BusinessMagazin

Tag: audit

  • S-a terminat era concedierilor. Cum pleacă acum angajaţii din companii

    Angajatorii au început să se confrunte cu o fluctuaţie din ce în ce mai mare a personalului, pe fondul revenirii economice, iar nivelul plecărilor angajaţilor din companii ajunge la cote similare cu cele din perioada de boom economic, arată rezultatele unui studiu recent al firmei de audit şi consultanţă fiscală al PwC.
     
    „În perioada 2012 – 2015, rata încetărilor contractelor de muncă a fost relativ constantă (15% – 16%). În anul 2015 am observat o scădere a acesteia, iar conform studiului din 2016 costatăm o creştere semnificativă, aceasta ajun­gând aproape de valorile înregistrate în perioada premergătoare crizei economice (în anul 2008, de exemplu, rata de încetare a contractelor de muncă a fost de 20,8%)“, a spus Nicoleta Dumitru, Manager, Servicii de Consultanţă în Resurse Umane, PwC România.
     
    O tendinţă care s-a remarcat în ultimii ani de revenire a economiei şi a cererii de candidaţi de pe piaţa muncii a fost aceea că, din totalul angajaţilor care părăsesc o companie privată în fiecare an, mai puţin de 3% pleacă prin concediere, în timp ce 13% pleacă voluntar, pentru că, probabil, şi-au găsit o ofertă mai bună de muncă.
     

  • S-a terminat era concedierilor. Cum pleacă acum angajaţii din companii

    Angajatorii au început să se confrunte cu o fluctuaţie din ce în ce mai mare a personalului, pe fondul revenirii economice, iar nivelul plecărilor angajaţilor din companii ajunge la cote similare cu cele din perioada de boom economic, arată rezultatele unui studiu recent al firmei de audit şi consultanţă fiscală al PwC.
     
    „În perioada 2012 – 2015, rata încetărilor contractelor de muncă a fost relativ constantă (15% – 16%). În anul 2015 am observat o scădere a acesteia, iar conform studiului din 2016 costatăm o creştere semnificativă, aceasta ajun­gând aproape de valorile înregistrate în perioada premergătoare crizei economice (în anul 2008, de exemplu, rata de încetare a contractelor de muncă a fost de 20,8%)“, a spus Nicoleta Dumitru, Manager, Servicii de Consultanţă în Resurse Umane, PwC România.
     
    O tendinţă care s-a remarcat în ultimii ani de revenire a economiei şi a cererii de candidaţi de pe piaţa muncii a fost aceea că, din totalul angajaţilor care părăsesc o companie privată în fiecare an, mai puţin de 3% pleacă prin concediere, în timp ce 13% pleacă voluntar, pentru că, probabil, şi-au găsit o ofertă mai bună de muncă.
     

  • Curtea Europeană de Conturi: România şi Bulgaria nu erau pregătite pentru aderare în 2007

    Într-un raport al Curţii Europeane de Conturi, care a fost dat publicităţii luni, se afirmă că România şi Bulgaria nu erau pregătite pentru aderare, instituţia precizând că doreşte să evite situaţii similare în cazul viitoarelor extinderi ale Uniunii Europene.

    Istvan Szabolcs Fazakas, membru al Curţii Europeane de Conturi, a prezentat presei un raport de audit privind modul în care s-a desfăşurat programul de asistenţă preaderare la UE în cazul statelor din regiunea Balcanii de Vest.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cele mai puternice femei din business: Ana Dincă, Audit One

    Ana Dincă a fondat, în urmă cu 17 ani, Audit One, firmă membră acum a reţelei internaţionale Moore Stephens International Ltd., compania care auditează Casa Regală a Marii Britanii.

    Absolventă a Facultăţii de Economie Industrială în cadrul ASE (1974), a profesat până în 1991 ca economist în cadrul unor întreprinderi economice cu profil de cercetare-proiectare şi producţie, iar apoi a lucrat, vreme de opt ani, în cadrul Ministerului de Finanţe, urcând în ierarhie pas cu pas până în 1998, când a fost numită director în cadrul Direcţiei Generale a Finanţelor Publice şi Controlul Financiar de Stat, Ilfov.

    Cel mai greu moment din cariera sa, îşi aminteşte, a fost acela în care a trebuit să decidă să plece din sistemul bugetar în cel privat şi să abordeze o altă specialitate, să plece din fiscalitate, „unde mă cantonasem zece ani. Simţeam că locul meu nu este acolo, visam la mai mult, ştiam că pot face mai mult într-un mediu în care să fac eu strategia, să creez eu sistemul şi să-l adaptez nevoilor“.

