  • Cine este doctorul Tedros, omul care conduce Organizaţia Mondială a Sănătăţii?

    Poziţia de şef al Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii (OMS) este extrem de complicată, în condiţiile în care întreaga planetă se agaţă de fiecare cuvânt pe care îl rosteşti. Este o adevărată provocare să susţii conferinţe de presă în aproape fiecare zi, detaliind de fiecare dată numărul tot mai mare de infecţii cu noul coronavirus.

    Etiopianul Tedros Adhanom Ghebreyesus, primul şef african al OMS, a obţinut funcţia pe care o deţine în prezent în urmă cu doi ani, perioadă în care promitea să aducă reforme şi să combată boli precum malaria, HIV/SIDA, rujeola şi pneumonia la copii, scrie BBC.

    Cu toate că OMS, din care fac parte 194 de ţări, lucrează constant asupra soluţionării problemelor în cauză, timpul doctorului Tedros a fost ocupat mai întâi de Ebola în Republica Democrată Congo şi acum de COVID-19.

    Ambele au fost declarate urgenţe internaţionale, ceea ce implică monitorizare 24 din 24, personal medical, echipamente medicale, medicamente, discuţii zilnice cu ţările afectate şi ţările ce pot fi afectate şi, bineînţeles, un flux solid de informaţii fiabile.

    La prima conferinţă de presă din postura de director general al OMS, jurnaliştii din Geneva, unde este sediul organizaţiei, au fost surprinşi de personalitatea lui Tedros. Zâmbitor, prefera să vorbească cu jurnaliştii într-o manieră relaxată, având o voce înceată care îl făcea dificil de urmărit.

    Înainte să devină şeful Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, Tedros a urcat în rândurile guvernului din Etiopia, devenind ministrul sănătăţii şi, apoi, ministru al afacerilor externe.

    Doctorul Tedros s-a născut în 1965 în Asmara, oraş care ulterior a devenit capitala statului Eritreea în 1991, şi a crescut în regiunea de nord a Etiopiei.

    Una dintre experienţele care i-au schimbat viaţa a fost decesul fratelui său mai mic, care a murit la patru ani de rujeolă.

    „Nu am acceptat asta; Nici acum nu pot s-o accept. Este nedrept ca un copil să moară din cauza unei boli care poate fi evitată doar pentru că s-a născut în partea greşită a lumii. Toate drumurile conduc la servicii medicale universale. Şi nu mă voi odihni până nu ne vom atinge ţelul”, a declarat după ce a fost ales director general al OMS.

    În tinereţe, doctorul Tedros a fost membru al Frontului de Eliberare a Poporului Tigray, mişcarea care l-a înlăturat de la putere pe dictatorul marxist Mengistu Haile Meriam în 1991.  

    După ce a devenit membru al guvernului în 2005, a abordat un comportament mult mai abordabil în comparaţie cu foştii săi camarazi din Frontul de Eliberare.

    Tedros a câştigat popularitate în urma unor reforme ale sectorului sănătăţii care au îmbunătăţit accesul la îngrijiri medicale în Etiopia, al doilea cel mai populat stat african după Nigeria. Totuşi, în acea perioadă, ministerul pe care îl conducea era cunoscut pentru faptul că descuraja jurnaliştii să scrie despre posibilele cazuri de holeră din ţară.

    Antonio Guterres, secretarul general al ONU şi Tedros Adhanom Ghebreyesus, directorul general al OMS

    În timpul campaniei care a dus la câştigarea funcţiei de director general al OMS, suporterii lui Tedros au respins acuzaţiile conform cărora ar fi acoperit epidemiile de holeră.

    Doctorul a călătorit de multe ori în R.D. Congo în timpul epidemiei de holeră, unde a ţinut discuţii cu liderii guvernului. De asemenea, a vizitat Beijingul imediat după ce epidemia de coronavirus a început să facă victime.

    În prezent, strategia sa a vizat mai degrabă convingerea statului chinez de a fi mai transparent şi cooperarea la nivel internaţional, fiind criticat pentru faptul că a lăudat măsurile luate de autorităţile chineze.

    Comentariile conform cărora „China ne-a câştigat timp” şi „a setat un nou standard pentru controlul epidemiilor” se bat cap în cap cu faptul că autorităţile chineze au arestat mai mulţi oameni care răspândeau informaţii despre coronavirus în perioada în care epidemia abia începuse.

    Cu toate că declaraţiile doctorului sunt mai degrabă politice, eforturile sale par să fie întreprinse în ideea conform căreia guvernele autoritare şi netransparente ar trebui să coopereze cu OMS pentru a rezolva situaţia actuală.

    Într-una din cele mai controversate mişcări ale sale la cârma OMS, Tedros l-a propus la scurt timp după obţinerea funcţiei pe Robert Mugabe, dictatorul care a condus statul Zimbabwe timp de treizeci de ani, în funcţia de „ambasador al bunăvoinţei”. Tedros şi-a retras propunerea câteva zile mai târziu.

    Acum, în mijlocul răspândirii constante a unui virus cu totul nou, judecata lui Tedros este pusă din nou la îndoială. Taberele care îl critică spun că măsurile luate de OMS sunt ori prea slabe, ori mult prea exagerate.

    Margaret Chan, fost director general al OMS, a sfătuit în 2010 membrii organizaţiei să investească milioane în medicamente pentru gripa porcină când nu era absolut necesar. Ulterior, Chan a reacţionat mult prea încet la epidemia de Ebola din Africa de Vest care a omorât 11.000 de oameni.

    În fiecare zi când susţine o conferinţă de presă, fiecare cuvânt al doctorului Tedros apare în ziarele de pe întreg teritoriul planetei. Iar în ciuda presiunii, oferă frecvent răspunsuri tăcute şi prietenoase.

    Sfârşitul fiecărei conferinţe de presă este merei acelaşi: o strângere de documente, un zâmbet şi un „ne vedem mâine”.

     

  • Mariana Ioniţă este noul Director General al CNAIR

    Consiliul de Administraţie al CNAIR a desemnat-o marţi, în funcţia de director general provizoriu al companiei, pe o perioadă de 4 luni, începând cu data de 26 februarie, pe Mariana Ioniţă, care deţinea funcţia de director Direcţia Reglementări Tehnice şi Autorizaţii de Construire.

