BusinessMagazin

Tag: angajatori

  • Veşti bune pentru angajaţi. Categoria de persoane care va câştiga mai mult în acest an

    Începând cu 1 ianuarie 2022, salariul minim brut pe ţară a ajuns la 2.550 de lei, astfel cei care vor angaja zilieri vor scoate mai mulţi bani din buzunar, conform legii privind exercitarea unor activităţi cu caracter ocazional desfăşurate de zilieri.

    Legea nr. 52/2011 privind exercitarea unor activităţi cu caracter ocazional desfăşurate de zilieri, intrată în vigoare la 15 aprilie 2011,  reglementează remuneraţia brută primită de cei care exercită activităţi cu caracter ocazional care trebuie să fie cel puţin egală cu valoarea pe oră a salariului minim brut pe ţară.

    În momentul de faţă, salariul minim brut pe ţară este de 2.300 de lei, astfel remuneraţia orară are o valoare de 13,583  lei. Salariul minim brut pe ţară va ajunge la 2.550 de lei, conform Hotărârii Guvernului nr. 1.071/2021. Astfel, remuneraţia orară pentru zilieri va creşte de la 13,583 lei pe oră la 15,239  lei pe oră.

    Costul orar al zilierilor este unul brut, ulterior se reţine impozit în cotă de 10% şi contribuţii la pensie în cotă de 25%.

     

  • Constructorii vor cu orice preţ angajaţi, dar întrebarea este ce costuri sociale şi economice va aduce inundarea pieţei cu forţă de muncă din Asia. Încă 100.000 de persoane ar putea veni să lucreze din acest an în România

    ♦ Deficitul de personal de pe piaţa muncii şi presiunile făcute în fiecare an de către angajatori au condus la stabilirea unui contingent-record de imigranţi din state din afara UE care pot veni să lucreze din acest an în România: 100.000 de persoane.

    Turcia, India, Bangladesh, Vietnam, Nepal sunt principale­le ţări care au furnizat forţă de mun­că pentru industria cons­trucţiilor din România, în con­diţiile în care oferta locală este deficitară. Nepal, Sri Lanka, Maroc, Moldova, Pakistan, Ucraina sunt alte ţări care se înscriu în top zece, cu câteva sute de cetăţeni fiecare ajunşi în firmele de construcţii din România.

    Li se adaugă însă şi state precum Egipt, China, Serbia, Sudan, care au trimis, la rândul lor, zeci de oameni pe şantierele şi în fabricile de materiale de construcţii pe plan local doar în perioada ianuarie-octombrie 2021, potrivit datelor furnizate de Inspecto­ratul General pentru Imigrări.

    În total, puţin peste 7.000 de străini au venit să lucreze în construcţii în România în primele zece luni ale anului 2021, în uşoară scă­dere faţă de anul anterior, când, în pri­mele nouă luni, peste 7.300 de muncitori de peste graniţe veniseră în România cu acelaşi scop. Totuşi, în 2019 de pildă, în perioada 1 ianuarie – 31 iulie, fuseseră emise sub 2.000 de astfel de avize de angajare pentru cetăţeni străini în construcţii.

    Construcţiile sunt una dintre industriile care absorb cei mai mulţi dintre străinii care ajung să lucreze în România. În aceste condiţii, deficitul de personal de pe piaţa muncii şi presiunile făcute în fiecare an de către angajatori au condus la stabilirea unui contingent-record de imigranţi din state din afara UE care pot veni să lucreze din acest an în România: 100.000 de persoane, potrivit unui proiect de hotărâre de guvern publicat pe site-ul Ministerului Muncii. Faţă de anul 2021, nivelul contingentului din 2022 ar urma să fie dublu, după ce deja a crescut exponenţial în ultimii cinci ani.

    Aşa se face că locatarii din blocurile vechi încep tot mai frecvent să se uite cu mirare la noii lor vecini care locuiesc în chirie, numeroşi într-un singur apartament, şi care merg în şlapi, cu picioarele goale, la magazine ca Mega Image, devenind o prezenţă exotică în cartier. În multe ţări din Occident, unde de asemenea a devenit o obişnuinţă angajarea cetăţenilor străini, s-au format adevărate cartiere dedicate pentru aceştia, astfel că se pune întrebarea dacă şi România va ajunge în aceeaşi situaţie.

    „Cei mai mulţi angajaţi necalificaţi din construcţii câştigă în România circa 700 de euro, pe când în străinătate salariul depăşeşte 1.000 de euro. Dar deja nu mai este vorba doar despre salarii, ci şi despre instabilitatea politică şi legislativă de la noi. Nu sunt bătute în cuie nişte direcţii, nu există o strategie de ţară. Un muncitor român poate s-ar întoarce acasă, dar ştie că regulile se pot schimba de pe o zi pe alta aici“, spune Adriana Iftime, directorul general al Federaţiei Patronatelor Societăţilor din Construcţii (FPSC).

    Ea precizează că muncitorii din Asia aleg să vină în România, pentru că, în ţările de origine, condiţiile de viaţă sunt mai dificile decât aici.

    „În Vietnam, câştigul mediu este de circa 150 de dolari pe lună. Or, dacă un muncitor primeşte în România 500 de euro pe lună, este foarte fericit.“

  • Videoconferinţa Deloitte – ZF „Future of work“. Viitorul muncii este flexibil şi hibrid

    Cei doi termeni care ar putea descrie viitorul muncii sunt „flexibil“ şi „hibrid“, iar principala provocare cu care se confruntă angajatorii este competiţia pentru talente, sunt câteva dintre concluziile videoconferinţei „Future of work“, organizată recent de Deloitte România în parteneriat cu Ziarul Financiar.

     

    Flexibilitatea a fost, probabil, cuvântul de ordine în ultimele 20 de luni, când am descoperit cu toţii că putem fi remarcabil de flexibili în modurile şi cu locurile din care lucrăm. De multe ori poate că nu a fost vorba de o flexibilitate, ci de o adaptare la situaţii noi prin mandatarea unui mod de lucru considerat adecvat, respectiv munca de acasă. (…) Viitorul muncii este flexibil şi hibrid în multe privinţe: de la personalizarea experienţelor pentru a răspunde cât mai multor aşteptări diferite ale angajaţilor, la redefinirea organizaţiei ca un ecosistem complex de colaborări în registre multiple“, a declarat Alexandru Reff, country managing partner, Deloitte România şi Moldova.

    Elke Meier, vicepreşedinte executiv financiar şi membru al Comitetului Executiv în cadrul BCR, a subliniat şi ea că viitorul muncii este unul hibrid. „Avem nevoie de diferite tipuri de lideri, unii care să conducă echipele care lucrează în regim hibrid, unii care să conducă echipele care vor să lucreze doar remote şi am realizat un întreg program pentru acest lucru în BCR, program care se numeşte Smart Work. Am acceptat că activăm într-o lume hibrid şi am implementat reguli pentru anumite departamente care să decidă câte zile să lucreze oamenii de la birou“, a explicat ea în cadrul evenimentului.

    John Guziak, partener, human capital în cadrul Deloitte Central Europe este de părere că lupta pentru talente se duce la nivel mondial acum. „Concurenţa pentru angajaţi se duce la nivel mondial acum. Faptul că oamenii sunt plătiţi în bitcoin elimină anumite limite geografice. Organizaţiile precum a noastră, precum Deloitte, lucrează cu guvernele pentru a se asigura că aceste lucruri nu se întâmplă. Cred că unul dintre lucrurile cele mai importante cu care se confruntă directorii financiari în acest moment este atragerea talentelor, în special a celor tineri, cum facem să îi păstrăm şi cum dezvoltăm talentele“, afirmă el.

    Raluca Bontaş, partener global employer services în cadrul Deloitte România a menţionat, printre altele, cât de important este pentru angajatori impactul pe care îl poate avea pierderea angajaţilor în faţa unei competiţii cât mai globalizate. „Am văzut cât de preocupant este impactul pe care îl poate avea pierderea angajaţilor în faţa unei competiţii cât mai globalizate şi am văzut şi că, cu preocuparea potrivită, businessurile convertesc ceea ce s-ar fi putut numi un risc operaţional de sustenabilitate într-o prosperitate de business“, a spus ea.