    A ales domeniul auditului financiar şi, precizează ea, un consultant fiscal priceput poate fi util în orice afacere. „Convingerea mea profundă este că auditorul poate elimina toate cangrenele care există în economie, prin tratarea lor în stadiul incipient. El face curăţenia.“

  • EY vrea să recruteze aproape 200 de oameni. Jumătate din posturi vizează candidaţi fără experienţă.

    Firma de audit şi consultanţă EY, unul dintre cei mai mari jucători de profil de pe piaţa locală, are în plan angajarea a circa 200 de persoane anul acesta. Cel puţin 80 dintre noii angajaţi vor veni din rândul celor care se află în ultimii ani de studiu sau care au ieşit recent de pe băncile facultăţilor, restul joburilor fiind adresate oamenilor cu experienţă în domeniu, potrivit Andreei Mihnea, directorul de HR al EY România, scrie Ziarul Financiar.

    „Am crescut foarte mult în ultimul timp, numai anul trecut am recrutat 250 de persoane. Este, cumva, o evoluţie firească a businessului nostru pentru că mereu apar proiecte noi sau există câte o competenţă pe care nu o avem în echipă şi pe care trebuie să o găsim. Dar cred că anul acesta ne stabilizăm, nu vom mai ajunge la acelaşi volum de recrutare pe poziţii de juniori ca anul trecut“, explică Andreea Mihnea, cea care conduce politicile de HR ale celor 700 de angajaţi din cadrul EY România. Ea a preluat frâiele HR-ului pentru companie în urmă cu aproape trei ani, iar de-a lungul carierei s-a format în firme precum Aims Human Capital (executive search), IBM, PayPoint România sau Tchibo.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Manager de vreme rea şi intraprenor all seasons

    Levent Yüksel coordonează de la Bucureşti afacerile Pepsico pe 14 pieţe, poziţie în care a ajuns după două decenii de carieră, care au fost marcate de promovări la fiecare doi ani, de intraprenoriat şi de cele şase crize prin care a trecut.

    2015 este un an special pentru mine din mai multe motive – unul dintre ele este că sărbătoresc 20 de ani de carieră în companie”, şi-a început discursul la Meet the CEO Levent Yüksel, turcul care conduce de pe 9 martie 2011 – zi pe care şi-o aminteşte perfect – operaţiunile din România ale companiei americane, dar şi din regiune, în calitate de business unit manager al companiei. Din prima jumătate a anului trecut, el a preluat funcţia de vice president general manager Greater Balkans şi SEE Franchise al PepsiCo, ajungând astfel să conducă de la Bucureşti operaţiunile producătorului de snacksuri şi băuturi răcoritoare din 14 ţări – East Balkans (Bulgaria, România şi Moldova), West Balkans (Serbia, Bosnia, Croaţia, Albania, Slovenia, Muntenegru, Kosovo şi Fosta Republică Iugoslavă a Macedoniei), Grecia, Cipru, Israel şi unităţile de băuturi răcoritoare South East Europe Franchise.

    Când povesteşte, Levent Yüksel trădează o fire analitică, predispusă la introspecţie şi la autodepăşire: „fixaţia” de a face mereu lucrurile mai bine şi încercarea permanentă de a-şi depăşi limitele sunt umbrite de uşorul regret că, deşi a obţinut o promovare la fiecare mai puţin de doi ani, nu şi-a folosit suficient de bine timpul la începutul carierei şi nici nu a reuşit încă să ajungă la un echilibru fin între viaţa de familie şi business. Yüksel a povestit şi despre drumul sinuos pe care l-a avut ca manager în România, cât şi despre crizele cu care s-a confruntat de-a lungul carierei sale.

    Levent Yüksel  a absolvit în 1988 Universitatea Tehnică din Istanbul (management engineering) şi, deoarece nu se considera pe deplin pregătit pentru a-şi începe cariera, şi-a continuat studiile cu un MBA în management la Universitatea din Istanbul. „MBA-ul era o oportunitate de a înţelege toţi factorii care fac un business de succes şi mi-a oferit o idee asupra a ce ar trebui să mă concentrez; în plus, acest mediu generează mai multe oportunităţi, discuţii, puncte de vedere”, descrie el experienţa MBA-ului absolvit în 1989. Imediat după acesta, a devenit clar pentru el de unde trebuie să îşi înceapă cariera şi s-a angajat ca junior audit assistant în cadrul companiei de consultanţă şi audit Pricewaterhouse. „Am ales să nu fiu arogant şi să profit de toate oportunităţile ce se ivesc pentru a avea succes; am început de la zero la PwC pentru că genul acesta de companii îţi oferă posibilitatea de a interacţiona cu mai multe firme, din diferite industrii, astfel încât să-ţi poţi contura o imagine amplă asupra businessului. În plus, nu ai cum să ştii de la început care este pasiunea ta – aşa că, da, începi prin a face fotocopii”, glumeşte Yüksel, subliniind faptul că aroganţa nu are ce să caute în comportamentul unei persoane care îşi caută drumul.

