BusinessMagazin

Tag: angajare

  • Surpriza vaccinării: Corelaţia neaşteptată dintre numărul de salariaţi şi rata vaccinării pe judeţe

    ♦ În Bucureşti, Cluj sau Sibiu, unde rata de angajare este între 35 şi 50%, rata de vaccinare este între 35 şi 45% ♦ Coeficientul de corelaţie este de 0,86, ceea ce indică statistic o corelaţie puternic pozitivă.

    Judeţele cu cei mai puţini angajaţi raportaţi la populaţia totală, pre­cum Suceava, Giurgiu şi Boto­şani, unde rata de angajare este între 13 şi 17%, au cele mai mici ra­te de vaccinare, de doar 16-17%. În schimb, unde există o pondere mare a salariaţilor, cum sunt Bucureşti (cu o rată de angajare de 54%), Cluj (34%) şi Sibiu (33%), rata de vaccinare e mai mare, între 35 şi 45%. Aceasta înseamnă că statutul de salariat im­plică o responsabilitate socială şi o altfel de relaţie a individului cu statul şi cu societatea. Angajaţii, la stat sau la privat, odată ce au în cotidianul lor responsabilitatea de a merge la serviciu, beneficiind de asigurări sociale, de o organizare a vieţii individuale, au o mai mare încredere în stat şi în ceea ce li se propune dinspre stat, inclusiv această idee a vaccinării, care protejează individul, dar şi pe cei din jur.

    În judeţe precum Suceava şi Giurgiu, unde economia informală e foarte dezvolta­tă şi oamenii îşi câştigă existenţa din comerţ sau din agricultura de subzistenţă, locuitorii refuză vaccinarea pentru că sunt neîncre­zători în relaţia cu statul. În judeţe precum Bihor şi Argeş, unde rata de angajabilitate e mai mare ca urmare a inves­tiţiilor, oamenii sunt mai integraţi şi mai deschişi spre ideea vaccinării venită dinspre autorităţi.

    „Salariaţii sunt într-o mai mare măsură vaccinaţi decât cei ocupaţi în agricultura de subzistenţă, pentru că au un nivel de educaţie mai ridicat şi un contact mai strâns cu internetul, cu informarea, ceea ce duce la ponderi mai mari ale vaccinaţilor în rândul acestei categorii de populaţie“, a explicat prof. dr. Dumitru Sandu de la Facultatea de Sociologie şi Asistenţă Socială din cadrul Universităţii din Bucureşti.

    Ziarul Financiar a calculat indicele de corelaţie dintre rata de vaccinare împotriva COVID-19 şi rata de angajare (număr de angajaţi raportaţi la populaţie) pe judeţe, iar rezultatul, de 0,84, indică o puternică legă­tură între ponderea angajaţilor şi ponderea vaccinaţilor în totalul populaţiei din fiecare judeţ.

  • Îţi cauţi un nou loc de muncă? Cele şapte greşeli pe care nu ar trebui să le faci ca să nu distrugi o primă impresie

    Iată câteva dintre greşelile pe care ar trebui să le eviţi:

    1.     Să minţi sau să exagerezi

    Ai putea să spui managerului din faţa ta că încă lucrezi, deşi ţi-ai dat demisia deja sau ai fost concediat. Vrei să pari astfel mai dezirabil, dar este o mare greşeală. Să minţi reprezintă o lipsă de respect faţă de cel care te intervievează şi nu vei putea să recâştigi din nou respectul pierdut astfel. Chiar şi cei mai bun CEO şi angajaţi au fost concediaţi la un moment dat, nu este capătul lumii. Cineva va verifica parcursul tău profesional astfel că este important să spui mereu adevărul. Oamenii vor să ştie cine e cine eşti, nu se descopere cine nu eşti.

    2.     Să soseşti cu întârziere la interviu

    Vrei ca primul lucru pe care îl spui la un interviu este „Îmi pare rău că am întârziat”? Fie că este un interviu faţă în faţă sau realizat în mediul virtual, este nepoliticos să soseşti cu întârziere şi să-i laşi pe alţii să aştepte. Aceasta oferă totodată o perspectivă negativă a felului în care se poate lucra cu tine – dacă nu eşti punctual, pare că nu eşti de încredere .

    3.     Să oferi exemple irelevante de realizări

    Cel care te intervievează te poate ruga să elaborezi pe marginea realizărilor descrise în CV-ul tău, iar din cauza faptului că eşti emoţionat ai putea să  nu te concentrezi pe ceea ce este cu adevărat important . Exemplele pe care le oferi ar trebui să acopere patru zone cheie: provocările sau oportunităţile cu care te-ai confruntat, acţiunile pe care le-ai făcut, rezultatele realizate, lecţiile pe care le-ai învăţat din experienţele respective.

    4.     Să vorbeşti prea mult sau prea puţin

    În momente de panică poţi să vorbeşti non-stop sperând că vei spune la un anumit moment ceva relevant sau să oferi un răspuns scurt şi apoi să taci. Niciuna dintre aceste variante nu este potrivită. Cel mai bun mod de a te pregăti este prin repetiţie. Ai putea chiar să exersezi un interviu cu un prieten sau să repeţi răspunsuri clare şi concise unor întrebări comune interviurilor. Şi nu uita să-l întrebi pe intervievator propriile întrebări de asemenea.

    5.     Este important să nu pari disperat 

    Semne nonverbale cum ar fi faptul că stai pe marginea scaunului sau spui lucruri precum „Când voi primi un semn de la voi?” pot să fie un indicator al disperării. Ar putea de asemenea să aducă îndoieli legate de abilităţile tale despre cât de potrivit eşti în organizaţie şi de ce alţii nu te-au angajat încă. Câteva dintre limbajele nonverbale care ar putea să te ajute să pari mai încrezător sunt: contactul vizual, evitarea privirii orientate înspre podea, braţele nu ar trebui să fie încrucişate, o înclinare a corpului în faţă astfel încât să îţi prezinţi mai bine ideile, zâmbetul.

    6.     Sa aduci ceva de mâncat sau de băut la interviu

    Dacă ţi se oferă apă nu este o problemă să o accepţi, dar nu aduce niciodată propria cafea/suc/gustare sau orice altceva la un interviu. Pare foarte neglijent şi îl va face pe angajator să aibă o părere proastă despre tine.

    7.     Să nu ai un plan B

    Dacă interviul este realizat prin intermediul unei conferinţe video, este important să testezi tehnologia din timp, de exemplu. Să ai un telefon de rezervă în caz de probleme tehnice este important. Când te pregăteşti pentru ce este mai rău este mult mai probabil că totul va merge bine.

  • TikTok vrea să devină un LinkedIn pentru Generaţia Z: Gigantul chinez lansează TikTok Resumes, o platformă de cereri video de angajare

    TikTok a lansat programul pilot „TikTok Resumes”, care urmează să ajute Generaţia Z să se conecteze la ofertele de muncă din cadrul unor companii precum lanţul de restaurante Chipotle, serviciul de streaming Spotify şi grupul de retail Target, scrie Business Insider.

    Programul acceptă CV-uri în format video pentru o perioadă limitată, cererile fiind deschise până în data de 31 iulie.

    Anul acesta, TikTok a înregistrat pentru prima dată un număr mai mare de oameni din Gen Z (cei născuţi între 1996 şi 2010) decât Instagram. De altfel, peste jumătate din baza de utilizatori a aplicaţiei de video sharing este mai tânără de 24 de ani. Prin comparaţie, doar 19,3% din utilizatorii LinkedIn aparţin Generaţiei Z.

    Utilizatorii TikTok folosesc deja aplicaţia pentru a împărtăşi sfaturi de carieră, ponturi de angajare, standarde necesare interviurilor şi sfaturi de construire a unui CV.

    „CareerTok a devenit deja o subcultură înfloritoare în interiorul platformei. De abia aşteptăm să vedem cum se va raporta comunitatea la TikTok Resumes şi cum va regândi procesele de recrutare”, spune Nick Tran, global head of marketing la TikTok.

    Printre angajatorii din cadrul programului se mai găsesc compania de sports entertainment WWE, retailerul de îmbrăcăminte Alo Yoga, reţeaua de networking Contra şi agenţia Movers+Shakers, deţinută de gigantul Amazon.

    Programul vine într-o perioadă definită de un gol constant în piaţa muncii din Statele Unite, companiile chinuindu-se în ultimele luni să atragă din ce în ce mai mulţi angajaţi.

     

  • Unde se află singurul loc din lume unde toate salariile sunt publice – chiar şi pentru cei care lucreaza de acasă – şi ce se întâmplă la noi în ţară?

    Imaginaţi-vă un scenariu în care toate anunţurile de angajare menţionează nivelul salarial oferit pentru fiecare poziţie scoasă la concurs. Sună bine, nu? Ei bine, asta se întâmplă în Colorado, SUA, unde o lege îi obligă pe angajatori să publice salariile, chiar şi pentru joburile remote. Ce se întâmplă la noi?

    Diana este Product Marketing într-o multinaţională din IT, iar pentru ea, publicarea salariului în anunţul de angajare este o dovadă «de bun simţ» din partea angajatorului.