    Ionuţ Sas, vicepreşedinte fiscalitate în cadrul UiPath spune că situaţia demografică din România nu este cea mai fericită în ultima perioadă şi nu doar România se confruntă cu acest lucru. Mai mult, el crede că fiecare stat ar trebui să atragă şi reţină forţa de muncă, studenţii care termină anumite specializări, cât şi să atragă talente din alte teritorii. „În primul rând, ar trebui ca România ar trebui să fie stabilă din toate punctele de vedere – politic, fiscal şi macroeconomic. Sistemul de educaţie din România, trebuie să se reaşeze având în vedere capabilităţile viitorului. Este evident că curricula din sistemul de învăţământ românesc trebuie să fie modificată, trebuie să fie la fel de flexibilă precum angajatorii pentru că partea de educaţie are o componentă imediată şi asigură sustenabilitatea pe termen mediu şi lung“, a declarat el.

  • Cum a apărut una dintre cele mai mari probleme ale lumii. Toţi bogaţii lumii au de suferit din acestă cauză, iar ţările care nu primeau străini îşi deschid graniţele pentru a o rezolva

    Angajatorii din SUA şi Europa se luptau cu o penurie de forţă de muncă şi înainte de pandemie, însă când BBC, Financial Times, The Wall Street Journal, The New York Times, The Atlantic, toată lumea bună a presei occidentale, îşi pun acum aceeaşi întrebare. Ştii că lucrurile au căpătat dimensiunile unei crize, iar răspunsurile şi soluţiile sunt greu de găsit. Deci, unde-au dispărut toţi muncitorii? (Where Did All the Workers Go?)

    Pentru SUA, The Wall Street Journal nu lasă loc de discuţii. Politicile economice  ale actualului preşedinte Joe Biden (bidenomics) au dus la apariţia unei penurii de forţă de lucru care loveşte economia. Politica editorială a WSJ este de a-l critica pe actualul preşedinte american şi de a-l sprijini pe fostul şef de stat Donald Trump. Publicaţia a plătit pentru acest lucru cu schimbări radicale în personalul editorial.

    The Economist a deschis mai recent discuţia şi are mai multe studii şi analize la dispoziţie pentru a-şi forma o părere. Revista porneşte de la cele mai recente informaţii despre piaţa muncii din SUA, cea mai mare economie a lumii. Datele deloc grozave publicate la începutul lunii întregesc o imagine globală cu penurii de angajaţi care au provocat ravagii în lanţurile de aprovizionare şi au afectat economia lumii. În SUA, doar 210.000 de locuri de muncă ocupate au fost adăugate la total în noiembrie, cu mai bine de jumătate sub aşteptările economiştilor. Rata de participare a forţei de muncă a Americii rămâne cu 1,5 puncte procentuale sub valoarea de referinţă de dinaintea pandemiei (în ciuda creşterii cu 0,2 puncte în luna anterioară, la 61,8%).

    Aceleaşi necazuri pe care le are America le are toată lumea occidentală. Marea Britanie a eliberat mii de vize de muncă temporare pentru şoferi de camioane străini, după ce lipsa acestor meseriaşi a provocat o criză la benzinării; Japonia – o ţară reticentă în a importa forţă de muncă străină – a semnalat că va primi mai mulţi imigranţi pentru a reduce penuria din diverse industrii.

    O luptă pentru angajaţi duce la creşterea salariilor şi bonusurilor de angajare, în special în sectoare precum transportul, construcţiile şi producţia. Deci, unde s-au dus muncitorii? Problemele existau şi înainte de pandemie. Scăderea ratei natalităţii în multe ţări bogate înseamnă că mai puţini oameni vor intra în cadrul forţei de muncă în următorii câţiva ani, comparativ cu ultimele decenii, în timp ce o proporţie mai mare dintre ei se vor pensiona. În Marea Britanie, Brexitul a alungat muncitorii străini pe care se bazau unele sectoare. Covid-19 a agravat aceste probleme.

    În timpul pandemiei, un număr record de persoane au părăsit câmpul muncii cu totul, ceea ce a îngreunat recrutarea de personal; alţii au profitat de ocazie pentru a schimba locul de muncă, ceea ce îngreunează păstrarea personalului. Primii analizaţi sunt cei care îşi părăsesc locul de muncă.

    Angajaţii mai în vârstă din unele ţări (în special America şi Marea Britanie) au considerat lockdownurile şi riscul de a contracta Covid-19 un semn că trebuie să se pensioneze anticipat. Pieţele de acţiuni prospere şi ajutoarele guvernamentale au ajutat la creşterea economiilor personale şi planurile de pensii. Alţii, între timp, şi-au pierdut locurile de muncă şi au văzut puţine oportunităţi de a se reintegra în câmpul muncii la 60 sau 70 de ani. Think-tankul Pew Research Center a descoperit că mai mult de jumătate dintre americanii cu vârste de 55 de ani şi peste s-au pensionat până în al treilea trimestru din 2021, o creştere faţă de ponderea de 48% cu doi ani mai devreme.

    În Europa de Est, problema este mult mai gravă şi ţine şi de demografie. Numărul de locuri de muncă creşte, dar unele ţări sunt, practic, depopulate, iar unele regiuni sunt lipsite de tineri. Nu mai are cine să muncească.

    O cohortă mai tânără, care şi-ar putea permite o pauză în carieră, pare să-şi fi schimbat priorităţile în pandemie. Sondajele arată că banii nu sunt întotdeauna suficienţi pentru a-i tenta să vină înapoi pe angajaţii care s-au bucurat de mai mult timp acasă cu familiile lor în timpul lockdownurilor. Într-un sondaj realizat de Bill Schaninger şi colegii săi de la McKinsey, o companie de consultanţă, mai mult de jumătate dintre angajatorii din diverse sectoare au raportat plecări voluntare mai mari decât în anii precedenţi. Dintre angajaţii chestionaţi care au renunţat recent la locul de muncă, 36% au spus că au făcut acest lucru fără a avea asigurat următorul pachet de salarii. Aproape jumătate au citat îngrijirea familiei ca fiind un factor semnificativ. Acest lucru, la care se adaugă revenirea economiilor din recesiune, a creat o abundenţă de posturi vacante, pe alese. Bonusurile frumoase de angajare i-au încurajat şi pe angajaţi să schimbe rolurile.

    Oamenii părăsesc câmpul muncii din America în cifre record. În Marea Britanie, ponderea salariaţilor care şi-au schimbat poziţiile în al treilea trimestru a crescut la un nou record, de 3,2%. Acest lucru ar putea reflecta demisii acumulate şi care nu s-au efectuat la apogeul pandemiei, când oamenii au considerat că este prea riscant să schimbe locul de muncă. Însă există motive să credem că tendinţa de schimbare a locurilor de muncă ar putea fi aici pentru a rămâne mai mult timp. Munca de la distanţă deschide mai multe posturi pentru o listă mai largă de candidaţi. Iar angajaţii care au suportat de ani de zile salarii mici sau condiţii de lucru care nu le-au plăcut au văzut pandemia ca pe o oportunitate de a găsi un alt rol sau de a părăsi forţa de muncă total. Cele mai recente cifre din SUA sugerează că angajaţii îşi vor păstra noile puteri de negociere ceva timp. Pentru The Atlantic, cea mai completă explicaţie privind situaţia din SUA este că răspunsul politicii fiscale la pandemie, adică reduceri de taxe, cecuri, stimulente financiare, relaxarea condiţiilor ataşate creditului, moratorii la evacuări silite, a redus urgenţa de a căuta de lucru. Statele Unite au cheltuit mii de miliarde de dolari pentru a ajuta familiile să treacă peste îngheţul economic. Interdicţiile naţionale privind evacuarea silită din locuinţe au redus presiunea asupra chiriaşilor. Apoi, există creşterea record a economiilor la familiile care nu au plecat în vacanţă sau nu au profitat de diverse alte distracţii şi experienţe timp de mai bine de un an. Apoi oamenii ştiu că, dacă aşteaptă o lună sau trei, tot vor mai exista locuri de muncă la care să aplice. Văzând această imagine în întregime, mai mulţi americani simt clar că pot adopta o abordare mai relaxată în privinţa întoarcerii la muncă. Comparativ cu datele de dinainte de criză, de pe piaţa muncii din America lipsesc şapte milioane de oameni.

    Angajaţii care au suportat de ani de zile salarii mici sau condiţii de lucru care nu le-au plăcut au văzut pandemia ca pe o oportunitate de a găsi un alt rol sau de a părăsi forţa de muncă total.