    Reţeta sa a funcţionat, iar la aproximativ doi ani după angajarea în companie a fost promovat ca auditor senior, în cadrul unei divizii a PwC din Haga, Olanda. „Turcia anilor ’90 era o lume diferită, aşa că pentru mine această experienţă a fost ca o călătorie în timp, în care am putut vedea cultura vestică şi modul cum lucrează angajaţii în mediile profesionale de acolo”, descrie managerul experienţa care l-a emoţionat şi care l-a făcut să lupte pentru a performa şi în acest context, în condiţiile în care pe atunci nu ştia să vorbească perfect nici limba engleză. A obţinut din nou o promovare, pe care a văzut-o ca pe o oportunitate de a se întoarce în ţara sa, pentru a-şi încheia şi stagiul militar.

    Privind retrospectiv, îşi aminteşte că primii paşi pe care i-a făcut au fost în scopul de a-şi construi propria afacere. „Dacă mă uit înapoi şi mă gândesc care era cu adevărat pasiunea mea, îmi doream să fiu antreprenor, voiam să fiu proprietarul şi dezvoltatorul propriei mele afaceri, iar toată cariera mea a fost orientată spre a-mi construi o scară care să mă aducă la acel scop”, explică el deschiderea la oportunităţile ce s-au ivit în cariera sa. „Următorul pas după PwC, în 1993, a fost să lucrez ca manager în finanţe pentru un start-up în domeniul serviciilor de securitate, devenit în prezent una din cele mai mari companii din acest domeniu în Istanbul. Eram sigur că nu aceea avea să fie direcţia în care voi continua, aveam nevoie de o afacere la scară mare, iar oportunitatea pentru a evolua în această direcţie a venit când m-am angajat la una dintre cele mai mari bănci ale Turciei”, descrie el următoarea funcţie ocupată, cea de financial controller pe divizia de retail a Pamukbank, bancă preluată în 2002 de către stat ca urmare a crizei din 2001.

    După experienţele acumulate şi culturile organizaţionale diferite în care s-a adaptat – audit, domeniul bancar, producţie, securitate –, i-a fost din ce în ce mai clar că domeniul FMCG este cel în care vrea să îşi construiască mai departe cariera. Oportunitatea a venit în 1995, odată cu angajarea în funcţia de finance manager pentru businessul de francize al PepsiCo (Finance Director – Turkey and Central Asia Business Unit). „La vremea respectivă, compania era construită în Turcia prin francize, iar responsabilitatea cea mai importantă era de a aduce viziunea PepsiCo în Turcia, în condiţiile în care compania de îmbuteliere exista deja. Exista un conflict în termeni de misiune şi priorităţi între divizia de francize şi îmbuteliator, iar eu mă aflam în postura de a construi un pod între cele două. Am ajuns ca până la urmă să achiziţionăm îmbuteliatorul”, descrie el prima situaţie de criză cu care a fost nevoit să se confrunte. Levent Yüksel a fost unul din personajele cheie ce s-au implicat în achiziţia îmbuteliatorului şi totodată a fost responsabil de integrarea acestuia în companie, moment pe care îl descrie drept una dintre cele mai mari reuşite ale carierei sale la PepsiCo.


     

  • Manager de vreme rea şi intraprenor all seasons

    Levent Yüksel coordonează de la Bucureşti afacerile Pepsico pe 14 pieţe, poziţie în care a ajuns după două decenii de carieră, care au fost marcate de promovări la fiecare doi ani, de intraprenoriat şi de cele şase crize prin care a trecut.

