BusinessMagazin

Tag: video

  • Cum s-a făcut de-a ajuns Amazon să câştige Globuri de Aur

    În ultimii doi-trei ani, Netflix a început să piardă din utilizatori în faţa altor servicii, unele dintre acestea fiind dezvoltate de companii ce îşi permit să investească sume considerabile. Este greu de compilat o listă cu toate companiile care îşi doresc să concureze cu Netflix, însă câteva dintre acestea au şi posibilitatea financiară de a o face. Una dintre acestea este Amazon, care a decis în urmă cu trei ani intrarea pe piaţă şi care a reuşit deja, cel puţin într-un domeniu, să depăşească liderul.

    Globurile de Aur au marcat o victorie pentru industria serviciilor de transmisie a conţinutului video, în condiţiile în care Amazon a câştigat două premii, iar Netflix unul. Transparent, show-ul produs de Amazon, care spune povestea unui transsexual, a fost marele câştigător al serii de 11 ianuarie 2015, câştigând atât premiul pentru cel mai bun actor de comedie (Jeffrey Tambor), cât şi cel acordat celui mai bun serial de comedie. A fost primul Glob de Aur pentru cel mai bun serial obţinut de o companie din industria de streaming. „Este ceva mare. Este mai mare chiar decât mine. Amazon este de astăzi cel mai bun prieten al meu“, a spus actorul în timpul discursului de acceptare. Kevin Spacey a primit premiul pentru cel mai bun actor într-un rol dramatic pentru House of Cards, aceasta fiind singura distincţie obţinută de cei de la Netflix.

    Woody Allen, la primul său serial

    La scurt timp după ridicarea Globului de Aur, reprezentanţii Amazon au anunţat semnarea unui contract cu legendarul regizor Woody Allen. Allen urmează să se ocupe de scenariul şi regia unei noi serii originale, numele proiectului nefiind încă dezvăluit. Colaborarea cu un regizor de calibru reprezintă un câştig nu doar pentru Amazon, ci pentru întreaga industrie de profil, având în vedere că în mod tradiţional Hollywoodul s-a îndreptat mai degrabă către studiouri de filme sau către televiziuni cu un istoric bine definit.

    „Amazon Studios anunţă că a semnat un contract cu Woody Allen pentru producerea unui serial cu episoade de 30 de minute. Spre deosebire de proiectele noastre anterioare, un întreg sezon a fost comandat din start“, a spus Roy Price, vicepreşedintele Amazon Studios. „Woody Allen este un vizionar care semnează unele dintre cele mai bune filme din istorie, şi este o onoare să putem lucra alături de el. Suntem nerăbdători să difuzăm primul său serial în exclusivitate abonaţilor noştri.“

    Woody Allen a reacţionat în stilul caracteristic: „Nu ştiu cum am ajuns în acest proiect, chiar nu ştiu la ce m-am angajat. Sincer, cred că Roy Price va ajunge să regrete decizia“, a glumit regizorul.

    De la retail la conţinut video

    Amazon a beneficiat de statutul său pe piaţa de retail şi a mers un pas mai departe, oferind mai multe beneficii celor care sunt dispuşi să plătească în plus. Amazon Prime a debutat ca un program de fidelizare ce oferea, contra unei sume anuale, livrarea gratuită pentru orice produs cumpărat de pe Amazon.com. „Milioane de abonaţi Prime se bucură deja de livrarea rapidă a produselor“, declara în 2011 Robbie Schwietzer, vicepreşedinte al Amazon Prime. „Adăugând accesul la mii de filme şi seriale TV, oferim acestora mai multă valoare pentru banii plătiţi. Pe lângă accesul garantat la serviciul de video streaming, abonaţii Prime pot alege livrarea în doar două zile la milioane de produse disponibile pe Amazon.com; ei mai pot împrumuta, lunar, o carte pentru Kindle.“

    La sfârşitul anului 2014, numărul celor care aveau conturi Prime se apropia de 25 de milioane. Amazon a lansat Instant Video ca parte a abonamentului Prime. A urmat Amazon Studios, casa de producţie care a beneficiat de un buget de peste 100 de milioane de euro pentru a produce mai multe episoade pilot, urmând ca abonaţii să voteze care dintre acestea merită să se transforme într-un serial întreg.

