BusinessMagazin

Tag: Cariera

  • Românul care după ce şi-a petrecut cea mai mare parte a carierei în SUA, a revenit în România. Acum pune umărul la dezvoltarea unui proiect gigant in domeniul medical

    Executivul român Dan Doroftei îşi împarte cariera în două segmente: pre şi post-MBA. Iar acum ar putea să şi-o împartă din nou: înainte de întoarcerea în România, acum trei ani, şi după. Cea mai mare parte a carierei el şi-a petrecut-o în SUA, unde a lucrat în domenii variate, de la bancar la sănătate. S-a întors în ţară în vara lui 2017, fiind în prezent director de dezvoltare al proiectului medical Enayati Medical City.

    „În prima parte a carierei am fost manager în retail şi food service, atât în ţară, cât şi în SUA”, spune Dan Doroftei.

    În 2010 a absolvit programul de MBA al Case Western Reserve University (Weatherhead School of Management), cu focus în zona strategie şi finanţe. „În timpul programului am luat premii pentru prezentări în equity research şi investments pe Wall Street, iar pe plan local am făcut recomandări pentru strategia de real estate a unei companii din Fortune 500, recomandări care au fost implementate ani mai târziu cu rezultate bune.” Post-MBA, atenţia sa în carieră s-a îndreptat către finanţe şi consultanţă în domeniile sănătăţii şi îngrijirii vârstnicilor.  

    „Am trecut prin criza din 2008-2010 lucrând pentru o bancă cu o tradiţie de 124 de ani, care a cedat presiunilor cauzate de expunerea masivă la produsele derivative. Am învăţat că una din cauzele eşecului unui business, chiar şi cu tradiţie, poate fi creşterea accelerată ce ignoră riscurile.”

    În vreme ce conducerea băncii raporta creşteri spectaculoase, departamentul de risc încerca să implementeze planuri de contingenţă şi mitigare, tardiv însă, îşi aminteşte executivul român. El a migrat apoi către sănătate, optând tot pentru o firmă cu tradiţie, Cleveland Clinic, un sistem medical cu peste 60.000 angajaţi în toată lumea şi care în 2021 va împlini 100 de ani. „Am învăţat acolo ce înseamnă creştere sustenabilă, axată pe valori, pe viziune, pe avantaje competitive. Iar din 2012 am activat în consultanţă în domeniul sănătăţii şi îngrijirii vârstnicilor, pentru o altă firmă cu tradiţie aproape centenară, care figurează de peste 20 de ani în Top 100 Forbes al celor mai buni angajatori.”

    Aici el a avut drept clienţi unele dintre cele mai mari sisteme de sănătate şi îngrijire de vârstnici, cu strategii pe termen mediu şi lung de miliarde de dolari, dar şi comunităţi mici, care încercau să supravieţuiască într-o industrie gigant.

    „De aceea am fost absolut încântat de oportunitatea de a lucra în România, la cea mai mare investiţie privată în sănătate din România post-1989. M-am întors în România exact acum trei ani şi, după o binemeritată vacanţă, am început colaborarea cu dr. Wargha Enayati la cel mai interesant proiect în sănătate şi îngrijire a vârstnicilor, dacă ar fi să fac o ierarhie a zecilor de proiecte din care am făcut parte în cariera mea.”

    În prezent el este director de dezvoltare al proiectului Enayati Medical City, un ecosistem medical care include un spital integrat de oncologie (operat de Monza), un spital de geriatrie, un centru rezidenţial pentru seniori, 50 de cabinete de ambulatoriu şi un centru de zi pentru vârstnici, un complex de fizio-kinetoterapie, un restaurant, o sală de conferinţe, magazine şi alte concepte.

    „Dezvoltăm cea mai mare investiţie în medicină integrată din România postrevoluţie într-un ritm alert. În mai puţin de 30 de luni de la obţinerea autorizaţiei de construcţie, acest oraş medical de peste 35.000 mp şi 250 de paturi va fi gata pentru a avea primii pacienţi şi rezidenţi.” Odată finalizată construcţia, Dan Doroftei se va dedica laturii operaţionale împreună cu Wargha Enayati, ei vor opera centrul rezidenţial şi de îngrijire vârstnici din cadrul Enayati Medical City.  

    „Exact ca în ziua în care finalmente am luat decizia de a mă întoarce în România, o simt corectă, bine ancorată sufleteşte. Bine, eu nici nu am plecat din ţară pentru motive socio-economice, ci pentru provocare, fiind câştigător al Loteriei Vizelor, iar motivele întoarcerii au fost total diferite.” A durat o perioadă bună de timp să sedimenteze toate argumentele, pro şi contra, şi a ajutat mai ales faptul că după 12 ani a văzut România, oamenii, societatea progresând. Chiar şi timingul întoarcerii a fost important, pentru că a făcut-o într-un moment în care era foarte stabil financiar şi în carieră, spune el.

    „Astăzi, la trei ani de la întoarcere, încă o consider una din cele mai bune decizii pe care le-am luat, un pas înainte în viaţă.”

    Care au fost motivele care l-au determinat să revină?

    „Voi spune pe scurt că m-am întors ACASĂ şi asta explică totul. Spaţiul este insuficient pentru a enumera toate motivele, dintre care cele mai importante ţin de partea emoţională.” A trăit în SUA 12 ani, suficient pentru a trece peste şocul cultural şi pentru a se integra total în societatea americană, iar odată integrat, să realizeze că nu acolo este acasă, în pofida tuturor avantajelor financiare sau legate de carieră.  

    „Încă nu îmi e dor de vreo experienţă anume, poate doar de oamenii dragi de acolo, români sau nu. Însă, în anumite momente, simt lipsa unei anume predictibilităţi.” Cel puţin în mediul de business din SUA, acesta este un element important. A fost consultant pentru proiecte mari medicale în timpul implementării reformei în sănătate în SUA şi a simţit gradul ridicat de anxietate a mediului de business la schimbări profunde şi rapide, care afectau redictibilitatea planurilor pe termen lung.  

    „De aici şi principala lecţie pe care am învăţat-o în SUA: niciun proiect, nicio acţiune, niciun business nu căpătă tracţiune şi nu are viaţă lungă dacă nu este făcut cu o viziune, cu un plan pe termen lung. Cred că cel mai puţin dor îmi este marketing-ul agresiv, care în anumite momente devenea intruziv şi deranjant (cutia poştală, e-mail, telefon etc.).”

    Acest material a aparut in articolul de coperta `Operatiunea Repatrierea. Managerii romani de top se intorc acasa`.

  • Antreprenoarea care şi-a transformat pasiunea într-o afacere de milioane de euro în Bucureşti

    Printre realizările recente ale Alinei Sudriu, fondator, Grace Couture Cakes, al cărei profil a fost inclus în anuarul 105 Cele mai puternice femei din business realizat de magazin, se numără lansarea la începutul anului 2020 a unui cake shop online al companiei, primul magazin online din România dedicat deserturilor couture, dar şi „noul nivel la care a ajuns compania, nu doar din punctul de vedere al rezultatelor finaciare, ci şi operaţional, luând în calcul dezvoltarea echipei, a procedurilor, a tuturor sistemelor ce ţin de producţie şi logistică, precum şi în ceea ce priveşte capitalul de imagine.” În 2020 şi-a propus să stabilizeze creşterea din anii precedenţi.

    Antreprenoarea spune că, de-a lungul carierei, nu a simţit că lucrurile ar fi fost diferite dacă era bărbat. „Ce am simţit însă a fost nevoie de a demonstra, atunci când am ales antreprenoriatul într-un domeniu de lifestyle considerat feminin, precum cofetăria, că nu este doar un capriciu de moment, ci o idee de afaceri serioasă şi, apoi, un business solid.”

    În opinia sa, intuiţia poate fi o unealtă de business valoroasă, atunci când este cultivată şi folosită corect, la fel şi capacitatea de adaptarea şi abilităţile de multi-tasking. „În plus, în domeniile de lifestyle, este importantă dezvoltarea simţului estetic, către care femeile sunt poate mai înclinate.

    Pentru Alina Sudriu, echilibrul între viaţa personală şi profesională a fost un obiectiv şi spune că acum este în acest echilibru în cea mai mare parte a timpului, deşi îşi aminteşte că în primii ani de antreprenoriat părea mai degrabă un mit. „Sfatul pe care l-aş da oricărui tânăr, indiferent dacă îşi începe cariera ca angajat sau are o idee antreprenorială, este: să studieze cu atenţie piaţa şi oportunităţile, să fie întotdeauna atent la mesajele primite din mediu, să îşi seteze obiective realiste, să le urmărească, şi să trateze eşecul ca parte din proces”, spune ea.