    2015 este un an special pentru mine din mai multe motive – unul dintre ele este că sărbătoresc 20 de ani de carieră în companie”, şi-a început discursul la Meet the CEO Levent Yüksel, turcul care conduce de pe 9 martie 2011 – zi pe care şi-o aminteşte perfect – operaţiunile din România ale companiei americane, dar şi din regiune, în calitate de business unit manager al companiei. Din prima jumătate a anului trecut, el a preluat funcţia de vice president general manager Greater Balkans şi SEE Franchise al PepsiCo, ajungând astfel să conducă de la Bucureşti operaţiunile producătorului de snacksuri şi băuturi răcoritoare din 14 ţări – East Balkans (Bulgaria, România şi Moldova), West Balkans (Serbia, Bosnia, Croaţia, Albania, Slovenia, Muntenegru, Kosovo şi Fosta Republică Iugoslavă a Macedoniei), Grecia, Cipru, Israel şi unităţile de băuturi răcoritoare South East Europe Franchise.

    Când povesteşte, Levent Yüksel trădează o fire analitică, predispusă la introspecţie şi la autodepăşire: „fixaţia” de a face mereu lucrurile mai bine şi încercarea permanentă de a-şi depăşi limitele sunt umbrite de uşorul regret că, deşi a obţinut o promovare la fiecare mai puţin de doi ani, nu şi-a folosit suficient de bine timpul la începutul carierei şi nici nu a reuşit încă să ajungă la un echilibru fin între viaţa de familie şi business. Yüksel a povestit şi despre drumul sinuos pe care l-a avut ca manager în România, cât şi despre crizele cu care s-a confruntat de-a lungul carierei sale.

    Levent Yüksel  a absolvit în 1988 Universitatea Tehnică din Istanbul (management engineering) şi, deoarece nu se considera pe deplin pregătit pentru a-şi începe cariera, şi-a continuat studiile cu un MBA în management la Universitatea din Istanbul. „MBA-ul era o oportunitate de a înţelege toţi factorii care fac un business de succes şi mi-a oferit o idee asupra a ce ar trebui să mă concentrez; în plus, acest mediu generează mai multe oportunităţi, discuţii, puncte de vedere”, descrie el experienţa MBA-ului absolvit în 1989. Imediat după acesta, a devenit clar pentru el de unde trebuie să îşi înceapă cariera şi s-a angajat ca junior audit assistant în cadrul companiei de consultanţă şi audit Pricewaterhouse. „Am ales să nu fiu arogant şi să profit de toate oportunităţile ce se ivesc pentru a avea succes; am început de la zero la PwC pentru că genul acesta de companii îţi oferă posibilitatea de a interacţiona cu mai multe firme, din diferite industrii, astfel încât să-ţi poţi contura o imagine amplă asupra businessului. În plus, nu ai cum să ştii de la început care este pasiunea ta – aşa că, da, începi prin a face fotocopii”, glumeşte Yüksel, subliniind faptul că aroganţa nu are ce să caute în comportamentul unei persoane care îşi caută drumul.

    Reţeta sa a funcţionat, iar la aproximativ doi ani după angajarea în companie a fost promovat ca auditor senior, în cadrul unei divizii a PwC din Haga, Olanda. „Turcia anilor ’90 era o lume diferită, aşa că pentru mine această experienţă a fost ca o călătorie în timp, în care am putut vedea cultura vestică şi modul cum lucrează angajaţii în mediile profesionale de acolo”, descrie managerul experienţa care l-a emoţionat şi care l-a făcut să lupte pentru a performa şi în acest context, în condiţiile în care pe atunci nu ştia să vorbească perfect nici limba engleză. A obţinut din nou o promovare, pe care a văzut-o ca pe o oportunitate de a se întoarce în ţara sa, pentru a-şi încheia şi stagiul militar.

    Privind retrospectiv, îşi aminteşte că primii paşi pe care i-a făcut au fost în scopul de a-şi construi propria afacere. „Dacă mă uit înapoi şi mă gândesc care era cu adevărat pasiunea mea, îmi doream să fiu antreprenor, voiam să fiu proprietarul şi dezvoltatorul propriei mele afaceri, iar toată cariera mea a fost orientată spre a-mi construi o scară care să mă aducă la acel scop”, explică el deschiderea la oportunităţile ce s-au ivit în cariera sa. „Următorul pas după PwC, în 1993, a fost să lucrez ca manager în finanţe pentru un start-up în domeniul serviciilor de securitate, devenit în prezent una din cele mai mari companii din acest domeniu în Istanbul. Eram sigur că nu aceea avea să fie direcţia în care voi continua, aveam nevoie de o afacere la scară mare, iar oportunitatea pentru a evolua în această direcţie a venit când m-am angajat la una dintre cele mai mari bănci ale Turciei”, descrie el următoarea funcţie ocupată, cea de financial controller pe divizia de retail a Pamukbank, bancă preluată în 2002 de către stat ca urmare a crizei din 2001.

