BusinessMagazin

Tag: birouri

Marea reîntoarcere la birou

Aruncaţi-vă treningurile în dulap, nu beţi a doua cafea acasă şi haideţi la birou măcar trei zile pe săptămână – acesta pare să fie mesajul angajatorilor care fac, de câteva luni, pregătiri pentru „marea reîntoarcere” la birouri. Eliminarea restricţiilor şi încetinirea fenomenului „marea demisioneală” pe fondul situaţiei din Ucraina conturează o nouă tendinţă pe piaţa muncii: în următoarele luni, 60-70% dintre angajaţii români care au lucrat de acasă în ultimii doi ani vor merge, zilnic, la birou.

„M-am întors la birou de circa un an, nu mai suportam să mă mut dintr-o cameră în alta când aveam fie eu, fie prietena mea, calluri. În zilele bune, vin la birou maxim 20 – 30 din totalul celor 300 de angajaţi pe care îi avem, iar mulţi dintre ei vin pentru că au stabilite întâlniri. S-au întors în special colegii care au copii sau care – cum e cazul meu – nu au cele mai bune condiţii să lucreze de acasă”, spune Valentin, 32 de ani, manager într-o companie locală de IT.

Angajatorul său nu îi va obliga pe angajaţi să se întoarcă la birou, pentru că, spune el, modul hibrid şi flexibil de lucru este noul normal. În plus, nu au destule birouri faţă de cât de mult s-a extins echipa. De aceea, “noul birou” va cuprinde o aşa-numită zonă de hot desk, birouri care pot fi rezervate de către angajaţii care lucrează de obicei remote şi care vor să vină, din când în când, la serviciu, pentru întâlniri.

Dacă pentru unii angajaţi revenirea la birou este opţională, pentru alţii a devenit obligatorie cel puţin pentru câteva zile pe lună, pentru ca, în viitor, mersul la birou să devină o obişnuinţă.

Vom începe cu două zile pe săptămână de acasă pentru majoritatea angajaţilor, iar cei din departamentul de IT vor sta acasă trei zile pe săptămână. Peste câteva luni vom face bilanţul”, a spus Radu Mavrodin, VP human resources în cadrul OMV Petrom, companie cu peste 8.200 de salariaţi, în cadrul conferinţei „ZF HR Trends 2022: Resetarea pieţei muncii”.

Totul s-a schimbat în HR după doi ani de pandemie”. Aprilie şi mai sunt luni de tranziţie pentru angajaţii OMV Petrom, iar din iunie aşteptarea este de revenire în formulă completă la birou.

Trendul întoarcerii la birou a fost dat încă de la începutul anului de către marile companii de pe Wall Street, iar banca de investiţii americană
Goldman Sachs a anunţat deja că vrea revenirea tututor angajaţilor din SUA la birouri, pe când alte bănci mari, precum Morgan Stanley sau JP Morgan, îşi încurajează angajaţii să se întoarcă la muncă.

În cadrul furnizorului de servicii de business process outsourcing Computer Generated Solutions (CSG), care are 4.500 de angajaţi în România, o parte dintre angajaţi încă lucrează de acasă, dar tendinţa este de revenire la birou. Compania a făcut 1.000 de noi angajări din martie 2020 până în prezent, iar lunar recrutează câte 250 de persoane.

Media de vârstă pe multe proiecte este de 21-22 de ani, e ca o facultate la noi. În pandemie, mulţi angajaţi s-au dus să stea cu părinţii în oraşele din care provin, ca să economisească o chirie. Dar am avut şi proiecte în care clienţii nu au permis munca remote, din raţiuni de securitate şi au condiţionat proiectul de munca la birou. Nu puteam lăsa pe drumuri 500 de oameni, astfel că ei au venit la birou în fiecare zi”, a explicat Mihai Şoproni, vice-president operations în cadrul CGS Romania. Compania îşi propune o revenire la birou, treptată, într-un model hibrid. Acolo unde se va putea, dacă proiectul permite, angajaţii vor putea lucra remote dacă îşi doresc acest lucru.

„Nu toţi îşi doresc remote, pentru că nu au condiţiile necesare acasă. Dacă stai cu părinţii într-un apartament cu 2 camere şi mai ai un frate, nu ştiu unde îţi mai faci munca. Avem undeva la 2.000 de oameni care lucrează pentru SUA şi care încep programul după-masă, iar unii termină la 3-4 dimineaţa. Nu poţi prelua apeluri din sufragerie la 3 dimineaţa dacă ai părinţii care dorm în camera alăturată”, a mai spus Mihai Şoproni.

În România, cele mai multe companii apelează la modelul hibrid de muncă, pentru că încă este prea devreme pentru o schimbare atât de radicală a modului de lucru.

Informaţiile din piaţa muncii arată că angajatorii pun o oarecare presiune pe angajaţi să se întoarcă la birou, spune Adrian Dinu, CEO al Creasoft, producător român de software care a dezvoltat o soluţie de pontaj.

”Aparent toată lumea vrea o revenire la birou, dar toţi angajatorii încep uşor, cu două-trei zile la birou pe săptămână. Toţi îmi spun că fac asta pentru ca oamenii să se obişnuiască. Uşor, uşor acele trei zile pot să devină patru zile”, a spus Adrian Dinu.

Pentru cei care nu vor să vină la birou, angajatorii solicită din ce în ce mai mult pontajul pe PC, ceea ce înseamnă că angajaţii nu mai pot ponta” de pe telefonul mobil în timp ce îşi fac cumpărăturile sau se duc la coafor, de exemplu, în timpul programului de lucru.

Întoarcerea la birou nu cred că se aplică pentru programatori. Eu, de exemplu, nu am de gând să îi mai chem la birou. La restul departamentelor este altceva, pentru cei care au activităţi de rutină, care nu sunt creative, se va ajunge la o pondere de 60-70% dintre angajaţi care vor merge la birou până la finalul anului, estimez eu”, a mai spus Adrian Dinu.

În cazul companiei de telecomunicaţii Vodafone, noua normalitate presupune un model de lucru hibrid, lucru anunţat încă din perioada în care existau restricţii.

„Angajaţii noştri pot lucra fie de acasă, fie de la birou. Sperăm să rămânem în acest moment aşa cum suntem fără restricţii, iar dacă se va întâmpla altceva vom vedea. Am evoluat modul de lucru în care angajaţii veneau la birou şi lucrau în fiecare zi din altă parte, pe de-o parte constrânşi de situaţia pandemică şi apoi ne-am dat seama că funcţionează foarte bine. Dat fiind că modelul pe care noi l-am anunţat este undeva 40% de la birou 60% de acasă, în funcţie de departamente, ceea ce vom avea este un spaţiu în care ne vom concentra pe ceea ce noi numim zone de colaborare în care ei să vină mai degrabă pentru discuţii de echipă, traininguri sau orice alte interacţiuni“, a spus Anca Bancu, HR director în cadrul Vodafone România. Ea a mai precizat că organizaţia sa nu încurajează angajaţii să vină la birou, să dea e-mailuri sau să lucreze individual, ci îi încurajează să vină mai ales pentru activităţile care presupun interacţiuni cu grupuri mai mari.

Lucrul la distanţă poate oferi noi oportunităţi de recrutare a personalului dintr-o arie geografică mult mai mare. Un studiu recent realizat de compania de audit şi consultanţă KPMG realizat pe un eşantion de 530 de companii din 46 de state a arătat că 89% dintre companii fie au implementat o strategie de lucru la distanţă, fie au luat în considerare una. Astfel a luat naştere conceptul de „muncă de oriunde”, care include ideea de lucru la distanţă transfrontalier. Însă această tendinţă vine cu noi provocări.

„Sunt sigură că angajaţii se vor aştepta din ce în ce mai mult să poată lucra de oriunde, iar angajatorii vor dori şi ei să beneficieze de acest lucru. Pentru succesul acestei abordări, este important să acordăm atenţie anumitor aspecte. În mod evident, angajatorii vor trebui să aibă grijă la statutul de rezidenţă fiscală al unui angajat care petrece mult timp în afara ţării locului de muncă”, a spus Mădălina Racoviţan, Tax Partner, Head of People Services, KPMG în România. Ea a mai precizat că regulile sunt destul de complexe şi depind de o serie de factori şi că ar putea exista şi implicaţii din domeniul securităţii sociale, dar şi aspecte care ţin de impozitarea angajatorului.

„În unele situaţii, un angajat care îşi petrece timpul lucrând în altă ţară poate crea un sediu permanent pentru angajator, care ar putea genera obligaţii privind impozitul pe profit şi cerinţe de conformitate pentru companie”, a mai spus Mădălina Racoviţan.

Una dintre companiile cu prezenţă pe plan local care angajează „de oriunde” este CrowdStrike România, companie americană de cybersecurity care are în prezent peste 160 de angajaţi locali.

„Avem angajaţi din Zalău, Braşov, Iaşi, Cluj, angajăm de peste tot din România. Dacă oamenii îşi doresc să lucreze remote, noi le permitem. Oferim şi posibilitatea angajaţilor de a lucra din altă ţară, dar suntem atenţi să respectăm şi legislaţia din ţările respective”, a spus Ana Robu, Talent Aquisition Manager în cadrul CrowdStrike. Compania angajează ingineri IT care să lucreze în domeniul securităţii informatice, iar angajaţii au posibilitatea să vină şi la birou, dacă doresc acest lucru, dar în interviurile de recrutare” se observă o dorinţă mai mare ca oamenii să lucreze remote”.

ING Bank avea un setup remote încă de dinainte de pandemie, angajaţii aveau deja dispozitive şi infrastructură de comunicare la dispoziţie.

„La noi, pandemia a avut mai mult impact cultural şi ne-a trecut de la circa 10% din angajaţi obişnuiţi să lucreze remote la 96% work from home în 24 de ore”, a spus Răzvan Sighinaş, chief information officer în cadrul ING Bank
România. El a mai precizat că organizaţiile, atât cele din zona de business, cât şi din sectorul public, ar trebui să digitalizeze şi procesele interne pentru a putea aplica modul de lucru hibrid.

Iar flexibilitatea are mai multe forme, de la modul de lucru până la programele de instruire şi birouri care permit desfăşurarea activităţii într-un nou context.

„Departamentele de HR au devenit mai umane o dată cu pandemia, iar flexibilitatea a definit HR-ul. Angajaţii din departamentele de HR fost nevoiţi să ofere traininguri flexibile, să dea direcţii, să comunice şi să urmărească implementarea anumitor soluţii de HR”, a spus Aurelian Chitez, sales director în cadrul companiei locale Romanian Software, specializată în furnizarea de soluţii software şi servicii pentru domeniul resurselor umane.