    CITESTE AICI MAI MULTE DESPRE ALINEA SUDRIU FONDATOAREA GRACE COUTURE CAKES

  • Ce vise aveau la 22 de ani, în ultimul an de facultate, şefii celor mai mari bănci din România? Ce făceau la 22 de ani, ce doreau să ajungă şi unde au ajuns?

    Ce vise aveau la 22 de ani, în ultimul an de facultate, şefii celor mai mari bănci din România? Ce făceau la 22 de ani, ce doreau să ajungă şi unde au ajuns?

    Au făcut facultăţi de ştiinţe economice, de drept sau chiar Politehnica, iar în cele mai multe cazuri nu aveau obiective foarte clare pentru viitor, poate doar câteva idei vagi, şi ezitau la început între mai multe opţiuni privind jobul. Unii visau o carieră academică, la catedră – să ajungă profesori universitari, alţii doreau să lucreze în bănci, în asigurări, în companii de comerţ exterior, în jurnalism sau să devină traderi la bursă sau ingineri. Cu siguranţă nu le-a trecut prin cap că vor ajunge CEO la bănci din România, după cum au răspuns sefii celor mai mari bănci de pe piaţa locală unei provocări venite de la ZF cu ocazia împlinirii a 22 de ani.

    Unele visuri din tinereţe ale actualilor bancheri costau prea mult atunci pentru familiile lor, astfel că unii începeau să lucreze încă de pe băncile facultăţilor, obţinând primul job şi primul salariu. Şi-au amânat planurile din tinereţe, dar unii nu au renunţat nici acum la visurile de atunci. La alţii aspiraţiile s-au mai modificat, au evoluat odată cu trecerea anilor. Pentru unii a face carieră în banking cu siguranţă nu era un vis, în timp ce pentru cei cu adevărat pasionaţi de acest domeniu, încă de la început, care au avut ca ţintă să lucreze în domeniul financiar-bancar, dorinţele s-au şi realizat.

    Unii bancheri din prezent îşi doreau în tinereţe să poată contribui în orice fel, cât de mic, la reconstrucţia şi modernizarea ţării, la schimbarea societăţii. Alţii îşi doreau să schimbe lumea, să îşi aducă contribuţia şi să aducă plus valoare în viaţa oamenilor. Şi dincolo de planurile clasice, de a întemeia o familie, unii visau la o carieră care să permită cunoaşterea unor ţări şi culturi diferite.

    Ca mulţi tineri din acele vremuri, şi bancherii de astăzi aspirau când erau în facultate la joburi în multinaţionale, să lucreze cu investitori străini, să aibă un salariu decent, ocazia de a promova în carieră şi să aducă în România modele de organizare a business-ului din afară, după cum povestesc chiar ei.

    Unii lideri de bănci sunt români, alţii sunt străini, căsătoriţi cu românce, sau nu, dar mulţi se află de mai mulţi ani în România, la conducerea băncilor mari de pe piaţa locală, aflate pe poziţii fruntaşe în topul după active.

    Cu o bogată experienţă în domeniul financiar-bancar, pe piaţa din România şi/sau în străinătate, bancherii au ocupat mai multe poziţii până să ajungă în top, pe poziţiile de şefi de bănci.

    Şi-au construit carierele în cadrul unui singur grup bancar, sau în mai multe grupuri financiare, unde au ocupat de-a lungul anilor diferite poziţii.

    Educaţia continuă, curiozitatea şi curajul se regăsesc printre sfaturile şefilor de bănci pentru tineri, precum şi experimentarea sau specializarea în domenii care le plac, care îi pasionează sau determinarea şi dorinţa de a face lucrurile din ce în ce mai bine.

    Bancherii de top mai spun că ambiţia, munca şi îndrăzneala de a accepta noi provocări te pot duce departe. Şi că tot ceea ce faci trebuie să fie cu un scop – să ajungi la o decizie şi să ai rezultate.

    Dar ce vise aveau la 22 de ani, în ultimul an de facultate, şefii celor mai mari bănci din România? Ce făceau la 22 de ani, ce doreau să ajungă şi unde au ajuns?

     

     

     

    Ömer Tetik, CEO al Băncii Transilvania

    „La 22 de ani eram student în Ankara, în ultimul an la Facultatea de Ştiinţe Economice. Nu aveam planuri foarte clare, mă gândeam la studii post-universitare şi îmi surâdea ideea să predau la o facultate cu profil economic, la o universtate mare din America sau Marea Britanie. Visurile acestea costau prea mult – cel puţin pentru mine şi părinţii mei – şi tocmai de aceea am ales să lucrez. Studiile din Turcia m-au făcut să mă simt destul de pregătit pentru primul pas în carieră în domeniul financiar, aşa încât am avut joburi în Izmir, Istanbul, iar apoi în Moscova. Iar de 20 de ani, în România. Am amânat astfel planul pe care îl aveam la 22 de ani, dar nu am renunţat la visul iniţial”, povesteşte turcul Ömer Tetik, CEO al Băncii Transilvania, cea mai mare bancă de pe piaţa locală după active.

    El apreciază că, până acum, a avut o călătorie frumoasă atât pe plan personal, cât şi profesional şi susţine că nu se va opri până când nu îşi va atinge toate ţintele.

     

     

    Sergiu Manea, CEO al BCR, a doua bancă mare din România

    Spune că la 22 de ani a început o etapă importantă în viaţa lui – s-a angajat şi a luat primul salariu, el visând să devină bancher şi trader pe bursă.

    „A fost momentul în care m-am dus acasă la părinţi şi le-am spus că am câştigat primii mei bani, făcând primii paşi spre independenţa mea financiară. Am început să lucrez înainte de terminarea facultăţii la o bancă, într-o poziţie entry level în departamentul de Instituţii Financiare, primul meu salariu fiind mic, chiar şi pentru acele timpuri.”

    Erau vremuri de tranziţie, de început de libertate, cu multe aspiraţii, în care viitorul însemna să avem o ţară în care oamenii să se simtă împliniţi şi multumiţi de viaţa lor, povesteşte Sergiu Manea.

    „Eu visam să devin bancher şi trader pe bursă, fascinat fiind de universul de pe Wall-Street. Am ajuns trader, am avut ocazia să simt energia şi tumultul evoluţiei burselor, lucrând în companii din Viena şi Londra, dar, în timp, aspiraţiile mele au evoluat. Cred că am ajuns în locul potrivit în care am şansa să contribui la bunăstarea şi prosperitatea românilor, chiar dacă această afirmaţie ar putea părea exagerată sau departe de situaţia reală. Cred cu tărie că activitatea bancară onestă şi corectă poate contribui la atingerea independenţei financiare la care românii aspiră de 30 de ani. Şi spun acest lucru după ce, împreună cu colegii mei, am discutat cu peste 400.000 de români de toate vârstele, despre viaţa lor, despre visurile lor şi despre modul în care noi îi putem ajuta să-şi transforme visurile în realitate”, îşi aminteşte şeful BCR, a doua cea mai mare bancă după active de pe piaţa românească.

    În toamna anului 2015, Sergiu Manea ajungea la conducerea BCR la vârsta de 43 de ani, el fiind primul român pe care austriecii de la Erste au pariat să ducă banca înainte.

    „Noua mea aspiraţie, care nu este de acum, ci de mulţi ani, de când am revenit în ţară, este să contribui la dezvoltarea conceptului de Gândit şi Fabricat în România, astfel încât noua generaţie să aibă un context favorabil în care să îşi dorească să rămână aici şi să se bucure de libertatea de a alege, libertatea de a visa, libertatea de a reuşi. Aşa cum ar trebui să fie atunci când ai 22 de ani.”

     

     

    François Bloch, CEO al BRD- Groupe Société Générale

    La 22 de ani, francezul François Bloch, care este CEO al BRD- Groupe Société Générale în prezent, era student în ceea ce în Franţa se numeşte o „Grande École”, adică echivalentul unei universităţi specializate şi ezita între o carieră în asigurări, ca actuar, şi una în finanţe, ca trader.

    „Eram, aşadar, student la Şcoala Naţională de Statistică şi Administrare Economică (ENSAE), care este legată de INSEE (echivalentul INSSE din România). Ca să-mi plătesc o parte din studii, lucram ca asistent al profesorului de informatică la Ecole Polytechnique Féminine. Din punct de vedere profesional, ezitam între o carieră în asigurări, ca actuar, şi una în finanţe, ca trader. Visam să contribui la schimbarea societăţii, la fel ca toţi tinerii de vârsta mea, să am mai puţine constrângeri, să petrec mai mult timp cu prietenii, să profit de viaţa la Paris, dar şi să-mi întemeiez o familie. Astăzi sunt CEO-ul BRD, căsătorit şi tatăl a trei copii. Sper că banca pe care o conduc are un impact pozitiv asupra societăţii şi continui să visez că voi putea să-mi petrec mai mult timp cu prietenii”, a mărturisit şeful BRD-SocGen, care a preluat la sfârşitul anului 2016 conducerea celei de-a treia cea mai mare bancă de pe piaţa românească după active.