    Financial Times a identificat libertatea financiară mai mare din SUA ca unul din factorii care stau la baza scăderii numărului de muncitori. Generozitatea ajutoarelor de şomaj pe timp de pandemie nu pare la prima vedere să aibă un rol aşa de mare deoarece acestea au expirat deja din septembrie fără schimbări notabile în rata de participare a forţei de muncă. Însă un sondaj efectuat de Indeed în rândul şomerilor a constatat că cei mai mulţi nu se grăbesc să îşi caute un loc de muncă – şi mulţi dintre ei au spus că acest lucru se datorează faptului că aveau o rezervă de economii acasă sau că un partener munceşte şi câştigă suficient. A existat, de asemenea, o scădere a numărului de americani care au mai mult de un loc de muncă – o problemă pentru angajatori, dar o tendinţă pozitivă care sugerează că majorările salariilor îi ajută să-şi plătească facturile. Cu toate acestea, sondajele arată şi că mulţi muncitori sunt încă descurajaţi de temerile legate de Covid şi de dificultăţile cu îngrijirea copiilor. În contrast puternic, în zona euro ocuparea forţei de muncă aproape că şi-a recâştigat nivelul de dinainte de pandemie, iar participarea forţei de muncă a revenit rapid, astfel încât în Franţa şi Spania este deja mai mare decât era înainte de criză. Deşi cererea în creştere începe să creeze presiuni, există încă multă forţă de muncă neangajată în blocul euro, participarea fiind în urmă în Italia şi multe ţări care suferă de un şomaj structural ridicat în rândul tinerilor – moştenirea crizei din 2008. UE nu a văzut niciun val de pensionări anticipate în timpul pandemiei, deoarece în multe ţări aceasta este deja norma.

    Dar Claus Vistesen, de la firma de consultanţă Pantheon Macroeconomics, spune că investitorii „speră acum că acest deficit poate fi transformat în potenţial”, mai ales în Italia, unde Mario Draghi face presiuni pentru reforma sistemului de pensii. În Marea Britanie, deşi penuria de forţă de muncă precede Brexitul, aceasta a fost, fără îndoială, exacerbată de oprirea bruscă a fluxurilor de oameni din UE. Criza de şoferi de camion, agravată de de refuzul est-europenilor de a se întoarce în Anglia după Brexit, reflectă şi faptul că şoferii localnici bătrâni au profitat de pandemie pentru a se retrage din câmpul muncii. Mulţi dintre ei primeau deja pensie.  În zona euro, deficitul de forţă de muncă este cel mai vizibil în Germania, care se baza anterior pe un flux constant de migranţi pentru a înlocui o populaţie îmbătrânită. În Europa de Est, problema este mult mai gravă şi ţine şi de demografie. Numărul de locuri de muncă creşte, dar unele ţări sunt, practic, depopulate, iar unele regiuni sunt lipsite de tineri. Nu mai are cine să muncească.

    Sondajele arată că banii nu sunt întotdeauna suficienţi pentru a-i tenta să vină înapoi pe angajaţii care s-au bucurat de mai mult timp acasă cu familiile lor în timpul lockdownurilor.

  • În corporaţii, tema principală a sfârşitului de an 2021 este căderea, prăbuşirea psihică, burnoutul angajaţilor

    Din păcate intrăm în valul cinci de COVID – Omicron – şi nimeni nu ştie câte valuri vor mai urma şi câţi ani mai trebuie să purtăm mască, să trăim cu restricţii, să lucrăm de acasă, să reducem la minimum întâlnirile cu prietenii, să stăm cu teama că în orice moment putem ajunge în spital. La finalul acestui an, tema principală în corporaţii, în multinaţionale, nu este îndeplinirea bugetului, inflaţia, creşterile de salarii, ci căderea, prăbuşirea psihică, burnoutul angajaţilor/angajatelor.

    În martie 2020, când a venit această nebunie cu virusul SARS-Cov-2, când lumea a fost trimisă în casă şi să lucreze de acasă, toţi au crezut că va dura o lună, maximum două, până vine vara şi căldura va omorî virusul. Suntem în a 22-a lună de COVID şi vine o altă variantă de virus, iar numărul celor care nu mai pot să reziste creşte în fiecare zi. Munca de acasă începe să devină o povară, mai ales dacă şcolile, grădiniţele sunt închise. Varianta hibridă – de a lucra de acasă şi de la birou – dă un respiro, cel puţin psihologic, dar birourile nu sunt pline, ci chiar au rămas goale. Nu foarte multă lume s-a întors la birou pentru scenariul hibrid. În primul an de COVID, productivitatea a crescut, dar acum încep să apară problemele. În primul an stăteam conectaţi, voiam să ne facem taskurile, iar parametrii de productivitate erau în creştere. Acum s-a instaurat o oboseală peste tot, vedem din ce în ce mai multe cazuri de burnout, ceea ce, într-un final, va afecta productivitatea, a spus la ZF Live Diana Mişa, director executiv HR la OTP Bank.

    Ne confruntăm cu un impact emoţional foarte puternic, este din ce în ce mai greu să reconectăm echipele şi să refacem conexiunile umane prin modul de lucru. Ceea ce părea că este un câştig foarte mare, independenţa de a lucra de acasă, din păcate vine la pachet cu aceste costuri, care îi afectează atât pe angajaţi, cât şi organizaţia. Se pierde spiritul de echipă, se pierde modul în care oamenii sunt implicaţi în ceea ce fac.

    Femeile sunt cele mai afectate de aceste lucruri, mai ales dacă în spate au copii mici şi de şcoală primară, menţionează Diana Mişa. Munca la distanţă şi cea hibridă au crescut productivitatea pe termen scurt pentru majoritatea companiilor la nivel global, peste obiectivele stabilite, dar încrederea angajaţilor în angajatori a scăzut, parţial din cauza burnoutului, pentru că mulţi nu au reuşit să echilibreze viaţa personală cu volumul de muncă, conform unui sondaj Future of Work and Skills, realizat de PwC, firma globală de consultanţă şi audit. În acest context, a apărut fenomenul „valul de demisii” la nivel global şi ataşamentul tot mai scăzut faţă de companii, de angajatori, din partea angajaţilor. Dinu Bumbăcea, country managing partner PwC România, spune că firmele trebuie să găsească un echilibru între modul de lucru şi sănătatea oamenilor, având o abordare bazată pe date, pentru  a preveni motivele care au diminuat capacitatea de retenţie a angajaţilor.

    Pentru a face faţă în noul context, de cădere psihică a angajaţilor, corporaţiile au început să apeleze tot mai mult la psiholog şi coach, care să discute cu cei care au ajuns într-o stare de burnout şi sunt la limită cu rezistenţa psihică. Aceste servicii sunt „medicamentele” pe termen scurt, până trece pandemia. Alexandru Reff, Country Managing Partner, Deloitte România şi Moldova, spune că nu se poate permanentiza munca de acasă, pentru că atât angajaţii cât şi companiile nu vor rezista în acest context.

    Viitorul muncii este flexibil şi hibrid, dar angajaţii trebuie să fie legaţi, să se simtă parte dintr-o organizaţie. Chiar dacă în viitor se va lucra din ce în ce mai mult pe proiecte, tot trebuie constituite echipe şi realizate mecanisme de colaborare.

    Până când întoarcerea la birou va fi generală, corporaţiile trebuie să facă faţă acestui val de prăbuşire psihică a angajaţilor.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Ştii ce este munca asincronă? Posibil viitorul

    Cum poţi munci atunci când vrei şi de unde vrei, dar fără să întârzii sau să blochezi un proiect la care lucrează şi alţi colegi, cu nevoi şi programe diferite de ale tale? Pentru această problemă s-a inventat conceptul de muncă asincronă.

    Pandemia şi provocările capitalismului modern, care trebuie să ia în considerare mai mult şi nevoile capitalului uman, au schimbat radical conceptul de muncă. Munca la birou, la ghişeu, în fabrică sau pe teren a rămas baza în anumite sectoare şi afaceri. Însă în altele tendinţa de a munci de la distanţă se îndreaptă spre munca de oriunde, dacă se poate doar atunci când vrei tu, adică spre o flexibilitate care în urmă cu câţiva ani era de neconceput. Conceptul de muncă în care angajatul era disponibil oricând între 8 dimineaţa şi 4 seara (cu mici variaţiuni de program) pare brusc învechit şi nedorit. Iar puterea angajatului de a face el regulile creşte datorită penuriilor de forţă de lucru şi de specialişti.