Ultimii doi ani au fost dificili pentru angajaţi, iar pentru marea reîntoarcere la birou angajatorii au investit, din nou, în crearea celor mai bune condiţii pentru angajaţi, pentru a crea un mediu în care să se simtă cât mai în siguranţă.

„În birourile viitorului se pune foarte mult accent pe zona de inovaţie, pe ideea de birou flexibil, se pune din ce în ce mai mult accentul pe a aduce spiritul confortabil de acasă inclusiv la birouri, nu mai sunt acele cubicals“, a spus Valentin Bolozan, HR director în cadrul Globalworth, liderul pieţei de birouri din România şi din Polonia, care are peste 230 de angajaţi în cele două ţări.

Munca de acasă, pandemia şi, mai nou, războiul din Ucraina, au accentuat starea de anxietate a angajaţilor români, iar nivelul anxietăţii poate creşte odată cu politicile de revenire la birou. De altfel, furnizorii de servicii medicale au observat o creştere a cererilor de servicii de consultanţă psihologică în ultimii ani.

„Ultimii doi ani ne-au afectat fizic şi psihoemoţional, iar companiile sunt deschise să îi ajute pe angajaţi. Sunt două direcţii pe care le au companiile care oferă acest beneficiu angajaţilor. O direcţie este cea în care trebuie să îi ajute să îi ţină productivi, a doua direcţie e cea de beneficiu extrasalarial. Pandemia a normalizat terapia, iar companiile susţin angajaţii care vor să ajungă la terapeut, financiar, dar includ această terapie în abonamentele medicale”, a spus Georgiana Andrei, director vânzări divizia abonamente în cadrul Reţelei de sănătate Regina Maria. Ea a mai precizat că unele studii americane arată că aşa-numitul „prezenteism”, acei oameni care sunt la birou, dar nu sunt bine, costă companiile de 10 ori mai mult decât costă absenteismul.

Totodată, ultimii doi ani au arătat că sindromul epuizării profesionale nu mai este un subiect evitat în rândul angajatorilor, iar acesta este un lucru benefic.

„Câţi angajaţi au folosit beneficiul de consiliere psihologică? Acest subiect este tabu, noi am făcut câţiva paşi în a vorbi despre asta înainte de a implementa acest beneficiu. Comportamentul angajaţilor care au aplicat pentru acest beneficiu s-a schimbat semnificativ, am avut mult mai mulţi oameni care l-au folosit în mod repetat. Era foarte rar ca oamenii să îl folosească o singură dată”, a spus Olga Kravchenko, Group HR COO în cadrul companiei de asigurări AXA, care are peste 110.000 de angajaţi la nivel global.

Conferinţa „ZF HR Trends 2022: Resetarea pieţei muncii. Totul s-a schimbat în HR după doi ani de pandemie” a fost organizată de Ziarul Financiar în parteneriat cu ING România, Bucharest Real Estate Club, BAT, HTSS, Creasoft, Druid, Crowdstrike, Colorful.HR, TotalSoft, Signal Iduna, Salarium, Regina Maria şi Smartree.

April 4, 2022
Resetarea designului. Cum acomodezi un nou stil de viaţă?

Pe segmentul amenajărilor de lux, odată cu pandemia, nu doar biroul s-a mutat în sufragerie, ci şi cafeneaua în bucătărie sau barul în spaţiul de socializare nou creat în locuinţă. Iar când vine vorba de birouri, felul în care acestea arată aduce din ce în ce mai mult din intimitatea şi relaxarea de acasă. Pare că regulile de amenajare nu mai există – iar tocmai această regulă este singura cu care surorile Cristina Căpitanu şi Elena Oancea rezonează. Şi nu de acum, ci încă de la lansarea afacerii Lemon Interior Design, în urmă cu aproape 18 ani.

„În design, a gândi diferit este corect” (original: „In design, thinking wrong is right”, John Bielenberg) – răspund surorile Cristina Căpitanu şi Elena Oancea la întrebarea despre regulile de design pe care le aplică. Şi acum, ca şi în cadrul interviurilor Business MAGAZIN din trecut, mi-au amintit că există un singur principiu de care ţin cont în toate proiectele Lemon Interior Design: cunoaşterea clientului.

Înfiinţată în 2004, afacerea surorilor Cristina Căpitanu şi Elena Oancea se axează pe furnizarea de servicii integrate de design şi management al amenajărilor interioare. S-au orientat pe nişa amenajărilor de lux, iar printre cele mai cunoscute proiecte pe care cele două surori le-au gândit şi implementat se numără lobby-urile unor clădiri rezidenţiale cunoscute din Bucureşti, precum One Cotroceni Park, dar şi o serie de apartamente şi penthouse-uri. În 2019, au anunţat şi lansarea diviziei office, axată pe soluţii complete de proiectare, design şi implementare pentru configurarea spaţiilor de birouri, într-un mod personalizat, precum şi expansiunea în afara graniţelor. De-a lungul timpului, au evoluat de la un business în care ele erau singurele angajate şi de la venituri de câteva zeci de mii de euro, la o cifră de afaceri care a ajuns la 13 milioane de euro în 2021, în creştere cu 200% faţă de anul anterior. În ceea ce priveşte segmentarea celor două divizii pe care le au, rezidenţialul reprezintă acum 64% din business-ul Lemon, cu o cifră de afaceri de 8,3 milioane de euro, în vreme ce Lemon Office Design generează o cifră de afaceri de 4,7 milioane de euro şi are o pondere de 36% din business.

„Deşi o criză perturbă prin definiţie, ea generează şi o anumită solidaritate şi creativitate, multă inovaţie şi o nouă perspectivă asupra comunicării”, descrie Cristina Căpitanu cei doi ani care au trecut de la ultimul nostru interviu, care au coincis şi cu situaţia pandemică. La fel ca pentru întreaga planetă, anii care au trecut au fost şi pentru cele două surori-antreprenoare ani de adaptare din mers, de găsire a celor mai bune soluţii pentru echipă, precum şi de identificare a direcţiilor în care pot dezvolta businessul în continuare. În primă fază, au implementat măsuri de siguranţă pentru echipa Lemon şi pentru colaboratori, s-au adaptat la un stil nou de muncă, iar Cristina Căpitanu crede că acest lucru i-a unit şi mai mult. În ceea ce priveşte evoluţia businessului, s-au numărat printre cei care au beneficiat de o creştere a cererii, în contextul în care tot mai mulţi dintre români au acordat o importanţă mai mare spaţiilor de locuit: „Am constatat o creştere a cererilor de amenajare interioară, fie că vorbim despre clienţi care se mutau în casă nouă, fie de alţii care făceau un upgrade al locuinţei pe care deja o deţineau, dorind să îşi reconfigureze spaţiul pentru a le oferi cele mai bune condiţii adaptate la noul context”.

Pe de altă parte, pe sectorul office balanţa a înclinat diferit şi a cunoscut cele mai mari fluctuaţii, revenind acum la o creştere susţinută a interesului pentru birouri adaptate vremurilor, în care să primeze confortul şi siguranţa angajatului, după cum observă Elena Oancea: „Acum, la doi ani de la începutul pandemiei, ceea ce observăm noi este că primează criteriile de siguranţă atunci când companiile caută un birou, astfel încât acesta să ofere cele mai bune garanţii de sănătate şi de wellness pentru angajaţi”. Toate aceste creşteri ale cererii atât pe segmentul rezidenţial, cât şi pe cel office au dus şi la mărirea echipei Lemon în ultimii ani, care acum numără 42 de arhitecţi, designeri, graficieni, oameni de cifre, „toţi cu abilităţi estetice şi experienţă solidă în domeniu şi în business”, după cum punctează cele două surori. Odată cu creşterea echipei, s-au mutat şi într-un nou birou, la parterul unuia dintre turnurile One Floreasca City.

„Noile birouri ies din tiparele convenţionale şi se concentrează pe design si ergonomie, relaxare şi intimitate, spaţii comune de discuţii şi întâmpinare a partenerilor de lucru.”

Elena Oancea, cofondator, Lemon Interior Design. Foto: Adrian Cristea

Biroul de acasă devine casa de la birou?

„Segmentul office a fost unul supus unor mari provocări în ultimii ani, însă această schimbare de paradigmă vine cu beneficii în primul rând pentru angajaţi”, descrie Elena Oancea evoluţia sectorului de office, o piaţă aflată pe un trend de revenire şi reconfigurare în acelaşi timp.

Ea spune că pe agenda companiilor contează tot mai mult siguranţa, sănătatea şi starea de bine a angajaţilor, astfel încât este important ca biroul să fie situat într-o clădire certificată sanitar, pentru a asigura un mediu de lucru sigur: „Primează certificarea sanitară acum, iar companiile nu îşi mai permit să îşi cheme echipele înapoi la lucru în spaţii care nu sunt moderne, cu mobilă veche, fără tehnologii moderne integrate”. Iar dacă în trecut, adaugă ea, criteriul financiar era cel mai important, acum pe primul loc au trecut certificările biroului, fie LEED, fie WELL Health & Safety.

„În plus, dezvoltările multifuncţionale devin foarte atrăgătoare pentru că la parterul biroului sau în incinta ansamblului echipele au acces la o gamă variată de facilităţi, de la restaurante, cafenele, la clinici medicale, săli de sport sau spaţii verzi de recreere. Această dinamică a unei comunităţi office care beneficiază de servicii integrate schimbă percepţia asupra ideii de mers la birou”, observă Oancea. Apoi, spaţiile de lucru vor integra din ce în ce mai mult spaţii care să stimuleze socializarea şi vor aduce puţin cu confortul de acasă: „Pentru foarte multe companii care revin la birou, chiar şi pentru un sistem de lucru hibrid, spaţiul office devine acum un element social, ce întreţine relaţiile din echipă, este un liant al echipelor, un loc de teambuilding şi brainstorming, în care accentele leisure sunt un „must”, iar reconectarea este esenţială, în special după aceşti ultimi doi ani de pandemie.”

Încă anterior declanşării crizei pandemice, în 2019, odată cu lansarea diviziei office, cele două surori spun că au pornit la drum cu o viziune nouă, inspirată mult din zona rezidenţială şi care propune spaţii de muncă flexibile, ce integrează elemente de relaxare, zone personale sau de entertainment. Elena Oancea oferă ca exemplu birourile companiei CBRE din cadrul clădirii de birouri One Tower, finalizate recent, iar una dintre cerinţele centrale ale conceptului de design a fost aceea de structurare a spaţiului în zone de lucru standard, dar şi o gamă largă de arii informale, locuri de muncă flexibile şi zone de discuţii care încurajează atât concentrarea individuală, cât şi interacţiunea în echipă.