    „Economiseşti timp şi resurse, de ambele părţi. Dacă ştii exact intervalul financiar în care te încadrezi, nu mai trebuie să te pregăteşti pentru interviu, să cauţi informaţii despre companie, să vezi care e evoluţia în piaţă sau ce zic angajaţii etc.  pentru ca apoi, după multe interviuri, să îţi dai seama că aşteptările tale salariale depăşesc bugetul lor”, spune Diana.

    Pregătirea serioasă pentru un interviu necesită multă cercetare, timp, efort şi energie pentru un candidat, de aceea este normal şi de bun simţ, spune ea,  să ştii de la început dacă jobul pentru care aplici îţi îndeplineşte aşteptările salariale.

    „Ca să evit astfel de situaţii, eu întreb de la primul interviu cu HR-ul care este intervalul salarial pe care mi-l pot oferi, însă de fiecare dată mi se spune că e confidenţial. Şi atunci prefer să spun eu care este suma minimă pe care o pot accepta. Până la urmă, oricât de interesant ar suna jobul şi cât de bună ar fi compania, nu vreau sa fac o schimbare de job care să nu mă mulţumească şi din punct de vedere financiar”, spune Diana, care admite că a ajuns la această concluzie după mai bine de 15 ani de muncă şi 5 joburi schimbate.

    Salariile „la vedere” reprezintă un subiect controversat în România, unde, chiar dacă unii candidaţi pun presiune pe angajatori să publice salariile în anunţurile de recrutare, companiile nu fac asta decât foarte rar.

    „Angajatorii nu sunt dispuşi să transparentizeze salariile decât în rare cazuri şi mai ales pentru salariile mici, unde rata de refuz şi cea de plecare din companie sunt atât de mari încât şi firmele doresc să limiteze discuţiile cu candidaţi neinteresaţi din start”, a explicat Raluca Pârvu, business manager la BPI Group, companie de consultanţă în management şi resurse umane.

    Moda publicării salariilor în anunţurile de angajare a existat totuşi, în unele domenii, înainte de pandemie. În 2019, când piaţa muncii se confrunta cu un deficit acut de oameni, retailerul Profi menţiona, în anunţul de recrutare, nivelul salarial oferit pentru casieri (salariul minim pe economie la acea vreme) plus un bonus de retenţie (de 240 de lei brut), întrucât fluctuaţia mare de personal era în primele 3 luni de la angajare. Şi lanţul de restaurante de tip fast food McDonald’s a publicat salariile în anunţurile de angajare, în încercarea de a atrage candidaţii.

    Pe platforma de recrutare online eJobs, unde sunt în prezent peste 33.000 de anunţuri de recrutare postate de angajatori, mai puţin de 10% din numărul de anunţuri au salariul publicat. Numărul de anunţuri cu salariul „la vedere” creşte de la un an la altul, însă încă vorbim de puţini angajatori care sunt dispuşi să facă acest efort de transparenţă, cu toate că la nivel european acest subiect începe să ocupe tot mai mult agenda publică, mai ales la nivelul Comisiei Europene.

    „Principalul motiv pentru care există o preocupare atât de mare pentru acest subiect este eliminarea diferenţelor de salarii pe alte criterii decât cele strict profesionale (gen, vârstă, naţionalitate etc.). Din fericire, România stă destul de bine din acest punct de vedere şi se află pe ultimele locuri la nivel european în ceea ce priveşte salariile pe care le primesc femeile versus salariile pe care le primesc bărbaţii pentru aceleaşi poziţii. Cu toate acestea, ar fi o măsură binevenită şi pentru noi, ar transparentiza piaţa şi ar da mai multă încredere candidaţilor în angajatori”, a explicat Bogdan Badea, CEO al eJobs.

    Bogdan Badea, CEO, eJobs:„Joburile care au salariul publicat în anunţul de angajare au cu 40% mai multe aplicări decât celelalte.”

    Practicile şi politicile de resurse umane diferă de la ţară la ţară, dar transparenţa salariilor nu reprezintă o regulă. O căutare pe platforma de socializare de business LinkedIn, care are şi o secţiune de joburi, demonstrează că ţări precum Franţa, Olanda, Spania ori Italia nu publică salariile, în timp ce în Marea Britanie este o practică frecventă. Nici în Statele Unite nu este obişnuit să publici pachetul salarial, iar legea din Colorado, aplicabilă din 2019 pentru a evita discriminarea candidaţilor, amendează angajatorii care nu publică nivelul salarial în anunţurile de angajare. Cu toate acestea, legea din Colorado şi practicile de angajare din perioada pandemiei au condus la o altă anomalie: angajatorii din State care vor să recruteze angajaţi care să lucreze de la distanţă specifică în anunţul de angajare că nu vor candidaţi din Colorado, pentru a evita dezvăluirea nivelului salarial, cerut de lege.

    S-ar crea probabil un elan pozitiv dacă anumiţi angajatori, de top, lideri în industriile lor, ar face gestul demonstrativ de a publica salariile, spune Raluca Pârvu. Momentan, nu există acest trend şi niciunul dintre clienţii companiei pentru care ea lucrează nu a iniţiat acest demers.

    „Trebuie precizat că sunt industrii şi tipuri de joburi (experţi, management mai ales) unde există o competiţie acerbă pentru talente, şi un grad înalt de confidenţialitate pe salarii, astfel încât nici măcar nu se transmit oferte de muncă prin e-mail, ci doar prin viu-grai. Nici joburile remote nu fac excepţie, abia începem să vedem în anunţuri o pondere mai mare şi afişată din start a muncii la distanţă. Adesea însă, observăm şi precizarea că jobul e remote până la terminarea crizei sanitare”, a mai spus Raluca Pârvu.

    Raluca Pârvu, business manager, BPI Group: „Sunt industrii şi tipuri de joburi unde există o competiţie acerbă pentru talente şi un grad înalt de confidenţialitate pe salarii, astfel încât nici măcar nu se transmit oferte de muncă prin e-mail, ci doar prin viu-grai.”

    Retailul şi transportul sunt domeniile în care angajatorii publică cel mai des nivelul salarial, iar acest efort de transparentizare este binevenit atât pentru candidaţi, cât şi pentru angajatori. Pentru companii, avantajele sunt chiar mai numeroase: ar creşte gradul de relevanţă a candidaţilor pentru că ar aplica doar cei care sunt mulţumiţi de oferta salarială, ar scădea rata neprezentării la interviu, negocierea salarială s-ar face mai rapid, ar evita situaţiile în care pierd timp şi energie pentru a trece cu anumiţi candidaţi prin toate etapele unui interviu pentru ca, la final, să se lovească de bariera negocierii salariale.

    „Şi mai există un argument foarte important pentru ei: joburile care au salariul publicat în anunţul de angajare au cu 40% mai multe aplicări decât celelalte”, adaugă CEO-ul eJobs.

    Transparentizarea salariilor are legătură strânsă cu echitatea internă şi diversitatea. Acestea sunt cu adevărat şantierele importante pentru echipele de HR, pentru că acolo avem mult de lucru – dacă rezolvăm discriminările de vârstă, gen, sex, etnie, vom ajunge şi la publicarea salariilor, crede Raluca Pârvu.

    „Dar cât timp, în unele ţări, o femeie primeşte până la 20% mai puţin la salariu decât un bărbat, nu vom obţine această transparenţă. Idem, atât timp cât în companii vor exista discrepanţe mari între salariile pe acelaşi post, din varii motive, publicarea veniturilor ar tulbura şi salariaţii existenţi, nu doar potenţialii candidaţi”, a concluzionat Raluca Pârvu de la BPI Group.

  • Harta salariilor la un an de pandemie: Un angajat din Bucureşti câştigă, în medie, 4.700 de lei net lunar. La polul opus, în Teleorman salariul mediu e de 2.600 de lei

    Un angajat din Bucureşti a câştigat în martie 2021 un salariu mediu net de peste 4.700 de lei, în timp ce un angajat din Teleorman, judeţ aflat la mai puţin de 90 de kilometri distanţă de Capitală, a încasat un salariu de aproape două ori mai mic, arată datele centralizate de ZF pe baza informaţiilor de la Institutul Naţional de Statistică.

    ♦ Un angajat din Bucureşti a câştigat, în medie, 4.700 de lei net în martie, cu 400 de lei mai mult faţă de perioada similară din 2020 (+8%) ♦ În Teleorman, salariul mediu este aproape la jumătate faţă de Capitală (2.600 de lei net/lună), iar creşterea a fost de sub 90 de lei în ultimul an (+3,5%) ♦ În 22 de judeţe salariul mediu este mai mic de 3.000 de lei net/lună.

    Un angajat din Bucureşti a câştigat în martie 2021 un salariu mediu net de peste 4.700 de lei, în timp ce un angajat din Teleorman, judeţ aflat la mai puţin de 90 de kilometri distanţă de Capitală, a încasat un salariu de aproape două ori mai mic, arată datele centralizate de ZF pe baza informaţiilor de la Institutul Naţional de Statistică.  Cum s-a ajuns în această situaţie?

    „Teleorman nu are alt business în afară de cel de comerţ, unde angajaţii primesc de regulă salariul minim. Toţi locuitorii care au avut o educaţie mai bună au plecat spre Bucureşti pentru salarii mai mari şi pentru dezvoltarea carierei şi e normal să se întâmple asta. Nu îmi dau seama dacă autorităţile au făcut ceva pentru a atrage investitori acolo şi cred că oamenii care lucrează la stat în Teleorman ştiu foarte puţine lucruri despre cum funcţio­nează sectorul privat în aşa fel încât să înţeleagă şi să pună în aplicare un plan de dezvoltare economică“, a explicat Florin Go­dean, country mana­ger în cadrul firmei de recrutare Adecco România şi Un­garia.