    În primă fază, Amazon a lansat 14 episoade pilot, dintre care cinci au primit unda verde pentru mai multe episoade. În a doua fază, de-a lungul anului 2014, compania a propus alte 14 serii, fiind alese şapte, printre care şi Transparent. O nouă serie de episoade pilot, respectiv 13, au fost lansate pe 15 ianuarie. Până în prezent, Amazon Studios a prezentat publicului 97 de episoade.

    Amazon.com a început în 2012 construirea unei baze de date cu seriale, emisiuni de televiziune şi filme, similară celei deţinute de Netflix, spre satisfacţia unor companii precum Time Warner sau CBS. Compania a dezvăluit primele proiecte spre finalul anului 2013, dar între timp a cheltuit sute de milioane de dolari pentru a obţine drepturile de difuzare, prin serviciul Amazon Prime, a unor seriale precum Downtown Abbey sau Falling Skies.

    În septembrie 2012, Amazon a semnat o înţelegere valabilă timp de trei ani cu Epix pentru a difuza filme de mare succes, precum The Hunger Games. Contractul a crescut numărul de titluri disponibile prin serviciul Prime până la 25.000.

  • Ţara în care McDonald’s nu mai vinde cartofi prăjiţi şi nuggets de pui

    Vânzările lanţului de restaurante McDonald’s din Japonia au scăzut în decembrie 2014, aceasta fiind a 11-a lună consecutivă în care lanţul american înregistrează pierderi.

    Scăderea s-a datorat, printre altele, faptului că McDonald’s a trebuit să raţionalizeze porţiile de cartofi prăjiţi ca urmare a unei greve în sistemul naval ce nu a permis aducerea materiei prime necesară. Compania a renunţat să mai vândă porţii medii şi mari de cartofi prăjiţi. În urma unor clipuri video difuzate de mai multe televiziuni, care ilustrau ideea că anumite produse ar fi expirate, McDonald’s a retras de la comercializare şi chiftelele de pui (nuggets).

    Numărul clienţilor a scăzut cu 14% în ultima lună a anului, în vreme ce valoarea medie a cumpărăturilor a scăzut cu 8%, notează Bloomberg. “În ciuda numeroaselor măsuri pe care le-am luat pentru a minimaliza efectele grevei, înlocuirea anumitor produse ne-a afectat vânzările în decembrie”, au declarat reprezentanţii lanţului de restaurante.

    Imaginea McDonald’s în Japonia a fost afectată în 2014 de mai multe scandaluri şi plângeri înaintate de clienţi, care au declarat că au găsit bucăţi de plastic în nuggets şi îngheţată, precum şi un dinte de om într-o pungă de cartofi prăjiţi.

    McDonald’s Corp., cel mai mare lanţ de restaurante la nivel mondiale, a anunţat la începutul lunii decembrie 2014 cea mai abruptă scădere a vânzărilor din istoria recentă. Vânzările din restaurantele din Statele Unite ale Americii deschise în ultimul an au scăzut cu aproape 5%, potrivit informaţiilor transmise de companie.

    Analiştii anticipiează o scădere de 1,9%, după cum informează Consensus Metrix. Vestea a coborât acţiunile companiei cu 3,8%, marcând cea mai mare zdruncinare din ultimii doi ani, transmite Bloomberg. Vânzările au scăzut pentru a şaptea lună la rând, înregistrând cea mai mare depreciere din ultimii 13 ani, iar compania a anunţat o nouă scădere de 1% pentru luna octombrie. Vânzările la nivel global, excluzând restaurantele nou-deschise, au scăzut în 2014 cu 2,2%, mai mult decât predicţiile analiştilor. Pentru a remedia această situaţie, compania a anunţat reorganizarea operaţiunilor şi a investiţiilor în marketing. “Consumatorii de azi cer mai multe variante şi doresc un plus de valoare”, a declarat CEO-ul McDonald’s, Don Thompson. Vânzările în Europa au scăzut cu 2% în noiembrie 2014, afectate şi de rezultatele extrem de proaste din Rusia şi cele sub aşteptări înregistrate în Franţa şi Germania, a mai notat compania. În Asia, Orientul Mijlociu şi Africa, vânzările au scăzut cu 4%.