„Noile birouri ies din tiparele convenţionale şi se concentrează pe design si ergonomie, relaxare şi intimitate, spaţii comune de discuţii şi întâmpinare a partenerilor de lucru.” În prezent, pe acest segment, au în lucru amenajarea lobby-ului de la One Cotroceni Park, birourile companiei Superbet, ale companiei DB Cargo, precum şi noul sediu One United Properties din cadrul One Floreasca City.

„Tot mai mulţi clienţi îşi doresc un birou acasă, pentru că, deşi unii au revenit la lucru, încă există trendul muncii hibride. În acelaşi timp, mulţi dintre noi ne-am văzut tot mai mult acasă cu prietenii şi familia, astfel că în zona de socializare a casei vedem integrate baruri sau o cafenea mică, a crescut accentul pe zona de bucătărie, cu spaţii şi mobilier sofisticate şi atemporale.”

Cristina Căpitanu, cofondator, Lemon Interior Design. Foto: Adrian Cristea

Cu luxul în afara graniţelor

Iar dacă pandemia a adus elemente ale spaţiului de locuit în birourile actuale, biroul are în continuare o influenţă asupra amenajării locuinţei. „Amenajările rezidenţiale din ultimii ani au adus la interior elemente de socializare, dar şi office. Pentru că pandemia a impus anumite restricţii de mobilitate, multe din aceste activităţi îşi găsesc acum locul în amenajările caselor. Tot mai mulţi clienţi îşi doresc un birou acasă, pentru că, deşi unii au revenit la lucru, încă există trendul muncii hibride. În acelaşi timp, mulţi dintre noi ne-am văzut tot mai mult acasă cu prietenii şi familia, astfel că în zona de socializare a casei vedem integrate baruri sau o cafenea mică, a crescut accentul pe zona de bucătărie, cu spaţii şi mobilier sofisticate şi atemporale”, observă Cristina Căpitanu.

În acelaşi timp, clienţii au căutat spaţii mai mari şi zone verzi sau terase, astfel că elementele naturale au fost solicitate a fi integrate în amenajările interioare: „Toate aceste tendinţe apar odată cu schimbările care vin din redefinirea stilului de viaţă, prin regândirea amenajărilor spaţiului de locuit”. Lemon Interior Design şi-a continuat activitatea care le-a consacrat pe cele două surori, respectiv, amenajările de apartamente de mărimi diferite, penthouse-uri si vile. „Credem că trendul interesului crescut al românilor pentru locuinţele lor se va accentua cu siguranţă”, spune ea. În ultimii ani, au avut proiecte şi în afara ţării, în ţări precum Spania, Franţa sau Emiratele Arabe; chiar şi acum au în desfăşurare un proiect de amenajare la Paris, chiar în zona centrală a oraşului. Cristina Căpitanu spune că au reuşit să îndeplinească şi cerinţele premium ale clienţilor de peste graniţe, deşi managementul unei astfel de amenajări a ridicat provocări de ordin logistic.

„Ca abordare conceptuală, am fost imediat pe aceeaşi lungime de undă cu clienţii străini, stilul de amenajare propus de Lemon fiind unul atemporal şi fără graniţe, aş putea spune, concentrat pe elemente contemporane şi accente îndrăzneţe. Este o zonă pe care ne dorim să o dezvoltăm în perioada următoare”, descrie Căpitanu planurile de dezvoltare a acestui segment în continuare. De altfel, acesta reprezintă şi unul dintre principalii piloni de creştere pentru anul acesta: „Ne propunem ca în 2022 să creştem businessul cu 25%. Pe lângă continuitate în segmentele rezidenţial şi office, ne propunem să extindem zona proiectelor internaţionale şi să devenim un jucător relevant şi din acest punct de vedere. Avem o echipă talentată, cu experienţă valoroasă în domeniu şi o viziune originală şi inovativă, care poate aborda cu succes şi alte pieţe”.

În 2019, Lemon Interior Design a anunţat şi lansarea diviziei office, axată pe soluţii complete de proiectare, design şi implementare pentru configurarea spaţiilor de birouri, într-un mod personalizat, precum şi expansiunea în afara graniţelor.

Afacerea la majorat

„Am întâmpinat provocări cu fiecare etapă de creştere a Lemon, de la perioada când totul era făcut doar de mine şi de Elena şi până în prezent când coordonăm echipe complexe la birou şi pe şantier. Ultimii doi ani în sine au fost o provocare”, descrie Cristina Căpitanu businessul început alături de sora sa, uitându-se retrospectiv. Povestea afacerii de design şi amenajări interioare a celor două surori nu are nicio legătură cu planurile lor iniţiale. Niciuna dintre ele nu şi-a propus de la început să se axeze pe acest domeniu, ţinând cont de faptul că Cristina Căpitanu a absolvit Facultatea de Electronică şi Telecomunicaţii, iar sora ei, Dreptul, potrivit unui interviu pe care l-au acordat Business MAGAZIN la scurt timp după lansarea afacerii.

În timpul facultăţii şi după facultate, Cristina Căpitanu a lucrat în cadrul a două companii ca manager de import-export, iar apoi ca account manager în cadrul magazinelor TCM. Şi-a dorit însă o schimbare, iar în căutarea a ceva care să fie pe placul amândurora, cele două surori au intrat în businessul decoraţiunilor şi mobilierului de interior. Au început cu retailul, prin achiziţia unui lanţ de magazine în care se vindeau astfel de produse şi care purta, de altfel, numele pe care afacerea lor îl are şi în prezent – Lemon Interior Design.

Au funcţionat în retail până în 2013, deschizând şi închizând magazine, până când au identificat un potenţial în zona proiectelor de design, ca urmare a solicitărilor primite de la clienţi – treptat, au decis să se dedice cu totul afacerii de amenajări interioare. Buticul de design a început să funcţioneze prin furnizarea unui concept de design – exclusiv de către cele două surori – şi a unei amenajări complete, iar clienţii cărora li s-au adresat încă de la început erau cei care nu au timp pe care să-l dedice amenajării unei locuinţe.

Cum reuşesc cele două surori să dezvolte acest business în familie? „E vorba de complementaritate. Fiecare dintre noi aduce ce are mai bun în ecuaţia abilităţilor, iar faptul că acestea sunt complementare ne-a ajutat să creştem şi să obţinem rezultate bune”, descrie Cristina Căpitanu felul în care funcţionează businessul fondat alături de sora sa. „Iar faptul că ne cunoaştem atât de bine una pe cealaltă ne ajută să ne înţelegem din priviri, să ştim când una dintre noi are o perioadă mai dificilă, să ne sprijinim şi să ne completăm de minune. Suntem una în prelungirea celeilalte atât din punct de vedere al abilităţilor, cât şi ca stil şi credem noi că succesul businessului nostru provine şi din această complementaritate”, o completează, şi când vine vorba de răspuns, Elena Oancea.

„In design, thinking wrong is right”

„Ne facem treaba cu multă pasiune, perseverenţă, dăruire, entuziasm şi ne propunem să nu ne abatem de la principiile care ne ghidează zilnic în birou: calitate, originalitate, servicii durabile pentru clienţii noştri. Toate acestea ne inspiră, suntem la curent cu tendinţele mondiale pe piaţa de design interior, păstrând întotdeauna amprenta personală a brandului creat de Lemon”, descria Oancea felul în care se raportează la proiectele lor. Atât pe segmentul office, cât şi pe cel rezidenţial, cel mai important aspect pe care cele două surori îl au în vedere ţine de cunoaşterea clientului. „Când vine vorba despre amenajarea spaţiului personal, primul aspect important este comunicarea cu clientul, identificarea nevoilor şi a profilului său, cât şi poziţionarea spaţiului (lumină, dimensiuni etc.)”, spune Cristina Căpitanu.

În ceea ce priveşte spaţiul de lucru, primul indiciu important este cunoaşterea companiei şi a filosofiei sale, care de cele mai multe ori se reflectă într-un brand book. „Cercetarea personală ca designer în acest segment este foarte importantă pentru a înţelege evoluţia brandului şi pentru a oglindi în conceptul de design cu cât mai multă acurateţe planurile şi evoluţia sa”, punctează Elena Oancea. Una dintre regulile importante în realizarea completă a unui spaţiu de birou este chestionarea detaliată a departamentelor pricipale ale companiei, pentru a afla obiceiurile şi nevoile angajaţilor, cât şi a structurilor: „Este foarte important ca aceşti angajaţi şi conducerea lor să beneficieze de fluiditatea necesară între departamentele cheie. Obiceiurile angajaţilor sunt strâns corelate cu posibilitatea accentuării spaţiilor precum: think cells, phonebooths, mai multe zone de relaxare, mai multe zone de vorbit la telefon sau chiar de întâlnire în conceptul de compartimentare”.

A doua regulă de aur este respectarea unei palete de culori existente care reprezintă brandul în sine şi care poate fi derivată într-un concept propriu, care să integreze valorile companiei, dar să ofere şi deschidere către ideea de continuă schimbare şi evoluţie. „Pe lângă acestea, există multe lucruri care trebuie luate în considerare, însă noi putem spune că evităm de cele mai multe ori, atât în rezidenţial cât şi în partea de office, să trasăm nişte bariere fixe. Flexibilitatea şi schimbarea sunt singureleconstante ale vieţii cotidiene”, conchid cele două surori.

March 14, 2022
Cine vine la birou are mai mult de câştigat?

Ochii care nu se văd nu ar trebui să se uite – cel puţin când vine vorba despre principiile de leadership. În pandemie şi postpandemie, angajaţii care au ales să vină la birou au fost şi cei care au interacţionat şi cel mai mult cu şeful, vrând – nevrând. Astfel, aceşti curajoşi ar putea fi şi primii la viitoarele promovări. Cât de riscantă este însă această situaţie pentru organizaţii?

„Se poate aplica banalul «ochii care nu se văd se uită şi în viaţa profesională»? Eu recunosc că mi s-a întâmplat să uit (la propriu) să adaug într-o corespondenţă pe e-mail colegi pe care nu îi văzusem sau auzisem recent. Ce se întâmplă la birou, în special în spaţiile deschise, este că auzi sau, mai corect spus, prinzi din zbor, informaţii conexe cu activitatea ta. Nu te ajută neapărat direct şi pe termen scurt, însă informaţia este ca un puzzle, capătă sens pe parcurs”, răspunde Sorina Florescu, director de marketing în cadrul dezvoltatorului logistic CTP România, unei întrebări postate pe platforma de resurse umane LinkedIn.