    Astfel, angajatorii şi analiştii au început să dea o atenţie mai mare muncii asincrone. Unii spun că aceasta ar putea chiar opri „marea demisioneală” cu care se confruntă angajatorii din SUA şi nu numai. Se dă o echipă: un coleg a ales să-şi urmeze iubita la Budapesta, oraş care este pe alt fus orar; un altul trebuie să-şi întrerupă munca pentru a-şi duce şi aduce copilul de la şcoală; colega lucrează mai bine seara aşa că preferă să se trezească mai târziu şi să-şi încheie lucrul mai pe seară. Dar toată lumea lucrează la acelaşi proiect. Comunicarea şi colaborarea în timp real ar fi ideală, dar este imposibilă. Aici intervine comunicarea asincronă, schimburi care nu se efectuează în timp real, ci în funcţie de disponibilitatea individului, scrie BBC. Mai pe scurt, munca asincronă înseamnă că munceşti când vrei tu, explică şi Financial Times. Spre comparaţie, muncă sincronă este atunci când oamenii colaborează între ei în acelaşi timp, cum ar fi la şedinţe. 

    Conceptul de muncă asincronă nu este nou şi este probabil ca o parte a zilei de lucru a oricui să fie deja asincronă. Poate că este vorba de un client de la celălalt capăt al continentului sau cu colegi de pe diferite fusuri orare. Unii îşi fac ordine şi curăţenie în e-mail înainte de culcare în timp ce toţi ceilalţi sunt offline. De cele mai multe ori, partea asincronă a muncii ţine de comunicare. După ce pandemia i-a forţat pe mulţi să părăsească clădirile de birouri şi să ocupe spaţii private, comunicarea asincronă a făcut rădăcini mai adânci în viaţa de zi cu zi. Şi, deşi întâlnirile pe Zoom şi mesageria instantanee sunt sincrone – adică au loc în timp real şi imediat – mulţi dintre noi lucrăm acum mai mult în funcţie de propriile noastre programe, mai ales când jonglăm cu alte sarcini personale. Acest lucru face ca lucrul sincronizat cu toţi ceilalţi să fie aproape imposibil. Pe de o parte, acest lucru oferă angajaţilor mai multă libertate de a lucra într-un mod care are sens pentru viaţa lor.

    Cu toate acestea, unii spun că comunicarea asincronă este mai lentă şi mai puţin colaborativă şi ne poate face să ne simţim izolaţi. Deci, pentru că tot mai multe companii trâmbiţează flexibilitatea angajaţilor în lumea postpandemie, ar trebui să ne aşteptăm ca toţi să muncim asincron în viitor? Şi cum va schimba acestă tendiţă modul în care ne facem treaba? Munca asincronă nu este acelaşi lucru cu munca de la distanţă. Deşi munca de la distanţă implică adesea multă comunicare asincronă, aceşti doi termeni sunt categoric diferiţi. „Cred că este important de remarcat faptul că munca de la distanţă şi cea asincronă nu sunt echivalente”, spune Jen Rhymer, cercetător la Universitatea Stanford, care a analizat modul în care companiile implementează atât modelele sincrone, cât şi cele asincrone. Unele companii care au îmbrăţişat munca de la distanţă încă se aşteaptă ca angajaţii să fie la birourile lor de acasă de la nouă la cinci, aşa cum ar face-o la birou, şi să participe la activităţi sincrone, cum ar fi check-in-urile pe Zoom.

    Aşa cum încă nu ştim cu siguranţă cât timp vom lucra la birou şi cât timp de la distanţă de acum încolo în mediul postpandemie este, de asemenea, greu de cuantificat cât de mult vom lucra asincron şi cât în timp real. Dar nu au existat niciodată mai multe posibilităţi ca acum pentru cum ar putea arăta zilele noastre de lucru în viitor – şi cum vor comunica şefii ceea ce decid.

    În munca asincronă, totuşi, angajaţii îndeplinesc sarcinile în funcţie de propriul orar, care poate fi foarte diferit de cel al colegilor lor. Aceasta înseamnă că nu se aşteaptă la o comunicare imediată – oamenii răspund atunci când le este convenabil şi în orele când sunt dispuşi să lucreze. Huburile online, cum ar fi Google Docs sau Dropbox, ajută la facilitarea acestui mod de lucru; oamenii pot accesa singuri resursele de care au nevoie şi apoi pot trimite sarcinile finalizate altor colegi, care le pot prelua ori de câte ori începe ziua lor de lucru. Desigur, echipele şi organizaţiile care lucrează din mai multe ţări au fost familiarizate cu munca asincronă cu mult înainte de pandemie. Dacă o companie are personal în Tokyo, Paris şi Los Angeles, de exemplu, diferitele fusuri orare fac imposibil lucrul sincron tot timpul. Ceea ce este diferit acum este modul în care pandemia a făcut comunicarea asincronă mult mai comună, chiar şi pentru companiile fără personal internaţional. Nimeni nu se află fizic în acelaşi spaţiu în acelaşi timp şi mulţi oameni au ajuns să lucreze la ore neconvenţionale pentru a se ocupa de îngrijirea copiilor şi a altor membri ai familiei, de exemplu. Aceasta înseamnă că unii angajaţi care erau obişnuiţi să-şi aibă colegii alături de ei de la nouă la cinci au fost forţaţi să treacă la lucrul asincron – care vine atât cu beneficii, cât şi cu provocări. „Lucrul de la distanţă şi mai ales asincron este o opţiune importantă, dar nu potrivită pentru toată lumea; este un mod de lucru care presupune compromisuri”, spune Rhymer.

    Avantajele lucrului asincron includ capacitatea de a rezerva timp pentru gândire profundă. „Când aşteptarea unui răspuns imediat este eliminată, oamenii sunt capabili pe de o parte să se concentreze pe munca lor perioade lungi de timp, iar pe de alta să aleagă în care anume ore din zi răspund colegilor”, explică cercetătoarea. Munca asincronă facilitează, de asemenea, integrarea noilor angajaţi, spune Erica Brescia, ofiţer de personal la GitHub, o companie de software ai cărei angajaţi lucrau în proporţie de 70% la distanţă înainte de pandemie. „Noii angajaţi au acces la mai multe informaţii relevante pentru munca lor şi pot urmări cu uşurină contextul din jurul deciziilor care au fost luate înainte de debutul lor”, spune Brescia. Acest lucru se datorează faptului că prin intermediul comunicării asincrone mai multe lucruri trebuie să se facă în scris astfel încât oamenii să poată citi informaţii importante. Şi cu totul documentat, este mai uşor ca oamenii să fie la curent cu tot ce se întâmplă. Comunicarea asincronă poate ajuta, de asemenea, la reducerea suprasaturării cu şedinţe, adaugă ea: personalul superior poate înregistra anunţuri săptămânale pe care oamenii le pot viziona când pot, de exemplu. Stabilirea propriului program sporeşte, de asemenea, multe dintre beneficiile existente ale muncii de la distanţă: locaţia nu contează, puteţi lucra în propriul ritm în sau în afara orelor tradiţionale de birou, iar acest lucru face mai uşor să jonglaţi cu responsabilităţile de acasă şi echilibrul dintre viaţa profesională şi viaţa privată.

    Cu toate acestea, un posibil dezavantaj al lucrului asincron este că poate ajunge să estompeze graniţa dintre muncă şi casă – o limită care a devenit deja mai neclară în timpul pandemiei. Ar putea fi mai tentant să verifici e-mailul la culcare, de exemplu, deoarece atunci colegii de echipă din alte regiuni încep să intre online. Lucrul de unul singur, cu propriul tău program, te poate face, de asemenea, să te simţi deconectat de restul organizaţiei tale, exacerbând singurătatea din epoca pandemiei. În plus, comunicarea asincronă cu colegii nu aduce niciun feedback imediat sau indicii vizuale pe care le oferă comunicarea în persoană sau sincronă. În plus, o povară surprinzător de mare care revine angajatului este de a rămâne la curent şi în contact cu organizaţia sa.