     

     

    Mihaela Bîtu, CEO al ING Bank România

    Mihaela Bîtu, CEO al ING Bank România, bancă ajunsă pe locul patru în topul băncilor mari de pe piaţa locală, povesteşte că la 22 de ani era în anul IV de facultate, în frământările începutului unei noi ere din istoria României.

    „Trecuseră trei ani de la Revoluţie şi eram plină de speranţă şi entuziasm, deşi trăiam perioada mineriadelor, iar în plan economic situaţia era foarte proastă. Hiperinflaţia, dezbaterile despre a privatiza sau nu, dispariţia unor pieţe de export tradiţionale şi, mai ales, trecerea de la economia planificată la economia de piaţă erau subiectele dezbătute aprins la acea vreme. Îmi doream să pot contribui în orice fel, cât de mic, la reconstrucţia şi modernizarea ţării. Îmi alesesem deja profesia. Fiind studentă la Finanţe Contabilitate, ţinta mea era să lucrez în domeniul bancar, ceea ce s-a şi realizat, întâi într-o bancă românească, mai târziu în ING, nou înfiinţată în 1994. Nu gândeam la vârsta aceea că voi ocupa într-o bună zi o poziţie de CEO, dar am avut mereu convingerea că ambiţia, munca şi îndrăzneala de a accepta noi provocări te pot duce departe.”

    Cu o carieră de 25 de ani în ING, românca Mihaela Bîtu a fost promovată în vara anului 2019 de olandezi pe poziţia de CEO al ING România, după circa un deceniu în care a fost director general adjunct, coordonând operaţiunile corporate ale acestei bănci.

     

     

    Steven van Groningen, presedinte&CEO la Raiffeisen Bank România

    Pasionat de canotaj, cu tată şi bunic şi străbunic bancheri, însă doar cu o idee vagă despre viitorul de după ce va termina cu sportul şi cu studiile, Steven van Groningen, preşedinte şi CEO la Raiffeisen Bank România, era la vârsta de 22 de ani student la facultatea de drept în Leiden, Olanda.

    „Vorbim de acum 40 de ani, destul de mult timp în urmă. Eram preocupat mai mult de canotaj decât de studiile mele. Ştiu exact care era visul meu atunci. Vroiam să ajung la Jocurile Olimpice şi am ajuns în 1984, la Jocurile Olimpice de la Los Angeles. În schimb, aveam doar o idee vagă despre ce voi face după ce termin cu sportul şi cu studiile. Tatăl meu era preşedinte la o bancă regională, la fel cum fusese şi bunicul meu şi străbunicul meu, dar să fac o carieră în banking cu siguranţă nu era un vis pentru mine. Oricum, la 22 de ani, indiferent ce îţi doreşti, porneşti de la nişte idei destul de vagi, pentru că nu ai cum să ştii exact despre ce este vorba. Pot să spun însă cu certitudine că nu mi-a trecut niciodată prin cap că o să ajung să conduc una din cele mai importante bănci din …România. Cu siguranţă asta este ceva la care nu m-aş fi putut gândi vreodată la vârsta de 22 de ani, şi nu este vorba aici doar de distanţa care desparte Olanda de România!”

    Olandezul Steven van Groningen conduce Raiffeisen Bank România din 2002, imediat după preluarea de către austrieci a Băncii Agricole. Grupul austriac i-a prelungit de mai multe ori mandatul de director executiv-CEO al Raiffeisen Bank România. El este unul dintre cei mai longevivi bancheri de pe piaţa românească, adunând aproape două decenii în poziţia de CEO pentru o bancă de top, ceea ce este mai puţin uzual.

     

     

    Traian Halalai, preşedintele executiv al EximBank

    Spune că la 22 de ani era în ultimul an la Facultatea de Finanţe-Bănci la ASE şi oscila între o carieră în sistemul bancar şi una academică, la catedră.

    „Cum mediul universitar îmi era deja cunoscut, după absolvire, am vrut să văd cum stau lucrurile în practică şi m-am angajat într-o bancă. După numai trei luni însă, am revenit la ASE ca asistent universitar predând disciplinele «Pieţe de capital» şi «Modelare financiar-monetară». A fost o perioadă efervescentă, alimentată de energia sălilor pline cu studenţi entuziaşti, hotărâţi să schimbe lumea. Dar, cum viaţa este o înşiruire de conjuncturi şi multe depind de o decizie de moment, după trei ani am decis să fac din nou trecerea către lumea reală a finanţelor. O lume din care fac parte şi astăzi, asta dacă, poate, cine ştie, într-o zi nu mă voi întoarce iar la catedră.”

     

     

    Sergiu Oprescu, preşedinte executival Alpha Bank România

    Sergiu Oprescu, preşedinte executiv la Alpha Bank România spune că face parte din generaţia la care dacă te duci înapoi la vârsta de 22 de ani dai peste un alt univers, peste alte concepte, peste alte grade de libertate, sau mai bine spus peste lipsa unor grade de libertate pe care astăzi le prezumăm ca făcând parte din fibra societăţii. La 22 de ani îşi dorea să ajungă un inginer bun în cercetare sau eventual la Tarom, specializat pe câteva din aeronavele mari, vestice, care erau în operare la acea data, BAC şi  Boeing.

    „Eu făceam 22 de ani în 1985, eram student în anul 4 la Politehnică, Aeronave şi îmi amintesc că luam notiţe cu mănuşi în mâini şi palton pe noi, pentru că aveam doar câteva grade Celsius în sălile de curs. Sunt multe imagini în alb – negru când mă gândesc la acea perioada şi doar aspiraţiile şi visurile păreau să mai prindă culoare. Unul din lucrurile cu care te obişnuiai repede era să îţi derulezi viaţa profesională pe repede înainte, pentru că fiind deja pe un anumit traiect profesional abaterile laterale erau programate să fie, eventual, nesemnificative.  Ştiai că vei fi un inginer de aviaţie, puteai spera să fii unul foarte bun şi să lucrezi la nişte proiecte importante, cum erau cele legate de preluarea tehnologiei vestice de producţie a BAC1-11 (ROMBAC în varianta românească) sau să lucrezi pentru asimilarea unor produse mai complexe din domeniul avionicii, domeniul meu de specialitate. Altfel spus, era destul de puţină surpriză împletită în traiectul profesional şi, pentru un bun analist, puteai spune cu un grad destul de mare de certitudine cam ce poziţie şi ce responsabilităţi ai fi ajuns să ai la 30 – 40 sau 50 de ani urmând această cale.  Puţini dintre noi, spre niciunul, am fi ghicit ce vom ajunge la aceste vârste, pentru că viaţa are darul ei de a-ţi servi tot felul de răscruci noi atunci când crezi că eşti pe drumul cel mai stabil, nu-i aşa?”

    Sergiu Oprescu mărturiseşte că, uitându-se la foştii colegi, toţi cei care au emigrat, şi ei sunt majoritatea, lucrează în aviaţie, iar, ceilalţi, puţini care au rămas, sunt în diverse alte poziţii şi domenii, dar nu în aviaţie.”

    Sergiu Oprescu a venit la conducerea executivă a Alpha Bank în 2007, după ce a fost membru al boardului băncii româneşti cu capital grecesc din 2005. În 2015, Oprescu a devenea şi preşedinte al Consiliului Director al Asociaţiei Române a Băncilor (ARB).

    Visurile profesionale erau în mod direct legate de lumea liberă, cum o priveam noi, de cercetarea de care auzeam că se face “afară”, de modele de business şi tehnologii pe care le aveam în cărţi, dar pe care nu le văzusem practic în aplicare, mai povesteşte Sergiu Oprescu.

    „În niciun caz nu mi-aş fi imaginat că la 32 de ani o să devin unul din primii brokeri din România şi o să tranzacţionez pentru fonduri de investiţii americane şi nu numai, pe o Bursă de Valori care îşi reluase activitatea după aproape 5 decenii de lockdown (că tot am învăţat cuvântul acum), sau că la 37 de ani o să fiu preşedintele acelei Burse de Valori, iar la 44 de ani o să fiu  CEO-ul unei bănci sistemice în România.  În mod evident la 22 de ani ideea de piaţă de capital sau de acţiuni, obligaţiuni sau titluri de stat nu îmi spunea aproape nimic, iar ideea de produse derivate m-ar fi dus în mod cert în matematică şi nu în analiză financiară”, mărturiseşte şeful Alpha Bank.