    Bucureşti, Cluj, Timiş, Ilfov şi Iaşi sunt zonele cu cele mai mari salarii medii înregis­trate în luna martie, aici angajaţii câştigând, în medie, între 3.500 şi peste 4.700 de lei net pe lună.

    Cele mai mici salarii din România le obţin angajaţii din Teleorman, Mara­mureş, Harghita, Suceava şi Brăila, unde valorile salariului mediu net variază între 2.600 şi 2.700 de lei net pe lună.

    În ceea ce priveşte creşterile salariale din ultimul an, datele Statisticii arată că inegalităţile salariale dintre regiuni s-au accentuat. Judeţele în care salariile medii sunt mai mari au avut parte şi de cele mai mari creşteri de salarii, pe când judeţele codaşe la salarii au avut creşteri salariale foarte mici sau, în cazul Caraş-Severin, de o scădere salarială medie de 4%.

    În ultimul an, cel mai mult au crescut salariile angajaţilor din Braşov (+13,1%), Iaşi (+11,6%), Bihor (+11,5%) şi Timiş (+11,4%), iar cele mai mici creşteri au fost în judeţele Dolj (+1,7%), Brăila (+1,7%), Harghita (+2,6%), Constanţa (+3,1%), Vaslui (+3,4%) şi Teleorman (+3,5%).

    „Aş lega această situaţie de oprirea activităţii din zona HoReCa pe perioada pandemiei. Angajaţii cu salarii apropiate de nivelul minim – cei din HoReCa şi din industria auto manufacturieră – au fost afectaţi de oprirea activităţii şi s-a văzut în întreaga masă salarială, practic au ieşit din aceste statistici cei cu salarii minime şi au rămas cei cu salarii mari, din IT şi telecom, de exemplu, unde salariile au continuat să crească“, a mai explicat Florin Godean.

    La nivel naţional, salariul mediu a ajuns la 3.547 de lei net în luna martie a acestui an, în creştere cu 7,7% faţă de perioada similară a anului 2020. Deşi angajaţii români au avut parte de creşteri salariale mai mari decât cele practicate în alte state europene, în continuare salariile medii sunt mici în rândul statelor Uniunii Europene.

    Cu un salariu mediu de 720 de euro net pe lună, un angajat din România câştigă de patru ori mai puţin decât media salarială a tuturor statelor UE. Totuşi, salariile vor continua să crească, pentru că angajatorii au reluat recrutările atât pe plan intern, cât şi pe plan extern.

    „Deja suntem cu cifrele la ceea ce era înainte de pandemie, iar anul acesta, pentru prima dată, colegii mei din alte state europene ne-au sunat să trimitem candidaţi din România acolo, pentru că au nevoie de noi angajaţi. Noi nu am făcut plasare de personal în străinătate până acum şi nu ne-am mai confruntat cu astfel de cereri. O altă situaţie nouă a fost în duminica în care s-au ridicat restricţiile, când ne-am trezit cu o fluctuaţie de personal de 30% în zona de logistică, pentru că angajaţii din depozite s-au dus să lucreze în HoReCA“, a mai spus Florin Godean de la Adecco.

  • Care sunt problemele şefilor de companii în era muncii remote şi ce fac ei ca să le depăşească?

    În munca de la distanţă, liderii s-au confruntat cu provocări precum coordonarea echipelor, motivarea angajaţilor sau modalităţile în care să păstreze un echilibru între muncă şi viaţa personală. Planurile de risc, care alteori erau necesare doar pentru respectarea unor proceduri, au fost scoase din sertare şi puse în aplicare anul trecut, iar relaţia dintre angajat şi angajator s-a consolidat. În ceea ce priveşte modul în care lucrul în regim remote a influenţat productivitatea angajaţilor, părerile diferă de la lider la lider şi de la companie la companie

    Liderii companiilor s-au lovit de o situaţie nemaiîntâlnită în 2020, an în care au fost nevoiţi să îşi trimită angajaţii să lucreze de la distanţă. Provocările liderului în telemuncă pare că vor continua, având în vedere că pentru 2021, candidaţii români se aşteaptă să lucreze cel puţin una – două zile pe săptămână de acasă, conform unui studiu al companiei de recrutare APT, parte din grupul Prohuman. Faţă de aşteptările angajaţilor, companiile sunt dispuse să le permită chiar o perioadă mai lungă de lucru de acasă: circa 35% dintre companiile care au făcut parte din studiu spun că sunt dispuse ca în următoarele 12 luni angajaţii lor să lucreze chiar mai mult de patru zile de acasă. Potrivit unui alt studiu –„Work Reimagined Employee Survey”, realizat de compania de consultanţă şi audit EY România, jumătate (54%) dintre angajaţi ar lua în considerare să plece de la actualul loc de muncă după încheierea pandemiei dacă nu li se oferă un anumit grad de flexibilitate în privinţa locului şi programului de muncă.

    Printre cei mai hotărâţi în a-şi schimba loculx de muncă dacă nu primesc flexibilitatea dorită se numără managerii/liderii, angajaţii cu funcţii în departamentele de tehnologie şi financiare şi cei cu persoane în îngrijire. În acest nou context, liderii s-au confruntat cu provocări precum coordonarea echipelor, motivarea angajaţilor sau modalităţile în care să păstreze un echilibru între muncă şi viaţa personală, iar lista poate continua.

    „Aşa cum le-am auzit eu în discuţiile cu clienţii noştri, câteva din provocările comune ale muncii remote sunt legate de integrarea celor veniţi în echipă în timpul pandemiei sau construirea unei echipe de la zero, în timp ce alţi lideri au vorbit despre performanţa scăzută şi realizarea unui plan realist de îmbunătăţire – mulţi dintre ei au evitat astfel de conversaţii, recâştigarea angajamentului unor angajaţi pasivi şi capacitatea limitată a unor lideri de a oferi claritatea necesară care să compenseze volatilitatea, incertitudinea şi impredictibilitatea din jur au fost şi ele frecvent menţionate”, spune Viorel Panaite, Managing Partner al Human Invest & Ken Blanchard România, companie de consultanţă în leadership. În ceea ce priveşte schimbările aduse de telemuncă în strategiile liderilor, el crede că majoritatea liderilor au demarat sau au accelerat orice proces de digitalizare a fost posibil. „Unii spun că au fost forţaţi de pandemie să o facă, alţii spun că pandemia le-a dat vânt în pupa – eu cred că ambele variante sunt reale. Unele companii au reuşit să facă economii majore cu chiriile, alţii – din contră, au plătit în continuare chiriile şi în plus au investit să mute activitatea a sute de oameni din centrele de servicii de la birou, în casele angajaţilor”, adaugă Panaite.

    O altă schimbare este faptul că tema colaborării a căpătat un loc de top în agenda de lucru a organizaţiilor şi a liderilor. „Se vorbeşte despre rolul colaborării în organizaţii de zeci de ani, dar parcă azi se vorbeşte mai serios ca niciodată: am avut în 2020 şi avem în acest an pentru clienţii noştri zeci de proiecte care adresează aceasta temă prin training, group coaching sau team coaching”, spune Viorel Panaite. 

    Viorel Panaite, Managing Partner, Human Invest & Ken Blanchard România: „Se vorbeşte despre rolul colaborării în organizaţii de zeci de ani, dar parcă azi se vorbeşte mai serios ca niciodată: am avut în 2020 şi avem în acest an pentru clienţii noştri zeci de proiecte care adresează aceasta temă prin training, group coaching sau team coaching.”

    În prezent, organizaţiile sunt în plin proces de adaptare, de tatonare şi experimentare a noului model de lucru postpandemic, afirmă consultantul: câte zile pe săptămână vor lucra angajaţii remote, câte vor lucra de la birou, care sunt momentele în care prezenţa fizică la birou nu va fi negociabilă, ce implicaţii salariale sunt pentru angajaţii care pot lucra remote de oriunde de pe planetă, dacă ar trebui să fie plătiţi în funcţie de costurile de viaţă din regiunea de unde lucrează remote, fiind doar câteva dintre întrebările actuale legate de adaptarea organizaţiilor la munca remote. Circa două treimi dintre respondenţii studiului EY „Work Reimagined Employee Survey” consideră că productivitatea lor poate fi măsurată cu precizie indiferent de locul unde muncesc şi că acest proces nu reprezintă un impediment pentru flexibilizare.

    Una dintre provocările managerilor companiilor în care se munceşte remote este disciplina, crede Robert Blaga, fondator şi CEO al Houston, o platformă de învăţare pentru echipe care lucrează la distanţă. „Una dintre provocările în cazul muncii remote este ca managerii să fie mai disciplinaţi din punct de vedere managerial. Ceea ce înainte făceam ca un act managerial spontan, acum trebuie programat. Ceea ce se schimbă în remote management este disciplina, este nevoie de un manager mult mai atent. (…) Cred că în multe cazuri deja nu mai putem vorbi despre o cultură organizaţională pentru că angajatul nou nu mai poate avea experienţa culturii“, a spus Robert Blaga în cadrul emisiunii de business ZF Live.