    Comunicarea asincronă „oferă oamenilor mai multă autonomie în modul în care lucrează, iar odată cu aceasta vine şi mai multă responsabilitate”, spune Kristen Shockley, profesor asistent de psihologie la Universitatea din Georgia, specializată în psihologie aplicată în afaceri. Deci, în timp ce o companie le-ar putea permite angajaţilor să lucreze după propriul program, individul îşi asumă responsabilitatea de a accesa resursele echipei şi de a-şi gestiona sarcinile într-un mod în care nu le-ar face într-un birou care funcţionează la orele „normale”. În cele din urmă, mai puţin contact fizic şi supraveghere din partea organizaţiei înseamnă că angajatul este responsabil pentru propria productivitate. Dar acest lucru necesită multă încredere din partea angajatorului, ceea ce poate deschide probleme de micromanagement. Shockley crede că munca asincronă ar putea duce chiar la o creştere a monitorizării angajaţilor.

    Experţii mai spun că socializarea şi conversaţiile informale suferă sub modelul de lucru asincron, la fel ca brainstormingul şi creativitatea colaborativă. Este mult mai dificil să ai acele momente „de revelaţie”, iar interacţiunile care chiar se întâmplă pot fi mai uşor interpretate greşit. „Când oamenii trimit e-mailuri sau mesaje pe Slack, este mai greu să înţelegi intenţia expeditorului, deoarece nu îi poţi auzi tonul vocii sau nu îi poţi vedea expresiile faciale şi limbajul corpului. Chiar şi emojiurile pot fi interpretate greşit”, spune Michael Johnson, profesor asociat de management la Universitatea din Washington.

    Cel mai important, pentru ca o companie să poată profita la maximum de asincronicitate, aceasta trebuie să cultive încrederea. Trebuie să renunţe la ideea că a fi indisponibil este echivalent cu o persoană care nu lucrează. Deloc surprinzător, o astfel de schimbare trebuie să vină de sus.

    „Un alt dezavantaj este nevoia de a petrece atât de mult timp răspunzând la mesaje. Mulţi oameni sunt frustraţi de timpul pe care îl consumă pe e-mail.” Comunicarea asincronă nu este ceva care poate fi pornit simplu, ca de la un comutator. O trecere către acest tip de muncă înseamnă o transformare internă a companiei – schimbarea „culturii şi normelor”, spune Rhymer, cum ar fi decizia de a oferi angajaţilor mai multă libertate şi responsabilitate. La fel ca oferirea opţiunii de a lucra de la distanţă, compania trebuie să se angajeze să facă din comunicarea asincronă o parte a culturii sale – altfel nu va găsi niciodată procesele şi instrumentele organizaţionale necesare pentru a face cu adevărat fezabil acest model. În plus, este posibil să nu ştim suficient despre comunicarea asincronă pentru a începe să o implementăm imediat, apoi să o declarăm calea către viitor. În multe privinţe, ultimul an a fost un experiment major atât în ceea ce priveşte munca de la distanţă, cât şi munca asincronă şi trebuie să învăţăm mai mult pentru a ne da seama ce poate fi păstrat şi ce, aruncat. Rhymer spune că şi angajaţii şi managerii sunt îndreptăţiţi să se întrebe care sunt lucrurile care trebuie făcute cu adevărat sincron”. La GitHub, Brescia a descoperit un răspuns: „Echipele vor dori în continuare comunicare în timp real pentru a lua decizii, pentru a face brainstorming creativ şi pentru a construi relaţii cu colegii şi clienţii lor. Şi vor folosi comunicaţii asincrone pentru a documenta aceste decizii, pentru a colecta informaţii şi feedback, pentru a urmări progresul şi lucra eficient cu membrii echipei din diferitele zonele orare.” Aşadar, aşa cum încă nu ştim cu siguranţă cât timp vom lucra la birou şi cât timp de la distanţă de acum încolo în mediul postpandemie, este, de asemenea, greu de cuantificat cât de mult vom lucra asincron şi cât în timp real. Dar nu au existat niciodată mai multe posibilităţi ca acum pentru cum ar putea arăta zilele noastre de lucru în viitor – şi cum vor comunica şefii ceea ce decid. Cel mai important, pentru ca o companie să poată profita la maximum de asincronicitate, aceasta trebuie să cultive încrederea. Trebuie să renunţe la ideea că „a fi indisponibil este echivalent cu o persoană care nu lucrează”, spune Allan Christensen, director de operaţiuni la compania de tehnologie Doist, care are o echipă care lucrează numai de la distanţă. Deloc surprinzător, o astfel de schimbare trebuie să vină de sus.

  • Pandemia a pus la încercare departamentele de resurse umane, dar le-a dat şi şansa să se afirme, să aibă un impact în viaţa angajaţilor

    „Departamentul de resurse umane a fost nevoit să lucreze în circumstanţe diferite, dar ne-a oferit ocazia să fim mândri, a fost vorba de ce putem să facem pentru a avea cu adevărat un impact. A fost foarte important să arătam că ne pasă de angajaţi.“

    Pandemia a pus la încercare departamentele de resurse uma­ne, dar le-a dat şi şansa să se afirme, să aibă un impact în viaţa angajaţilor, a fost una dintre concluziile videoconferinţei ZF HR Con­fe­rence. Cum se pregătesc marii anga­ja­tori pentru anul 2022, organizată de Ziarul Financiar cu sprijinul partenerilor BAT România, Creasoft, Druid şi OTP Bank.

    „Această pandemie a fost o perioadă foarte dificilă nu doar pentru departa­mentul de HR, ci la nivel de business în general. Departamentul de resurse umane a fost nevoit să lucreze în circumstanţe di­ferite, dar ne-a oferit ocazia să fim mândri, a fost vorba de ce putem să facem pentru a avea cu adevărat un impact. A fost foarte im­portant să arătam că ne pasă de an­gajaţi“, a declarat Vera Cubranic Bocak, director HR pentru aria Europa Centrală şi de Sud în cadrul British American Tobacco (BAT).

    Elena Branche, product owner în cadrul Druid, o platformă de automati­zare a proceselor, inclusiv în zona de resurse umane, afirmă că departamentele de resurse umane vor să le dea angajaţilor timpul necesar pentru a nu se mai ocupa de acţiunile administrative.

    „În principal, departamentele de re­surse umane vor să le dea angajaţilor tim­pul necesar pentru a nu se mai ocupa de acţiunile administrative, ci de cele care au o valoare adăugată în businessul lor. (…) Tot mai multe companii folosesc asistenţi virtuali pentru a automatiza, a optimiza costurile şi a reduce timpul de procesare a unei aplicaţii online folosind asistenţii virtuali Druid în procesul de recrutare“, a spus ea în cadrul evenimentului.

    Mădălina Moraru, EMEA HR re­gio­nal leader & HR business partner, Verifone, unul dintre cei mai mari furnizori de soluţii de plată şi comerţ electronic la nivel global, crede că momentul acesta de pandemie a egalizat unele industrii cu celalalte şi nu mai este vorba de un avânt sau despre lucruri noi pentru că oamenii au început să fie într-un context similar, aproa­pe indiferent de industrie.

    „Asta înseamnă că lucrează de acasă sau remote, au aceleaşi griji legate de cum să îşi gestioneze copiii în timp ce lucrează de acasă, cum să îşi gestioneze finanţele, anxietatea. Am trecut cu toţii la acelaşi timp de muncă“, a explicat ea.

    Vera Cubranic Bocak, director HR pentru aria Europa Centrală şi de Sud, BAT: Această experienţă cu pandemia a accelerat gândirea din jurul subiectului despre ce înseamnă să oferi un mediu unde nu doar salariile, ci şi beneficiile oferite sprijină mediul de lucru unde performanţa este încurajată.

    Adrian Dinu, fondator, Creasoft: Dacă la începutul pandemiei, angajaţii lucrau cu mult peste opt ore, astăzi media timpului de lucru de acasă a scăzut sub şase ore. Cumva este normal, nici la birou nu lucra nimeni mai mult de şase ore.

    Elena Branche, product owner, Druid: Tot mai multe companii folosesc asistenţi virtuali pentru a automatiza, a optimiza costurile şi a reduce timpul de procesare al unei aplicaţii online folosind asistenţii virtuali Druid în procesul de recrutare.