    Mariana Ioniţă este de profesie inginer constructor, absolventă a Universităţii Tehnice de Construcţii Bucureşti şi are experienţă în dezvoltare politicilor publice şi al managementului programelor naţionale din domeniul infrastructurii şi al transporturilor, precizezază un comunicat al companiei..

    Mariana Ioniţă l-a înlocuit în funcţia de director general al CNAIR pe Sorin Scarlat.

     

     

  • Ambiţia mea este să conduc banca nr. 1 din România

    Absolvent al Facultăţii de Finanţe-Bănci din cadrul Academiei de Studii Economice în anul 2003, Bogdan Neacşu povesteşte că atunci când a trebuit să îşi aleagă facultatea tatăl său i-a pus pe masă două opţiuni: Matematică sau Finanţe-Bănci. A ales fără să stea pe gânduri Finanţe-Bănci, iar meseria de bancher i-a plăcut de la primul contact. „Mie îmi place meseria. Poţi să te ghidezi şi după salariu. Dar ca să ajungi să câştigi un salariu bun trebuie să munceşti, nu e simplu. Toţi am început de undeva de jos, nu am aterizat în funcţii de conducere. Şi cred că e valabil în orice segment. Cine stă şi construieşte la cariera lui întotdeauna trece prin diferite stadii. Cred că e important să îţi placă ce faci. Dacă nu îţi place ce faci, mai bine schimbi meseria.”
    Executivul spune că şi-a construit singur cariera, avându-l totuşi drept mentor pe unul dintre profesorii săi, care i-a sugerat că în primii ani profesionali e bine să încerce lucruri, diferite particularităţi ale meseriei de bancher, tocmai pentru a căpăta experienţă, aceea fiind vârsta potrivită pentru a face diverse schimbări. Aşa a şi făcut. „Chiar dacă experimentasem post-Revoluţie o primă trecere prin construcţia sistemului financiar, până la urmă toate erau noi. Privatizarea BCR-ului s-a făcut destul de târziu, nu chiar imediat după revoluţie, la fel şi a Băncii Agricole sau altor bănci deţinute de statul român. Pentru mine era un domeniu de noutate. Am considerat întotdeauna că fac parte din primele generaţii care puteau să construiască în zona asta de profesionişti în domeniul bancar şi am mers pe calea aceasta.”
    Primul său job a fost însă în zona de consultanţă, la Soter & Partners, companie de la care spune că a rămas cu multe învăţăminte şi unde a lucrat în jur de doi ani şi jumătate. „Aici am activat în zona de taxe şi business consultancy şi ulterior audit.” Îşi aminteşte chiar şi de primul salariu din perioada aceea, cam 300 de lei net, precum şi unul dintre cele mai importante lucruri pe care le-a învăţat la primul job – Codul fiscal. „Atunci lucram foarte mult cu clienţi străini, care voiau consultanţă pe taxe şi evitarea dublei impuneri. Voiau să se ridice de la masă cu un răspuns. Şi atunci am învăţat că de fapt în faţa unui client trebuie să spui foarte clar o opinie şi să îi comunici foarte bine termenii în care poţi să faci şi poţi să nu faci un lucru, ce este la limită şi ce nu este permis. Pentru că el asta aşteaptă. Dintr-un sfat aşteaptă un lucru foarte clar, nu o decizie care să rămână la latitudinea lui. Asta am învăţat şi cu asta am mers mai departe în cariera de bancher.” Neacşu spune că la fel de important este să îi explici chiar şi salariatului cum trebuie să ducă la îndeplinire o decizie sau de ce o decizie trebuie să fie aşa şi nu altfel. „La fel şi clienţilor. În momentul în care discutăm de finanţări şi de a pune la dispoziţia lor diferite structuri trebuie să le comunicăm foarte clar termenii în care se pot face anumite lucruri sau de ce se pot face anumite lucruri aşa şi nu altfel.”
    După ce a stat timp de trei ani în consultanţă, s-a angajat apoi la Banca Naţională prin concurs, la sfârşitul lui 2005. „M-am angajat la direcţia de reglementare şi autorizare. Am lucrat foarte mult la implementarea cadrului prudenţial şi transpunerea directivei Basel II – primele etape de implementare a cerinţelor de prudenţialitate în România.” (Basel II este al doilea dintre acordurile de la Basel, care cuprinde recomandări privind legile şi reglementările bancare emise de Comitetul de Supraveghere Bancară de la Basel. Printre obiectivele acestui acord se numără: crearea unui cadru mai sensibil la risc, îmbunătăţirea managementului riscului şi creşterea transparenţei. Între timp reglementările au fost actualizate până la Basel IV n. red.) De altfel, spune că acesta a fost de la bun început gândul cu care s-a dus la BNR: să înveţe ce înseamnă reglementări şi să înţeleagă bine cadrul procedural şi de prudenţă bancară. „Din start nu mi-am propus să stau foarte mult în Banca Naţională, pentru că mi-a plăcut mereu să lucrez în zona privată, să fiu mai antreprenor, să fiu mai aplicat în momentul în care vorbim de banking. Dar am învăţat multă reglementare atunci.” La BNR a rămas tot în jur de doi ani şi jumătate, iar următorul pas făcut a fost la Banca Română de Dezvoltare, pe un program în zona de risc. „Ei scoseseră un post la concurs pentru că voiau să implementeze Basel II ca cerinţe la nivelul grupului. M-am dus pe această poziţie, de şef proiect coordonare Basel II, unde am stat până la final de 2009. Am stat puţin, dar a fost o şcoală foarte intensă.” Neacşu spune că, din punctul său de vedere, BRD-ul are la momentul actual cea mai bună şcoală de risc.
    Pe final de 2009 s-a mutat la Volksbank pe poziţia de director de administrare a riscurilor. „Trebuia restructurată banca. Volksbank se afla într-un moment care a urmat după o etapă foarte intensă de investit masiv în piaţa locală şi s-a dovedit a fi o investiţie nu prea prudentă, care începuse să creeze probleme la nivelul întregii pieţe.” În consecinţă, spune executivul, asta a fost şi prima sa misiune: să îl facă pe acţionar să înţeleagă care sunt riscurile pe care echipa de conducere şi le asumă şi care sunt consecinţele dintr-o astfel de criză financiară. „Aici a fost cea mai complexă misiune pe care am putut s-o am până acum, de la curăţarea portofoliului la a gestiona acţionarul în două etape de capitalizare, cu peste 200 de milioane de euro, una la final de 2010, a doua în cursul anului 2012.” Este foarte complicat, adaugă Neacşu, să discuţi cu un acţionar privat, care a pompat în piaţă cam 5 miliarde de euro, şi dintr-o dată să mergi să îi ceri bani de capital – nu 20 de milioane de euro, ci peste 200 de milioane de euro. „Până atunci fuseseră decizii de management neadecvate, greşite pe alocuri. Probabil nu şi-au dat seama cum poate să evolueze sau care pot fi consecinţele unui management agresiv, de a acorda credite într-o piaţă fără să ţii cont de foarte multe rigori.” În Volksbank a stat aproape şase ani, timp în care a trecut prin foarte multe etape, de la curăţarea portofoliului, înfiinţarea sistemelor de control – funcţii de audit, conformitate, risk management, la construirea funcţiei astfel încât să aibă reprezentare la nivelul conducerii băncii, dar şi prin procese de capitalizare, de restructurare a băncii din punct de vedere comercial, „pentru că în perioada 2010-2013 Volksbankul a fost aproape inexistent comercial, nu mai vindea mare lucru”.