    Liderii organizaţiilor au vrut să investească puternic în antrenarea abilităţilor lor şi ale angajaţilor lor în pandemie, aşa că programele de consultanţă în leadership nu au avut de suferit anul trecut din cauza pandemiei de COVID-19, ci chiar au avut o evoluţie bună, după cum observă Mihaela Feodorof, Executive Coach şi business Consultant la Performanceway. „Impactul generat de pandemie în industria consultanţei de leadership a fost, în pofida aparenţelor, unul pozitiv. Pentru angajatorii şi organizaţiile care erau oricum expuse la riscuri, fie din cauze economice, fie a etapei de dezvoltare în care se aflau, 2020 a fost momentul cheie care a determinat trecerea la acţiuni. Numărul proiectelor sau dimensiunea celor care erau deja în proces a crescut. Liderii au fost mai deschişi atât la a investi în ei, cât şi în echipele lor”, a declarat ea.

    Planurile de risc, care alteori erau necesare doar pentru respectarea unor proceduri, au fost scoase din sertare şi puse în aplicare anul trecut. „Nimic nu faci, nimic nu se întâmplă. Anul trecut fiecare business a avut nevoie măcar să găsească soluţii de supravieţuire. Organizaţiile inovative s-au reorientat, reinventat, au creat produse/servicii adaptate. Coeziunea şi comunicarea onestă au căpătat valenţe noi în condiţiile unui pericol iminent la integritatea fizică a salariaţilor. Planurile de risc, care alteori erau necesare doar pentru respectarea unor proceduri, au fost scoase din sertare şi puse în aplicare. Grija pentru ziua de mâine şi pentru omul de lângă mine a devenit o prioritate pentru sustenabilitatea organizaţiilor, indiferent de industrie”, crede consultantul în leadership. Mai mult, anul trecut relaţia dintre angajat şi angajator s-a consolidat în companiile în care valorile sunt autentice. „A fost o promisiune tacită, sau chiar limpede exprimată între părţi, cum că nu ne lăsăm la greu. Fiecare pune umărul cum poate mai bine, echipa cu competenţe şi devotament, compania cu siguranţă şi grija pentru oameni”, adaugă Mihaela Feodorof.

    Liderii companiilor au învăţat lecţia anului 2020, iar anul acesta continuă cu programe de training pentru ei şi angajaţii lor. „Lecţia lui 2020 a fost învăţată. (…) Unele companii şi liderii lor mai experimentaseră criza din 2008, acum au aprofundat cu un nou capitol. 2021 s-a deschis cu apetit pentru noi proiecte şi asta datorită faptului că cele din 2020 au produs rezultate chiar peste aşteptări. Toate aceste rezultate au însemnat un efort consistent şi consecvent. Multă muncă. Da, cred că o să muncim mai mult în 2021, sau măcar cu mai multă determinare, dar nu degeaba.” În 2020, consultantul a lucrat cu companii din domeniul IT, producţie, publicitate, cosmetice şi pharma, materiale de construcţii, construcţii, agricultură. „Clienţii care lucrează individual sunt preponderent din corporaţii, din zona tehnologiilor, a serviciilor, financiară, dar şi din activităţi mai creative unde nevoia de stimulare este mai mare”, afirmă Feodorof.

    Mihaela Feodorof, Executive Coach şi Business Consultant, Performanceway: „Lecţia lui 2020 a fost învăţată. Unele companii şi liderii lor mai experimentaseră criza din 2008, acum au aprofundat cu un nou capitol. Fiecare pune umărul cum poate mai bine, echipa cu competenţe şi devotament, compania cu siguranţă şi grija pentru oameni.”

    Consultantul în leadership spune că anul trecut a adus o creştere şi în cazul numărului celor care au ales ei singuri să urmeze anumite programe de dezvoltare, fără să fie trimişi de compania în care lucrează. „În cazul persoanelor care îşi asumă procese de dezvoltare în nume propriu, creşterea este de peste 30%. Iar din declaraţiile lor această alegere a făcut ca perioada pandemiei să se transforme într-unul dintre cei mai buni ani. (…) Aceasta tendinţă, atât în Romania cât şi în străinătate, este apreciată inclusiv de angajatori. Cine nu îşi doreşte un coechipier determinat în creşterea sa, unul al cărui potenţial activat să se regăsească şi în eficienţa companiei?”, a concluzionat Mihaela Feodorof. În ultimii trei ani, leadershipul şi practicile de guvernanţă corporativă din România s-au îmbunătăţit considerabil, crede Andrew Kakabadse, profesor la Henley Business School şi membru în consiliul de administraţie al organizaţiei Envisia. „Când am venit aici, am făcut o cercetare cu privire la leadershipul şi guvernanţa corporativă din România, iar în ultimele 36-40  de luni am observat o îmbunătăţire considerabilă faţă de ce am aflat atunci. De asemenea, văd o schimbare entuziastă a dorinţei de evoluţie, a dorinţei de dezvoltare, a dorinţei de educaţie şi a dorinţei de a demonstra anumite lucruri. În ţări precum Marea Britanie şi Germania nu văd acelaşi nivel de entuziasm în schimbare pe care îl văd în România“, a declarat Andrew Kakabadse în cadrul emisiunii de business ZF Live. În România, Andrew Kakabadse lucrează în parteneriat cu organizaţia Envisia în proiecte de training pentru liderii companiilor astfel încât calitatea directorilor de companii, preşedinţilor, a top managementului să crească.

     

    Cum văd liderii productivitatea în pandemie?

    La începutul pandemiei de COVID-19 în România, când companiile au fost nevoite să implementeze telemunca aproape de pe o zi pe alta, liderii echipelor se temeau că angajaţii lor nu vor mai fi la fel de productivi dacă vor lucra de acasă sau dintr-un alt oraş sau ţară. Cu timpul, temerile managerilor s-au dovedit a fi nefondate, iar productivitatea angajaţilor chiar a crescut în telemuncă. Un studiu realizat de PwC România arăta că 30% dintre companiile respondente spuneau că productivitatea angajaţilor a crescut de la implementarea muncii de acasă, în timp ce 44% spuneau că a rămas constantă. Despre cum văd liderii companiilor productivitatea angajaţilor lor în pandemie, o perioadă în care oamenii au muncit în principal de acasă, Viorel Panaite spune că abordarea diferă de la lider la lider şi de la companie la companie.

    „Din discuţiile pe care eu le am, liderii văd foarte diferit această temă, în funcţie de ce înţelege fiecare prin productivitate, de metodologia de calcul a productivităţii din organizaţia lor şi de filosofia personală de leadership. Unii spun că productivitatea angajaţilor lor este mai mică în stilul remote, alţii spun că în cazul lor specific, aceasta este mai mare. Este o estimare care diferă de la organizaţie la organizaţie, şi de la lider la lider, de la echipă la echipă, în aceeaşi organizaţie”, a explicat el. În ceea ce priveşte modul în care lucrul în regim de telemuncă a influenţat productivitatea angajaţilor, rezultatele sunt împărţite, astfel că există companii care declară că randamentul propriilor angajaţi a crescut considerabil faţă de activitatea de la birou, dar şi companii care invocă o scădere a randamentului propriilor angajaţi, potrivit lui George Georgescu, HR Business Development Manager în cadrul companiei de consultanţă în resurse umane BIA Human Resource Management Services. „În opinia noastră, randamentul în telemuncă este influenţat de natura activităţii fiecărei companii în parte, astfel că unele activităţi pot găsi un mediu propice de desfăşurare în regimul de telemuncă, pe când alte activităţi pot fi defavorizate”, a spus el.

    Cu ce a fost înlocuit accesul gratuit  la sala de sport şi alte beneficii extra salariale acordate angajaţilor în vremuri de normalitate?

    În 2020, stilul de viaţă şi obiceiurile de consum ale angajaţilor s-au schimbat, iar modul de utilizare a tichetelor de beneficii extrasalariale s-a schimbat şi acesta, observă Manuel Fernandez Amezaga, country CEO al Sodexo BRS România. „Anul trecut s-au schimbat stilul de viaţă şi obiceiurile de consum ale angajaţilor. Am observat modificări în modul de utilizare a tichetelor de beneficii extrasalariale. Rata de adoptare a voucherelor în format electronic a fost foarte ridicată în 2020, fiind emise cu 40% mai multe carduri faţă de anul precedent. De asemenea, restricţiile impuse în perioada pandemiei au schimbat modul de a face cumpărături, cu o trecere de la achiziţiile preponderent offline spre tranzacţii online. Oamenii se obişnuiseră să ia prânzul la restaurant sau să comande mâncare cu livrare sau cu ridicare directă. Anul trecut am asistat la o creştere de aproape 55% a tranzacţiilor online“, a spus Manuel Fernandez Amezaga într-un interviu publicat în suplimentul ZF Telemunca.

    Manuel Fernandez Amezaga, country CEO al Sodexo BRS România: „În 2020, stilul de viaţă şi obiceiurile de consum ale angajaţilor s-au schimbat, iar modul de utilizare a tichetelor de beneficii extrasalariale s-a schimbat şi el.” 