Întrebarea se referea la un studiu internaţional din care reieşea că una dintre îngrijorările şefilor de companii de la nivel internaţional este că acei angajaţi care aleg să muncească în regim remote ar putea rămâne în urmă, din perspectiva dezvoltării profesionale sau chiar şi a creşterilor salariale, celor care preferă să vină la birou din proprie iniţiativă. Adică, dacă eşti văzut la birou, ar exista posibilitatea să fii văzut mai bine şi în cadrul organizaţiei – nu neapărat din rea voinţă sau dintr-un management prost, ci pur şi simplu ca un efect al prezenţei tale fizice. Pe de altă parte, studiul citat într-un articol al Bloomberg vorbea despre faptul că este posibil ca angajaţii remote să fie din start subreprezentaţi în rândul managerilor şi al angajaţilor cel mai bine plătiţi, având în vedere că şefii de companii preferă să vină cel puţin câteva zile pe săptămână la birou şi să îi aibă aproape şi pe cei aflaţi la următorul nivel ierarhic. Mai mult de patru din 10 executivi au menţionat că posibilele inegalităţi între angajaţii care lucrează remote şi cei care lucrează de la birou reprezintă principala lor îngrijorare referitoare la companie, potrivit unui studiu al Future Forum, organizat în rândul a mai mult de 10.000 de angajaţi white-collar (2-3% dintre respondenţi erau directori generali). De asemenea, cercetarea a arătat că de două ori mai mulţi angajaţi executivi preferă să lucreze la birou cel puţin trei zile pe săptămână, faţă de angajaţii din nivelurile ierarhice inferioare. De asemenea, studiul arăta că femeile şi angajaţii care reprezintă minorităţi sunt mai predispuşi să îşi dorească să lucreze de acasă, astfel că teama reprezentanţilor de companii era ca revenirea postpandemică la birou ar putea accentua inegalităţile de la locul de muncă. Ce spun specialiştii români despre acest „proximity bias”– au într-adevăr angajaţii care vin la birou mai mult de câştigat?

Radu Manolescu, fondator al companiei de Executive Search & Dezvoltare Organizaţională K.M. Trust & Partners: „Să favorizezi pe cineva doar pentru că vine la birou este total toxic – faptul că tu percepi că cel care vine la birou munceşte mai bine decât cel care nu este la birou este o presupunere greşită.”

Radu Manolescu, fondator al companiei de Executive Search şi Dezvoltare Organizaţională K.M. Trust & Partners şi cofondator al Asociaţiei Valori în Educaţie, observă că acest bias de proximitate pleacă de la presupunerea incorectă că cei care sunt la birou sunt mai productivi decât cei de acasă, o percepţie toxică, din mai multe perspective: „Creează polarizări – noi, ăştia, care venim la birou versus voi, cei care nu veniţi la birou, polarizare care, dacă nu e atent gestionată poate fi foarte nocivă, toxică pentru organizaţii aflate în orice ţară, nu doar din România. Orice discriminare şi polarizare sunt nocive, în momentul în care nu explici şi nu comunici corect.”

Există acest risc de discriminare, care depinde de mai mulţi factori, printre care sectorul de activitate, mentalitatea din organizaţie, modelul de leadership, cultura organizaţională, proporţia dintre „work from anywhere” şi venitul la birou. „Aceasta ţine foarte mult de modelul de leadership, de mentalitate şi de nivelul de încredere şi de calitatea celor la care ne referim. Autonomia este un element cheie, dar ca să o poţi oferi, trebuie să fie vorba despre un om responsabil, un om de încredere, un om cu caracterul potrivit. Cumva, compania trebuie să se uite la ce resurse umane introduce în organizaţie din punctul de vedere al caracterului, valorilor morale, precum şi de cât de corectă este organizaţia respectivă în a-şi trata oamenii astfel încât să se aştepte la reciprocitate; este un principiu de viaţă – fii om cu mine ca să fiu om cu tine – care poate să funcţioneze bine.” Radu Manolescu sesisează nevoia construirii unor politici referitoare la tipul de muncă şi că la nivelurile ierarhice inferioare este posibil să existe nevoia pentru mai multă disciplină, însă, „dacă per ansamblu, politicile organizaţiei sunt corecte, valorile sunt corecte, nu există riscuri, există riscuri acolo unde sunt disfuncţii, la nivel de leadership, la nivel de echipă”.

Exceptând specificităţile care ţin de industrie, Radu Manolescu observă că perioada curentă reprezintă o oportunitate pentru companiile cu o cultură solidă să testeze valorile morale din organizaţie: „Autonomia este un mare motivator, încrederea este la baza oricărei tip de relaţii – lipsa acesteia este un mare demotivator. Oamenii maturi – trataţi fair – vor trata fair organizaţia. Să favorizezi pe cineva doar pentru că vine la birou este total toxic – faptul că tu percepi că cel care vine la birou munceşte mai bine decât cel care nu este la birou – este o presupunere greşită şi este, din punctul meu de vedere, o lipsă de respect la adresa celor care nu sunt acolo. Creezi competiţie internă şi nealiniată în organizaţie – până la urmă, dacă vorbim despre astfel de disfuncţii, acestea sunt generate de top management.”

Mai mult de 4 din 10 directori generali se tem de inegalităţile ce s-ar putea naşte între angajaţii care lucrează remote şi cei care vin la birou, potrivit unui studiu al Future Forum.

„Până să vorbim despre bias de proximitate sau de orice fel, trebuie să vorbim mai întâi despre nevoile umane: unii dintre noi au ales să lucreze de acasă şi se descurcă foarte bine, iar ceilalţi am ales să venim la lucru. Oamenii au nevoi foarte diferite, să plecăm de la premisa că toată lumea vrea acelaşi lucru este greşeala capitală numărul 1”, crede Andra Pintican, fondator şi trainer al platformei Şcoala de HR, care se autodescrie şi „people advocate”, fiind foarte activă în discuţiile referitoare la îngrijorările angajaţilor din România.

Ea observă că pandemia a oferit cu adevărat şefilor de companii să ia pulsul angajaţilor şi nu la nivelul, deseori superficial, care se făcea anterior.

„Dacă tu ca şi companie alegi să îi favorizezi pe cei care vin la birou, tu deja ai făcut o discriminare în momentul în care ceilalţi au ales să nu vină fiindcă aşa sunt ei – nu poţi să le spui să fie altfel decât natura lor. Dacă oamenilor care stau acasă le este bine şi pot lucra astfel, este un risc pe care tu ca organizaţie trebuie să ţi-l asumi în momentul în care iei decizia de a introduce sistemul acesta hibrid sau work from home permanent.”

De altfel, a observat că pandemia i-a găsit total nepregătiţi pe cei mai mulţi dintre managerii care trebuia să îşi gestioneze oamenii ce lucrau de acasă.

„Foarte mulţi oameni îmi scriau şi îmi spuneau că nu mai suportă, se crea o presiune nescrisă că trebuia să fie la laptop non stop – îmi spuneau că le vine să se ducă la baie cu laptopul după ei. Ceea ce are sens, dacă ne gândim puţin la manageri: liniile de management, care de cele mai multe ori sunt formate din oameni de peste 30 de ani, sunt adulţi formaţi într-un mediu destul de strict, în care nu ni s-a arătat faptul că există încredere în noi, în consecinţă, dacă nimeni nu a avut încredere în noi, de unde să dăm noi încredere altora? Au existat cândva norme sociale care au ţinut o generaţie întreagă în viaţă, doar că noi le-am cam moştenit şi le practicăm într-o lume în care acestea nu mai au loc efectiv.” Astfel, managerul român ştia că să deţină controlul însemna ca angajaţii să vină la birou şi să îi vadă acolo, să vadă cât stau la pauza de ţigară, etc.: „Dintr-o dată, managerul s-a trezit că trebuie să fie lider pe bune, fiindcă acum devenea opţional ca oamenii să asculte de el, tot mai mulţi renunţă la mantra «capul plecat sabia nu îl taie», îşi dau seama că au drepturi, că sunt valoroşi” . Context în care managerii încep să înveţe că oamenii de sub ei devin din ce în ce mai complecşi, leadershipul nu înseamnă să dea ordine pe care angajaţii să le urmeze fără să le conteste – „Vorbim despre cine trebuie să devin eu ca manager pentru a-i susţine pe aceşti oameni să se dezvolte; nu mai este vorba despre autoritate, este vorba despre respect – iar dacă vorbim despre proximity bias, cred că ambele părţi sunt obligate să contribuie”.

Andra Pintican aminteşte şi de un articol pe care l-a citit referitor la o şedinţă ce se desfăşura în regim hibrid – din care rezulta că managerul poate să citească limbajul corpului celor aflaţi fizic în sala de şedinţă şi poate să le dea cuvântul în funcţie de acesta; or, crede ea, cel aflat în sală nu va fi automat favorizat fiindcă cel aflat acasă este un adult asumat, care, dacă are ceva de spus, îşi va manifesta această intenţie şi în mediul online. „Un manager este un facilitator de performanţă, este acolo ca să creeze un ecosistem în care oamenii să se simtă în siguranţă, valorificaţi şi ascultaţi – de restul se ocupă oamenii. Atunci, proximity bias îşi mai are sensul, dacă noi suntem toţi adulţi educaţi şi asumaţi?” În plus, în momentul în care un manager ia o decizie, fie că vorbim despre o promovare, de o mărire salarială, de un beneficiu din organizaţie – e de datoria lui să îşi facă un proces de investigare a eticii de care a dat dovadă în decizie – în care poate interveni şi întrebarea – „Îl facilitez pe omul acesta pentru simplul fapt că e biroul lângă mine?”