    „Făceam operaţiuni de restructurare, write-off (reducere a valorii – n. red.) şi descopeream tot timpul tot felul de lucruri. Şi câteodată ai senzaţia că munceşti fără un scop. Este destul de greu acest sentiment, să nu vezi un rezultat în faţa ta”, îşi amineşte executivul. După 2013 a început totuşi să vadă efecte pozitive, de turnaround, până prin 2015, când banca a trecut prin procesul de vânzare către Banca Transilvania. De la Banca Transilvania spune că a învăţat acest spirit antreprenorial al lor. „Ştiu să facă banking şi o integrare. Au făcut-o prin forţe proprii şi în termen foarte scurt. Am văzut o determinare foarte mare în rândul lor, în momentul în care au făcut această achiziţie, de la momentul în care s-au aşezat la masa negocierilor până au integrat această bancă. Am urmărit modul în care şi-au stabilit planurile de integrare, abordarea faţă de clienţi, abordarea tehnologică, pentru că eram bănci cu sisteme relativ diferite – nu foarte diferite, dar cu sisteme informatice diferite, proceduri diferite, o experienţă cu clientela diferită, o abordare diferită din perspectiva resurselor umane. Pentru că şi asta contează într-un proces de integrare. Ei au avut totuşi o determinare foarte mare să facă acest lucru şi au fost eficienţi.”
    După ce BT a cumpărat Volksbank, a mai rămas un timp în cadrul echipei de management păstrate de Banca Transilvania pentru a asigura procesul de integrare a Volksbank în BT, „pe care l-am gestionat de comun acord până în august 2015, imediat după preluare”, apoi a plecat la Garanti Bank.
    „În Garanti am învăţat să fac business. Ei m-au recrutat. Era o poziţie deschisă şi am trecut printr-un proces de selecţie. Recrutarea a fost directă, fără head hunter. Am început în august 2015.” Despre Garanti Neacşu spune că era, ca şi acum, o bancă foarte bună, care ştia să facă business. „Turcii ştiu să facă business”, susţine executivul.  
    După Garanti a urmat un proiect scurt, „mai degrabă personal”, cu Patria Bank. „Patria era într-un moment în care şi-a propus ca strategie să facă achiziţii şi să consolideze capitalul românesc în sistemul bancar din România, cred că şi acum şi-au păstrat această strategie, şi mai mult pentru asta m-am dus. Chiar dacă era o bancă mai mică am vrut să încerc şi un astfel de rol, în care să participăm activ la consolidarea capitalului românesc.” Neacşu numeşte Patria Bank o bancă despre care tot timpul va povesti cu plăcere. „Cumva mă bucur că mai sunt astfel de pionieri în sistemul bancar românesc, care mai vor să încerce astfel de businessuri.”
    Plecarea la CEC spune că a fost, de altfel, o continuare a acestui proiect personal, doar că la altă scară, preluând funcţia actuală într-un moment în care reprezentanţii băncii doreau o schimbare de guvernanţă, traiectorie şi strategie.
    „Acţionarul de la CEC este Ministerul de Finanţe. Mi-am exprimat intenţia de a merge într-o astfel de echipă şi într-un astfel de proiect.” La baza deciziei de a se alătura echipei CEC spune că au stat două lucruri importante – o dată dorinţa de a schimba guvernanţa acestei bănci şi apoi dorinţa de a schimba strategia şi poziţionarea CEC în piaţa bancară. „Am lucrat destul de mult la momentul respectiv ca să punem o viziune pe masă. Multe le vedeţi chiar şi astăzi – dorinţa de a ajunge în top 5, dorinţa de capitalizare, dorinţa de a creşte intermedierea şi incluziunea financiară. Sunt lucrurile pe care le-am promovat, le promovez, şi cred că acesta este scopul băncii CEC.” Ceea ce a contat foarte mult în numirea sa la conducerea instituţiei a fost, spune el, „reputaţia şi faptul că vreau să îmi asum o misiune. Norocul contează într-o proporţie foarte mică. Când vorbim de zona de banking şi mai ales de bankingul din România, care este un domeniu foarte bine reglementat şi destul de competitiv, calităţile politice nu prea contează, cred, cel puţin nu în echipa executivă”.
    Preluarea conducerii CEC a fost, spune el, cel mai important rol şi cea mai bună decizie pe care a luat-o în cei peste 15 ani de carieră în banking. „Am vrut să aduc un plus de valoare şi de tinereţe, de energie acestei bănci, pentru a-şi continua tradiţia pe care cu atâta străduinţă a construit-o.” A doua decizie importantă a fost cea de transformare a Volksbank. „Nu am fi avut altă şansă în procesul de vânzare dacă nu făceam nişte lucruri premergătoare.” Mărturiseşte şi că şi-a propus să rămână aici vreme de două mandate.
    Neacşu se descrie drept „un profesionist în zona bancară” şi spune că, dintre toate domeniile în care a activat până acum, precum consultanţă, taxe şi audit, meseria de bancher este cea care îi place cel mai mult. „Îmi place să construiesc modele şi să văd cum se implementează modele în zona de banking, adaptate la o societate într-o continuă mişcare, aşa cum este societatea noastră. Şi când spun societate mă refer şi la economia reală, şi la ce se întâmplă în România.”
    „Cărămida” care a cântărit cel mai mult la construirea unei cariere până la acest nivel spune că a fost profesionalismul. „Ce faci să faci bine şi să fii recunoscut ca un profesionist în domeniul respectiv”, este unul dintre principiile sale. Viziunea a fost, de asemenea, esenţială, spune el. „Survine până la urmă şi ideea de viziune, ce vrei să pui pe masă în faţa unui acţionar sau a unei echipe de management care vrea să te angajeze. Nu poţi să te duci să spui că eşti capabil să faci un lucru sau altul fără viziune şi o strategie pe care să o prezinţi acţionarului şi să o poţi implementa. Asta cumpără acţionarul, pe el asta îl interesează.” Iar la acţionar, adaugă Neacşu, ajungi doar construind pe reputaţia ta.
    Executivul consideră că în meseria de bancher este important ca fiecare să îşi înţeleagă rolul şi că face parte dintr-o strategie. „Şi trebuie să vedem cum ni-l exercităm. Asta urmăresc de obicei la persoanele din conducere: cum îşi asumă lucruri, cum implementează viziunea şi strategia pe care au asumat-o în faţa celorlalţi, a acţionarilor, a colegilor pe care-i coordonează.” El mai spune că întotdeauna i-a plăcut ideea de construcţie. „M-am uitat foarte atent la cum construiesc oamenii, nu cum distrug managerii ce au făcut alţii înainte. Sigur că toţi luăm lucrurile dintr-un punct. Unele sunt bine făcute, altele mai puţin bine făcute. Unele au sens, altele nu. Dacă ne apucăm să aruncăm cu cărămida în spate, nu vom face niciodată nici carieră, nici nu vom fi buni manageri. Trebuie să construim. Asta cred că e foarte important în meseria pe care mi-am ales-o.”