    După experienţele acumulate şi culturile organizaţionale diferite în care s-a adaptat – audit, domeniul bancar, producţie, securitate –, i-a fost din ce în ce mai clar că domeniul FMCG este cel în care vrea să îşi construiască mai departe cariera. Oportunitatea a venit în 1995, odată cu angajarea în funcţia de finance manager pentru businessul de francize al PepsiCo (Finance Director – Turkey and Central Asia Business Unit). „La vremea respectivă, compania era construită în Turcia prin francize, iar responsabilitatea cea mai importantă era de a aduce viziunea PepsiCo în Turcia, în condiţiile în care compania de îmbuteliere exista deja. Exista un conflict în termeni de misiune şi priorităţi între divizia de francize şi îmbuteliator, iar eu mă aflam în postura de a construi un pod între cele două. Am ajuns ca până la urmă să achiziţionăm îmbuteliatorul”, descrie el prima situaţie de criză cu care a fost nevoit să se confrunte. Levent Yüksel a fost unul din personajele cheie ce s-au implicat în achiziţia îmbuteliatorului şi totodată a fost responsabil de integrarea acestuia în companie, moment pe care îl descrie drept una dintre cele mai mari reuşite ale carierei sale la PepsiCo.


     

  • Noi cheltuieli pentru toate firmele din România. Patronii din ţară pot primi amenzi uriaşe

    De la 1 ianuarie 2016, toate firmele din România care deţin bunuri vor fi nevoite să întreprindă o analiză a riscurilor de securitate. Analiza este obligatorie, iar în urma acesteia firmele vor afla ce măsuri trebuie să aplice pentru a asigura securitatea firmei. Măsura ar putea genera firmelor de audit venituri de 36 de milioane de euro în acest an.

    Ministerele şi celelalte organe de specialitate ale administraţiei publice centrale şi locale, regiile autonome, companiile şi societăţile naţionale, institutele naţionale de cercetare-dezvoltare, societăţile comerciale, indiferent de natura capitalului social, precum şi alte organizaţii care deţin bunuri ori valori cu orice titlu, denumite în prezenta lege unităţi, sunt obligate să asigure paza acestora.“ Legea care prevede acest lucru nu este nouă, ci este din 2003, însă aplicarea normelor metodologice a fost amânată de mai multe ori de-a lungul anilor. 2016 este însă anul în care legea va intra în vigoare.

    Practic, toate societăţile comerciale sunt obligate ca, până la data de 1 ianuarie 2016, să contacteze un evaluator care să realizeze contra cost analiza de risc la securitate fizică, aceasta urmând a fi efectuată pentru toate şi fiecare dintre obiectele de activitate active şi sediile pe care firmele le au. În caz contrar, firmele riscă amenzi cu o sumă cuprinsă între 5.000 şi 10.000 de lei.
    Ce presupune o asemenea analiză şi cum se realizează o evaluare?

    „O astfel de analiză, în perspectiva legii 333/2003, presupune auditarea (inspecţia) unor puncte de lucru şi sedii de societăţi comerciale în vederea statutării măsurilor de securitate existente la faţa locului şi confruntate cu prevederile (grilele de măsuri), indicate de Poliţia Română“, explică Marian Paraschiv, oficial al companiilor de securitate ScottVias şi Kaas Defense. Prin urmare, orice operator comercial din România este obligat să se încadreze din punctul de vedere al măsurilor de securitate în aceste grile. Astfel, în urma analizei de risc, clientul primeşte un raport care conţine măsurile recomandate (impuse). Prin urmare, societatea comercială este obligată să se încadreze în această grilă în maximum 60 de zile.

    Nu oricine poate realiza o asemenea evaluare. Analiza de risc la securitatea fizică se întocmeşte de către evaluatori de risc autorizaţi în acest scop. Evaluatorii trebuie să fie înregistraţi în RNERSF (Registrul Naţional al Evaluatorilor de Risc la Securitate Fizică). În acest moment sunt 1.080 de evaluatori în România. Dintre aceştia, 316 activează în Bucureşti, iar restul sunt împărţiţi în ţară, numărul variind de la judeţ la judeţ (în Cluj sunt 28, în Vaslui sunt 6, în Sibiu sunt 15, în Timişoara sunt 43 etc.). În momentul de faţă, pentru a deveni evaluator de risc, o persoană trebuie să aibă cetăţenie română, studii superioare şi un cazier curat. De asemenea, trebuie să aducă dovada unei experienţe de cel puţin trei ani în domeniul securităţii fizice şi să urmeze un curs de evaluator. După promovarea examenului se face înscrierea în RNERSF.