Alegerea de a lucra de acasă sau de la birou, la urma urmei, ar trebui să fie la angajat, în situaţia în care tipul de muncă îi permite acest lucru – astfel încât el să lucreze în mediul care îl favorizează cel mai bine: „Gândeşte-te cât de rău îi faci unui introvertit să fie pus într-o cameră plină cu oameni. Toate mecanismele lui se bat pentru a-l aduce pe introvertitul acela în siguranţă acasă după o zi de muncă, nu se va concentra pe creativitate, pe inovaţie, pe optimizare şi eficientizare fiindcă acel om, în mijlocul unei mulţimi, în care toţi colegii trec şi îl întreabă ce face, ce filme a văzut, îl epuizează. Pe de altă parte, un extrovertit, un om flămând de conexiune, se usucă dacă stă închis într-o cameră. Mai există şi ambivertiţii, care uneori au nevoie de lume, alteori de ei înşişi. De aceea spun că atunci când vorbim despre performanţă nu ne mai putem uita la aceasta printr-un singur spectru, ci prin filtrul nevoilor umane. Suntem fiecare unici, trebuie să fii prezent, dar în actul muncii, nu să fii prezent neapărat la birou. Poţi să fii prezent la birou fizic şi să nu fii prezent în actul muncii.”

Andra Pintican, fondator, Şcoala de HR: „Dintr-o dată, managerul s-a trezit că trebuie să fie lider pe bune, fiindcă acum devenea opţional ca oamenii să asculte de el, tot mai mulţi renunţă la mantra «capul plecat sabia nu îl taie», îşi dau seama că au drepturi, că sunt valoroşi.”

George Didoiu, Director Tenant Services în cadrul companiei de consultanţă imobiliară Colliers International se numără printre executivii care preferă munca la birou. „Am un tip de activitate unde simt că primesc energie de la mediul de lucru de la birou – mă ajută să văd oameni din jurul meu care fac acelaşi lucru, să pot vorbi cu ei, să mă sfătuiesc, se creează anumite sinergii şi o energie faină în asta, în care îţi vine să acţionezi, să faci lucruri.”

Este totuşi, o alegere personală şi a observat că în perioada pandemiei, după discuţii deopotrivă cu colegi şi cu clienţi, taberele sunt împărţite – ambele tipuri de muncă având anumite avantaje: „Din punctul de vedere conexiune, comunicare, pentru business, nu doar socială, e important să ne vedem la birou. Din punctul de vedere al proiectelor care trebuie făcute într-o zonă de concentrare, în care trebuie să te gândeşti bine la ce ai de făcut, când ai de lucrat la prezentări şi la contracte, la orice presupune linişte şi concentrare, multă lume a constatat că lucrul de acasă este benefic”.

Adaugă că în cadrul Colliers, cultura organizaţională este suficient de sănătoasă pentru a le permite angajaţilor să facă propria alegere, cu excepţia momentelor cheie în care devine evident că trebuie să fie acolo: „Când avem de discutat strategii sau lucruri care privesc întreaga echipă sau întreaga firmă, uneori este mult mai bine să fim împreună în acelaşi loc. Eu prefer ca oamenii din jurul meu să facă ceea ce îi face să se simtă bine şi, în egală măsură, să fie productivi, dar, în acelaşi timp, este necesar să fim împreună în anumite situaţii. Platformele de genul Zoom nu pot niciodată să înlocuiască interacţiunea spontană – înainte de orice – suntem oameni şi suntem obişnuiţi să lucrăm între noi. Lucrezi la ceva, îţi ridici ochii din calculator şi începi o convesaţie spontană – aceasta nu are cum să fie înlocuită de Zoom.”

În plus, oboseala creată de întâlnirile mult mai numeroase din online este mai mare decât şedinţele de la birou, după cum mulţi dintre noi au observat.

Ce crede George Didoiu despre acest proximity bias – ar putea fi avantajaţi cei care vin sau nu la birou? El crede că este un punct de vedere interesant, în favoarea căruia există argumente, însă crede că este important de analizat şi de cât timp lucrează angajaţii în compania respectivă sau de nivelul de experienţă. „Dacă vorbim despre cineva în funcţia de senior sau manager şi e foarte respectat, cu rezultate spectaculoase, nu cred că prezenţa la birou o să îi influenţeze neapărat parcursul în carieră. În alte cazuri, când vorbim despre oameni în perioada de creştere, juniori care trebuie să înveţe – da, faptul că stau departe de birou le poate prejudicia cariera – dar nu neapărat pentru că cineva nu se gândeşte la ei pentru că nu îi văd ci pentru faptul că stând deconectaţi fizic de birou tot timpul, este foarte greu să fie conectaţi cu se întâmplă acolo şi oamenii vor avea o tendinţă naturală să vorbească cu oamenii pe care îi văd în jurul lor, care dezvoltă comunicarea. Cu alte cuvinte, în cadrul unei echipe, dacă din 10 membri, cinci vin la birou şi cinci nu vin, este posibil ca majoritatea conversaţiilor să se desfăşoare primordial cu aceştia cinci – nu neapărat intenţionat, dar pur şi simplu în mod natural.” Totuşi, şi George Didoiu subliniază că acest aspect este influenţat de tipul organizaţiei, precum şi al leadershipului: „Este posibil ca un bun manager sau lider să ştie să includă în conversaţii şi oamenii care nu sunt zi de zi la birou”.

George Didoiu, director Tenant Services Colliers International: „Când vorbim despre oameni în perioada de creştere, juniori care trebuie să înveţe – faptul că stau departe de birou le poate prejudicia cariera – dar nu neapărat pentru că cineva nu se gândeşte la ei pentru că nu îi văd, ci pentru faptul că stând deconectaţi fizic de birou tot timpul, este foarte greu să fie conectaţi cu se întâmplă acolo şi oamenii vor avea o tendinţă naturală să vorbească cu oamenii pe care îi văd în jurul lor.”

Pe de altă parte, observă el, există şi un motiv egoist pentru care foarte mulţi dintre angajaţii români lucrează de acasă: „Unii oameni care lucrează de acasă au descoperit că dacă sunt suficient de abili în a-şi termina jobul într-o perioadă de timp de 3-4 ore, mai pot să aibă unul. Şi angajatorul lor nu trebuie să ştie neapărat despre asta. Ceea ce, evident, nu poţi să faci lucrând de la biroul unei companii, în cazul celor mai multe dintre organizaţii. Pentru unii dintre angajaţi, munca de acasă înseamnă mai mult timp pentru flexibilitate – nu spun că este bine şi nu spun că este greşit – este pur şi simplu o realitate tot mai prezentă. Este, de asemenea, mai uşor când lucrezi de acasă să ai grijă de copii, dar, din nou, mergând în viitor – eu cred că aceasta va fi o parte integrată din viaţa profesională – şi mi se pare absolut firesc să fie aşa.”

Per ansamblu, el consideră că, pe termen mediu şi lung nu este foarte benefic să stăm atât de departe de birourile fizice – „Nu mă refer la birou ca fiind o suprafaţă de mochetă cu scaune, ci cred că ceea ce încerc să transmit este că nu este bine să stăm departe de mediul acesta în care ne formăm unii cu alţii, înţelegem anumite lucruri, transmitem idei –este foarte greu să realizezi asta exclusiv online. Cred că o mare parte din interacţiunea socială pe care o avem ca adulţi se desfăşoară în mediul de lucru, fie că ne place sau nu să recunoaştem, cu prietenii sau familia ne vedem incomparabil mai puţin în perioada unei săptămâni sau unei luni şi cred că această izolare nu este benefică nici pentru sănătatea mintală a individului, nici pentru starea de bine a grupului.” Nu crede că ne vom întoarce la munca de la birou 100%, în sensul ca toată lumea să fie cinci zile din cinci acolo şi, evident, soluţia este să avem acest mod de lucru hibrid, în care oamenii să simtă că au libertatea să aleagă când vin la birou, dar „Să vină la birou suficient de mult şi de des astfel încât această esenţă, energie, sufletul firmei, să poată să reziste în continuare”.

În ceea ce priveşte clienţii lor din office, spune că angajaţii lor revin la birouri în proporţie de aproximativ 50-60%: „Eu mi-aş dori sincer să vedem mai mulţi oameni că se întorc, pentru ca oraşul să aibă această vibraţie, energie – să vezi oameni circulând, să simţi că există această energie bună, nu şi aglomeraţia care vine cu ea; cred că aglomeraţia poate fi parţial rezolvată cu acest mix între lucrul de acasă şi lucrul de la birou. Cred că mai devreme sau mai târziu, oamenii vor simţi această nevoie, dacă nu o simt deja, să se reconecteze cu oamenii care lucrează – să aibă acces din nou la mediul lor de muncă”.

March 9, 2022
Marile companii caută revenirea la normal: Microsoft anunţă reîntoarcerea treptată la birouri începând cu 28 februarie

Microsoft Corp. a declarat că va începe să-şi aducă angajaţii înapoi la birou la sfârşitul acestei luni, devenind cea mai recentă companie care pariază pe revenirea la normalitate, scrie Wall Street Journal.

Începând cu 28 februarie, Microsoft le va acorda angajaţilor săi 30 de zile pentru a trece la o nouă etapă de lucru hibrid, care va aduce mai mulţi oameni înapoi la birouri. Fiecare echipă în parte va discuta ce angajaţi vor fi solicitaţi la birou şi care va fi programul de lucru, a declarat Chris Capossela, directorul de marketing al Microsoft, într-o postare pe blog.

February 15, 2022
Şomajul din Statele Unite scade la cel mai mic nivel din ultimii 52 de ani: Birourile de şomaj au înregistrat la începutul lunii decembrie 184.000 de cereri

Noile cereri de indemnizaţie de şomaj din SUA au scăzut săptămâna trecută la cel mai jos nivel din ultimii 52 de ani, un semn al progresului în redresarea neuniformă a pieţei muncii, relatează Financial Times.

Birourile de şomaj de stat au primit 184.000 de cereri de şomaj pe o bază ajustată sezonier în săptămâna încheiată pe 4 decembrie, cel mai scăzut nivel din 6 septembrie 1969, a declarat joi Departamentul Muncii din SUA.

Aceasta a fost o scădere de 43.000 de cereri faţă de săptămâna precedentă, potrivit agenţiei guvernamentale.

Economiştii au avertizat că datele sunt supuse fluctuaţiilor sezoniere în perioada vacanţei, fapt care poate distorsiona statisticile săptămânale.

Cererile au scăzut cel mai mult în Virginia şi Carolina de Nord, potrivit cifrelor preliminare care nu sunt ajustate sezonier, în timp ce California, Texas sau New York au înregistrat în continuare creşteri rezonabile.

În 27 noiembrie, 1,99 milioane de americani colectau în mod activ ajutoare de şomaj, în uşoară creştere faţă de 1,95 milioane înregistrate cu o săptămână mai devreme.

Numărul concedierilor a încetinit pe măsură ce angajatorii concurează pentru a recruta şi păstra personalul, americanii părăsind locurile de muncă la niveluri istorice înalte, deoarece caută oportunităţi de muncă mai bune sau apelează la activităţi independente.