    Potrivit lui Neacşu, cele mai complicate discuţii din acest domeniu sunt întotdeauna cele legate de capital. „Gândiţi-vă că vorbim de banii acţionarului, care aşteaptă un return pentru capitalul respectiv. Tot ce aduce atingere acestui scop stârneşte foarte multe discuţii. Dacă vrei să faci o restructurare sau un turnaround, acţionarul te întreabă cât îl costă, la ce rezultat pozitiv să se aştepte şi în cât timp faci asta. Dacă nu reuşeşti să îl convingi, apar întotdeauna discuţii mari.” În schimb, cea mai mare provocare pe care o poate întâmpina în rolul actual spune că este cercetarea unui client care nu a făcut chiar ce trebuia şi de a trimite un dosar într-o instanţă pe un caz cu o suspiciune de fraudă. Alte decizii grele sunt cele legate de restructurarea băncii şi a unor activităţi, „unde sigur e mai neplăcut să spui unor oameni că din acel moment trebuie să schimbi abordarea, oamenii, rolurile. Acestea în general sunt decizii care au impact personal sau aduc atingere securităţii personale, sunt decizii mai grele”.
    Cu toate că jobul său de vis este cel de bancher, dacă nu ar fi avut o carieră în domeniul bancar spune că i-ar plăcea să facă agricultură, să proceseze fructe şi legume. Una dintre cele mai mari ambiţii ale lui Bogdan Neacşu este să ducă CEC Bank în top 5, în prezent aceasta fiind pe locul 7 în ierarhia băncilor comerciale în funcţie de activele deţinute în 2018, potrivit ZF. „Evident că am şi ambiţii mai mari, să ajung numărul 1. Cu această bancă sau cu alta.”
    La ce trebuie să fie însă atent întotdeauna un bancher? În primul rând, spune Neacşu, un bancher trebuie să ştie întotdeauna când este sau nu cazul să dea un credit. „Despre un credit care e mai riscant ştim să-l dăm, ştim să nu-l dăm. Trebuie să învăţăm asta, face parte din meseria noastră de bancheri.” La fel de important, adaugă el, este să îşi menţină cadrul prudenţial, foarte bine reglementat, şi să nu facă rabat de la acest lucru. „Rolul nostru nu e să dereglementăm, ci să fim atenţi şi să transpunem în activitatea noastră de zi cu zi toate aceste lucruri.” De asemenea, din poziţia de manager, Neacşu spune că rolul său este şi unul de a media între opinii, şi mai ales între opinii diferite, apoi să ştie ce riscuri să îşi asume sau nu.
    „Eu sunt genul de om care îmi asum riscuri şi mi-am asumat şi credite care au avut opinie de risc negativ. Sunt anumite lucruri pe care nu le fac. Dacă avem un risc de spălare de bani nu intrăm. Dacă sunt domenii interzise – armament, jocuri de noroc – iarăşi nu intrăm. Dacă anumite lucruri depăşesc limitele de expunere, la fel. Sunt câteva repere minime pe care ni le stabilim ca echipă de management şi încercăm să le aplicăm în comitetele de credit, dar altfel, în momentul în care sunt şi opinii negative, unele ni le mai asumăm. Asta are legătură foarte mare cu specificul economiei în care activăm.”
    Ar trebui oare un tânăr să petreacă timp într-o carieră bancară când lumea e plină de fintech-uri, monede virtuale şi start-up-uri ca Revolut? „Poate tocmai acesta e un motiv foarte bun – să adaptăm sistemul bancar şi la astfel de lucruri. Clienţii români au accesat Revolutul din afară. Nu e un produs născut de vreo bancă din România. Dar poate e o oportunitate bună”, spune executivul de la CEC. Neacşu spune că ar îndruma pe cineva în zona de banking în primul rând pentru că sunt încă multe lucruri de transformat la nivelul bankingului din România. „Cred că este fascinant să vedem cum, de la un an la altul, clasa antreprenorilor evoluează într-un sens pozitiv, ajutaţi de aceste finanţări. Cred că personal tot experimentez modele de business în zona bancară şi e fascinant să vezi cum anumite lucruri se pot transforma, sau să fii parte din aceste lucruri care se transformă.”
    Legat de creditarea antreprenorilor, Neacşu spune că încă mai avem foarte mult de învăţat şi de experimentat în această zonă, deoarece suntem abia la a doua generaţie de antreprenori. „Trebuie să ne asumăm riscul dacă vrem să creştem acest antreprenoriat, altfel nu vom ajunge nicăieri. Vom rămâne doar cu reglementările şi cu cei câţiva clienţi care se încadrează în câteva şabloane. Nu evoluăm aşa.” Cel mai mare mare credit aprobat de CEC din zona antreprenorială a fost de circa 25 de milioane de euro, din zona de crescătorie de pui şi abatorizare, pentru un jucător mare din segmentul avicol, iar în industrie – un client din segmentul energetic, cu un credit de circa 150 de milioane de lei. „Cel mai mare ca un singur tichet. Nu cel mai mare client”, notează Neacşu. 
    Întrebat cum reuşeşte totuşi să ţină în echilibru cerinţele birocratice ale unei bănci deţinute de statul român cu revoluţia digitală în banking, executivul a spus că acest lucru este cumva parte a misiunii sale. Când a venit la CEC, povesteşte el, ştia că este o bancă destul de rigidă, destul de birocratică sau conservatoare.
    „Media de vârstă a clienţilor CEC este de aproximativ 47-48 de ani. Într-adevăr, există percepţia că CEC este mai birocratic. Aşa este. Este o percepţie corectă, nu pot să neg realitatea. Cumva de aici am şi pornit multe lucruri – digitalizare e mult spus – de a deschide proiecte în zona asta, pentru a scăpa clientela de hârtii. Şi va fi un efort constant, care durează şi presupune investiţii semnificative.” În opinia sa, CEC îşi va păstra această notă de conservatorism „pentru că asta cumva dă şi multă încredere”. De altfel, deşi spune că la CEC învaţă câte o lecţie în fiecare zi, cea mai importantă a fost, probabil, tocmai să înveţe să lucreze cu o bancă a statului şi într-o birocraţie excesivă. „Mă văd ca un bancher care a adaptat CEC-ul la bankingul actual şi l-a făcut o bancă de utilitate publică.” Pe de altă parte, adaugă el, „am spus şi când am intrat în această bancă că trebuie să avem un program de adaptare. Societatea se adaptează. Trebuie să găsim acel ritm prin care şi modul în care ne oferim serviciile să ţină pasul cu această dezvoltare a societăţii noastre”. Câteva dintre schimbările pe care le-a adus în cadrul CEC după preluarea funcţiei actuale spune că au fost înrolarea clienţilor de la distanţă şi Apple pay-ul, dar şi finalizarea instant paymentului, „început cu câteva luni înainte să ajung”. „Nu deschidem foarte multe proiecte dintr-o dată, ca să ne sufocăm resursele. Prefer să facem unul, să îl livrăm şi să batem toba, să spunem clienţilor despre aceste reuşite. Eu nu mă grăbesc să fac această digitalizare mai repede decât o cer consumatorii.” Neacşu spune că CEC Bank, având cea mai întinsă reţea de unităţi – 1.022 de agenţii şi 1.222 de ATM-uri –, deserveşte categorii sociale foarte diverse: şi oraşe mari, şi oraşe mai puţin mari, şi comune, şi ruralul mai mic. „Evident că în acelaşi timp vedem că toată lumea are un telefon mobil. Şi mai devreme sau mai târziu lucrurile se vor întâmpla în acel mediu. Şi noi vrem să ajungem acolo şi cumva să ne adresăm categoriei de consumatori.”