    Până la finele anului, fiecare societate comercială trebuie să contacteze un evaluator, apoi să stabilească o întâlnire cu acesta la locaţia unde urmează să se facă analiza de risc la securitate fizică. Ce presupune aceasta? Se identifică riscurile şi vulnerabilităţile găsite de evaluator. Se face analiza riscurilor şi estimarea impactului acestora asupra unităţii de afaceri. Se stabilesc măsurile minime de securitate, apoi se întocmeşte raportul final, care este înmânat proprietarului societăţii.

    Toate aceste lucruri nu sunt gratuite, iar firmele vor fi nevoite să plătească. Aici intervine una dintre temele de discuţie din jurul subiectului, deoarece nu există un preţ fix, prestabilit. „Fiecare evaluator îşi stabileşte singur preţul în funcţie de volumul de muncă. O evaluare de risc poate costa între 2.000 de lei şi 8.000 lei pentru o singură locaţie“, spune Paraschiv. Preţul serviciilor de evaluare se stabileşte în funcţie de tipul obiectului de activitate, de numărul de unităţi analizate şi de alte caracteristici precum amplasamentul sau suprafaţa. Pentru obiectivele situate în alte judeţe, în preţ se adaugă costurile de transport şi cele de cazare şi diurnă, dacă este cazul. Şi operatorii de chioşcuri vor fi nevoiţi să cheme un evaluator, iar acest lucru i-ar costa cel puţin 400 de lei pentru un magazin de la colţul blocului, potrivit lui Doru Niţă, general manager al companiei de securitate CDS.

    Societăţile mai mari precum fabricile mici şi medii sau mallurile vor fi nevoite să aloce până la 10.000 de lei pentru inspecţie. „Majoritatea evaluatorilor solicită preţul în funcţie de valoarea activelor societăţii respective“, explică Niţă. Astfel, auditul de securitate al unei pizzerii ar putea costa în jur de 1.000 de lei, în timp ce pentru o benzinărie cu două pompe ar costa 400 de lei, iar pentru un depozit de mărime medie suma ar ajunge la 800 de lei, estimează tot Dorin Niţă. Pentru „micul comerciant“, acest audit de securitate este o cheltuială în plus. „Pentru comercianţii care au o cifră de afaceri mai mică de 2.000 lei/lună, în multe cazuri implementarea măsurilor minime prevăzute de lege poate însemna cheltuieli de două ori mai mari. Acestea sunt nişte anomalii care vor fi corectate treptat de către poliţie şi de către corpul de evaluatori“, susţine Marian Paraschiv.

     

  • KPMG în România numeşte un nou partener şi trei noi directori

    KPMG în România a anunţat numirea Angelei Manolache în funcţia de Partener în departamentul de consultanţă începând cu 1 octombrie 2015.

    Angela Manolache face parte din echipa de consultanţă a KPMG în România din 2006 şi este specializată în servicii de risc şi conformitate. Ea asistă clienţii în implementarea de noi standarde şi reglementări precum IFRS, Basel III, Solvency II, dar şi în îmbunătăţirea modelelor de guvernanţă, raportare financiarăşi risc. Numirea ei consolidează echipa KPMG de parteneri specializaţi în consultanţăşi reflectă interesul crescut al clienţilor pentru modele avansate de gestiune a riscurilor şi pentru soluţii eficiente de asigurare a conformităţii şi transparenţei.

    „Provocările unui mediu în schimbare sunt mai uşor de gestionat când ai alături un consultant cu experienţă, bine pregătit, cu o abordare inovativă şi cu acces la cele mai bune practici internaţionale. Echipa de consultanţi pe care o coordonez are unii dintre cei mai buni experţi din piaţă în domeniile lor de specializare, iar preocuparea mea este să dezvolt în continuare această echipă pentru a susţine clienţii în proiectele lor transformaţionale”, spune Angela Manolache, Partener, Consultanţă în Afaceri.

    „KPMG a desfăşurat în ultimii ani o serie de proiecte de anvergură, în special în sectorul financiar. Angela a avut un rol important în cadrul acestor proiecte, contribuind cu expertiza sa profesională, dar şi cu abordarea practicăşi orientată spre rezultate. Ne propunem în continuare să ne poziţionăm ca lideri de piaţă în proiecte strategice şi inovatoare pentru piaţa românească şi am încredere că Angela va fi unul din factorii de succes în implementarea strategiei noastre”, a declarat Şerban Toader, Senior Partner al KPMG în România.    

