Tag: caracter

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Scopul, şi al unora, şi al altora, este minimizarea efortului şi maximizarea rezultatelor. Cum să îi facem pe oameni să muncească mai mult, plătindu-i mai puţin?, se întreabă organizaţiile, sau cum să muncim mai puţin, pe bani mai mulţi? se întreabă oamenii din ele. Conducătorii de organizaţii au adesea impresia că munca lor este una de convingere persuasivă sau de control, nu una de atragere, de îmbiere şi de vânzare. Treaba lor este să lase energia să circule şi să o anime, nu să înţepenească şi mai mult mediul organizaţional care este oricum un construct steril.

Fiecare are în taler perspectiva proprie şi cel mai adesea scapă din vedere sau anulează complet şi cealaltă perspectivă. Culmea, şi perspectiva nălucilor organizaţionale este creată tot de nişte oameni, dar, culmea, oamenii ţin cont cu uşurinţă de orice, mai puţin de oameni. Sau, mai corect spus, oamenii ţin cont de oamenii de la care au un interes considerat superior, restul este tranzacţie.

Este o normă, nu o normalitate, faptul că se întâmplă astfel. Adesea această perspectivă care pune mereu omul pe primul plan este considerată pufoasă şi cocoloşitoare. Dar unde altundeva este locul omului dacă nu într-un prim plan, cu toate interesele lui care îl fac să fie fiinţă reală, cu trăiri, mirări, ambiţii, drame, poveşti, experienţe? Omul îmi livrează până la urmă scopul. Este minunat să poţi gândi ce poţi face cu oamenii, dar este o mare prostie să nu ţii cont de ei, indiferent cum sunt ei. Mai mult, dacă nu ţii cont aşa cum este în capul lor că trebuie să se ţină cont de ei, niciodată nu vor participa cu mai mult decât minimul necesar supravieţuirii lor în organizaţii. De fapt, este cel mai greu să ţii cont de oameni în diversitatea lor şi doar experienţa şi smerenia te învaţă cum se face. Iar oamenii nu sunt doar cei care muncesc, ci şi cei care gândesc sau cei care au privilegiul să îi adune pe toţi laolalată. Mai mult, cu cât oamenii sunt pe niveluri mai joase în organizaţie, cu atât mai mult vor forţa şi abuza sistemul, cu atât mai mult cu cât sunt mai bine controlaţi sau înregimentaţi. Pentru că ei ştiu că este un rol de care organizaţia depinde şi pentru că pot. Iar, la nivelul lor, a putea este tot ce au.

Este vorba de logică simplă, nu de sentiment sau de cocoloşeală. Astfel, dacă omul nu simte că ceea ce primeşte este un maxim, de ce el ar da la rândul lui vreun maxim? De ce chiar dacă primeşte maxim, el dă mai puţin înapoi?

În acest punct, se vede dacă organizaţiile îşi fac bine treaba, prin conducătorii lor, pentru că acolo unde oamenii pot aprecia valoarea care vine dinspre organizaţie către ei, acolo ei vor da valoare înapoi. Iarăşi, nu spun că organizaţiile trebuie să dea vreun mare tot, ci minimal să aibă măcar înţelepciunea să ambaleze şi să vândă ceea ce au de dat, şi pentru înăuntru la fel de mult ca pentru afară. Că se poate totdeauna şi cu alţi oameni, totdeauna se poate orice cu oricine, însă rodarea asigură trainicia, nu exaltarea şi noile începuturi permanente.

Dacă mai ţinem cont, peste toate acestea, şi de realitatea socială a nesemnificaţiei noastre în economia generală a lumii şi a lumii organizaţionale, ar însemna să fim naivi şi să pierdem un mare privilegiu: acela de a ne amuza de cât de mici suntem în comparaţie cu cât de mari şi de importanţi ne închipuim că suntem.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Specialiştii sunt o specie aparte şi unică. Oamenii organizaţionali sunt cu toţii specialişti, unii mai buni decât alţii. Atunci când uită însă care este scopul pe care specializarea lor îl serveşte, ambiţia lor se mută în a-şi convinge colegii cât de pricepuţi sunt şi valoarea interacţiunilor tinde spre zero, iar energia este toată consumată în demonstraţie. Niciodată nu vom spune că ne place sau nu de cineva pentru că este atât de priceput sau de nepriceput la ceva, ci pentru felul cum se comportă ca om. Caracterul este cel care face oamenii mai mult sau mai puţin plăcuţi, nicidecum instrumentele din dotare.