Au existat 11 milioane de locuri de muncă deschise în SUA în octombrie, ultima lună pentru care sunt disponibile datele. Numărul evidenţiează dificultatea pe care o întâmpină companiile în ocuparea posturilor disponibile, deoarece preocupările legate de pandemie, responsabilităţile de îngrijire a copiilor şi alte probleme îi împiedică pe lucrători să se întoarcă în câmpul muncii.

Ratele de participare s-au îmbunătăţit marginal luna trecută, ponderea persoanelor angajate sau în căutarea unui loc de muncă crescând la 61,8% în noiembrie. Ponderea este încă cu 1,5 puncte procentuale mai mică decât nivelul pre-pandemic, dar într-o creştere faţă de pragul din octombrie.

Ritmul de creştere a salariilor a încetinit semnificativ în noiembrie, deşi au existat câştiguri „notabile” în serviciile profesionale şi de afaceri, transport şi depozitare, construcţii şi producţie, potrivit Biroului de Statistică a Muncii din SUA. Ocuparea forţei de muncă în retail a scăzut cu 20.000, în timp ce numărul locurilor de muncă în agrement a rămas constant.

Cu toate acestea, rata şomajului a scăzut brusc la 4,2%, un semn al progresului în redresarea pieţei muncii din SUA, care va deschide calea pentru ca Rezerva Federală să accelereze retragerea stimulentelor sale monetare la reuniuniea politică de săptămâna viitoare.

December 9, 2021
Cum pot companiile să atragă şi să păstreze angajaţii punând accentul pe natură la birou

În ultima vreme, de când cu criza sanitară, au devenit tot mai importante calitatea aerului din birouri şi starea de bine a angajaţilor care nu mai lucrează de acasă. Ca atare, diverse companii caută soluţii pentru birourile lor din New York, punând accentul pe o atmosferă plăcută înaintea prestigiului unei adrese din zone ca Fifth Avenue din New York, scrie Financial Times.

Acestea mizează pe tendinţa omului de a căuta legătura cu natura, aşa-numita „biofilie” şi preferă clădiri care se pot amenaja astfel încât să le permită celor dinăuntrul ei să se simtă cât mai mult ca în natură. În cazul în care un zgârie-nori tradiţional nu poate oferi acest lucru, se merge pe clădiri scunde care pot fi amenajate corespunzător. Există, bineînţeles, şi firme de arhitectură specializate, cum ar fi CookFox, de la New York, care şi-a transformat sediul dintr-o clădire de birouri într-un spaţiu verde, folosindu-se de plante la jardinieră chiar şi pentru delimitarea spaţiilor de lucru ale angajaţilor şi având o terasă pe care se cresc albine. Printre proiectele firmei se numără unul de transformare a unei vechi clădiri din Manhattan, unde veneau cândva trenurile cu marfă pentru această zonă, St. John’s Terminal, în clădire modernă de birouri apropiată de natură. Faţada de cărămidă a St. John’s Terminal a fost înlocuită cu sticlă, dând la iveală traseele liniilor de tren de altădată şi permiţând luminii soarelui să pătrundă înăuntru. S-a optat pentru scări cât mai multe, din dorinţa de a-i determina pe oameni să petreacă mai mult timp unii cu alţii discutând, urmând a fi instalate şi grădini, inclusiv pe o terasă. Utilizatorul clădirii va fi Google, care l-a angajat chiar pe directorul unei organizaţii care încearcă să determine cum arăta natura din Manhattan înainte de venirea europenilor pentru a folosi numai plante din partea locului.

CookFox consideră că accentul pe natură la birou va ajuta multe companii să atragă şi să păstreze angajaţi, mai ales că celor tineri nu prea le mai place să lucreze în clădiri obişnuite de birouri ca acelea în care lucrau părinţii lor.

November 28, 2021
Genesis Property: Un angajat din doi crede că birourile post-pandemice trebuie regândite pentru a include spaţii de lucru diferite

Pe măsură ce angajaţii se vor întoarce tot mai mult la birou din 2022, se conturează nevoia de transformare a birourilor pentru a răspunde modului de lucru post-pandemic. Jumătate dintre angajaţii din România consideră că biroul trebuie regândit pentru a crea spaţii diferite care să le ofere mai multă flexibilitate şi posibilităţi multiple de lucru, în funcţie de tipul de activitate şi de nevoile de colaborare, pe modelul Activity-Based Workspace (ABW). în acelaşi timp, 60% cred că e nevoie de tehnologii avansate care să îmbunătăţească igienizarea în spaţiile de lucru şi, implicit, să limiteze riscurile pentru sănătate, arată un sondaj iniţiat de Genesis Property în rândul a 1.100 de angajaţi din toată ţara, în perioada septembrie-octombrie a acestui an.

Astfel, angajaţii consideră că biroul lor trebuie să ţină tot mai mult cont de modelul de lucru hibrid al viitorului şi de flexibilitatea de care aceştia au nevoie în activitatea lor, atât din perspectiva prezenţei la birou, cât şi a interacţiunii cu alţi membri ai echipei. Peste 45% consideră că birourile trebuie să ofere spaţii largi, cu birouri de tip open-space, iar 43% se aşteaptă să includă şi zone flexibile de lucru, de tip cafenea sau inspirate din spaţii de co-working.

72% consideră că e nevoie şi de spaţii închise, cu capacitate adaptată nevoilor de colaborare – de dimensiuni mai mari pentru colaborare în echipe extinse de peste 20 de oameni, de dimensiuni medii pentru şedinţe cu 15-20 de oameni, de dimensiuni mici pentru activităţi care presupun colaborarea în echipe mai mici de 15 oameni, dar şi foarte mici pentru activităţi care necesită linişte şi concentrare şi în care pot lucra cel mult 5 oameni. Astfel, cafeneaua-birou, zonele liniştite dotate cu fotolii sau canapele confortabile, spaţiile izolate de tip cabină telefonică, dar şi spaţiile verzi şi terasele în aer liber s-ar putea regăsi în tot mai multe birouri în viitor.

Angajaţii care au revenit la birou în ultimele luni vor să se simtă mai în siguranţă în contextul pandemic şi consideră că spaţiile de lucru ar trebui dotate cu tehnologii noi care să îmbunătăţească igienizarea spaţiilor de lucru şi să limiteze riscurile pentru sănătate la birou. Astfel, aproximativ 95% dintre angajaţii care au răspuns sondajului Genesis Property confirmă nevoia pentru mai multe tehnologii inovatoare în clădirea lor de birouri. Alţi 80% cred că ar fi util să existe şi ecrane digitale care să afişeze indicatori de stimulare a imunităţii, iar 70% cred că în clădirile de birouri este nevoie de o zonă special concepută, complet echipată şi gata de utilizare în cazul nevoii imediate de izolare.

„Birourile trebuie regândite şi transformate pentru a se adapta mai bine modului de lucru din viitor şi nevoilor de lucru şi de colaborare ale angajaţilor. Pandemia a schimbat aşteptările angajaţilor, iar un birou proiectat pe baza unui concept dinamic şi agil precum Activity-Based Workspace (ABW) şi adaptat contextului epidemiologic prin măsuri şi tehnologii precum cele recomandate de standardul IMMUNE™ poate reprezenta un răspuns la tendinţele din piaţa muncii post-pandemice”, spune Gavin Bonner, vicepreşedinte în cadrul Genesis Property.

Sondajul Genesis Property privind percepţia angajaţilor despre sănătatea clădirilor a fost desfăşurat, la nivel naţional, în septembrie – octombrie 2021 prin platforma iVox, pe un eşantion total de 1.100 de utilizatori de internet din România. Aproape 54% dintre participanţi sunt femei, peste 50% au vârsta cuprinsă între 25 şi 40 de ani, iar 53% au un venit net mai mare de 3.000 de lei.

November 27, 2021
Ştii ce este munca asincronă? Posibil viitorul

Cum poţi munci atunci când vrei şi de unde vrei, dar fără să întârzii sau să blochezi un proiect la care lucrează şi alţi colegi, cu nevoi şi programe diferite de ale tale? Pentru această problemă s-a inventat conceptul de muncă asincronă.

Pandemia şi provocările capitalismului modern, care trebuie să ia în considerare mai mult şi nevoile capitalului uman, au schimbat radical conceptul de muncă. Munca la birou, la ghişeu, în fabrică sau pe teren a rămas baza în anumite sectoare şi afaceri. Însă în altele tendinţa de a munci de la distanţă se îndreaptă spre munca de oriunde, dacă se poate doar atunci când vrei tu, adică spre o flexibilitate care în urmă cu câţiva ani era de neconceput. Conceptul de muncă în care angajatul era disponibil oricând între 8 dimineaţa şi 4 seara (cu mici variaţiuni de program) pare brusc învechit şi nedorit. Iar puterea angajatului de a face el regulile creşte datorită penuriilor de forţă de lucru şi de specialişti.

Astfel, angajatorii şi analiştii au început să dea o atenţie mai mare muncii asincrone. Unii spun că aceasta ar putea chiar opri „marea demisioneală” cu care se confruntă angajatorii din SUA şi nu numai. Se dă o echipă: un coleg a ales să-şi urmeze iubita la Budapesta, oraş care este pe alt fus orar; un altul trebuie să-şi întrerupă munca pentru a-şi duce şi aduce copilul de la şcoală; colega lucrează mai bine seara aşa că preferă să se trezească mai târziu şi să-şi încheie lucrul mai pe seară. Dar toată lumea lucrează la acelaşi proiect. Comunicarea şi colaborarea în timp real ar fi ideală, dar este imposibilă. Aici intervine comunicarea asincronă, schimburi care nu se efectuează în timp real, ci în funcţie de disponibilitatea individului, scrie BBC. Mai pe scurt, munca asincronă înseamnă că munceşti când vrei tu, explică şi Financial Times. Spre comparaţie, muncă sincronă este atunci când oamenii colaborează între ei în acelaşi timp, cum ar fi la şedinţe.