     

     

    Bogdan Neacşu, director general al CEC Bank din 2019

    Împlinea 22 de ani în 2001, era la început de drum, pregătindu-se de terminarea ASE-ului şi de intrarea pe piaţa muncii.

    „Dacă mă gândesc bine, situaţia mea era cumva asemănătoare cu cea a economiei României: eram la început de drum. În acel an, economia României se lupta cu o inflaţie de peste 30%, negocia acorduri stand-by cu FMI şi îşi pregătea intrarea în Uniunea Europeană. 2001 a fost anul în care s-a aprobat Programul Economic de Preaderare. Şi nu doar că eram la început de drum, dar şi dorinţele şi aspiraţiile erau asemănătoare: să intrăm în rândul «lumii civilizate». Pentru România, asta însemna aderarea la Uniunea Europeană, unde intrau ţările cu economii de piaţă funcţionale şi cu economii stabile. Iar noi, tinerii din acele vremuri, aspiram la joburi în multinaţionale, să lucrăm cu investitori străini, să avem un salariu decent, ocazia de a promova în carieră şi să aducem în România produse şi servicii, dar şi modele de organizare a businessului din afară.”

    Primul job a fost într-o firmă de consultanţă Soter&Partners, începând din 2002, îşi aminteşte Neacşu, iar salariul era în jurul a 100 de dolari. „Pare puţin acum, însă la vremea respectivă, era apropiat de salariul mediu pe economie, ceea ce era bine pentru un prim loc de muncă. Acolo am avut ocazia să interacţionez cu investitori străini, să descopăr lumea finanţelor şi a fiscalităţii. Şi am învăţat ceva foarte important: că tot ce faci trebuie să fie cu un scop – să ajungi la o decizie şi să ai rezultate.”

    Şeful CEC Bank mărturiseşte că în acele vremuri nu avea un obiectiv foarte clar pentru ce dorea să facă în viitor. „Eram încă în plină tranziţie şi într-o fază în care descopeream cum funcţionează economia. Dacă mă uit înapoi, unul dintre cele mai bune sfaturi pe care le-am primit de la unul dintre profesorii mei de la Finanţe – Bănci – a fost că trebuie să experimentez, să încerc diferite lucruri. Din fiecare experienţă am avut de învăţat şi cumva lucrurile s-au aşezat în timp. Mi-am dat seama că investiţiile sunt importante pentru dezvoltarea economiei şi că sistemul bancar este esenţial în acest sens. Deci sunt printre cei norocoşi care au ocazia să lucreze în domeniul care-i pasionează şi să aibă satisfacţia propriei munci şi a rezultatelor. Dacă ar fi să analizez situaţia de acum, pot găsi o sumedenie de lucruri pe care le-am fi putut face mai bine, atât la nivel individual, cât şi la nivel macro. Dar nu cred că este constructiv să ne agăţăm doar de trecut.”

    Dacă este să comparăm obiectiv perioada de la începutul anilor 2000 cu cea de-acum, nu cred că cineva poate să nege progresul în domeniul economic: de la profilul jucătorilor activi în economie, la piaţa muncii şi nivelul de salarizare la produsele şi serviciile de care ne folosim în viaţa de zi cu zi. Cred că frustrările trecutului ar trebui folosite în mod constructiv: să învăţăm din greşeli şi să facem lucrurile mai bine pe viitor!, mai spune şeful CEC Bank.

     

     

    Ufuk Tandogan, CEO al Garanti BBVA România

    La 22 de ani, Ufuk Tandoğan, CEO al Garanti BBVA România acum, îşi aminteşte că era în ultimul an de facultate şi simţea că are multe de realizat. „Eram în ultimul an de facultate şi mi se părea că am întreaga lume în faţă şi multe de realizat. A fost o perioadă a visurilor şi a ambiţiei. Îmi doream să schimb lumea, să îmi aduc contribuţia şi să aduc plus valoare în viaţa oamenilor. Eram foarte pasionat de economie şi banking, îmi doream să călătoresc, să descopăr lucruri noi. Mă simt norocos că am reuşit să fac toate aceste lucruri în anii care au urmat.”

    Şeful Garanti BBVA România este de părere că 2020 este un an excepţional pentru a sărbători o aniversare. „De fapt, aş începe prin a spune că, spre deosebire de cei care şi-ar dori să poată sări peste acest an, eu cred că 2020 a reprezentat o încununare a eforturilor, un simbol al înţelepciunii, rezilienţei şi responsabilităţii; este poate cel mai bun an pentru a sărbători tăria de caracter şi maturitatea.”

    Dacă ar fi să comparăm 1998 cu 2020, am vedea două imagini diferite. Au avut loc atât de multe evenimente. Într-o lume în care singura constantă pare a fi schimbarea, se pare că
    ne-am perfecţionat adaptabilitatea. Mai mult, mediul de afaceri este mai unit ca niciodată, am devenit mai înţelepţi, mai rezistenţi, mai responsabili, mai deschişi, mai spune Ufuk Tandoğan.

     

     

    Gyula Fatér, CEO al OTP Bank România

    Gyula Fatér, CEO al OTP Bank România, bancă plasată pe locul nouă în topul după active, mărturiseşte că la 22 de ani, locuia în Budapesta,  studia economia şi ezita între a fi jurnalist sau a lucra într-o companie de comerţ exterior.

    „Era 1988, ultimul an înainte de sfârşitul comunismului în Ungaria. Observam schimbările, dar nu credeam cu adevărat că urmează ceva nou. Ezitam între a fi jurnalist sau a lucra într-o companie de comerţ exterior, aceasta fiind o poziţie la modă în comunism. Dar pentru ultima variantă nu existau perspective reale. Poziţiile cheie erau ocupate de tovarăşi «de încredere» şi să mă alătur partidului nu era o opţiune atrăgătoare pentru mine. Visam la o carieră care să-mi permită să cunosc ţări şi culturi diferite. La nivel personal, doream să-mi întemeiez o familie. O cunoscusem pe soţia mea cu un an înainte şi împreună visam să avem copii şi un apartament mic. Ne mai doream şi să călătorim, ceea ce nu era chiar atât de simplu de realizat.”

    Referindu-se la prima sa opţiune, aceea de a fi jurnalist, Gyula Fatér povesteşte că s-a năruit în momentul în care a făcut un stagiu de practică şi atunci lucrurile au fost evidente pentru el: „din păcate, nu scriu suficient de bine.”

    În ceea ce priveşte cea de-a doua opţiune, şi aceasta a fost scoasă din calcul odată cu căderea comunismului: „nu mai erau necesari experţi în comerţul exterior.”

    Dar mai târziu aveau să apară noi oportunităţi. „Am absolvit în 1990 şi mi-am dat seama că, în noua eră, nimeni nu are mai multă experienţă decât mine în noul tip de afaceri. Şi am profitat de ocazie, am identificat un sector financiar foarte interesant şi plin de potenţial. M-am familiarizat cu bursele de mărfuri şi valori, apoi cu managementul activelor şi am devenit CEO la 26 de ani. Am învăţat foarte multe de atunci, inclusiv din greşeli. Întotdeauna am făcut lucruri foarte interesante, nu aş avea motive să mă plâng. Cel mai important pentru mine este că visurile pe care le aveam împreună cu soţia mea s-au împlinit: avem o familie minunată cu două fiice şi am călătorit mult, vizitând locuri din patru continente.”

     

     

    Henk Paardekooper, CEO al First Bank

    Henk Paardekooper, CEO al First Bank, povesteşte că la 22 ani, era bun si vesel. Poate şi uşor naiv, un atribut specific vârstei. „Eram în anul care preceda finalizarea studiilor mele la Universitatea din Rotterdam, în ţara mea natală şi urma să îmi continui studiile ca ofiţer militar. Era anul 1986. Anul exploziei de la Cernobîl în URSS şi anul dezintegrării navetei spaţiale Challenger, la câteva secunde de la lansare, în SUA. Îmi amintesc acel an foarte bine, chiar dacă au trecut «doar» 34 de ani de atunci. Îmi amintesc chiar şi faptul că mi-am fracturat glezna şi umblam cu ajutorul cârjelor. Cumva a fost un an plin de mesaje.

    Cu siguranţă Henk Paardekooper nu visa că va deveni CEO-ul First Bank România. “La acea vârstă, nu mă preocupa foarte tare ce va aduce viitorul. Mă bucuram de viaţă, studiam din greu şi mă distram, ca majoritarea celor de 20 de ani. Eram totuşi foarte determinat să fac performanţă atât la şcoală, cât şi în sport şi în celelalte activităţi pe care le desfăşuram cu tinerii de vârsta mea. Determinarea şi dorinţa de a face lucrurile din ce în ce mai bine au fost factorii care m-au motivat, nu planurile de carieră.”