  • Noul model de a lucra, pe care tot mai mulţi oameni îl adoptă şi care înainte de pandemie nu era atât de răspândit

    Pandemia le-a dat posibilitatea de a duce o viaţă dublă şi de aceea sunt foarte greu de prins „în fapt”. Au profil de LinkedIn neactualizat, nu sunt top performeri la serviciu, dar de regulă rezolvă problemele mai rapid decât alţii. Lucrează pentru companii mari, au învăţat să refuze sarcini, iar atunci când intră în şedinţe au grijă să se facă auziţi. Cea mai mare calitate a lor: disponibilitatea la muncă în exces. Acesta este profilul angajaţilor care au câte două joburi cu normă întreagă în epoca muncii de acasă, tendinţă care începe să prindă din ce în ce mai mult contur şi în România.

    Emil are 33 de ani şi este IT-st în Bucureşti, iar din primăvara lui 2020 lucrează, cu contracte individuale de muncă cu normă întreagă pentru două multinaţionale.

    ”Am două joburi, unul de programator la o firmă de IT mai mare şi unul de manager la o firmă de IT mai mică, dar tot internaţională. Iau dintr-o parte 15.000 de lei net şi din cealaltă 17.000 de lei net pe lună. Mi-am lichidat creditele, mi-am schimbat maşina, mi-am luat şi o maşină electrică. Nu ştiu cât voi mai putea rezista aşa, dar cât o să pot, o să fac asta”, spune Emil, care povesteşte amuzat când, într-o zi, a avut ceva emoţii pentru că avea şedinţe în acelaşi timp cu ambii angajatori, dar a reuşit să depăşească cu bine momentul. Spune că lucrează 16 ore pe zi, fiindcă nu se pot face două joburi într-un timp mai scurt. Admite că este în conflict de interese, deoarece foloseşte aceleaşi tehnologii în ambele joburi, iar ambii angajatori au interzis, prin regulamentele interne, să facă acest lucru.

    „M-am documentat şi nu au cum să mă prindă, pentru că un angajator nu are acces în Revisalul (softul de evidenţă a salariaţilor – n.red.) altui angajator. Pentru mine, să am două joburi este ca un drog, trebuie să fii workaholic ca să faci asta, pentru că dacă eşti leneş nu ai cum. Şi mai e nevoie de o condiţie: să nu ai manageri «poliţişti», care să facă prezenţa la 9 dimineaţa ca să vadă dacă te-ai conectat”, a mai spus Emil.

    Moral, poate că Emil greşeşte, pentru că foloseşte aceleaşi tehnologii la ambii angajatori deşi a promis că nu va face acest lucru. Legal însă, nu are niciun motiv de îngrijorare.

    „Un angajator nu poate vedea în Revisal un angajat decât dacă este de-al lui. E treaba angajatului cât munceşte, cele 8 ore de muncă îl limitează doar pe angajator ca să nu exploateze angajatul, dar altfel, ce face angajatul cu timpul liber e treaba lui. Pot să am şi 7 contracte cu 8 ore de muncă. Singurul care poate să mă întrebe de sănătate e angajatorul, iar dacă livrez ceea ce îmi cere nu are nicio treabă cu mine”, a explicat Costel Gîlcă, avocat specializat în dreptul muncii. El a adăugat că, dacă angajaţii care au mai multe joburi ar fi sancţionaţi de către inspectorii de muncă, „primii care ar trebui să fie daţi afară sunt profesorii universitari care au foarte multe contracte de muncă pe granturi”.

    Bogdan Tudor, CEO şi fondator al companiei StarTech Team, care oferă servicii IT, spune că nu l-ar deranja deloc să afle că are angajaţi cu mai multe joburi, câtă vreme aceştia îşi fac treaba. „Este o oportunitate fantastică pentru aceşti oameni să îşi crească veniturile şi să capete mai multă experienţă. Eu cam ştiu cine face şi altceva la mine în companie, dar nu mă deranjează deloc câtă vreme aduc rezultate. De aceea, managerii trebuie să fie atenţi să seteze rezultatele pe care le aşteaptă de la angajaţi şi pe care le pot face în timpul programului, ca să nu fie «fentaţi»”, a spus Bogdan Tudor, care conduce o echipă de 260 de angajaţi şi colaboratori. El a adăugat că, de multe ori, angajaţii foarte performanţi nu pot fi remuneraţi mai mult din cauza grilelor salariale standardizate din companii şi de aceea soluţia unui al doilea job ar putea fi foarte bună pentru a-i ţine motivaţi, mai ales că în IT sunt unii angajaţi de 2-3 ori mai productivi decât alţii.

    ”Angajatorii n-ar trebui să se supere dacă au angajaţi cu două joburi, pentru că aceşti angajaţi sunt foarte muncitori, o astfel de situaţie nu e pentru toată lumea. Eu mă bucur pentru ei şi mi se pare absurd să le interzici asta. E la fel ca întoarcerea la birou: de ce să îi vrei cu tot dinadinsul înapoi la birou, dacă ei sunt mai fericiţi acasă şi îşi fac bine treaba?”, a mai spus Bogdan Tudor de la StarTech Team.

    Teoretic, mai puţin de 130.000 de români au un al doilea job, potrivit datelor Eurostat pentru 2020, care indică o scădere uşoară a numărului de angajaţi cu al doilea loc de muncă faţă de 2019, când în România existau aproape 150.000 de români cu două slujbe. Cu toate acestea, este posibil ca numărul de colaborări ale angajaţilor „white collar” să fi crescut în perioada muncii de acasă, având în vedere că o mare parte a angajaţilor români ştiu deja cum să-şi organizeze munca mai bine. În plus, datele arată că, în unele cazuri, şi numărul de ore petrecut la muncă în faţa calculatorului a scăzut, fără ca acesta să influenţeze performanţa angajaţilor.

    „Datele noastre arată că, în medie, timpul de lucru a scăzut de la 8 ore la 6 ore în munca de acasă, iar acest lucru se întâmplă în toate departamentele şi toate nivelurile de senioritate din companii”, spune Adrian Dinu, fondatorul companiei de software Creasoft, care a implementat un sistem de pontaj electronic pentru peste
    20.000 de angajaţi din companiile de pe plan local. Oricum, admite antreprenorul, nici angajaţii care mergeau la birou nu munceau 8 ore încontinuu şi de aceea există un fel de gentlemen’s agreement în companii.

    Şi în cadrul grupului Creasoft, care numără circa 40 de angajaţi, o parte dintre programatori lucrează pentru două companii. „Am unii programatori angajaţi part time, lucrează 4 ore la mine şi 4 ore la altă companie. Le plac tehnologiile, pentru că sunt diferite şi fac asta pentru că vor să crească, să îşi dezvolte abilităţile şi să ceară mai mulţi bani în viitor. Iar eu respect acest lucru. Până la ora 14 nu îi deranjez decât în mod excepţional. Dar de la 14 la 18 e al meu”, a mai spus Adrian Dinu de la Creasoft.

    Teama de a rămâne fără job din cauza pandemiei, creşterea preţurilor (în România, inflaţia a ajuns la aproape 8% în octombrie) şi incertitudinea legată de viitor i-au făcut pe o parte dintre angajaţi să îşi diversifice sursele de venit. În SUA deja acest fenomen are propria platformă, Overemployed.com, care reuneşte o comunitate de specialişti care au câte două joburi, câştigă venit suplimentar şi au independenţă financiară, dar care fac acest lucru în secret.

    Există chiar şi un set de reguli pe care angajaţii cu două joburi ar trebui să îl respecte. Să eviţi start-up-urile (pentru că acolo aşteptările angajatorului de la angajat sunt mult mai mari), să înveţi să refuzi sarcini, să te faci remarcat când intri într-o şedinţă ca să-ţi consemnezi prezenţa, să ai o poveste bună de fiecare dată când eşti prins în situaţii dificile, să nu îţi actualizezi contul de LinkedIn, să eviţi să fii prea activ pe reţelele de socializare şi să fii pregătit să rezişti la muncă suplimentară, în cazul în care ţi se va cere. Dacă numărul specialiştilor dispuşi să muncească în exces este încă redus, în România există şi extrema cealaltă, a angajaţilor bine plătiţi dintr-un singur job şi care profită de buna organizare a muncii de acasă.