    De asemenea, angajatorii au oferit tichete culturale pentru experienţe artistice sau educaţionale organizate în mediul online şi au permis achiziţia de cărţi de literatură sau dezvoltare personală şi jocuri educaţionale pentru familiile cu copii sau jocuri de divertisment, mai spune el. „Prelungirea voucherelor de vacanţă şi emiterea acestora pe card, de anul acesta în mod exclusiv, le face o soluţie ideală pentru susţinerea turismului  local şi a industriei HoReCa. O altă modificare vizează metoda de plată preferată, 13% dintre utilizatori alegând plata cu telefonul, datorită instrumentelor de plată dezvoltate pentru dispozitive cu iOS şi Android.“ Tichetele de masă şi cele cadou au fost cele mai folosite anul trecut, iar creşterea valorii tichetului de masă s-a dovedit o măsură importantă pentru motivarea şi recompensarea angajaţilor. „45% dintre clienţii noştri au optat pentru creşterea valorii tichetului de masă până la 20,01 de lei. Voucherele pe suport electronic au avantajul de a putea fi integrate în sistemele de plată mobile sau online”, a mai spus CEO-ul Sodexo România. Pentru anul 2021, datele Sodexo arată un interes crescut din partea companiilor locale pentru motivarea angajaţilor şi creşterea stării generale de bine, fiind în căutarea unor beneficii extrasalariale care să contribuie la creşterea calităţii vieţii angajaţilor.

     

    5 perspective de lideri asupra telemuncii

    Business MAGAZIN a vorbit despre noua realitate adusă de pandemie, care nu a ocolit pe nimeni, indiferent de nivelul aflat în carieră sau de industria din care face parte într-un articol amplu, realizat în perioada de lockdown din anul 2020. Perspectivele de atunci ale executivilor referitoare la telemuncă pare că s-au păstrat şi un an mai târziu, când munca de acasă continuă pentru cei mai mulţi dintre angajaţi şi cele mai multe dintre şedinţe sunt realizate tot prin intermediul Zoom.


    Iulian Stanciu, preşedinte executiv eMAG

    ► Care sunt, în opinia dvs., soluţiile pentru a fi mai productivi când muncim de acasă?

    Cred că în primul rând ar trebui să avem nişte obiective clar definite, bine înţelese şi să ştim cum să acţionăm pentru a le îndeplini. Aceste obiective ar trebui aliniate în interiorul companiei, astfel încât suma lor să ducă la îndeplinirea obiectivelor companiei. Apoi este important ca întâlnirile «la distanţă», să fie făcute cu o frecvenţă clară: în interiorul echipei dar şi între echipe sau pentru diverse proiecte. Aceste întâlniri vor ajuta la structurarea activităţii, la luarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. Intensificarea comunicării este de asemenea foarte importantă, ea are rol de informare asupra situaţiei curente (interne sau externe), dar şi de a păstra apartenenţa tuturor colegilor la misiunea companiei, mai ales având în vedere că lipseşte interacţiunea fizică cu «sediul» şi colegii.

    ► Care sunt avantajele şi dezavantajele lucrului la domiciliu, potrivit experienţei dvs.? Veţi implementa acest regim de muncă în companie şi la întoarcerea din izolare?

    Până acum văd mai multe avantaje decât dezavantaje. Sigur lipseşte interacţiunea umană, va trebui să o reluăm când va fi posibil. Însă acest mod de lucru ne-a forţat să adoptăm rapid tehnologii noi care ajută la productivitate. În plus, economisim până la 3 ore pe zi care erau petrecute în trafic. 

    ► Ce aţi învăţat din această experienţă şi cum v-aţi propus să aplicaţi aceste lecţii, în business şi poate şi în viaţa dvs. de zi cu zi?

    Cred că adaptarea şi creativitatea sunt trăsături umane greu de înlocuit de un computer sau de inteligenţa artificială, asta este o lecţie importantă. Învăţarea permanentă şi înţelegerea noului context sunt importante pentru a lua decizii corecte. Astfel, prin creativitate putem trece peste orice obstacole.


    Ramona Jurubiţă, Country Managing Partner KPMG România şi Moldova

    ► Care sunt, în opinia dvs., soluţiile pentru a fi mai productivi când muncim de acasă?

    Nimic nu stimulează inovaţia mai bine decât adversitatea. În această perioadă de incertitudine, abilitatea de adaptare este cea mai importantă trăsătură, iar oamenii noştri au demonstrat o capacitate extraordinară de asimilare a acestei provocări. Am avut avantajul experienţei: KPMG în România a introdus de aproape doi ani un program flexibil cu această componentă de a lucra de acasă. Aşadar am avut puse la punct procesele şi infrastructura necesare, chiar dacă trecerea completă a echipei în acest sistem a fost mult mai rapidă decât ne imaginam. Ne-a ajutat în acest demers şi tehnologia, respectiv instrumentele de colaborare online, videocall sau platforme precum soluţia noastră de feedback în timp real KPMG QuercusApp Performance, care au uşurat adaptarea la modalitatea de lucru la distanţă. Un aspect foarte important pentru productivitate este menţinerea unui program, a unui ritm, a unei rutine. Desigur, lucrul de acasă are propriile provocări, dar este important să ne adaptăm şi să menţinem anumite repere zilnice în jurul cărora ne putem organiza. Experienţa noastră în acest mod de lucru a fost esenţială în depăşirea modului de «supravieţuire» şi concentrarea pe dezvoltarea afacerii pentru un viitor diferit.

    ► Care sunt avantajele şi dezavantajele lucrului la domiciliu, potrivit experienţei dvs.?

    Noi aveam experienţa unor proceduri de lucru de acasă, iar această accelerare către 100% telemuncă a fost relativ uşor de asimilat. Desigur, există avantaje şi dezavantaje, legate de comunicare – în primul rând, de infrastructură – pentru că toată reţeaua globală de internet a fost suprasolicitată în această perioadă, de abilitatea fiecăruia de adaptare a programului – pentru că spaţiul de lucru nu este exclusiv profesional pot apărea momente personale ce trebuie gestionate şi cărora trebuie să li se acorde importanţa cuvenită, şi multe, multe altele. Această mentalitate digitală va persista fără îndoială şi nu anticipăm că mediul de afaceri, nu doar KPMG în România, va reveni la modul de operare care a precedat pandemia.

    ► Ce aţi învăţat din această experienţă şi cum v-aţi propus să aplicaţi aceste lecţii, în business şi poate şi în viaţa dvs. de zi cu zi?

    Pe termen lung, odată ce această criză va fi încheiată, ne aşteptăm ca autorităţile şi afacerile să se concentreze mai bine pe cuantificarea riscului şi încorporarea lui în strategia de afaceri. Trebuie să ne dezvoltăm simultan agilitatea şi rezilienţa profesională şi personală. Avem norocul unei „maşini a timpului”, un mod de a privi în viitor folosindu-ne de experienţa ţărilor care acum încep să iasă din criză pentru a contura parcursul care ne aşteaptă şi pe noi. Este o unealtă extrem de valoroasă şi sper să o putem utiliza cât mai eficient şi adapta la contextul nostru naţional.

    François Coste, CEO, Groupama Asigurări

    ► Care sunt, în opinia dvs., soluţiile pentru a fi mai productivi când muncim de acasă?

    Chiar dacă pare confortabil şi uşor să lucrezi de acasă, s-ar putea să întâmpini câteva provocări pentru a te adapta noului mediu de muncă, care anterior era doar spaţiul tău personal. Prin urmare, o soluţie bună, după părerea mea, ar fi să încerci să menţii aceeaşi agendă pe care o aveai la birou. Cred că disciplina ajută la păstrarea unei atitudini optimiste şi a productivităţii. De asemenea, cred că este util să găsiţi un loc în casă – sau să adaptaţi un loc dacă nu aveţi unul deja – cu atmosfera potrivită, în care să fiţi inspirat timp de
    12 ore pe zi.

    ► Care sunt avantajele şi dezavantajele lucrului la domiciliu, potrivit experienţei dvs.? Veţi implementa acest regim de muncă în companie şi la întoarcerea din izolare?

    Am citit numeroase articole în ultimul timp din care reiese că oamenii au reacţionat bine la acest mod de muncă. În calitate de CEO al Groupama Asigurări, pot confirma asta, deşi experienţa mea la scară largă de muncă de acasă este limitată la criza de acum. În termeni de avantaje, munca de acasă înseamnă că nu mai există timp pierdut pe naveta dinspre casă spre birou, precum şi un nivel mai mare de concentrare, din moment ce există mai puţin zgomot de fundal şi mai puţine întreruperi. Dezavantajul este pentru mine un nivel mai scăzut al dinamicii echipei, cred cu tărie că este o parte importantă a unui mediu de lucru care să funcţioneze corespunzător. Este evident că munca de acasă va fi parte din viitorul businessului. Este o soluţie de câştig pentru echilibrul dintre carieră şi viaţa personală, pentru mediu, dar şi pentru companie, în termeni de productivitate imediată. La momentul izbucnirii epidemiei, era deja parte din politicile noastre de HR, ca parte din concentrarea pe binele angajaţilor. Am început să lucrăm de acasă în urmă cu trei ani printr-un program adresat oamenilor din sediul central, iar înainte de pandemie, 20% dintre ei erau parte din acest program. Mai mult, vânzătorii noştri sunt obişnuiţi cu rutina lucrului de acasă. Criza Covid-19 ne-a forţat să implementăm modelul de muncă de acasă la scală largă, fără precedent, cu 100% din angajaţii noştri fiind echipaţi să lucreze de acasă în mod remote de la data de 16 martie. În mod treptat, pe măsură ce restricţiile vor fi relaxate, ne vom întoarce la birou, dar cred că condiţiile de sănătate vor necesita să păstrăm jumătate din angajaţi, prin rotaţie, la munca de la domiciliu. Acesta nu va fi un obstacol pentru noi, nici ca echipă, nici ca business. Am reuşit să ne păstrăm membrii echipei sănătoşi acasă şi muncind cel puţin la fel de productiv ca înainte, aşadar sunt încrezător că vom reuşi să ne adaptăm unei soluţii hibrid în perioada care vine.