    Iar în prezent, şeful First Bank spune că este încă hotărât să facă performanţă în tot ceea ce îşi propune şi îşi doreşte ca versiunea lui de astăzi să fie mai bună decât cea de ieri, iar cea de mâine, mai bună decât astăzi.

    “Spre deosebire de cum eram la 22 de ani, astăzi pot spune că sunt mai preocupat de alţii decât de mine. Mi-am păstrat independenţa, valorile morale, bucuria în viaţă şi, slavă Cerului, am în continuare o minte brici. Din această perspectivă, nimic nu s-a schimbat. Iar astăzi, sunt mai bine ancorat în realitate decât eram la 20 de ani. Sunt recunoscător pentru toate experienţele pe care le-am avut în ultimii ani, de când am aterizat în noua mea ţară, România. Aici este acum acasă. Deşi în unele zile mă gândesc la tot ce se întâmplă aici şi mie, mereu o fac cu zâmbetul pe buze. Astăzi sunt fericit”, spune Henk Paardekooper.

     

     

    Daniela Iliescu, CEO al Patria Bank

    La vârsta de 22 de ani, Daniela Iliescu, CEO al Patria Bank, era studentă în  anul IV la ASE, scria zi şi noapte aplicaţii pentru obţinerea unei burse pentru un Master în UK sau USA şi dădea diverse examene internaţionale.

    „La absolvirea facultăţii, când aveam deja câteva oferte de bursă pentru master, mi-am schimbat planurile şi am decis să rămân în România – aveam deja oferte de muncă în BIG4. Am considerat că este mai important să încep să câştig şi ceva experienţă profesională şi practică în viaţa economică, cu gândul că voi aduce conceptele teoretice suplimentare mai târziu. S-a şi întâmplat, după 10 ani, când am absolvit un executive MBA.”

    Şefa Patria Bank mai povesteşte că nu crede că şi-a dorit neapărat să ajungă “ceva anume”, ci mai degrabă să creeze impact acolo unde este la un moment dat – să fie „cineva” care are realizări, de care să fie mulţumită şi pentru care să primească apreciere.

    „Nu mi-am setat obiective pe termen lung foarte concrete şi pe care să le urmăresc cu încăpăţânare. De cele mai multe ori mi-am propus obiective pe termen scurt şi mediu, pe care să le realizez, care să fie tangibile şi să aibă o componentă clară de evoluţie şi progres. Iar pe măsură ce obiectivele pe termen scurt şi mediu au fost atinse, au început să se contureze şi confirme şi obiectivele pe termen lung.”

    Daniela Iliescu consideră că acum a ajuns într-un punct al carierei profesionale în care îi place ceea ce face şi este confortabilă într-o multitudine de medii profesionale sau roluri. “Şi cum am fost şi sunt în proiectul Patria Bank de foarte mulţi ani, mă bucur zi de zi să am ocazia să cunosc persoane deosebite alături de care sa ne modelăm unii alţii după valori personale şi organizaţionale care să ne permită să fim performanţi împreună şi individual.”

  • Schimbări la vârful Telekom România. Cine îi ia locul chiar de astăzi lui Miroslav Majoroš

    Grupul de companii Telekom Romania a anunţat, potrivit informaţiilor publicate pe pagina Asociaţiei Operatorilor Mobili din România, numirea lui Vladan Pekovic în poziţia de CEO, începând cu data de 9.11.2020.
    Potrivit informaţiilor publice disponibile, Vladan Pekovic, Director Executiv Tehnologie şi Informaţie, Telekom Romania, va prelua conducerea operaţiunilor din România, înlocuindu-l pe Miroslav Majoroš care îşi încheie mandatul.

    Vladan Pekovic (49 de ani) este un profesionist cu o carieră internaţională acumulată pe pieţe din Europa, Africa, America Latina şi Statele Unite ale Americii, având peste 22 ani de experienţă în industria telecomunicaţiilor.
    Vladan Pekovic este licenţiat în Inginerie Electrică, cu specializare în telecomunicaţii mobile şi tehnologia informaţiei, în cadrul Universităţii din Muntenegru şi, pe parcursul carierei sale profesionale, a urmat programe educaţionale la European School of Management and Technology Berlin, ESSEC Business School, Franţa, Duke University, Statele Unite ale Americii, INSEAD Business School, Franţa.

    Sursa foto, info: AOMR

  • Problema cu care se confruntă mii de oameni din România, unii dintre ei chiar fără să ştie. Stresul zilnic şi stilul de viaţă agitat contribuie la aceasta

    Stresul zilnic, stilul de viaţă agitat şi întârzierea momentului de concepere a unui copil sunt cele mai frecvente probleme asociate cu infertilitatea, care scot din buzunarul cuplurilor din România până la 10.000 de euro pentru proceduri de fertilizare. Cum a evoluat această nişă a sănătăţii în România?

    În ultimii ani, rata fertilităţii a scăzut, în 2019 fiind înregistrată a doua cea mai mică valoare din ultimii zece ani. Doar 35 de copii s-au născut la 1.000 de femei cu vârsta fertilă cuprinsă între 15 şi 49 de ani în 2019, arată datele Institutului Naţional de Statistică. În oglindă, vârsta la care femeile aleg să fie pentru prima dată mame a crescut în ultimii zece ani, de la 26 de ani în 2010, la 27,4 ani în 2019, mai arată statistica.

    „Principala cauză este că foarte multe femei acum îşi amână dorinţa de a obţine o sarcină până la o vârstă mai avansată şi fertilitatea femeii odată cu vârsta scade în mod natural. Se trezesc la o vârstă avansată cu o rezervă ovariană redusă şi atunci devine foarte dificil să obţii o sarcină. Pe al doilea loc sunt infecţiile, care sunt asociate cu infertilitatea”, spune medicul ginecolog Alina Ursuleanu. Ea a explicat că infertilitatea în cazul cuplurilor este împărţită între femei şi bărbaţi şi a observat în ultimii ani o creştere a problemelor de concepere a copiilor în rândul pacienţilor săi.

    „La bărbat (infertilitatea – n.red.) este asociată cu stresul, cu fumatul, abuzurile de orice fel. Şi poluarea este incriminată, dar este greu de stabilit”, a mai explicat medicul ginecolog.

    Implicaţii psihologice

    Odată cu problemele de infertilitate, cuplurile trebuie să gestioneze şi factorii psihologici cum este stresul, care afectează cei doi parteneri, în mod diferit însă. Psihologul Cristiana Haica a explicat că în timp ce femeile tind să vorbească despre problemele lor, în cazul bărbaţilor, stresul infertilităţii se vede în mod diferit.

    „Femeile sunt mai volubile, mai sociabile şi se exprimă mai mult. De aceea pare că femeile sunt mai afectate, dar şi bărbaţii sunt în egală măsură afectaţi de stresul infertilităţii. Infertilitatea are proporţii egale, deci cumva unul dintre membrii cuplului este afectat de infertilitate. În special în situaţiile de infertilitate masculină, dar şi mixtă, bărbaţii sunt extrem de afectaţi”, a spus Cristiana Haica.

    Iar faptul că bărbaţii nu vorbesc despre problemele de infertilitate îi afectează la un nivel mai profund decât pe partenerele lor, mai ales la nivel de identitate şi stimă de sine.

    Problemele psihologice generate de infertilitate sunt în spectrul tulburărilor depresive şi anxioase, iar cele mai predispuse la aceste afecţiuni de natură emoţională sunt cuplurile care au încercat de mai multe ori, fără success, reproducerea asistată prin proceduri medicale cum este şi fertilizarea in vitro.

    Pe agenda autorităţilor

    Şi autorităţile au încercat să gestioneze problema infertilităţii, oferind decontare pentru procedurile de fertilizare in vitro. Bucureşti a fost primul oraş care a demarat proiectul „O şansă pentru cuplurile infertile” – FIV1 şi FIV2, finanţând integral procedura de fertilizare in vitro în perioada 2018-2020.

    Început în iunie 2018, până la sfârşitul aceluiaşi an cele 1.000 de locuri anunţate de primăria Capitalei au fost ocupate integral. În perioada 2019-2020 au fost 2.000 de locuri ocupate, arată datele Administraţiei Spitalelor din Bucureşti (ASSMB).

    „În proiectul FIV1 au fost 1.000 de aplicanţi înscrişi şi tot atâtea dosare aprobate, iar în proiectul FIV2 sunt 2.000 de aplicanţi înscrişi, iar până în prezent au fost aprobate 1.420 de dosare, restul fiind încă în perioada de evaluare”, arată datele ASSMB.

    În urma celor două proiecte, FIV1 şi FIV2, s-au născut 506 copii, iar 118 sarcini sunt în evoluţie. Bugetul pentru cele două programe a fost de 41 de milioane de lei, iar fiecare cuplu beneficiar a primit 13.800 de lei pentru procedurile de fertilizare.