    „Am un coleg care în mod constant e offline vinerea. E pasionat de călătorii. Răspunde la mesaje dacă e întrebat, dar nu îşi pune şedinţe în ultima zi lucrătoare. Iar conform Instagramului lui, e mereu în locuri noi, începând de vinerea”, spune un manager din IT.

    7 REGULI DE AUR PENTRU ANGAJAŢII CARE LUCREAZĂ ÎN SECRET PENTRU DOUĂ COMPANII

    1.Œ Evită start-up-urile. Ţi se va cere mereu să munceşti mult. Caută o companie cu vechime, care te lasă să lucrezi de acasă.

    2. Nu începe ambele joburi simultan. Îţi va fi greu să înveţi ce ai de făcut.

    3.Ž Învaţă să spui nu. O invitaţie într-o şedinţă nu înseamnă că trebuie să fii obligatoriu prezent.

    4. Când intri în şedinţă, fă-te remarcat. Dar nu pune întrebări, reia o idee spusă de altcineva şi refrazeaz-o.

    5. Caută o poveste care să te scuze atunci când eşti în situaţii dificile şi nu poţi participa la o şedinţă, de exemplu.

    6.‘ Nu-ţi actualiza contul de LinkedIn şi nu fi prea activ în online.

    7.’ Fii dispus la muncă suplimentară.

    Sursa: The Wall Street Journal

  • Care este una dintre cele mai mari probleme ale societăţii într-o perioadă în care pandemia aduce doar carantină, izolare, boală, moarte şi multă suferinţă

    Carantină, izolare, boală, moarte, o pandemie poate aduce multă suferinţă şi prin aceasta poate lăsa răni adânci în societate, în emoţionalul colectiv şi în cele din urmă în economie. Unele naţiuni sunt mai empatice decât altele şi se descurcă mai bine în a alina suferinţa, construindu-şi astfel un drum mai scurt şi mai lin de revenire şi baze mai puternice de pe care pot înfrunta o criză viitoare.

    David Kessler tratează pentru revista Quartz chiar problema lipsei de empatie în cea mai urâtă consecinţă a pandemiei, moartea. Adică problema analfabetismului emoţional în caz de doliu. Kessler este director de empatie la Empathy, o companie americană de tehnologie care se ocupă cu alinarea suferinţei familiilor îndoliate.

    Pentru guverne şi angajatori, a şti să facă şi ei acest lucru poate însemna productivitate mai bună, angajaţi mai motivaţi şi mai fideli şi o societate mai sănătoasă. El discută din punctul de vedere al SUA, o ţară cu deficit de empatie în care salariaţii au mai puţine drepturi decât colegii din multe dintre ţările membre ale UE. Însă ideile sale sunt de actualitate şi în Europa mai ales acum când pandemia produce mai multă suferinţă decât unele comunităţi pot duce.

    În mulţii ani în care am discutat cu oamenii despre pierderi şi i-am consiliat în suferinţa lor, de multe ori am fost uimit de cât de prost echipaţi sunt cei mai mulţi dintre noi când vine vorba de a vorbi despre moarte, scrie Kessler. Moartea este o parte nedorită a vieţii, dar una cu care fiecare dintre noi va trebui să se confrunte la un moment dat. Şi totuşi, de multe ori ne simţim atât de incorfortabil în faţa inevitabilităţii morţii încât găsim modalităţi de a evita să discutăm despre ea sau chiar să ne gândim la ea, până când devine imposibil de evitat – şi apoi, având atât de puţină practică, de multe ori pur şi simplu nu ştim ce să facem sau să spunem.

    Trăim într-o societate analfabetă emoţional, mai ales când este vorba de doliu, de durerea provocată de pierderea unei fiinţe. Acesta este motivul pentru care mulţi oameni care şi-au pierdut recent o persoană iubită nu sunt familiarizaţi cu sau nu înţeleg doliul, ceea ce le poate adânci şi prelungi sentimentele de durere şi melancolie.

    Trăim într-o societate analfabetă emoţional, mai ales când este vorba de doliu, de durerea provocată de pierderea unei fiinţe. Acesta este motivul pentru care mulţi oameni care şi-au pierdut recent o persoană iubită nu sunt familiarizaţi cu sau nu înţeleg doliul, ceea ce le poate adânci şi prelungi sentimentele de durere şi melancolie. Se pot lupta cu reacţii necunoscute, cum ar fi vinovăţia sau furia, fără să-şi dea seama că acestea pot fi elemente foarte comune şi chiar productive ale procesului de doliu. Şi, în multe cazuri, ei nu ştiu cum să vorbească despre asta cu alţii sau cum să ia legătura cu cei care-i pot ajuta şi astfel ajung să se simtă pierduţi şi singuri.

    Trecerea prin doliu necesită timp, energie şi înţelegere şi nu este un drum uşor. Prin demistificarea morţii, putem atenua o parte din suferinţa şi sentimentul de singurătate trăite de cei care pierd pe cineva. Cu toate acestea, costul emoţional pe care îl are pierderea este doar un aspect al consecinţelor negative ale tabuului construit în jurul morţii. Este vorba de adevărate consecinţe logistice, sociale şi chiar economice, atât pentru cei care au suferit din cauza pierderii, cât şi pentru comunităţile cărora le aparţin.

    În timp ce eu şi colegii mei care predau, consiliază familiile şi conduc grupuri de sprijin pentru cei în doliu ne facem partea pentru a încuraja discursul onest despre moarte, sunt foarte necesare intervenţii proactive şi directe, inclusiv din partea angajatorilor şi a guvernelor, pentru a rezolva multe dintre aceste probleme, mai spune Kessler.

    Un bun exemplu de situaţie în care în care societatea eşuează este lipsa unei conversaţii coerente despre concediul pentru caz de deces. În SUA, un singur stat, Oregon, are o formă de concediu legal obligatoriu pentru angajaţii care au suferit o pierdere în familie, iar la companiile care oferă concediu de deces plătit, durata medie permisă este de doar trei zile.

    Un bun exemplu de situaţie în care în care societatea eşuează este lipsa unei conversaţii coerente despre concediul pentru caz de deces. În SUA, un singur stat, Oregon, are o formă de concediu legal obligatoriu pentru angajaţii care au suferit o pierdere în familie, iar la companiile care oferă concediu de deces plătit, durata medie permisă este de doar trei zile.

    De cele mai multe ori suferinţa provocată de pierderea unei fiinţe durează mai mult decât trei zile de concediu. Durerea sufletească acută se poate prelungi săptămâni şi chiar luni. Lipsa politicilor de concediu adaptate momentului nu numai că provoacă suferinţă angajatului îndoliat, care se poate confrunta adesea cu alegerea imposibilă de a se întoarce la muncă în timp ce încă este pierdut în ceaţa suferinţei intense sau de a pierde venituri în timp ce trece prin procesul necesar de vindecare.

    De asemenea, o astfel de disfuncţionalitate dăunează angajatorilor, care ajung să aibă fie angajaţi în concediu fără plată pe durată mare, fie  productivitate şi moral scăzut atunci când lucrătorii care nu sunt vindecaţi sau pe drumul spre vindecare se întorc la birourile lor. Pe frontul socioeconomic, analfabetismul doliului din cultura noastră ne costă mai mult decât dificultăţile emoţionale şi productivitatea pierdută.

    De exemplu, majoritatea familiilor îndoliate sunt eligibile pentru diverse beneficii, surse importante de finanţare care pot ajuta la acoperirea costurilor de înmormântare, la compensarea veniturilor pierdute ale gospodăriei şi, în general, permit oamenilor să treacă peste săptămânile şi lunile dificile de după moartea unei persoane dragi. Acestea includ beneficii de urmaş, beneficii pentru veteran, asistenţă pentru înmormântare etc. Dar multe familii nu cunosc beneficiile la care au dreptul şi chiar şi cei care ştiu despre ce este vorba nu sunt suficient de familiarizaţi cu procesele birocratice prin care trebuie să treacă pentru a ajunge la ele.

    Acesta este doar un exemplu costisitor al barierelor logistice peste care trebuie să treacă familiile îndoliate în timp ce sunt insuficient informate cu privire la paşii şi detaliile importante. Mulţi trebuie să se ocupe şi de testamente, bunuri şi succesiune, de planificarea înmormântării,  de închiderea conturilor pe care persoana iubită nu le va mai folosi şi de multe alte astfel de sarcini.