Conceptul de muncă asincronă nu este nou şi este probabil ca o parte a zilei de lucru a oricui să fie deja asincronă. Poate că este vorba de un client de la celălalt capăt al continentului sau cu colegi de pe diferite fusuri orare. Unii îşi fac ordine şi curăţenie în e-mail înainte de culcare în timp ce toţi ceilalţi sunt offline. De cele mai multe ori, partea asincronă a muncii ţine de comunicare. După ce pandemia i-a forţat pe mulţi să părăsească clădirile de birouri şi să ocupe spaţii private, comunicarea asincronă a făcut rădăcini mai adânci în viaţa de zi cu zi. Şi, deşi întâlnirile pe Zoom şi mesageria instantanee sunt sincrone – adică au loc în timp real şi imediat – mulţi dintre noi lucrăm acum mai mult în funcţie de propriile noastre programe, mai ales când jonglăm cu alte sarcini personale. Acest lucru face ca lucrul sincronizat cu toţi ceilalţi să fie aproape imposibil. Pe de o parte, acest lucru oferă angajaţilor mai multă libertate de a lucra într-un mod care are sens pentru viaţa lor.

Cu toate acestea, unii spun că comunicarea asincronă este mai lentă şi mai puţin colaborativă şi ne poate face să ne simţim izolaţi. Deci, pentru că tot mai multe companii trâmbiţează flexibilitatea angajaţilor în lumea postpandemie, ar trebui să ne aşteptăm ca toţi să muncim asincron în viitor? Şi cum va schimba acestă tendiţă modul în care ne facem treaba? Munca asincronă nu este acelaşi lucru cu munca de la distanţă. Deşi munca de la distanţă implică adesea multă comunicare asincronă, aceşti doi termeni sunt categoric diferiţi. „Cred că este important de remarcat faptul că munca de la distanţă şi cea asincronă nu sunt echivalente”, spune Jen Rhymer, cercetător la Universitatea Stanford, care a analizat modul în care companiile implementează atât modelele sincrone, cât şi cele asincrone. Unele companii care au îmbrăţişat munca de la distanţă încă se aşteaptă ca angajaţii să fie la birourile lor de acasă de la nouă la cinci, aşa cum ar face-o la birou, şi să participe la activităţi sincrone, cum ar fi check-in-urile pe Zoom.

Aşa cum încă nu ştim cu siguranţă cât timp vom lucra la birou şi cât timp de la distanţă de acum încolo în mediul postpandemie este, de asemenea, greu de cuantificat cât de mult vom lucra asincron şi cât în timp real. Dar nu au existat niciodată mai multe posibilităţi ca acum pentru cum ar putea arăta zilele noastre de lucru în viitor – şi cum vor comunica şefii ceea ce decid.

În munca asincronă, totuşi, angajaţii îndeplinesc sarcinile în funcţie de propriul orar, care poate fi foarte diferit de cel al colegilor lor. Aceasta înseamnă că nu se aşteaptă la o comunicare imediată – oamenii răspund atunci când le este convenabil şi în orele când sunt dispuşi să lucreze. Huburile online, cum ar fi Google Docs sau Dropbox, ajută la facilitarea acestui mod de lucru; oamenii pot accesa singuri resursele de care au nevoie şi apoi pot trimite sarcinile finalizate altor colegi, care le pot prelua ori de câte ori începe ziua lor de lucru. Desigur, echipele şi organizaţiile care lucrează din mai multe ţări au fost familiarizate cu munca asincronă cu mult înainte de pandemie. Dacă o companie are personal în Tokyo, Paris şi Los Angeles, de exemplu, diferitele fusuri orare fac imposibil lucrul sincron tot timpul. Ceea ce este diferit acum este modul în care pandemia a făcut comunicarea asincronă mult mai comună, chiar şi pentru companiile fără personal internaţional. Nimeni nu se află fizic în acelaşi spaţiu în acelaşi timp şi mulţi oameni au ajuns să lucreze la ore neconvenţionale pentru a se ocupa de îngrijirea copiilor şi a altor membri ai familiei, de exemplu. Aceasta înseamnă că unii angajaţi care erau obişnuiţi să-şi aibă colegii alături de ei de la nouă la cinci au fost forţaţi să treacă la lucrul asincron – care vine atât cu beneficii, cât şi cu provocări. „Lucrul de la distanţă şi mai ales asincron este o opţiune importantă, dar nu potrivită pentru toată lumea; este un mod de lucru care presupune compromisuri”, spune Rhymer.

Avantajele lucrului asincron includ capacitatea de a rezerva timp pentru gândire profundă. „Când aşteptarea unui răspuns imediat este eliminată, oamenii sunt capabili pe de o parte să se concentreze pe munca lor perioade lungi de timp, iar pe de alta să aleagă în care anume ore din zi răspund colegilor”, explică cercetătoarea. Munca asincronă facilitează, de asemenea, integrarea noilor angajaţi, spune Erica Brescia, ofiţer de personal la GitHub, o companie de software ai cărei angajaţi lucrau în proporţie de 70% la distanţă înainte de pandemie. „Noii angajaţi au acces la mai multe informaţii relevante pentru munca lor şi pot urmări cu uşurină contextul din jurul deciziilor care au fost luate înainte de debutul lor”, spune Brescia. Acest lucru se datorează faptului că prin intermediul comunicării asincrone mai multe lucruri trebuie să se facă în scris astfel încât oamenii să poată citi informaţii importante. Şi cu totul documentat, este mai uşor ca oamenii să fie la curent cu tot ce se întâmplă. Comunicarea asincronă poate ajuta, de asemenea, la reducerea suprasaturării cu şedinţe, adaugă ea: personalul superior poate înregistra anunţuri săptămânale pe care oamenii le pot viziona când pot, de exemplu. Stabilirea propriului program sporeşte, de asemenea, multe dintre beneficiile existente ale muncii de la distanţă: locaţia nu contează, puteţi lucra în propriul ritm în sau în afara orelor tradiţionale de birou, iar acest lucru face mai uşor să jonglaţi cu responsabilităţile de acasă şi echilibrul dintre viaţa profesională şi viaţa privată.

Cu toate acestea, un posibil dezavantaj al lucrului asincron este că poate ajunge să estompeze graniţa dintre muncă şi casă – o limită care a devenit deja mai neclară în timpul pandemiei. Ar putea fi mai tentant să verifici e-mailul la culcare, de exemplu, deoarece atunci colegii de echipă din alte regiuni încep să intre online. Lucrul de unul singur, cu propriul tău program, te poate face, de asemenea, să te simţi deconectat de restul organizaţiei tale, exacerbând singurătatea din epoca pandemiei. În plus, comunicarea asincronă cu colegii nu aduce niciun feedback imediat sau indicii vizuale pe care le oferă comunicarea în persoană sau sincronă. În plus, o povară surprinzător de mare care revine angajatului este de a rămâne la curent şi în contact cu organizaţia sa.

Comunicarea asincronă „oferă oamenilor mai multă autonomie în modul în care lucrează, iar odată cu aceasta vine şi mai multă responsabilitate”, spune Kristen Shockley, profesor asistent de psihologie la Universitatea din Georgia, specializată în psihologie aplicată în afaceri. Deci, în timp ce o companie le-ar putea permite angajaţilor să lucreze după propriul program, individul îşi asumă responsabilitatea de a accesa resursele echipei şi de a-şi gestiona sarcinile într-un mod în care nu le-ar face într-un birou care funcţionează la orele „normale”. În cele din urmă, mai puţin contact fizic şi supraveghere din partea organizaţiei înseamnă că angajatul este responsabil pentru propria productivitate. Dar acest lucru necesită multă încredere din partea angajatorului, ceea ce poate deschide probleme de micromanagement. Shockley crede că munca asincronă ar putea duce chiar la o creştere a monitorizării angajaţilor.

Experţii mai spun că socializarea şi conversaţiile informale suferă sub modelul de lucru asincron, la fel ca brainstormingul şi creativitatea colaborativă. Este mult mai dificil să ai acele momente „de revelaţie”, iar interacţiunile care chiar se întâmplă pot fi mai uşor interpretate greşit. „Când oamenii trimit e-mailuri sau mesaje pe Slack, este mai greu să înţelegi intenţia expeditorului, deoarece nu îi poţi auzi tonul vocii sau nu îi poţi vedea expresiile faciale şi limbajul corpului. Chiar şi emojiurile pot fi interpretate greşit”, spune Michael Johnson, profesor asociat de management la Universitatea din Washington.

Cel mai important, pentru ca o companie să poată profita la maximum de asincronicitate, aceasta trebuie să cultive încrederea. Trebuie să renunţe la ideea că a fi indisponibil este echivalent cu o persoană care nu lucrează. Deloc surprinzător, o astfel de schimbare trebuie să vină de sus.

„Un alt dezavantaj este nevoia de a petrece atât de mult timp răspunzând la mesaje. Mulţi oameni sunt frustraţi de timpul pe care îl consumă pe e-mail.” Comunicarea asincronă nu este ceva care poate fi pornit simplu, ca de la un comutator. O trecere către acest tip de muncă înseamnă o transformare internă a companiei – schimbarea „culturii şi normelor”, spune Rhymer, cum ar fi decizia de a oferi angajaţilor mai multă libertate şi responsabilitate. La fel ca oferirea opţiunii de a lucra de la distanţă, compania trebuie să se angajeze să facă din comunicarea asincronă o parte a culturii sale – altfel nu va găsi niciodată procesele şi instrumentele organizaţionale necesare pentru a face cu adevărat fezabil acest model. În plus, este posibil să nu ştim suficient despre comunicarea asincronă pentru a începe să o implementăm imediat, apoi să o declarăm calea către viitor. În multe privinţe, ultimul an a fost un experiment major atât în ceea ce priveşte munca de la distanţă, cât şi munca asincronă şi trebuie să învăţăm mai mult pentru a ne da seama ce poate fi păstrat şi ce, aruncat. Rhymer spune că şi angajaţii şi managerii sunt îndreptăţiţi să se întrebe care sunt lucrurile care trebuie făcute cu adevărat sincron”. La GitHub, Brescia a descoperit un răspuns: „Echipele vor dori în continuare comunicare în timp real pentru a lua decizii, pentru a face brainstorming creativ şi pentru a construi relaţii cu colegii şi clienţii lor. Şi vor folosi comunicaţii asincrone pentru a documenta aceste decizii, pentru a colecta informaţii şi feedback, pentru a urmări progresul şi lucra eficient cu membrii echipei din diferitele zonele orare.” Aşadar, aşa cum încă nu ştim cu siguranţă cât timp vom lucra la birou şi cât timp de la distanţă de acum încolo în mediul postpandemie, este, de asemenea, greu de cuantificat cât de mult vom lucra asincron şi cât în timp real. Dar nu au existat niciodată mai multe posibilităţi ca acum pentru cum ar putea arăta zilele noastre de lucru în viitor – şi cum vor comunica şefii ceea ce decid. Cel mai important, pentru ca o companie să poată profita la maximum de asincronicitate, aceasta trebuie să cultive încrederea. Trebuie să renunţe la ideea că „a fi indisponibil este echivalent cu o persoană care nu lucrează”, spune Allan Christensen, director de operaţiuni la compania de tehnologie Doist, care are o echipă care lucrează numai de la distanţă. Deloc surprinzător, o astfel de schimbare trebuie să vină de sus.