    Investiţii private

    Agenţia Naţională de Transplant (ANT) este instituţia care acreditează activitatea de reproducere umană asistată. Din datele ANT, o singură unitate publică – Spitalul Clinic de Obstetrică şi Ginecologie Panait Sârbu din Bucureşti, este acreditată pentru procedura de fertilizare, restul fiind unităţi private. Sunt 27 de unităţi private acreditate de ANT, iar cea mai recentă aprobare a primit-o reţeaua Regina Maria, al doilea jucător din piaţa privată de sănătate.

    „Regina Maria a primit foarte recent acreditarea pentru deschiderea primului Centru de Fertilitate şi FIV din reţea, care se află în cadrul Spitalului Regina Maria Cluj. Suntem pregătiţi să începem primele tratamente pentru infertilitate, inclusiv FIV. Conform unuia dintre puţinele studii disponibile, lupta cu infertilitatea afectează 15% din cuplurile cu vârsta reproductivă. Asta înseamnă că 1 din 6 cupluri nu reuşeşte să obţină natural o sarcină şi are nevoie de tratament”, au transmis reprezentanţii reţelei Regina Maria.

    Clujul este oraşul în care reţeaua Regina Maria a investit masiv, deschizând un spital, o investiţie greenfield de 18 mil. euro, iar în noul centru de fertilitate oferă pacienţilor servicii de la screening, la diagnostic, second opinion şi intervenţii.

    „Numărul de probleme cu cauză masculină este acelaşi. Dar cu siguranţă a crescut numărul de diagnosticări în cazul bărbaţilor. Până recent, femeile se investigau mai mult decât bărbaţii şi erau dispuse să avanseze mult cu analize şi chiar intervenţii, căutând o cauză feminină, fără ca măcar să facă o spermogramă partenerului. Acum, protocoalele centrelor de reproducere uman asistată investighează în paralel ambii parteneri”, au mai transmis reprezentanţii operatorului privat.

    Costul unui pachet de fertilizare in vitro în cadrul reţelei Regina Maria porneşte de la 2.350 de euro la 2.950 de euro, în funcţie de problemele medicale ale cuplului. Dincolo de aceste costuri mai sunt şi cele care ţin de tratamente şi investigaţii, care pot dubla sau tripla costul procedurii în sine.

    Costul procedurilor de fertilizare, noua „monedă” de calcul în cuplu

    Procesul de fertilizare in vitro se întinde pe mai multe luni, timp în care cuplul care vrea să conceapă un copil trece prin diverse investigaţii medicale, tratamente şi alte cheltuieli suplimentare. Asociaţia SOS Infertilitatea, fondată de Nicole Brunel, numără peste 20.000 de membri într-un grup pe reţeaua Facebook, şi vine în sprijinul femeilor care vor să înceapă procesul de fertilizare, însă nu pot susţine costurile în integralitate.

    Astfel, de Crăciun este organizată o tombolă în care premiile constau în participarea la o procedură de fertilizare gratuită, oferită de clinicile partenere. Aşa a reuşit şi Alexandra Şerbu să înceapă procesul de fertilizare, în urma căruia a născut în urmă cu zece luni. Timp de patru ani însă tânăra a încercat diverse tratamente, proceduri, care au avut costuri financiare, dar şi psihologice.

    „Tratamentul a fost greu, atât psihic, fizic, financiar, eu având problemele de sănătate din trecut. Procedura a fost gratuită, de recoltare. Financiar este un cost, gratuitatea este de 3.000 – 4.000 de euro. Cheltuielile suplimentare, monitorizări, analize, tratamentul, au mai fost încă 7.000 de euro, medicamente, injecţii, analize zilnice. O singură injecţie m-a costat 5.300 de lei”, a spus Alexandra Şerbu. Costurile mari ale procedurii de fertilizare au fost susţinute şi de Oana, o tânără de 33 de ani care a încercat de cinci ori procedura, fără succes însă.

    „Nu aveam nicio problemă de sănătate, aşa au spus medicii. Am început să fac înseminări artificiale. După înseminări, a urmat fertilizarea in vitro. Am facut două proceduri la Wellborn, eşuate. Am mers la MedLife, acelaşi rezultat. Am mers la Columna. Patru fertilizări in vitro ne-au costat aproape 100.000 de lei în decurs de un an şi ceva”, a explicat Oana.

    Ea a precizat că va încerca în continuare să devină mamă, iar problemele de fertilitate au „sudat” mai mult relaţia de cuplu.

    „Toate eforturile noastre au fost pentru FIV, calculăm banii câştigaţi în FIV-uri, tratamente şi tot ce se poate, în ultimii doi ani noi pentru asta am trăit. Pentru mine nu are nimic material valoare dacă nu voi fi mamă”, a mai spus Oana.

  • Bursele Start

    Provident Financial România

    Motivaţie:
    Proiectul Bursele stART susţine tinerii artişti talentaţi prin punerea în valoare a pasiunii lor şi transformarea talentului într-o carieră. Programul se desfăşoară împreună cu Şcoala de Valori şi cu sprijinul Ministerului Educaţiei. Bursele susţin tinerii cu vârste cuprinse între 14 şi 18 ani, talentaţi în domeniul artei „clasice” (muzică, pictură, şi desen) sau cele ale viitorului (scriere creativă, fotografie şi vlogging). Bursele sunt gândite să le dea adolescenţilor, inclusiv celor din familii cu posibilităţi limitate, acele „aripi” necesare în acest proces de autodescoperire – încredere, susţinere şi construirea fundaţiei pentru o carieră în domeniul artistic, deoarece adolescenţa este un pas extrem de important în dezvoltarea personalităţii. „Tinerii care îşi aleg vocaţia devreme în viaţă sunt cei care au şi cele mai mari şanse de reuşită, dacă primesc încrederea şi echilibrul de care au nevoie”, spun reprezentanţii Provident.

    Descrierea proiectului:
    Ideea campaniei de PR a ţinut cont de barierele pe care le pot întâmpina artiştii la început de drum, dar şi de domeniul de activitate al Provident: acordarea de credite. Astfel s-a născut tema centrală a campaniei: Credităm Arta, prin care compania şi-a propus să arate că încrederea, alături de curaj şi puţin ajutor, pot transforma talentul în carieră. Campania a durat 4 luni şi a implicat un mix de canale: social media, media tradiţională şi offline, fiind dezvoltată şi implementată de agenţia de PR Smartpoint Consulting. Trei acţiuni importante au stat la baza campaniei în 2019: în primul rând, un sondaj naţional care i-a ajutat pe organizatori să definească preconcepţiile românilor legate de o carieră în domeniul artistic, cât şi să dezvolte comunicarea cu presa. Sondajul a fost urmat de un eveniment pop-up de karaoke şi un schimb de roluri neconvenţional între bursieri şi artişti consacraţi.

    Efecte:
    În cadrul programului, aflat deja la a cincea ediţie, au fost acordate 230 de burse tinerilor talentaţi din întreaga ţară, în valoare totală de 166.000 de lei. Pe parcursul celor cinci ani, bursierii stART au câştigat peste 900 de premii la diverse concursuri naţionale şi internaţionale, iar 89% dintre tinerii care au beneficiat de burse stART au fost admişi la o facultate, 67% dintre ei alegând domenii artistice pentru studiile superioare. Astfel, ei au fost susţinuţi să îşi cultive talentul şi să îşi urmeze pasiunea. Din 2020, pe lângă sprijinul financiar, bursierii stART beneficiază şi de ateliere online de coaching, webinarii şi worshopuri în domenii precum educaţie financiară, gestionarea emoţiilor, încredere în sine sau antreprenoriat.

  • ALIZ KOSZA, business mentor şi strateg în cadrul şcolii Business Mentoring House: „Resemnificarea perspectivei în pandemie”

    În ultimele şase luni, am remarcat un proces transformaţional nemaiîntâlnit până acum, benefic – atât la nivel  individual, cât şi colectiv –, cu impact pozitiv semnificativ în antreprenoriatele pe care le „mentorez”.
    Ce povestesc aici are o componentă psihologică importantă şi este o realitate din lumea aspră a businessurilor, este un fenomen, un proces care a început şi pe care doresc să-l împărtăşesc cu mediul de business.
    Celor care la prima citire vor nega (ignora?) această realitate le recomand să recitească acest material după o săptămână de privit cu atenţie în companiile lor; cu siguranţă le va schimba perspectiva.
    În situaţiile, contextele dificile, independente de noi, în faţa provocărilor, resemnificarea este modalitatea perfectă de generare de soluţii potrivite.