    Angela şi-a început cariera în cadrul KPMG în 2001, ca auditor financiar specializat în auditul instituţiilor financiare. Absolventă a facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale din cadrul Academiei de Studii Economice Bucureşti, Angela deţine o certificare internaţională în managementul riscurilor financiare şi este membru al ACCA, CECCAR şi CAFR. De asemenea, ea coordonează reţeaua KPMG de consultanţi în managementul riscurilor financiare din Europa Centrală şi de Est.

    KPMG în România a mai anunţat numirea a trei noi directori la 1 octombrie 2015: Daniel Pană – Consultanţă Fiscală, Horaţiu Mihali – Audit, şi Valentin Durigu – Consultanţă Fiscală.

  • Motorul creşterii economice

    Antreprenorii şi IMM-urile sunt clasa medie care ţine această economie şi care nu o să plece dacă Grecia iese din zona euro sau dacă escaladează conflictul în nu ştiu ce zonă din vecinătate. Ba din contră, o să înveţe cum să evolueze în aşa fel încât afacerile să se perpetueze.“

    Ionuţ Simion crede că deocamdată antreprenoriatul este un motor de stabilitate economică în România, dar ar putea deveni un motor de creştere: „Antreprenoriatul în România cunoaşte etape de evoluţie foarte rapidă, are toate ingredientele şi premisele necesare să contribuie la o creştere accelerată a economiei româneşti. În plus, cel mai mare angajator din economie este antreprenorul român. Este relativ uşor să spui: plătesc mai mult pentru o forţă de muncă calificată, dar ce facem cu oamenii răspândiţi în sate, comune, cine îi angajează pe aceia, cine îi pregăteşte, cine îi încurajează să se dezvolte? Antreprenorul român“.

    În opinia şefului PwC, este importantă înţelegerea modelului de business al antreprenorilor. Dacă antreprenorii au de învăţat de la consultanţi, şi reciproca este valabilă, flexibilitatea şi capacitatea de reacţie rapidă fiind câteva dintre atuurile antreprenorilor. „Noi am învăţat de la antreprenori cum să fim flexibili, cum să putem să ne adaptăm la nevoile lor, cum să fim capabili să reacţionăm în timp util, rapid. Trebuie să le înţelegi nevoile şi să te adaptezi la nevoile lor“.

    Antreprenorii români au calitatea de a lua deciziile foarte repede, dar au şi un defect: când nu au cu cine să se consulte, multe dintre deciziile luate foarte rapid se pot traduce în eşecuri foarte dureroase, crede Simion. Tocmai de aceea nivelul de educare al antreprenorilor români este unul dintre subiectele aduse în discuţie de Simion, el amintind că mulţi „investesc“ în antreprenorii existenţi acum pe principiul „l-am văzut, are succes, este important“: „Antreprenori români au nevoie să fie educaţi, dar nu au nevoie neapărat de «Rolls-Royce-uri», ci doar de acea minimă ghidare care să le dea posibilitatea lor să transforme o idee în succes. Nu trebuie să uităm că antreprenorii se formează în timp. Antreprenorii sunt cei care de mici au idei şi dacă înţeleg cum să le transforme în realitate cât mai repede contribuie direct la creşterea economică a României. Asta facem noi, mergând în şcoli şi vorbind despre ce înseamnă să fii antreprenor, care sunt riscurile pe care trebuie să ţi le asumi şi care sunt riscurile pe care nu trebuie să ţi le asumi, care este maniera în care să-ţi dezvolţi afacerea şi de la ce nivel ai nevoie de un consultant de specialitate astfel încât să te asiguri că ideea pe care o ai se transformă într-o afacere de succes“.

    Definirea unui model de dezvoltare economică, multigeneraţional, care să ghideze evoluţia socio-economică a României rămâne aşadar o prioritate. Cum ar putea însă România să joace mai bine cartea în contextul geopolitic actual şi al crizei din Grecia? Cum să menţinem investitorii străini actuali şi cum să atragem mai mulţi investitori străini, care să contribuie la creştere alături de antreprenori? Potrivit unui sondaj realizat printre membrii AmCham privind mediul de afaceri din România, calitatea infrastructurii de comunicaţii şi forţa de muncă calificată sunt de departe atuurile României, în timp ce lipsa de viziune pe termen lung, subfinanţarea sistemului de sănătate şi de educaţie, infrastructura de transport inadecvată, ineficienţa administraţiei publice şi lipsa de transparenţă şi predictibilitate sunt principalele motive de nemulţumire.