November 24, 2021
Craiova devine starul retailului în 2022 cu o nouă extindere a mallului Electroputere şi cu demararea lucrărilor la Promenada Craiova

♦ După ani în care a stat în umbra marilor dezvoltări de retail din centre precum Cluj, Iaşi, Timişoara sau Constanţa, Craiova se pregăteşte de două noi proiecte mari de retail pentru a deveni un nou pol regional pentru shopping.

Francezii de la Catinvest pregătesc o nouă extindere a Electroputere Parc, primul mall din Craiova deschis în 2011 pe o parte a fostei platforme industriale Electroputere, iar NEPI-Rockcastle va începe în 2022 construcţia mallului Promenada Craiova, primul centru de acest tip construit şi proiectat de la zero în Bănie.

„Craiova este într-adevăr sub lupa investitorilor în următoarea perioadă, fiind anunţate dezvoltări sau proiecte noi pentru următorii 2 ani. Dintre oraşele mari, Craiova era uşor în urmă pe partea de dezvoltări de retail, iar astfel de planuri contribuie la recuperarea terenului. Mulţi retaileri, atât pe segmentele de food, cât şi non-food sunt în căutare de locaţii noi în Craiova, iar acest lucru impulsionează, cu siguranţă, noile dezvoltări anunţate.“

„Craiova este un oraş mare, cu potenţial ridicat de consum, unde este de aşteptat să vedem în viitor şi alte dezvoltări mai mici, parcuri de retail sau centre de proximitate, pe lângă proiectele deja anunţate“, a spus Liana Dumitru, associate director, Retail Agency, Colliers România.

Investiţiile în Craiova au accelerat odată cu dezvoltarea uzinei Ford de la Craiova, unde în prezent lucrează circa 6.000 de salariaţi. De asemenea, Craiova a accelerat şi în ceea ce priveşte producţia de locomotive de către Softronic iar ETI a deschis acolo o fabrică de biscuiţi în 2016.

Prima inaugurare va fi a francezilor de la Catinvest care continuă dezvoltarea Electroputere Mall cu 7.200 de metri pătraţi pentru noi branduri, magazine concept, restaurante în aer liber şi un loc de joacă. Compania adaugă 5.500 de metri pătraţi de spaţii comerciale şi 1.200 de metri pătraţi de terasă în aer liber. Această extindere în segmentul de retail are loc la scurt timp după dezvoltarea a două clădiri cu utilizare mixtă în cadrul Electroputere Parc, care cumulează 9.000 de metri pătraţi de retail şi 17.000 de metri pătraţi de birouri deja parţial ocupate de companii precum Hella, Ubisoft sau Operative Media.

Astfel, printre brandurile noi din Electroputere Mall se numără şi Mobexpert, cu primul său Concept Store din România.

În următorii ani, planurile de dezvoltare pentru Electroputere Parc includ spaţii noi de retail, birouri şi alte servicii precum spaţii de co-working. Pentru a completa oferta de spaţii imobiliare, Catinvest va începe, de asemenea, dezvoltarea unui aparthotel cu 58 de apartamente în primul trimestru din 2022. Bugetul total de investiţii în următorii 2-3 ani se ridică la 61 de milioane de euro.

„Planul nostru pentru Electroputere Parc este să-l dezvoltăm şi transformăm într-un hub în care oamenii pot găsi tot ce au nevoie în viaţa de zi cu zi, de la locul de muncă şi destinaţia de shopping la un spaţiu confortabil de cazare atunci când călătoresc în Craiova, toate într-o locaţie foarte accesibilă. Aparthotelul va completa oferta noastră de spaţii imobiliare integrate, transformând Electroputere Parc într-un mini-oraş modern în interiorul oraşului“, a spus Bertrand Catteau, preşedintele Catinvest Group.

Grupul francez de real estate Catinvest care deţine şi administrează Electroputere Parc mai deţine şi administrează alte câteva centre comerciale din România – galeriile comerciale Carrefour Orhideea şi Cora Pantelimon din Bucureşti şi Carrefour TOM din Constanţa.

„Oraşul Craiova este oarecum într-o poziţie strategică şi este deja un pol de shopping pentru regiunea Olteniei. Noile proiecte de retail vor crea cu siguranţă o sinergie şi mai puternică şi la o atractivitate mai mare pentru consumatorii din zonele învecinate. Cu cât accesul va fi mai uşor, cu atât zona de atracţie, care în mod obişnuit presupune o distanţă care poate fi parcursă în cel mult 45-60 de minute cu maşina, va fi mai extinsă, iar oraşul şi centrele comerciale din oraş mai accesibile pentru un număr mai mare de consumatori“, a spus Liana Dumitru.

În plus, Craiova va beneficia de pe urma construcţiei noului drum expres spre Piteşti, care este aproape gata pe jumătate – jumătate care acoperă zonele Balş şi Slatina, unde se formau şi cele mai mari ambuteiaje. Mai mult, în lucru sunt două studii de fezabilitate pentru două noi drumuri rapide, unul spre Târgu Jiu şi un al doilea spre Lugoj iar pe partea de sud este propus un alt drum rapid prin Bucureşti-Alexandria-Caracal.

„Craiova este un pol interesant în aceasta zonă a ţării în ansamblu, inclusiv din perspectivă economică, având în vedere că oferă o piaţă a muncii destul de atractivă din punctul de vedere al costurilor şi al disponibilităţii angajaţilor. De asemenea, vedem un interes crescut pentru segmentul industrial şi logistic în acest oraş, ceea ce va alimenta şi puterea de cumpărare locală şi va spori atractivitatea oraşului inclusiv pentru jucători din retail“, a subliniat Liana Dumitru.

Ea a subliniat că majoritatea dezvoltatorilor se concentrează în această perioadă pe oraşe şi proiecte de dimensiuni mai mici, atât pe fondul apetitului de expansiune al retailerilor, dar şi al timpului mai scurt de livrare şi costurile mai mici, care asigură o marjă de profit satisfăcătoare pentru dezvoltatori. Totodată, şi competiţia este mai redusă decât în marile oraşe, ceea ce explică orientarea mai mare a dezvoltatorilor către oraşe medii şi mici, chiar cu mai puţin de 50.000 de locuitori, unde există puţine dezvoltări de retail moderne sau, în unele cazuri, chiar deloc.

NEPI-Rockcastle va începe în 2022 construcţia mallului Promenada Craiova

November 14, 2021
Birourile şi centrele logistice au dominat piaţa de investment din 2021

♦ Piaţa investiţiilor din România a înregistrat tranzacţii de aproape 600 mil. euro în primele nouă luni din 2021 ♦ Birourile rămân principalul punct de interes pentru alocările mai mari de capital, însă sectorul industrial şi logistic a câştigat puternic teren.

Valoarea totală a investiţiilor imobiliare a depăşit 540 mil. euro în România în primele nouă luni din 2021, aproape jumătate din suma tranzacţionată fiind înregistrată în trimestrul al treilea al anului, potrivit datelor Colliers România.

Piaţa investiţiilor a scăzut în ansamblu, raportat la tranzacţiile imobiliare de 820 de milioane de euro încheiate în aceeaşi perioadă din 2020, şi se simte o contracţie a randamentelor investiţionale pentru activele industriale şi de birouri de clasa A.

În prezent randamentele investiţionale sunt de 6,75% pentru birouri şi retail şi 7,75% pentru proiectele logistice şi industriale.

Cea mai mare tranzacţie din acest an rămâne vânzarea birourilor Hermes Business Campus către Adventum cu 150 mil. euro, urmată de tranzacţia dintre Skanska şi S Immo în valoare de 97 mil. euro.

Pe sectorul industrial CTP, cel mai mare dezvoltator şi proprietar de centre logistice de pe piaţa locală, a cumpărat de la Zacaria un portofoliu de depozite de 110.000 de metri pătraţi, din mai multe oraşe, pentru 60 mil. euro, iar Fortress, un fond de investiţii sud-african, şi-a făcut intrarea pe piaţa locală de logistică prin achiziţionarea noului proiect ELI Park 1 de lângă Bucureşti (50.000 mp) de la Element Industrial/Paval Holding, într-o tranzacţie de aproximativ 30 mil. euro.

„Două noi tranzacţii industriale şi logistice au dus totalul investiţiilor industriale din acest an la peste 150 de milioane de euro, reprezentând aproape 30% din volumul total, un salt semnificativ de la 80 de milioane de euro pentru tot anul 2020 şi de aproape 60 de milioane de euro în 2019 şi 2018. Cum acest sector va înregistra tranzacţii de peste 200 de milioane de euro până la finalul anului, 2021 va fi unul dintre cei mai buni ani din istorie din prisma ponderii industrialului în total activitate, iar randamentele pentru astfel de active probabil se vor comprima şi în România“, explică Robert Miklo, Head of Capital Markets la Colliers.

La nivelul Europei Centrale şi de Est (CEE), consultanţii Colliers estimează că volumul investiţiilor imobiliare va creşte şi va atinge niveluri similare cu cel din 2020, de aproximativ 10 mld. euro până la sfârşitul lui 2021. Estimarea preliminară pentru Europa, Estul Mijlociu şi Africa (EMEA) era de scădere anuală a volumelor cu aproximativ 32% în primele 9 luni ale anului, o scădere similară cu cea înregistrată în România.

Locaţiile centrale din capitale rămân principala ţintă a investitorilor în cele mai mari economii europene, în special în sectorul birourilor, dar şi oraşele de rangul doi atrag atenţia.

Activele logistice continuă să acţioneze ca un magnet pentru investiţii, în contextul revoluţiei comerţului electronic şi al provocărilor generate de pandemie pe lanţul de aprovizionare, notează Colliers în ultimul său raport EMEA Markets Snapshot Capital Markets Q3 2021. Incertitudinea politică ar putea afecta încrederea investitorilor spre sfârşitul anului, iar traiectoria pandemiei în lunile de iarnă este un alt potenţial motiv de îngrijorare. Chiar şi aşa, este de aşteptat ca mai multe tranzacţii mari să se încheie în ultimele trei luni ale anului, ceea ce contribuie la încheierea lui 2021 într-o notă puternică.

November 7, 2021