    Cum şi-au gestionat fricile antreprenorii cu care lucrez şi cum au reuşit să facă saltul la nivelul următor

    Cel mai important: înţelegerea realităţii şi a etapei prin care trec oamenii şi compania, atât emoţional, cât şi funcţional
    Majoritatea antreprenorilor au mai trecut prin momente similare (având afaceri de peste 20 de ani) şi au reuşit să se întoarcă la SENS, la viziunea cu care au pornit afacerile, asta după ce s-au diversificat şi s-au ramificat de-a lungul timpului, alterând propria identitate de firmă sau de brand. Iar acesta nu-i deloc puţin lucru.
    Situaţiile nu sunt niciodată identice, problema este la noi pentru că le dăm situaţiilor aceeaşi semnificaţie.
    Redefinind „simptomul” şi conştientizând noua normalitate, cu puţină ghidare, antreprenorii au început să-şi privească afacerile dintr-o perspectivă nou-nouţă.  Astfel a dispărut anxietatea şi au apărut multiple soluţii şi oportunităţi.
    Iată câteva exemple: doi dintre ei au revenit la strategiile iniţiale din 2016, respectiv 2017, remodelând „la sânge” pentru a ajunge din nou la sens, altul a decis să schimbe şi numele firmei, cu ocazia redefinirii identităţii vizuale, alţii au revenit la visul iniţial, au pus cifrele pe planul doi şi investesc în dezvoltare. Este formidabil ce se întâmplă în jurul meu. Două antreprenoare extraordinare au înfiinţat asociaţii pentru a folosi sinergiile din companiile lor în beneficiul societăţii, al comunităţii. Acum construim modelele oranizaţionale şi strategia de relansare.

    Recent, am lansat un concept comercial pentru o instituţie religioasă din Ardeal, o minune de proiect, care s-a născut exact prin acest proces de resemnificare a valorilor fundamentale ale comunităţii care s-a deschis către toată comunitatea locală şi a îmbrăţişat noul concept, identificându-se complet cu el.
    Toate acestea, prin resemnificarea perspectivei, implicit a afacerii.
    Resemnificarea ne ajută, deci, să ne rupem de trecut, conştientizând, acceptând şi înţelegând că aceleaşi strategii, comportamente, abordări sau emoţii aparţin altui context, iar situaţia actuală este una nouă (nu doar criză economică, ci şi pandemie), de aceea este esenţial să ne raportăm diferit la ea. Deci, este necesar să înţelegem şi să internalizăm faptul că situaţiile nu sunt niciodată identice şi că, aşa cum spuneam mai devreme,  problema e la noi, pentru că noi le dăm aceeaşi semnificaţie.
    Cei care se raportează la experienţele anterioare sau neagă realitatea au cele mai mari blocaje. Redefinirea nu înseamnă negarea situaţiei. Aici greşesc cei mai mulţi. În această categorie intră şi cei care neagă existenţa virusului: aşa cred că se pot „proteja” sau că îşi pot învinge frica. Aceştia  – chiar dacă nu acceptă – sunt cei mai anxioşi membri ai societăţii, pe principiul „dacă îl neg, nu există”.
    La fel şi în business. Nu este nicio diferenţă.

    Studierea interiorului din exterior: observarea propriului business din afară
    La ce ajută acest exerciţiu? Învinge disperarea, teama de eşec, rezolvă blocajele care apar în situaţii dificile. Care sunt reacţiile tipice pe care antreprenorii le-au învins?
    „Sunt prea obosit ca să mai fac asta, ca să mai trec o dată prin asta.” / „Am o vârstă… m-am săturat să mă lupt cu situaţiile” /„Îmi doresc să mă retrag, să mă pot opri…”/ „Regret că nu am vândut afacerea anul trecut.”
    Dacă eşti observatorul propriului business – făcând un pas în afară – se produce resemnificarea, iar soluţiile vin spre tine.
    Aşadar, privind propriul business din exterior, suntem mai detaşaţi şi ne scade anxietatea, putem să-i dăm afacerii noi sensuri, noi perspective, folosind ADN-ul, resursele, potenţialul, talentele din interior. Observând, dobândim o perspectivă echilibrată asupra provocărilor, ignorând astfel tensiunile pe care le-am avea dacă am sta în interior; astfel, soluţiile se arată. Chiar se arată!

    Redefinirea punctelor tari şi resemnificarea lor
    Identificarea elementelor care ne-au ajutat să ajungem până în prezent este esenţială. De exemplu: USP-ul nostru (Unique Selling Proposition) a fost mereu unicitatea soluţiilor, am făcut mereu pionierat, suntem mândri de calitatea şi proporţiile relaţiilor interumane cu angajaţii şi cu clienţii, „suntem singurii, suntem diferiţi, numai noi facem asta”.
    Am două exemple în proiectele mele: o antreprenoare care a făcut pionierat pe piaţa din România s-a întors la sensul afacerii ei, după 26 de ani de existenţă a acestei afaceri. S-a mobilizat rapid şi peste o lună se relansează cu un nou nume şi cu o nouă identitate vizuală, concept online inovator şi gamă de produse ecosustenabile, în premieră în industria în care activează. În paralel, implementează un nou model de management. Un alt antreprenor investeşte în design industrial, astfel că va fi singurul producător din industrie care nu va folosi ambalaje standard pentru produsele sale şi, în paralel, a creat un concept de retail replicabil la nivel naţional, bazat pe elemente inovatoare, pentru piaţa tradiţională. Asta înseamnă resemnificarea punctelor tale tari: chiar dacă din interior ţi se pare deja o rutină, un obicei, o „normalitate”, privind din exterior le dai lucrurilor o nouă semnificaţie, le dai amploarea care saltă afacerea printr-o nouă perspectivă.

    Gândirea pe termen scurt şi mediu
    În orice tip de criză sau în vremuri instabile – când viitorul este nesigur –, este necesară schimbarea rolului şi scopului planificării.
    Astfel, în aceste perioade este recomandată planificarea mai rapidă şi mai frecventă. Planificarea strategică nu funcţionează în pandemie, în niciun fel de criză, de fapt. Ajustările frecvente, flexibilitatea şi revizuirea la intervale mai scurte a cifrelor ajută dinamica afacerii şi reprezintă cea mai bună metodă pentru a merge înainte, către o nouă perspectivă.
    Este dovedit statistic faptul că în perioadele de criză, oricare ar fi natura lor, analiza, estimările, predictibilitatea veniturilor şi a cifrelor în general nu aduc rezultate. Planificarea e bine să se concentreze pe eficienţă, performanţă, creativitate, adaptabilitate, inovaţie.
    În al doilea rând, planificarea, pedalarea pe puncte şi virgule în tabele interminabile, controlul în exces nu aduc performanţă, îi stresează pe oameni şi induc teama de viitor.
    Nu poţi prevedea imprevizibilul. (Cannot predict the unpredictable).
    De exemplu: lansarea unei game noi, revoluţionare, de produse – fără obiective (target) –, doar prin insentivarea forţei de vânzare, ca să schimbe mixul de vânzări. Rezultatele sunt uluitoare: cu aceeaşi cifră de afaceri, profitabilitatea creşte simţitor.

    Trecerea de la precizie în bugetare la succes strategic în relaţia cu piaţa şi consumatorii
    Cea mai bună abordare este să mutăm concentrarea de pe precizia-predictibilitatea financiară pe reuşita strategică. De exemplu: ce resurse alocăm cheltuielilor operaţionale ale afacerii versus remodelarea afacerii prin inovaţie, ce fel de inovaţie să fie: un „wow” care revoluţionează piaţa şi industria sau o inovaţie pe portofoliu ori pe procesele existente? În tot acest parcurs, important este să nu sacrificăm resursele alocate dezvoltării strategice.
    Să nu sacrificăm strategia pentru a realiza câştiguri „pandemice” pe termen scurt. Mulţi au făcut-o şi s-au suprapus cu alţii, acum sunt sufocaţi pentru că au blocat toate lichidităţile în „oportunitatea pandemică”. Capcanele în care au căzut au fost: covid marketing / promoţii-oferte / scăderea drastică a preţurilor / rabat la calitate / „stau pe cash” şi aştept să treacă criza. 