    Tăcerea noastră din jurul morţii expune, de asemenea, familiile îndoliate la un risc mai mare de abuz sau exploatare. În timp ce majoritatea persoanelor şi organizaţiilor care lucrează în spaţiul din jurul sfârşitului vieţii sunt corecţi din punct de vedere moral şi plini de compasiune, vor exista întotdeauna cei care vor căuta să profite de cei mai vulnerabili. Recuperatorii de datorii, de exemplu, au căpătat reputaţia de a încearca  să-i convingă pe membrii familiei că sunt responsabili pentru datoriile persoanei dragi decedate – o practică ilegală care persistă deoarece oamenii îndureraţi, care nu au cunoştinţele suficiente, uneori vor plăti pur şi simplu facturile pentru a-i face pe recuperatori să tacă.

    Deschiderea discuţiei despre moarte are potenţialul de a ajuta în mare parte din aceste probleme, nu în ultimul rând pentru că îi poate inspira pe inovatori să-şi îndrepte atenţia către ele. Avem nevoie de campanii la scară largă care să informeze publicul în ansamblu, şi nu doar pe cei îndoliaţi, despre drepturile şi cele mai bune practici în astfel de situaţii. Există atât o nevoie, cât şi o oportunitate ca firmele inovatoare să vină cu o gamă largă de soluţii şi metodologii, oferind o experienţă mai raţională, umană, instructivă şi de sprijin familiilor care trec printr-o perioadă foarte dificilă. Cu acest tip de ajutor poate fi eradicat stigmatul durerii, al pierderii şi al morţii, pentru a menţine o relaţie mai sănătoasă cu sfârşitul vieţii, atât ca indivizi, cât şi la nivel de cultură.

    Ideile lui Kessler sunt importante în contextul în care în unele ţări mari, cum ar fi Marea Britanie şi Canada, se vorbeşte de epidemii tăcute de suferinţă provocată de moarte şi pierdere. Mai important, astfel de concluzii arată că acolo există discuţii şi sunt făcute studii temeinice privind impactul pandemiei şi al suferinţei aduse de aceasta, în societate. În statele mai sărace, cum ar fi cele est-europene, astfel de analize lipsesc.

    În unele ţări mari, cum ar fi Marea Britanie şi Canada, se vorbeşte de epidemii tăcute de suferinţă provocată de moarte şi pierdere. Mai important, astfel de concluzii arată că acolo există discuţii şi sunt făcute studii temeinice privind impactul pandemiei şi al suferinţei aduse de aceasta, în societate. În statele mai sărace, cum ar fi cele est-europene, astfel de analize lipsesc.

     

  • În lume, sindicatele cer angajatorilor salarii mai mari care să ţină pasul cu creşterea preţurilor

    Metalurgişti din Africa de Sud au pus capăt unei acţiuni sindicale după ce au obţinut un plus de 6% la salariu. La fabricile din trei state americane ale producătorului de tractoare John Deere zeci de mii de muncitori au încetat lucrul pentru a cere bani mai mulţi. De la un capăt la altul al lumii costul mai mare al vieţii de după pandemie se simte, iar angajaţii vor salarii mai mari care să-i ajute să ţină pasul cu inflaţia.

    Tendinţa nu ocoleşte nici Europa, unde salariaţii sunt încurajaţi şi de penuria de forţă de muncă, iar grevele şi revendicările sindicale, în special cele din Germania, pot deveni o problemă pentru Banca Centrală Europeană (BCE). În cea mai mare economie a UE, circa 3,5 milioane de angajaţi din sectorul public, inclusiv din sectorul bancar de stat, încearcă să obţină remuneraţii semnificativ mai mari. Iar în discuţiile de la Berlin pentru formarea unei coaliţii guvernamentale este luată în considerare majorarea salariului minim pe economie fără ca o comisie independentă special creată pentru consultări în această problemă să aibă vreun cuvânt de spus. BCE încă de la primele semne că vine un val de inflaţie a asigurat că acesta va fi trecător pentru că este produs de factori trecători, cum ar fi întreruperile de pe lanţurile de aprovizionare. Însă inflaţia persistă şi salariile mai mari, cerute pentru ca veniturile să poată ţine pasul cu creşterile de preţuri, pot hrăni şi mai mult inflaţia şi forţa banca centrală a zonei euro să acţionize

    într-un fel sau altul. Acest lucru ar putea să însemne dobânzi mai mari – instrumentul principal pentru domolirea inflaţiei – şi creştere economică mai slabă – efectul negativ al majorării dobânzilor – sau retragerea programelor de stimulare prin achiziţii de datorii de stat.

    BCE a preferat ca până acum să aştepte şi să dea asigurări că este stăpână pe situaţie. Pe de altă parte, puseul de inflaţie ar putea fi văzut şi ca o victorie a băncilor centrale care de ani de zile au încearcat fără succes să resusciteze inflaţia şi să o aducă la ţinta de 2%.

    Cu preţurile de consum în creştere anualizată de peste 4%, o nouă rundă de negocieri pe 1 noiembrie pentru salariile angajaţilor publici din Germania va arăta mai clar dacă puterea de negociere a angajaţilor a crescut în mediul postpandemic în inima zonei euro. Dovezile de până acum arată că balanţa înclină spre angajaţi, scrie Bloomberg.

    În Germania, de partea angajaţilor din sectorul public discuţiile sunt conduse de sindicatul Verdi, al doilea cel mai mare. Acesta caută să obţină creşteri salariale de 5% pentru funcţionarii publici. Eventualul acord poate fi imitate de întregul sector public.

    Negocieri separate, cum ar fi cele din landul Hesse, sugerează doar o victorie parţială, cu majorări salariale la jumătate faţă de cele cerute. „Ar fi chiar neobişnuit să obţii un acord pentru majorări salariale de 5%

    într-un mediu în care piaţa muncii are capacitate de rezervă“, spune Jari Stehn, economist-şef la Goldman Sachs. „Acest lucru se întâmplă când piaţa muncii are deficit de muncitori, ceea ce nu este cazul acum.“

    În zona euro, rata inflaţiei a atins, probabil, 3,7% în octombrie. Însă pentru Germania banca centrală, Bundesbank, estimează o inflaţie de 5% la sfârşitul anului, adică atât cât cere Verdi în plus la salariu pentru a evita ca inflaţia să erodeze puterea de cumpărare. Angajatorii sunt hotărâţi să reziste pe poziţii, dar la fel şi liderii sindicali. „Colegii din sectorul public au ţinut această ţară în mişcare“, spune preşedintele Verdi, Frank Werneke.

    Unii specialişti, cum este firma de consultaţă în HR Kienbaum, anticipează că salariile vor creşte în medie cu 3% anul viitor. Iar salariul minim pe economie, introdus în Germania abia în 2015, va fi majorat cu 25%. Ce acceptă angajaţii din sectorul public poate deveni un reper pentru alte sectoare. Sindicatul IG BCE, care reprezintă 600.000 de angajaţi din minerit, chimie şi energie, îşi va prezenta cererile luna viitoare. Iar în unele sectoare forţa de muncă nu mai este atât de uşor de găsit. De altfel, penuria de angajaţi este unul din motivele pentru care angajatorii cer guvernului să înlesnească accesul imigranţilor la piaţa muncii. Penuria de forţă de muncă este şi mai acută în ţările exportatoare de muncitori, cum ar fi cele din Europa de Est.

    În Germania există îngrijorarea că presiunile inflaţioniste în creştere pot dezlănţui o spirală inflaţionistă de felul celei din anii 1970, când banca centrală a fost forţată să majoreze dobânzile, tăind elanul burselor şi ducând la creşterea şomajului, după cum scrie Financial Times. FMI a avertizat că băncile centrale trebuie să fie „foarte, foarte atente“ ca preţurile energiei şi alte costuri să nu se transforme în salarii şi preţuri mai mari. Alţii, însă, văd în tendinţa din ce în ce mai pregnantă un binevenit impuls dat salariilor mai mult stagnante din vest. Însă ce se întâmplă în zona euro produce ecouri şi în est. „Capitalul uman pur şi simplu a devenit un pic mai scump“, spune pentru FT Carsten Brzeski, economist şef la ING. El crede că pe măsură ce baby-boomerii se pensionează, iar companiile îşi reconfigurează mai aproape de casă lanţurile de aprovizionare presiunile salariale care se acumulau şi înainte de pandemie nu vor face decât să crească.