    ► Ce aţi învăţat din această experienţă şi cum v-aţi propus să aplicaţi aceste lecţii, în business şi poate şi în viaţa dvs. de zi cu zi?

    Proximitatea este esenţială: proximitatea de oameni, de locurile pe care îmi este dor să le explorez (şi spun asta după ce am călătorit peste tot în lume în ultimii 40 de ani). Din fericire, această descoperire mă va ajuta ca în viitor să profit de fiecare moment cu cei apropiaţi şi de fiecare călătorie în orice colţ al lumii… începând cu cele mai apropiate – România are multe comori de oferit! Un alt aspect pe care distanţarea socială mi l-a adus în atenţie se referă la aspectele digitale pe care le-am neglijat până acum: videoconferinţe, semnătură electronică etc. După ce am învăţat mai mult şi am început să le folosesc, am devenit un martor mai bun la contribuţia adusă de digitalizare binelui oamenilor.

    Rucsandra Hurezeanu, fondator şi CEO Ivatherm

    ► Care sunt, în opinia dvs., soluţiile pentru a fi mai productivi când muncim de acasă?

    Cred că managerii şi liderii de organizaţii trebuie să fie vizibili în această perioadă prin conferinţe video şi mesaje înregistrate, ca să ofere asigurări şi suport celor din echipă care au nevoie. Pentru părinţii singuri sau cei care împart un spaţiu mic cu o familie foarte numeroasă, e greu să fie productivi. E nevoie de reguli noi acasă şi de organizare în aşa fel încât fiecare părinte să poată munci, iar copiii să fie supravegheaţi.

    ► Care sunt avantajele şi dezavantajele lucrului la domiciliu, potrivit experienţei dvs.? Veţi implementa acest regim de muncă în companie şi la întoarcerea din izolare?

    Sinceră să fiu nu văd avantaje, abia aştept să revin la birou. Noi suntem o echipă deja destul de mare şi lucrăm bine împreună, venim cu mare plăcere la birou. Nici unul din colegii mei nu îşi doreşte să muncească de acasă. Munca virtuală şi intrarea într-o rutină nouă ne vor lărgi însă repertoriul. Învăţăm noi metode de comunicare, învăţăm să lucrăm în regim de urgenţă şi sub stres. Cred că vom continua să facem în schimb sport acasă, aşa cum facem acum. Am descoperit aplicaţii foarte bune de sport şi sunt într-o stare fizică excelentă. Un avantaj ar fi faptul că am devenit buni bucătari cu toţii, şi probabil toată lumea are deja ordine în toate dulapurile.

    Raluca Radu, Country Manager Answear România

    ► Care sunt, în opinia dvs., soluţiile pentru a fi mai productivi când muncim de acasă?

    Cred că este important să avem mailuri trasate cu sumarul discuţiilor şi cred că este important să ne menţinem organizaţi printr-un sistem de task management. Altfel, dacă sari dintr-un call în altul este la fel de neproductiv ca şi cum ai sări dintr-o întâlnire în alta. Dacă la final nu rămân nişte idei şi „to do”-uri concrete notate, este dificil să te asiguri că lucrurile se vor întâmpla şi că întâlnirile sau call-urile respective au fost productive.

    ► Care sunt avantajele şi dezavantajele lucrului la domiciliu, potrivit experienţei dvs.? Veţi implementa acest regim de muncă în companie şi la întoarcerea din izolare?

    Eu am fost dintotdeauna adepta unui program flexibil şi a unui mediu de lucru flexibil. Pentru mine este important doar ca lucrurile să fie făcute la timp, conform valorilor şi misiunii companiei. Mai departe de asta, nu m-a interesat niciodată cât stăteau oamenii la birou sau dacă lucrau dintr-o cafenea sau de acasă. Atâta timp cât participă la întâlnirile de echipă, întâlnirile şi evenimentele cu partenerii şi atâta timp cât rezultatele de vânzări sunt atinse şi taskurile măsurabile sunt făcute conform cu viziunea companiei, eu nu am o problemă cu niciun regim de muncă. Ca urmare, lucrurile vor rămâne şi după întoarcerea din izolare la fel cum erau şi înainte.

    ► Ce aţi învăţat din această experienţă şi cum v-aţi propus să aplicaţi aceste lecţii, în business şi poate şi în viaţa dvs. de zi cu zi?

    Că certitudinea nu există şi că e important să fii mereu agil şi adaptabil. Că este important să îţi asumi o direcţie, chiar atunci când nu ai suporteri mulţi ai acestei direcţii. Şi că există părţi pozitive în orice situaţie negativă – am văzut cât de mult rău pot face ştirile şi opiniile negative şi prăpăstioase – te pot face să ratezi oportunităţi.

    La acest articol au contribuit şi Andra Stroe şi Ioana Matei

  • Şeful DRDP Craiova, cercetat pentru că şi-ar fi depus documente false la dosarul de angajare

    Potrivit unui comunicat al Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, procurorii fac vineri 3 percheziţii domiciliare în judeţele Giurgiu şi Dolj, într-un dosar penal în care se efectuează cercetări privind săvârşirea infracţiunii de înşelăciune, de către o persoană cu funcţie de conducere în cadrul unei companii de interes strategic naţional.

    Conform procurorilor, obiectul cercetărilor îl constituie inducerea şi menţinerea în eroare a instituţiei, prin depunerea la dosarul de angajare a unor documente de studii falsificate şi care ulterior au fost desfiinţate de către instanţele judecătoreşti competente.

    Prejudiciul reclamat până în prezent este de aproximativ 985 000 de lei, reprezentând indemnizaţiile brute încasate de la angajator.

    Surse din rândul anchetatorilor susţin că vizat ar fi şeful DRDP Craiova, Bogdan Bratu.

  • Fini sunt! Piaţa muncii din România este dură: cei care au 45 de ani au numai 50% şanse să-şi găsească un loc de muncă. Companiile preferă tinerii, chiar dacă sunt fără experienţă

    În România piaţa muncii este destul de dură din punct de vedere al vârstei. Dacă se poate, toate companiile vor să angajeze numai tineri care să fie şcoliţi, să aibe cunostintele unui angajat de peste 45 de ani cu 20 de ani de experienţă, dar să coste mai puţin, conform unei cercetări Kondiment/ Angajaţi 45+. 

    Dar, paradoxal, conform unui studiu despre piaţa muncii, şansa celor care au peste 45 de ani de a-şi găsi un job, de a fi angajaţi de firme, este de numai 54%. În 46% din cazuri, CV-ul lor este refuzat din cauza vârstei şi mai puţin din cauza experienţei şi a competenţei.

    Singurul lucru pozitiv  este că situaţia s-a mai îmbunătăţit în 2020, adică numai 46% au fost refuzaţi faţă de 59% care considerau dificilă găsirea unui loc de muncă.

    Citiţi articolul integral pe Aleph News. 

  • Se apropie sfârşitul erei în care oamenii de la Resurse Umane aleg candidaţii pentru interviuri? Cum îşi fac loc în departamentele de HR recrutorii digitali

    Dacă în prezent un candidat aflat în căutarea unui loc de muncă poate fi adăugat sau scos de pe lista scurtă în funcţie de o privire subiectivă sau critică a specialistului din departamentul de HR, pe viitor acest risc, în unele cazuri, sau avantaj, în altele, e posibil să dispară, şi asta pentru că România se aliniază încet, dar sigur, tendinţei de digitalizare a departamentelor de resurse umane. Deja, în mai multe industrii din piaţa locală, companiile cu mii de angajaţi folosesc în primele etape ale recrutării chatboţi care triază candidaţii cu un obiectivism setat din fabrică.

    Irina Tache, SAP Success Factors Sales Executive pentru SAP Romania, Bulgaria şi pentru Balcanii de Vest, spune că recrutarea digitală oferă, în primul rând, şanse mai mari de succes în ceea ce ţine de angajarea celor mai potriviţi candidaţi pentru un rol specific. „Printre avantajele unei astfel de soluţii se numără posibilitatea de a viza un public mai mare, precum şi gestionarea unui volum mai mare de candidaţi.

    Totodată, putem obţine rezultate mult mai rapide – de exemplu, un candidat care aplică dimineaţa poate fi intervievat până la finele zilei. În procesul de recrutare, chatboţii generează conversii mai rapide, economii de timp, rapiditate în angajare, iar candidatul nu trebuie să aştepte niciodată pentru un răspuns, factor important atunci când vine vorba de experienţa candidaţilor.” Pe de altă parte, companiile caută să furnizeze şi să transmită în timpul procesului de recrutare o parte din cultura lor organizaţională. De multe ori, acest lucru poate fi livrat doar printr-o implicare umană, multe studii arătând, de altfel, faptul că AI nu va putea înlocui recrutorii prea curând, notează ea. Alte dezavantaje frecvent discutate sunt situaţiile în care companiile pot obţine cu uşurinţă o imagine greşită a unui candidat după ce i-au evaluat prezenţa pe reţelele sociale.