    În general, adaugă el, tinerii de astăzi nu mai vor să meargă la agenţie, să stea la cozi, să stea în faţa cuiva, pentru că nu mai vor, nu au timp, au alte lucruri de făcut, „şi atunci sigur că trebuie să ne găsim un anumit model de a face astfel de lucruri şi de a adresa produsele noastre şi într-un mod electronic, de genul omnichannel. Şi asta construiesc acum. Ca filosofie bancară experimentez această platformă de omnichannel, încercând să oferim clienţilor produse în acest mediu virtual, şi, de ce nu, posibilitatea să îşi producă singuri acele pachete de servicii bancare în viitor.” În acest sens, anul acesta CEC a demarat nişte proiecte pentru înrolarea clienţilor de la distanţă, care, potrivit lui, vor ieşi în curând. „E un produs extraordinar, pentru că oferă clienţilor posibilitatea să îşi deschidă un cont curent de pe orice terminal, fără să mai vină la bancă. Durează cam cinci minute şi câteva secunde. Fără să vină să semneze documente în faţa colegilor din bancă, să fie nevoie să facă un drum inutil la bancă – va fi prin videocall.” Neacşu spune că acesta e primul pas făcut pentru a-i face pe clienţii pe care-i deservesc sau pe care vor să îi atragă să conştientizeze importanţa acestui lucru, „nu să ne repezim să le vindem direct un credit. Întâi hai să vii să vezi cum e să îţi începi relaţia cu noi”.
    „Probabil că încet, încet vom începe să urcăm diferite produse şi în acest spaţiu virtual. Pe de altă parte societatea nu este încă atât de hotărâtă să consume aceste produse bancare în mod electronic. Mai facem tot felul de focus grupuri în care încercăm să vedem care este tendinţa clienţilor. Încă mai vor consiliere financiară”, adaugă el. Pe de altă parte, spune executivul, CEC joacă un rol foarte important în incluziunea financiară, care înseamnă să te adresezi clienţilor care nu sunt bancarizaţi. „Lor trebuie să le explici lucruri, să îi înveţi să îşi desfăşoare relaţia cu banca. Nu au o educaţie atât de avansată încât să înţeleagă toţi termenii, şi asta înseamnă prezenţă fizică. Şi eu cred că nişte ani importanţi de acum încolo nu vom renunţa la acest mod de a face banking. Cumva eu vreau să conduc un business în paralel prin reţeta tradiţională, reţeta clasică prin care ne adresăm clientelei on spot, dar în acelaşi timp să pregătim banca şi pentru consumatorii care preferă zona online. Deocamdată la noi majoritatea clienţilor sunt tradiţionali, preferă să intre în agenţie sau să fie contactaţi de un coleg de al nostru.”
    Legat de o posibilă decizie a reprezentanţilor CEC de a lista instituţia la BVB, Neacşu spune că în acest moment strategia băncii este să se dezvolte organic. „Pentru moment, ce avem aprobat din partea acţionarului este această strategie. El este cel care poate să o schimbe, eu mi-aş propune doar să studiez subiectul, să evaluez, nu pot să fac strategii singur, nu sunt acţionar. Un proces de listare cu siguranţă are atât avantaje cât şi dezavantaje, cu siguranţă sunt momente când e oportun să faci asta, dar poate fi şi neoportun. Dacă ne uităm la listările din ultimii ani trebuie să vedem în ce momente s-au ales aceste listări. Poate fi o piaţă în cădere şi nu ştiu dacă e bine.”
    Neacşu spune că principala strategie pe care şi-a setat-o în 2020 este profesionalizarea. „Pentru mine e un obiectiv constant. Oamenii trebuie să se pregătească, să îşi descopere competenţele şi să meargă la locul potrivit. Apreciez foarte mult oamenii care îşi asumă decizii. E foarte important ca sub noi, echipa de conducere, să avem oameni care îşi asumă deciziile şi care fac lucruri din proprie iniţiativă şi duc la bun sfârşit astfel de lucruri, nu să le spun eu cum să facem sau să iau decizii în locul lor. În momentul în care în echipele de conducere de nivel inferior există oameni care îşi asumă şi îşi exercită decizia, lucrurile merg mult mai repede. Până la urmă ai un nucleu care simţi că se mişcă în aceeaşi direcţie cu tine. Cumva asta îmi doresc – să transfer responsabilitatea sub mine.”
    În viitor, Neacşu crede că în piaţa locală va veni o creştere economică. „Mă bazez pe cifrele pe care le dau entităţile specializate şi mă aştept ca ceea ce s-a prognozat să se şi întâmple.”
    În prezent, CEC Bank este prezentă în 781 de localităţi din România, 60% dintre acestea fiind în mediul rural. Potrivit datelor preliminare, neauditate, CEC Bank va raporta un profit net de circa 400 de milioane de lei în 2019, cu o creştere de două cifre faţă de 2018, creşterea rezultatului provenind în principal din optimizarea şi eficientizarea activităţii şi din diversificarea serviciilor. Veniturile din produse tranzacţionale au crescut mai mult decât veniturile din dobânzi; veniturile operaţionale sunt estimate la circa 1,2 miliarde de lei în 2019, în creştere cu circa 15%, în condiţiile în care banca a înregistrat o creştere mai mare pe produse tranzacţionale (de circa 20%). Depozitele pentru persoane fizice reprezintă principala sursă de finanţare şi au o pondere de circa 75% din totalul depozitelor. În cursul anului 2019, CEC Bank a reuşit majorarea capitalului social cu suma de 940 de milioane de lei, prin aportului acţionarului unic, statul român, devenind astfel singura bancă românească, deţinută de stat, pentru care Comisia Europeană a aprobat un astfel de demers în condiţii concurenţiale de piaţă şi care nu reprezintă ajutor de stat. Pentru anul acesta Neacşu spune că şi-au propus să crească ca volume cu circa 5,8%, „cam 5 miliarde de lei noi de plasat în piaţă, ca şi credite noi, din punct de vedere bilanţier. Ne propunem să creştem mult pe zona de retail, şi asta înseamnă persoane fizice şi antreprenori mici, şi cam 30% din portofoliul nostru din această zonă să se ducă pe zona IMM-urilor şi a tranzacţiilor mari.”