A fi specialist este un instrument, nu un scop în sine sau o trăsătură de caracter. Instrumentele ajută, participă şi susţin scopurile. Când te pricepi la ceva, te pui în slujba celor care au nevoie de competenţa ta sau în slujba scopului pe care competenţa îl poate servi, nu te chinui să convingi lumea despre cât de importantă, unică şi de nelipsit este specializarea pe care o ai. Culmea, vorbim despre oameni deştepţi, supercompetenţi, dar care nu au viziunea întregului la care sunt parte.

Singurul întreg, dincolo de care însă nu prea mai zăresc nimic, este persoana lor.  Cel mult mai pot apărea în ceaţă alte persoane, dar scopurile sau ideile lor nici măcar nu se vor zări. Nu au nici vreo urmă de empatie, măcar atât cât să se întrebe ce aud ceilalţi de fapt, ci doar vorbesc cât să se asigure că nu mai lasă loc altor păreri sau întrebări. Li se pare că dacă ocupă spaţiul vorbind sau manifestându-se cu superioritate (pe care o confundă adesea cu autoritatea) îi vor cuceri pe cei din jur. Dacă o fac astfel, va fi o cucerire ca de redută, cu efort şi victime cel mai adesea. Cealaltă cale de cucerire este prin atragere, prin seducerea auditoriului şi prin folosirea de tehnici de vânzare. Efortul este dublu, poate chiar triplu, dar este durabil, şi, mai mult, este energizant.

Din păcate, specialiştii sunt antrenaţi mai mult în specializarea pe care o au decât sunt antrenaţi în a-şi vinde competenţa. A fi un bun vânzător este, din punctul de vedere al specialiştilor, o competenţă derizorie. Or, a fi un bun vânzător este competenţa fără de care nicio competenţă nu rămâne nevalorizată.

Este interesant că specializarea aceasta este mai mult decât un păcat organizaţional, este şi unul foarte personal. Toţi avem impresia că ştim foarte bine, cel mai bine de fapt, ce este bun pentru noi înşine, şi, pe cale de consecinţă, insistăm ca şi alţii să facă la fel pentru că le va fi bine şi lor. Nu ne gândim că poate alţii, doar pentru că sunt alţii, au alte nevoi şi alte viziuni asupra vieţii sau cel puţin asupra felului de a face lucrurile. Ne mai scapă din vedere şi că fiecare face cât de bine poate, orice ar face, chiar dacă aparent pare să depună un efort minimal sau, tot aparent, ni se pare că este greşit demersul pe care unii oameni îl aleg. Din afară, orice fac alţii poate fi îmbunătăţit sau schimbat.

Este o atitudine cam ca a soacrelor care ştiu ele ce este cel mai bine, din principiu, iar principiul sunt ele însele. Cam aşa sunt şi specialiştii vocali, un fel de soacre organizaţionale care generează cu uşurinţă nevroze organizaţionale. Sau, politic spus, conflicte. În realitate sunt cicăleli în toată regula şi manifestări citeţe de neîncredere, de poziţionare şi de dihotomizare. Domesticirea specialiştilor se poate face doar pe calea scopului şi din aproape în aproape. Ei, de la sine, nu vor face niciun efort de a-şi îmblânzi demersul, pot fi doar îmblânziţi de interlocutorii care interacţionează cu ei şi care au nevoie de expertiza lor.

Specialiştii nu suportă faptul că alţii nu înţeleg tot implicitul din mintea lor, dar, cu răbdare, cerând argumente, ignorându-le demonstraţia şi păstrând focusul pe scop, devin participativi. Este important pentru ei să nu se simtă ameninţaţi la nivel de competenţă, pentru că acolo, până la urmă, este terenul de unde ei îşi pot culege gloria cu uşurinţă. Deşi aparent ei protejează profesia pe care o reprezintă, îşi protejează de fapt slăbiciunile. Se comportă astfel având în minte ideea că, făcându-şi demonstraţia, vor fi percepuţi ca fiind superiori, şi este adevărat, se cred inferiori la nivel profund, dar sunt inferiori doar în raport cu procesul lor de devenire pe care şi-l frânează singuri.