    În opinia lui Dan Cătană, HR Business Partner al companiei Connections, un avantaj important al unui astfel de ecosistem folosit de companii în procesul de recrutare este nivelul ridicat de productivitate şi de optimizare. „Ajută foarte mult în partea de screening (preselecţie), deoarece mulţi dintre aplicanţi nu sunt calificaţi pentru rolul respectiv şi trebuie triaţi. Iar aici un HR bot poate să ajute la preselecţie utilizând câteva întrebări pentru a determina cât de potriviţi sunt anumiţi candidaţi pentru un anume rol. Există într-adevăr şi chatboţi care intervievează candidaţii şi îi trimit mai apoi direct către angajator.

    Pe lângă partea de recrutare, un astfel de chatbot poate ajuta şi în procesul de integrare a noilor angajaţi imediat după angajare.” Evident, există şi limitări ale chatboţilor, spune el, cum ar fi faptul că nu au personalitate şi nu pot sesiza nuanţe cum ar fi sarcasmul sau umorul, sunt foarte liniari şi nu pot răspunde la întrebări abstracte. Din rândul dezavantajelor, Cătană mai enumeră: lipsa unui buget adecvat pentru realizarea unei soluţii de calitate şi o posibilă rezistenţă la schimbare.

    Dan Cătană, HR Business Partner, Connections

    „Pot fi soluţii căror implementare poate avea un cost de câteva mii de euro, aici putem discuta de soluţii adresate unor procese de business relativ simple din punctul de vedere al automatizarii, însă putem discuta şi de implementări care necesită integrări cu tehnologii inteligente de ML (Machine Learning – n. red.) şi care pot ajunge la costuri de zeci, sute de mii de euro.”

    La rândul său, Mihai Găvan, HMC Global Sales Director TotalSoft, spune că printre avantaje se numără şi generarea unui impuls către o cultură organizaţională predispusă la inovaţie. Cu toate acestea, „deşi avantajele sunt net superioare, unul dintre dezavantajele pe care le putem menţiona este comunicarea limitată cu factorul uman. Totodată, adoptarea acestora determină costuri crescute, un impediment uneori pentru companiile mici. Mai mult, preluarea sarcinilor echipei de resurse umane poate limita activitatea clasică din HR, prin reducerea acesteia.” Potrivit lui, chatboţii pot fi folosiţi în fazele de selecţie şi recrutare, de la etapa de identificare a candidaţilor cu competenţe potrivite, până la interviurile face-to-face.

    „Ca şi tip de tehnologii, în piaţa locală se folosesc cu preponderenţă cele tip RPA şi chatboţi (AI şi Machine Learning)”, spune Dan Cătană de la Connections. Un exemplu concret al modului în care chatboţii sunt folosiţi în HR, oferit de el, este abilitatea acestora de a evalua codul scris de un programator, precum şi aptitudinea acestuia, dându-i la final un scor de calitate.

     

    Cât costă obiectivitatea?

    Potrivit lui Cătană, costurile pentru implementarea unei astfel de tehnologii pot ajunge  de la câteva mii de euro, vorbind aici de soluţii adresate unor procese de business relativ simple din punctul de vedere al automatizării, dar care pot ajunge la costuri de zeci, sute de mii de euro, pentru implementări care necesită integrări cu tehnologii inteligente de ML (Machine Learning – n. red.), cu un grad mare de complexitate, care implică atât dezvoltare de RPA propriu-zisă, dar şi componente ce implică dezvoltare software custom. În ceea ce priveşte compania Connections, Cătană spune că pentru a răspunde cererii tot mai mari venite din piaţă, „în curând vom avea şi un produs dedicat proceselor de HR admin şi recrutare care va genera beneficii semnificative clienţilor în termeni de reducere costuri, timp, eliminare erori. Printr-un abonament de câteva sute de euro, companiile îşi pot automatiza procese şi operaţiuni cheie.” 

    Citând un studiu realizat de Fortune Business Insights, Irina Tache spune că trecerea la cloud şi mobil reprezintă principalul motor pentru investiţiile în zona de recrutare, în următoarele 12-18 luni. „Clienţii recunosc avantajele tehnologiei cloud, care elimină implementările/procesele dificile, reduc dependenţa de IT şi accesează cele mai bune practici şi capabilităţi. În ciuda avantajelor sistemelor digitale, unele companii nu iau în calcul adoptarea unor astfel de soluţii. Motivele sunt multiple: reticenţa în adoptarea tehnologiei înainte de a proiecta corect procesul, care ar trebui încorporat şi digitalizat, o cultură organizaţională care nu este orientată spre digitalizare, costurile, care par crescute în primă fază, lipsa competenţelor digitale ale angajaţilor implicaţi în respectivele procese şi clasica rezistenţă la schimbare. În ultima vreme însă, Irina Tache spune că în România „companii din toate industriile, verticalele, zonele geografice şi dimensiunile încep să recurgă la recrutori virtuali, în special organizaţiile cu fluctuaţie mare de personal”. În plan local, organizaţiile care apelează cu preponderenţă la astfel de procese sunt cele „unde există şi un volum considerabil de activitate la nivelul recrutării de personal calificat” (Dan Cătană, Connections), „şi care au un număr mare de poziţii deschise, peste 100 angajări/an” (Irina Tache, SAP). Ca domenii, cele mai multe vin din zona IT&C, Retail, Servicii BPO, farma, telecom şi banking. Un lucru este cert. „Într-o piaţă în care forţa de muncă este în continuă scădere, utilizarea unei astfel de tehnologii poate face diferenţa (…) iar aceia (companiile care implementează astfel de soluţii – n. red.) se evidenţiază clar faţă de competiţie”, spune Mihai Găvan.

    Irina Tache, SAP Success Factors Sales Executive, SAP Romania, Bulgaria and West Balkans

    „În România, companii din toate industriile, verticalele, zonele geografice şi dimensiunile încep să recurgă la recrutori virtuali, în special organizaţiile cu fluctuaţie mare de personal.”

    Un trend ireversibil

    Când vine vorba de comparaţia cu alte state europene la capitolul digitalizare a departamentelor de HR, Cătană subliniază în primul rând faptul că România ocupă, potrivit Indicelui economiei şi societăţii digitale (DESI) al Comisiei Europene publicat în data de 11 iunie 2020, locul 26 în UE la digitalizare. „Indicele monitorizează performanţa digitală globală din Europa şi urmăreşte progresele înregistrate de ţările UE în ceea ce priveşte competitivitatea digitală. Suntem puţin peste ultimele două poziţii, ocupate de Bulgaria şi Grecia. Finlanda, Suedia, Danemarca şi Ţările de Jos sunt liderii la nivelul UE în ceea ce priveşte performanţa globală în domeniul digital. Aceste ţări sunt urmate de Malta, Irlanda şi Estonia. Indicele internaţional al economiei şi societăţii digitale (I-DESI) arată că ţările din UE care au cele mai bune performanţe digitale sunt lideri şi pe plan mondial. Extrapolând putem afirma acelaşi lucru şi în priviniţa utilizării AI în procesul de recrutare. În România suntem la început de drum din acest punct de vedere.”. În ciuda acestui lucru, businessurile din industria locală devin conştiente de beneficiile adoptării modelelor digitale. Citând datele studiului „Barometrul digitalizării 2020” realizat de
    Valoria în colaborare cu Doingbusiness.ro, reprezentantul Connections spune că 70% dintre companiile de Telecomunicaţii, 58% dintre cele de IT şi 42% dintre cele din industria de servicii financiar-bancare spun că modelele digitale de business au schimbat în foarte mare măsură industriile din care fac parte.

    Şi Mihai Găvan (Total Soft) spune că, în comparaţie cu statele vest-europene, unde anumite studii anunţă deja că 50% dintre angajaţi folosesc o formă de AI la muncă, România nu este la acest nivel, însă trendul de creştere este vizibil şi pe plan local, unde cel mai des întâlnită soluţie e reprezentată de chatboţi. „Piaţa a evoluat, chiar dacă în România avem creştere mai lentă decât în statele vestice. Totuşi, pandemia a accelerat şi forţat digitalizarea proceselor de resurse umane, inclusiv a procesului de recrutare. Suntem de părere că acest trend se va menţine, fiind ireversibil. Treptat, tehnologiile vor îngloba programele de training prin personalizarea drumului de dezvoltare personală, analiza datelor de HR şi predicţii privind potenţialul angajaţilor, engagement, risc de plecare etc., care ar putea ajuta implementarea unor politici de HR potrivite.”

    La rândul său, Irina Tache, SAP, susţine că odată cu apariţia crizei sanitare a observat că a fost demarat un proces de digitalizare «forţată» a zonei de HR, recrutarea fiind un proces permanent în cadrul departamentului de resurse umane. „Economia trece în prezent printr-o situaţie fără precedent, fiind nevoie de o abordare inovatoare a recrutării. Companiile din sectoare precum sănătate şi retail angajează mai mult ca niciodată, pe fondul creşterii istorice ale cererii. Numărul de candidaţi din unele sectoare este brusc mai mare decât a fost timp de decenii, punând presiune pe organizaţiile care trebuie să analizeze mai mulţi candidaţi pentru a-i identifica pe cei potriviţi. Astfel, proiectarea unei strategii de recrutare care să funcţioneze într-o mare varietate de situaţii este esenţială, una dintre cele mai reprezentative schimbări care afectează diverse tipuri de companii fiind mutarea activităţii în online.”