    O istorie bancară  de 155 de ani

    1864
    Este anul în care se pun bazele CEC Bank de astăzi. La acea vreme. Alexandru Ioan Cuza decide să facă ordine în finanţele ţării şi înfiinţează Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni (CDC), strămoşul actualei CEC Bank.

    1875
    Se construieşte primul palat al Casei de Depuneri şi Consemnaţiuni; instituţia a devenit unul dintre primele „stabilimente publice”
    ale României.

    1897
    Piatra de temelie a Palatului CEC a fost pusă în 8 iunie 1897, în prezenţa Regelui Carol I şi a Reginei Elisabeta. Planurile clădirii au fost elaborate de arhitectul Paul Gottereau, iar de construcţia propriu-zisă s-a ocupat arhitectul Ion Socolescu.

    1900
    Se finalizează lucrările la Palatul CEC. La acea vreme, cel mai mare număr de depunători era încadrat în categoria minori şi elevi, care deţineau aproape 25% din totalul soldurilor depunerilor.

    1936
    Se înfiinţează Casa de Pensii CEC. 

    1942
    Conform noii legi, Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni a preluat toate conturile curente pe care statul şi instituţiile de stat le aveau deschise la Banca Naţională a României. De asemenea, în acest an se înfiinţează primele sucursale.

    1943
    Au fost introduse inovaţii în sistemul cecurilor; a fost pregătită o reformă a casieriilor publice, prin care furnizorii statului îşi efectuau toate plăţile prin bancă.

    1949
    Începând cu acest an, banca va cunoaşte o dezvoltare explozivă a reţelei teritoriale. Până la sfârşitul anului 1949, Casa de Economii, Cecuri şi Consemnaţiuni a înfiinţat 409 unităţi, din care 63 de sucursale, 38 de agenţii cu local propriu, 308 agenţii fără local propriu şi 2.100 de ghişee.

    1970
    Introducerea operaţiunilor de creditare pentru achiziţionarea de locuinţe în 1970 a condus la atingerea pragului maxim al dezvoltării în următorii zece ani. CEC  avea 1.560 de filiale şi agenţii, în mediul rural funcţionând 1.167 de agenţii.

    1999
    CEC a început activitatea de creditare a persoanelor juridice, prin acordarea de credite în baza programului KFW; a acordat întreprinderilor mici şi mijlocii credite din resurse proprii şi în baza programului PHARE RO 9711; a început şi creditarea autorităţilor administraţiei publice locale.
    Casa de Economii şi Consemnaţiuni devine membră a Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication – SWIFT. CEC avea 7 milioane de clienţi şi gestiona circa 11.000 de miliarde lei vechi, adică aproape o treime din economiile depuse la bănci de populaţie.

    2007
    Acţionarii CEC aprobă „Strategia  de dezvoltare a CEC pentru perioada 2007-2011”, prin care şi-a propus să fie lider pentru operaţiunile bancare desfăşurate de populaţia României şi aferente activităţilor economice din zona rurală şi urbană, cu o populatie de până la 50.000 de locuitori.

    2008
    CEC a devenit CEC Bank şi a adoptat o nouă imagine. În 2008, activele băncii erau de circa 13,5 miliarde de lei.

    2014
    CEC Bank sărbătoreşte 150 de ani de la înfiinţare. Activele băncii erau de circa 28 de miliarde de lei.

    2019
    CEC Bank a reuşit majorarea capitalului social cu suma de 940 de milioane de lei, prin aportului acţionarului unic, statul român, devenind astfel singura bancă românească, deţinută de stat, pentru care Comisia Europeană a aprobat un astfel de demers în condiţii concurenţiale de piaţă şi care nu reprezintă ajutor de stat.