  • Nu plecaţi fără să vă scrieţi istoria

    Aşa am primit „The ride of a lifetime – lessons learned from 15 years as CEO of the Walt Disney Company” de Robert Iger.
    El conduce Disney, care a ajuns cel mai mare grup media din lume, fiind unul dintre cei mai apreciaţi executivi de pe Wall Street.
    Disney are acum o valoarea bursieră de 237 miliarde de dolari (cam cât PIB-ul României), iar în cei 15 ani de când este la conducere, Robert Iger a crescut valoarea companiei de cinci ori, un rezultat remarcabil, având în vedere dimensiunea.
    Robert Iger se va retrage de la conducerea companiei aşa că, în 236 de pagini, el şi-a povestit viaţa profesională, cum a ajuns unde a ajuns, cine i-a fost mentor, cine l-a susţinut, cine nu l-a plăcut, cum a făcut totul ca să-şi convingă boardul să-l pună CEO, cum a luat cele mai importante decizii (bineînţeles, păstrând proporţiile, Business MAGAZIN încearcă să facă acelaşi lucru, cu Meet the CEO, programul prin care îi invităm pe executivi sau antreprenori să-şi povestească cariera profesională).
    Dincolo de frazele clasice de marketing (puţină ipocrizie corporatistă nu strică nimănui) legate de leadership, de oameni, de curaj, de concentrare, de optimism, de curiozitate, de responsabilitate pe care trebuie să le spună orice CEO (face parte din job), Robert Iger, acum la
    64 de ani, dezvăluie câteva din momentele dramatice cu care s-a confruntat când în joc erau multe şi foarte multe miliarde de dolari şi când decizia finală trebuia s-o ia el şi numai el, bineînţeles cu consecinţele de rigoare în cazul în care ar fi fost un eşec.
    Patru episoade mi-au atras atenţia pentru că vin cu informaţii inedite din culisele discuţiilor şi negocierilor care fac viaţa unui CEO, mai ales de calibrul lui, să fie extrem de palpitantă.
    1. Ca să fii mare, ca să ocupi o asemenea poziţie de CEO (el fiind atunci numărul doi în companie) trebuie să-ţi doreşti tu, în primul rând, acest lucru mai mult ca orice, trebuie să arăţi această ambiţie şi să nu aştepţi să te remarce cineva şi să-ţi facă cadou o asemenea funcţie.
    2. După ce a fost numit CEO, a făcut o mişcare pe care nimeni nu o considera posibilă: a cumpărat studioul de desene animate Pixar, unde Steve Jobs era principalul acţionar, discutând direct cu acesta şi trecând peste toate animozităţile dintre cele două grupuri gigant.
    Când i-a pus pe masă lui Steve Jobs 7 miliarde de dolari pentru Pixar, cu mult peste valoarea din piaţă, nici Steve Jobs nu a mai putut să spună nu.
    Dar cel mai interesant este că înainte să anunţe tranzacţia, Steve Jobs i-a spus că i-a reapărut cancerul şi că mai are posibilitatea să se râzgândească în privinţa acestui deal. Dar de ce îmi spui acest lucru, l-a întrebat Robert Iger pe Steve Jobs, având în vedere că foarte puţine persoane cunoşteau acest caz? Pentru că dacă vei cumpăra Pixar
    printr-un schimb de acţiuni, eu voi deveni principalul acţionar al Disney şi aş putea să-ţi influenţez cariera. În final, Disney a cumpărat Pixar.
    3. A avut curajul să investească
    6 miliarde de dolari în construcţia unui parc de distracţie la Shanghai, după ani de zile de diplomaţie extremă dusă în negocierile cu autorităţile chineze. Investiţia şi pariul erau prea mari pentru a fi lăsate în mâna altora.
    4. Cea mai mare tranzacţie pe care a realizat-o a fost achiziţia rivalului 21st Century Fox de la Rupert Murdoch, într-un război al miliardelor dus cu o altă companie de media, Comcast. De la 52 de miliarde de dolari cât a fost prima ofertă, s-a ajuns la nu mai puţin de 71 de miliarde de dolari, oferta câştigătoare, făcută personal de Iger.
    Când a făcut ultima ofertă, de care ştiau foarte puţine persoane, Iger a plecat la Londra să se întâlnească cu Murdoch, dar pentru a nu fi urmărit de Comcast a plecat întâi la Belfast, a schimbat avionul privat şi apoi s-a dus la Londra, unde s-a înregistrat sub un alt nume la un hotel care să nu atragă atenţia.
    Cartea este citibilă, în două zile am terminat-o, este fascinantă, simplă şi aduce în prim-plan detalii inedite din lumea mare a corporaţiilor.
    Cartea ar putea fi un exemplu şi pentru lumea businessului din România, atât pentru patroni, antreprenori, oameni de afaceri, cât şi pentru executivi, de a-şi povesti cariera profesională cu detaliile cele mai puternice, pentru a lăsa ceva moştenire businessului din România.
    Pe nimeni nu ajută ca aceste secrete extraordinare din spatele unor decizii să plece în „mormânt”.
    Lumea businessului din România, prezentă şi viitoare, ar fi mult mai bună cu aceste poveşti.
    Ştiu sigur că cei care au făcut afaceri în România, care au creat branduri, au istorii similare, bineînţeles tranzacţiile nu sunt în zeci de miliarde de dolari ci în milioane, zeci şi chiar sute de milioane de euro.
    Şi în România sunt oameni care a doua zi trebuiau să vândă sau să cumpere alte afaceri cu aceste sume.
    Deci, nu plecaţi fără să vă scrieţi istoria! 

  • Simona Saru, manager departament suport vânzări IMM / OTP Bank, vrea să calce pe urmele tatălui său şi să devină antreprenor

    ROL OCUPAT ÎN COMPANIE: Implementez strategia de vânzări pe segmentul de clienţi IMM şi coordonez şi ofer susţinerea necesară forţei de vânzări în procesul de atragere a clienţilor şi de menţinere şi dezvoltare a portofoliului existent. Obiectivul nostru este de a oferi o experienţă completă clienţilor IMM şi de a fi partenerii lor în dezvoltarea permanentă a afacerilor pe care mulţi dintre ei le-au creat de la zero. Pentru a ne atinge obiectivul este necesar să avem o echipă unită, pregătită şi care să aibă acces rapid la toate instrumentele necesare activităţii, iar aici rolul echipei de suport vanzări IMM este extrem de important.

    CELE MAI IMPORTANTE ROLURI PROFESIONALE AVUTE PÂNĂ LA ACEASTĂ FUNCŢIE: Manager al departamentului pentru managementul produselor IMM, consilier microîntreprinderi. Aceste poziţii m-au ajutat foarte mult în activitatea pe care o desfăşor în prezent, prin prisma experienţei acumulate.

    Rolul propus pentru anul 2030: Antreprenor.

    CEO/ANTREPRENOR ADMIRAT: Deşi sunt mulţi cei pe care îi admir din businessul românesc, sunt totuşi două persoane care m-au inspirat foarte mult în cariera mea. În primul rând, tata, pentru că a avut curajul să renunţe la o carieră cunoscută pentru a-şi urma visul de a deveni antreprenor, dar şi pentru că depune neîncetat eforturi enorme ca afacerea lui să reuşească, fiind neobosit în a căuta să înveţe lucruri noi şi oportunităţi de a îmbunătăţi afacerea pe care o conduce. De la el am invăţat că nu trebuie să îmi fie frică să visez şi să nu renunţ niciodată la ceea ce îmi doresc, căci dacă îmi doresc cu adevărat, voi găsi o soluţie. A doua persoană pe care o admir este Roxana Hidan, CEO retail al OTP Bank, pentru că, în cei 10 ani în care a condus Direcţia IMM, m-a împins mereu să-mi depăşesc limitele şi pentru că are puterea de a le insufla oamenilor dorinţa de performanţă.

  • Care este obiectivul Adinei Călin, director direcţia produse şi servicii bancare/CEC Bank, în cadrul companiei

    ROL OCUPAT ÎN COMPANIE: Din rolul actual coordonez activităţile de dezvoltare produse şi servicii bancare atât pentru segmentul retail cât şi pentru segmentele IMM şi Corporate, bancassurance şi participaţiile băncii în diverse organisme interne şi internaţionale, precum şi zona de parteneriate strategice cu diverşi furnizori de servicii.

    CELE MAI IMPORTANTE ROLURI PROFESIONALE AVUTE PÂNĂ LA ACEASTĂ FUNCŢIE: Anterior am ocupat funcţii de management în cadrul mai multor unităţi teritoriale din cadrul CEC Bank şi Raiffeisen Bank, unde am avut rolul de a coordona  echipele operaţionale, de vânzări şi consiliere clienţi.

    Rolul propus pentru anul 2030: Cred că următorul mare pas în carieră ar fi în direcţia unei poziţii executive, la nivel de board. Nu ştiu dacă neapărat în anul 2030, dar probabil pe termen lung ar putea fi un pas firesc.

    CEO/ANTREPRENOR ADMIRAT: Bogdan Neacşu, preşedinte CEC Bank. Îl admir pentru că este mai ales un lider şi abia apoi un şef. Este acel tip de lider care conduce prin puterea propriului exemplu şi are curajul să îşi asume obiective îndrăzneţe.