     

    Economii pe termen lung

    Dan Cătană (Connections) este de părere că decizia de a adopta o astfel de tehnologie de automatizare inteligentă poate genera reducerea costurilor atât în urma preluării de către roboţi şi aplicaţii a muncii repetitive şi cu volum mare de tranzacţii din cadrul unor procese de business core sau non-core dar şi prin eliminarea erorii umane care, la rigoare, poate fi cuantificată în resurse economisite. „O eroare în procese din departamentul financiar poate avea consecinţe majore în privinţa unui posibil prejudiciu, la fel, în privinţa unor procese de recrutare ce privesc protecţia datelor, HR admin sau calcul salarial, erorile în prelucrarea manuală a datelor de către operatori umani pot fi extrem de costisitoare. Un alt factor important care intră în această ecuaţie este legat de analiza şi optimizarea proceselor, care este o parte importantă a implementării; procesele de business optimizate pot genera reduceri mari de costuri prin eliminarea risipei de resurse în organizaţii. Pe termen lung, putem discuta de reduceri de costuri care pot ajunge la 60% şi chiar pot depăşi acest procent prin scalabilitatea mare a soluţiilor de automatizare inteligentă.”

    Mihai Găvan, de la Total Soft, spune că impactul implementării unei astfel de soluţii asupra costurilor depinde de cum evaluezi această scădere, o metodă corectă fiind evaluarea eficienţei procesului şi timpul salvat astfel, care se transformă în bani. „Costurile vor scădea, aşadar, cu până la 40%.”

    Vorbind de soluţia de cloud SuccessFactors Recruiting, „care combină capabilităţi de ATS, posibilitatea de postare a poziţiilor deschise pe canale multiple şi CRM-ul cu tehnologii inteligente” oferită de SAP companiilor care apelează la serviciile sale, Irina Tache spune că aceasta „ajută managerii şi recruiterii să câştige timp şi să ocupe posturile mai repede; creşte eficienţa recrutorilor cu 20%, prin intermediul proceselor şi instrumentelor de gestionare a solicitărilor; specialiştii în recrutare câştigă cu circa 25% – 40% mai mult timp, iar clienţii obţin reduceri de 20-50% ale costurilor de angajare şi de 90% a taxelor de agenţie şi se obţine un procent de 40% de standardizare a proceselor de recrutare şi angajare”.

    Mihai Găvan, HMC Global Sales Director TotalSoft

    „Deşi avantajele sunt net superioare, unul dintre dezavantajele pe care le putem menţiona este comunicarea limitată cu factorul uman. Totodată, adoptarea acestora determină costuri crescute, un impediment uneori, pentru companiile mici. Mai mult, preluarea sarcinilor echipei de resurse umane poate limita activitatea clasică din HR, prin reducerea acesteia.”

  • Irina Mînzală, Director HR EY România & Moldova: „Avem colegi angajaţi în pandemie care au dezvoltat abilităţi noi – îşi recunosc colegii după voce, mai degrabă decât după felul în care arată”

    Irina Mînzală, director de resurse umane pentru compania de consultanţă şi audit EY România, spune că în cadrul companiei pe care o reprezintă, trei practici i-au ajutat să menţină aprecierea angajaţilor în contextul pandemic. Ea a fost prezentă în cadrul evenimentului online „Top angajatori Undelucram.ro”, realizat în parteneriat cu Business MAGAZIN în luna martie şi în care am discutat despre modul în care angajatorii au gestionat pandemia, precum şi care sunt perspectivele de dezvoltare a pieţei muncii în continuare.

    Potrivit Irinei Mînzală, pentru EY România a contat în primul rând faptul că oportunităţile de a avansa în cadrul companiei au existat şi în 2020  – „Suntem mândri că anul trecut am reuşit să promovăm şi să oferim oportunităţi de carieră unui procent egal de colegi ca şi în anii anteriori, iar aceasta reprezintă şi o dovadă de sănătate a businessului”. Apoi, fiindcă am trecut cu toţii printr-un nivel de incertitudine şi de frici aşa cum nu am mai experimentat niciodată, reprezentanţii departamentului de HR al EY au vorbit mult mai mult cu oamenii, chiar dacă nu erau siguri referitor la modul în care vor evolua lucrurile.

    „Îmi aduc aminte că în luna aprilie am avut o sesiune cu 600 – 800 de colegi în care am vorbit despre frică şi în care un terapeut ne-a explicat de ce am cumpărat atât de multă hârtie igienică atunci când am intrat în perioada de lockdown. Am învăţat cum să trăim cu fricile respective, iar pe măsură ce am avansat în lockdown şi veneau veşti despre o potenţială criză economică, am încercat să vorbim cu ai noştri colegi despre cum am putea să ne pregătim pentru acest lucru, dar şi să facem anumite promisiuni faţă de siguranţa locurilor de muncă în cadrul companiei. Zona aceasta de siguranţă a locurilor de muncă a devenit foarte importantă pentru noi toţi de altfel.”

    Au derulat sondaje în companie şi spune că au ajuns să se întrebe la un moment dat inclusiv dacă oamenii au obosit să răspundă tuturor întrebărilor puse de ei, însă precizează că a contat mult feedback-ul primit.

    „Ne-am axat şi pe zona de învăţare, iar în acest sens există două iniţiative pe care le-aş menţiona – în primul rând, vorbesc despre o iniţiativă globală în care pentru prima dată un angajator a democratizat educaţia executivă, mai exact, am introdus,  începând cu vara anului trecut, un program de MBA gratuit pentru toţi angajaţii.”

    Un alt lucru pe care l-au făcut pe plan local a fost dezvoltarea unei platforme pentru îmbunătăţirea competenţelor digitale ale angajaţilor odată cu trecerea în mediul de muncă remote, în care să se familiarizeze cu roboţii din procesele de automatizare şi prin care să vadă  cum îi poate ajuta acest lucru în viaţa de zi cu zi.

    În ceea ce priveşte recrutările, având în vedere că se împlineşte un an de când au intrat în starea de urgenţă şi erau  în plină campanie de recrutare de juniori, îşi aminteşte că au fost nevoiţi să regândească întreg procesul de recrutare. „Până în septembrie 2020, aproximativ 100 de colegi ni s-au alăturat şi experienţa a fost totalmente virtuală, cred că am făcut o treabă destul de bună încercând să oferim aceeaşi experienţă de recrutare pe care o ofeream şi într-o lume normală.”

    Observă că dinamica pieţei muncii nu este foarte diferită de ceea ce se întâmpla înainte de pandemie, iar în continuare „Trăim într-o piaţă a candidaţilor, nu cred că lucrurile s-au schimbat foarte mult, cel puţin în domeniul în care activăm noi. În continuare un angajat primeşte lunar câteva telefoane sau propuneri de la departamente de HR cu diverse oferte. ”

    Acest lucru înseamnă că employer brandingul este un efort care nu se termină niciodată repede, este mai degrabă un maraton decât un sprint. Pentru noi este foarte important să redefinim toate punctele de intersecţie ale angajatului cu organizaţia şi să vedem cum le putem adapta astfel încât compania să aducă mai mult, mai bine, mai autentic, mai transparent tot ceea ce angajatul are nevoie.

    O altă prioritate este zona de sănătate psihică şi de wellbeing. „Lucrul de acasă a diluat puţin barierele dintre viaţa personală şi viaţa profesională şi este responsabilitatea noastră să ne ajutăm angajaţii să navigheze cât mai bine în această provocare.”

    Întrebată care sunt perspectivele legate de modul în care angajaţii vor lucra în viitor – Irina Mînzală este de părere că va fi exclusiv alegerea angajatului dacă va dori să vină la birou. „Anul trecut când am intrat în starea de urgenţă, eram în plin sezon de audit, iar asta se întâmplă şi acum. Colegii noştri din echipele de audit sunt în plin sezon de audit şi am reuşit să păstrăm la un anumit nivel telemunca pentru această activitate şi cu ajutorul clienţilor; ambele părţi, atât noi, cât şi clienţii, am avut ca prioritate sănătatea şi siguranţa angajaţilor noştri”, răspunde Irina Mînzală. Au încercat ca expunerile să fie cât se poate de limitate şi în continuare un procent mult mai mic decât se întâmpla anterior trebuie să meargă la sediul clientului pentru a desfăşura activităţi de audit. În afara acestor activităţi, venitul la birou este exclusiv opţional, dar totuşi, deşi ay câştigat unele lucruri prin zona aceasta de virtual, ea crede că au şi pierdut câteva lucruri poate intangibile care definesc cultura organizaţională. „Este o „drojdie invizibilă” care cred că se pierde prin lucrul acesta online şi în următoarea perioadă. Partea virtuală nu va înlocui niciodată interacţiunile de la birou. Avem colegi proaspăt angajaţi în pandemie care au dezvoltat abilităţi noi – îşi recunosc colegii după voce, mai degrabă decât după felul în care arată.Trendul telemuncii se va menţine, dar un model hibrid va avea din ce în ce mai multă greutate şi va fi un model care să ţină cont de dorinţele fiecăruia dintre noi.”