    Bogdan Neacşu, preşedinte – director general, CEC Bank
    Cu o extinsă experienţă profesională, de peste 15 ani în domeniul financiar-bancar, Bogdan Neacşu ocupă poziţia de preşedinte – director general al Comitetului de Direcţie al CEC Bank.

    El s-a alăturat CEC Bank la începutul anului 2019 în funcţia de director şi prim-vicepreşedinte al Comitetului de Direcţie al CEC Bank, de unde a evoluat în octombrie anul trecut în rolul actual.

    Neacşu a ocupat funcţii de conducere în mai multe bănci din România: BRD, Volksbank, Garanti Bank şi Patria Bank.

    Executivul  a absolvit Facultatea de Finanţe-Bănci din cadrul ASE în anul 2003.

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1. Este foarte important să devii profesionist pe zona ta, să îţi iubeşti meseria şi să o faci cu răspundere.
    2. E important să îţi exerciţi dreptul la decizie.
    3. Asumă-ţi lucruri şi învaţă tot timpul. Lucrurile sunt într-o continuă schimbare – ne place, nu ne place, asta e realitatea.
    4. Găseşte-ţi curajul să încerci lucruri noi, necunoscute.
    5. Comunică-ţi foarte bine aşteptările, indiferent de poziţia în care te afli.
    6. E foarte important să îţi alegi modele şi te înconjori de specialişti, tocmai ca să ai libertatea să creezi pe urmă.
    7. E important să construieşti strategii şi să te ţii de ele, dar şi să le validezi împărtăşindu-le şi cu marele public, cu oamenii interesaţi. 

  • Cine este omul care conduce la nivel internaţional cea mai mare afacere din România

    La aproape un an şi trei luni de când Carlos Ghosn a plecat de la conducerea Grupului Renault, francezii apelează la Luca de Meo pentru a prelua frâiele companiei.

    Luca de Meo este celebru pentru activitatea sa de la Alfa Romeo din a doua parte a anilor 2000 când reînnoia gama constructorului italian. Urmau Alfa MiTo, Giulietta şi ulterior Giulia.
    Consiliul de administraţie al grupului auto francez Renault, care deţine şi marca Dacia, l-a numit săptămâna trecută pe italianul Luca de Meo în funcţia de director general. Italianul a mai fost anterior directorul mărcii Seat, deţinută de germanii de la Volkswagen, timp de patru ani.
    Renault derulează în prezent un proces de recrutare pentru un nou management în contextul în care compania încearcă să-şi consolideze alianţa cu japonezii de la Nissan după ieşirea din scenă a fostului director Carlos Ghosn.
    Numirea italianului în vârstă de 52 de ani va deveni efectivă la 1 iulie în contextul în care acesta are o clauză de neconcurenţă în contractul cu Seat. Luca de Meo a mai fost în trecut vicepreşedinte pe marketing la Fiat şi şef pe marketingul mărcilor Volkswagen.
    Totodată, actualul director general interimar, Clotilde Debos, va rămâne în grupul francez ca director general adjunct.
    Decizia celor de la Renault vine în condiţiile în care acesta încearcă să tragă linie după un an plin de probleme, marcat de arestarea fostului şef Carlos Ghosn, prin finalizarea unei îndelung aşteptate restructurări a managementului său.
    Asemenea constructorilor rivali, Renault se confruntă cu un declin al cererii şi a anunţat că se aşteaptă la o uşoară scădere a pieţei auto din Europa, Rusia şi China în acest an.
    La începutul anului Luca de Meo anunţa că a demisionat de la Seat cu efect imediat, iar ulterior Seat a anunţat că despărţirea a avut loc de comun acord şi De Meo avea astfel deschis drumul spre Renault.
    De partea cealaltă, după demiterea lui Thierry Bollore de la conducerea grupului Renault, francezii au rămas fără CEO, temporar fiind Clotilde Delbos, care de la 1 iulie, de când Luca de Meo intră în funcţie, va rămâne director general adjunct.
    Luca de Meo nu este la primul job în cadrul Renault, el lucrând în cadrul grupului francez în urmă cu circa 20 de ani. El a mai lucrat şi în cadrul Toyota şi Fiat, înainte de a merge la Volkswagen. Sunt încântat de noua numire, care marchează un pas decisiv pentru Grupul Renault şi alianţă. Luca de Meo este un foarte mare strateg şi vizionar într-o industrie auto în rapidă schimbare“, a spus Jean-Dominique Senard, preşedintele consiliului de administraţie al grupului Renault.
    Venirea lui Luca de Meo la şefia Renault are loc în vremuri tulburi. După ruptura dintre alianţa Renault-Nissan-Mitsubishi şi Daimler, acum Nissan vrea să iasă din alianţă într-o industrie în care toţi constructorii încearcă să intre în noi parteneriate.
    Executivii seniori ai Nissan au accelerat planul secret de urgenţă care prevede o potenţială despărţire de francezii de la Renault, în contextul în care scandalul iscat în jurul fostului director al companiei, Carlos Ghosn, continuă să clatine alianţa de 20 de ani dintre cei doi giganţi auto.
    Planul prevede o separare totală a diviziilor de inginerie şi a producţiei, precum şi o serie de schimbări în boardul Nissan, iar eforturile pentru implementarea acestuia au accelerat de când Carlos Ghosn a fugit din Japonia în Libia în luna decembrie.
    Decizia de a contura o potenţială despărţire este cea mai recentă evoluţie într-o alianţă pe care Carlos Ghosn a ţinut-o la un loc aproape două decenii din poziţia de CEO şi preşedinte al ambelor companii.
    O despărţire totală ar forţa probabil ambele companii să îşi caute parteneri noi, încât industria auto se confruntă cu o scădere a vânzărilor şi o creştere a costurilor de producţie, pe fondul reorientării industriei auto către vehicule electrice.
    Mai mult, o astfel de decizie i-ar face pe ambii producători mai mici, într-o piaţă globală care se consolidează prin mutări precum fuziunea dintre Fiat Chrysler şi PSA, compania-mamă a Peugeot, sau o potenţială alianţă între Volkswagen şi Ford.

  • OPINIE Bogdan Roşu, director general Next Capital: „Noua presiune antreprenorială: cum mă dezvolt atunci când piaţa muncii şi-a pierdut elasticitatea şi nu mai ţine pasul cu oportunităţile de afaceri?”