    „Este de lăudat faptul că în ciuda unei aşa-numite instabilităţi politice, există creştere economică. Înseamnă că mediul de afaceri ştie, a învăţat să îşi desfăşoare activitatea într-un mediu mai degrabă lipsit de predictibilitate şi de stabilitate comparativ cu ce se întâmplă în vestul Europei. Cum ar arăta oare România dacă ar exista politici, dacă ar exista strategii pe termen mediu care să acopere o perioadă de trei ani, dacă ar exista un plan de care să ne ţinem?“

    Elaborarea unei strategii pe termen lung pentru dezvoltarea economică a ţării, nevoia de investiţii direcţionate în activităţi de cercetare, dezvoltare şi inovare, dar şi intensificarea eforturilor în vederea eficientizării şi modernizării aparatului administraţiei publice sunt recomandările cheie ale AmCham pentru creşterea competitivităţii României.

    Pe lângă susţinerea antreprenoriatului, obiectivul principal al noului lider al PwC România este dorinţa de a deveni lider incontestabil de piaţă, iar prioritatea internă se referă la oameni, respectiv la crearea unor programe de dezvoltare profesională pentru angajaţi. „Noi cu siguranţă avem ca obiectiv să respectăm tradiţia de la nivel global să fim lideri de piaţă. Principalul obiectiv în noul meu mandat este să fim lideri incontestabili de piaţă. Pentru mine este important nu doar să fim No. 1, ci să fim «distinctive No. 1».“

    Simion a amintit că PwC este liderul pieţei de audit şi consultanţă la nivel global, iar în ceea ce priveşte piaţa din România susţine că „nu există informa-ţii clare“ în privinţa liderului, iar informaţiile care există nu sunt neapărat comparabile. „Fiecare îşi susţine dominaţia dintr‑un anumit punct de vedere. Eu pot să o susţin în segmentele în care noi suntem puternici. Cred că în domeniul serviciilor de asistenţă fiscală şi juridică este liderul incontestabil de piaţă. Dar în alte segmente alte firme din Big 4 au o prezenţă mult mai puternică, în funcţie de strategia pe care au construit-o. Dar este greu să compari, de pildă, businessul de consultanţă al PwC cu businessul de consultanţă al unei alte firme din Big 4.“

    Piaţa de audit şi consultanţă este unul dintre barometrele economiei, iar lucrurile încep să se regleze, apreciază Simion. „Este un nou ciclu economic. Deja se poate spune că, în ciuda turbulenţelor pe care încă le înregistrăm pe pieţe, toată lumea manifestă un optimism moderat cu privire la viitor. Nu mai este stresul acela atât de mare pe care îl aveau companiile în perioada 2009, 2010, 2011. Pentru noi, ca business, în perioada de boom nu mai puteam părăsi biroul ca să putem deservi numeroasele cereri pe care le aveam. A urmat perioada de criză, cu un efort dureros pentru toată lumea pentru că ştim că firmele au procedat la o restructurare a costurilor, iar printre primele elemente afectate au fost bugetele de consultanţă din toate domeniile.“

    La nivelul serviciilor care au rămas în prim-plan, cum ar fi serviciile de audit sau serviciile de consultanţă fiscală, care ţineau de conformarea voluntară, s-a înregistrat „o presiune teribilă“ în sensul reducerii, redimensionării, optimizării, ceea ce a presupus la nivelul companiilor o regândire, reeficientizare, repoziţionare astfel încât să fie menţinute standardele de calitate în condiţiile în care maniera în care erau livrate astfel de proiecte era cu totul diferită, povesteşte Simion. „La data aceea nimeni nu ştia cât de profundă o să fie criza. Pe cale de consecinţă au fost etape în regândirea strategiei de adaptare la criză şi, mai ales, ceea ce era cel mai important, de răspuns la criză. Pentru noi elementul fundamental a fost să ne concentrăm pe un business sănătos care să ne permită să asigurăm premisele unei creşteri în viitor. Un business sănătos în sensul unui business profitabil. Nu am încurajat restructurări de personal. Dar este adevărat că am limitat în mod semnificativ angajările. Începând de anul trecut au apărut semnele refacerii economice şi semne de creştere economică susţinută. Creşterea businessului nostru este aproape.“