    Criza prezentă este mult mai puţin evidentă şi este bine mascată de creşteri de PIB consecutive, de un nivel de şomaj derizoriu, de un consum vesel si molipsitor, de un capital privat aparent disponibil şi ieftin şi, deci, de un „spirit” optimist aproape fără rezerve.

    Cine are curaj să pună la îndoială că România e pe val”? „Trăim bine” pare să fie sloganul de ţară al ultimilor ani. Dar asta doar la suprafaţă, întrucât criza există şi este foarte profundă, iar modul în care se manifestă este că nu te lasă, ca antreprenor, să îţi realizezi adevăratul potenţial, să treci la următorul nivel. Multe companii antreprenoriale şi-au atins nivelul de maturitate, au acumulat capital propriu, au produse şi servicii competitive pentru care există cerere fermă, însă nu mai pot creşte pentru că… nu au cu cine. Nu au suficient de mulţi oameni – sau suficient de bine pregătiţi, ori măcar dispuşi să înveţe sau să se reconvertească profesional. Indiferent de domeniu, este din ce în ce mai greu să găseşti angajaţi pentru orice tip de post. Mulţi dintre antreprenorii care timp de ani de zile şi-au construit şi dezvoltat companiile pot ajunge în blocaje tocmai pentru că nu găsesc resursele umane necesare care să preia noi proiecte sau noi activitîţi cerute de piaţa respectivă. Iar asta înseamnă că se produce mai puţin, că se generează mai puţină avuţie şi chiar mai puţine taxe faţă de potenţialul momentului. Lăsăm bani pe masă, cu alte cuvinte.
    Soluţii? Ar fi câteva, care împreună ne-ar putea ajuta… În primul rând, s-ar putea face o restructurare serioasă a aparatului de stat, supracapacitat şi căpuşat de fini şi „pile” în ultimii ani şi care concurează neloial cu mediul privat prin prisma salariilor foarte mari oferite, de multe ori fără vreo ecuaţie de eficienţă. Oamenii restructuraţi care ar ieşi din acest sistem ar avea oportunităţi să îşi găsească un rol în sistemul privat, fie ca angajaţi, fie ca noi antreprenori. În acelaşi timp, „sistemul public” ar putea funcţiona foarte bine în continuare, cu mai puţină birocraţie şi mai multă digitalizare. Acest lucru este totuşi puţin probabil să se întâmple într-o manieră semnificativă într-un electoral. Şi atunci…
    …o altă soluţie ar fi relaxarea proceselor de atragere de forţă de muncă de afară. Acest lucru a început să se întâmple, încă mult prea timid prin prisma numărului de permise de muncă acordate, dar şi a spectrului foarte restrâns de domenii astfel deservite. Sunt companii care facilitează aducerea de muncitori de pe alte continente (în principal Asia) care activează cu succes în turism în baza limbii engleze fluente şi respectiv în construcţii, unde comunicarea este de multe ori suplinită de îndemânare. Domeniile în care suntem departe de a fi găsit soluţii prin prisma forţei de muncă de afară sunt însă şi cele mai dureroase: servicii medicale, învăţământ şi chiar IT. Nu există însă o strategie de ţară prin care să fie ţintite ţări cu o cultură latină, mult mai apropiată decât a noastră, din America Centrală şi America de Sud, cărora ar trebui să le putem crea programe speciale cu condiţii facile de imigrare şi integrare pentru acoperirea necesarului de forţă de muncă în anumite sectoare, dar şi pentru a mai tempera sporul demografic negativ. În plus, fondul problemei este dat nu doar de procesele birocratice foarte greoaie, dar, mai ales, de o deschidere limitată a noastră, ca popor, de a primi cu braţele deschise şi de a integra străini. Cea mai realistă soluţie, 100% la îndemâna antreprenorilor români, este însă externalizarea unor activităţi. Afacerile trebuie să aibă oameni potriviţi şi suficienţi numeric pentru obiectul principal de activitate, cel care le creează avantajul competitiv în piaţă, iar orice alt proces secundar poate fi externalizat. Indiferent că vorbim despre servicii de finanţare şi gestiune a creanţelor (#factoring), de servicii de vânzări de tip telesales/telemarketing şi door 2 door sau de servicii suport clienţi, de gestiune a contabilităţii, HR sau chiar IT, din ce în ce mai mulţi antreprenori încep să înţeleagă beneficiile colaborării cu firmele specializate din piaţă şi aleg să lucreze cu astfel de parteneri. Acestea s-au dezvoltat mult în ultimii ani şi şi-au creat o foarte bună reputaţie, nu doar în România, ci şi pe alte pieţe, de unde le vin proiecte. Ele nu au un secret anume, însă specializarea le permite să ajungă la niveluri de expertiză şi eficienţă foarte ridicate, bazate atât pe expunerea la multe domenii, cât şi pe economies of scale, astfel încât să poată acoperi întregul spectru de servicii care formează cererea. Productivitatea aceasta miraculoasă se bazează pe combinaţia optimă dintre angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi, tehnologii de ultimă generaţie, inclusiv RPA (robotic process automation), şi un management modern şi flexibil, adaptat profilului şi dinamicii angajaţilor şi clienţilor.
    Ca antreprenor, dacă nu ai suficienţi oameni, nu îi poţi „produce” pur şi simplu, însă îţi poţi reconfigura procesele interne. Anumite fluxuri se pot externaliza, iar resursele umane interne astfel eliberate îşi pot asuma alte roluri, mai relevante pentru obiectul principal de activitate al afacerii respective.

  • Renault l-a numit pe Luca de Meo, fost şef la Volkswagen, în funcţia de director general

    Consiliul de administraţie al grupului auto francez Renault, care deţine şi marca Dacia, l-a numit marţi pe italianul Luca de Meo în funcţia de director general. Italianul a mai fost în trecut şef peste brandul Seat, deţinut de germanii de la Volkswagen, timp de patru ani. 

    Renault derulează în prezent un proces de recrutare pentru un nou management în contextul în care compania încearcă să-şi consolideze alianţa cu japonezii de la Nissan după ieşirea din scenă a fostului director Carlos Ghosn.

    Numirea italianului în vârstă de 52 de ani va deveni efectivă la 1 iulie în contextul în care acesta are o clauză de neconcurenţă în contractul cu Seat. Luca de Meo a mai fost în trecut vicepreşedinte pe marketing la Fiat şi şef pe marketingul mărcilor Volkswagen.

    Totodată, actualul director general interimar, Clotilde Debos, va rămâne în grupul francez ca director general adjunct.