  • A apărut primul trailer pentru Terminator: Genisys – VIDEO

    Filmul, cu un buget estimat de 170 de milioane de dolari, va fi regizat de Alan Taylor şi îi va avea în rolurile principale pe Emilia Clarke (“Game of Thrones”), Jai Courtney (“Divergent”), Matt Smith şi Arnold Schwartzenegger.

    Acţiunea se va desfăşura în aceeaşi perioadă ca primul film, dar într-un univers paralel, conform site-ului imdb.com.

    Terminator: Genisys va avea premiera mondială în iulie 2015.
     

  • Bicicleta care a întrecut un Ferrari – video

  • A apărut primul trailer pentru cel mai aşteptat film al anului 2015 – GALERIE FOTO, VIDEO

    Filmul este regizat de Joss Whedon şi îi are în distribuţie, printre alţii, pe Robert Downey jr. (“Iron Man”, “Sherlock Holmes”), Scarlett Johansson (“Lucy”), Chris Hemsworth (“Thor”, “Rush”), Jeremy Renner (“American Hustle”), Chris Evans (“Captain America”), Samuel L. Jackson (“Pulp Fiction”).

    Bugetul superproducţiei Marvel a fost de 250 de milioane de dolari, cu 30 de milioane de dolari mai mult decât “The Avengers”. Primul film, lansat în 2012, a avut încasări cumulate de peste 1,5 miliarde de dolari.
     

  • Este unul dintre puţinii români care se află în fruntea unei bănci cu capital majoritar străin

    E într-un fel o poveste cu tâlc despre sistemul bancar românesc, dominat de bănci străine, dar unde ani de zile a existat speranţa că vor fi promovaţi treptat tot mai mulţi manageri autohtoni în locul expaţilor. La Alpha Bank, Sergiu Oprescu insistă că acest lucru s-a realizat deja, declarându-se chiar contrariat de titlurile standard din presă care încep cu “Grecii de la Alpha Bank”, atâta vreme cât în toată conducerea executivă actuală a băncii nu mai există decât un singur expat, reprezentant al acţionarului elen Alpha Group.

    Sergiu Oprescu e un pionier al pieţei de capital încă de la finalul anilor ’90, când i-a convins pe acţionarii de la Alpha să lanseze în România credite ipotecare pe 10 ani pentru persoane fizice, într-o perioadă când creditele nici pentru firme nu depăşeau 5 ani

    Vezi aici secţiunea aniversară BM 10 ani

    Cover Story 2012

    Sergiu Oprescu conduce din 2007 Alpha Bank România, instituţie cu active de aproape 4 mld. euro şi prezenţă constantă în topul primelor zece bănci din sistem. Într-un peisaj care nu şi-a revenit după criză şi în care abundă previziunile catastrofice, Oprescu proiectează o viziune de dezvoltare pe termen lung a economiei financiare de la noi şi detaliază câteva instrumente de realizare a acesteia.

    Formaţia de inginer de aeronave răzbate rapid din felul cum Sergiu Oprescu vorbeşte despre banking. “Unul dintre primele lucruri pe care le-am făcut când am intrat în sistemul bancar a fost să încerc să modelez matematic evoluţia unei societăţi comerciale ca pe aceea a unui avion, doar că aici aparatura de bord care indică altitudinea, starea tehnică a avionului etc. erau indicatorii financiari. Pe urmă mi-am dat seama că mediul unde se mişcă un avion e destul de omogen, în timp ce mediul în care se mişcă o societate comercială implică evenimente unice, unele fără logică şi imposibil de parametrizat.”

    Oprescu indică “ieşirea din aviaţie” în favoarea finanţelor drept cea mai grea decizie din cariera lui, nu numai fiindcă intra pe un teren complet nou, dar şi fiindcă avea deja şase ani de practică într-o meserie pe care deja o stăpânea. A luat însă decizia pentru că şi-a dat seama că în România anilor ’92 zona aviaţiei n-are perspective să performeze şi dintr-o atracţie “inginerească” pentru domeniul financiar, unde vedea potenţialul cel mai mare. De la BRCE, primul lui loc de muncă în banking, a plecat împreună cu Dan Pascariu, Radu Gheţea, Gabriela Mateescu şi alţi colegi în 1994, spre a pune bazele Băncii Bucureşti, primul proiect de bancă străină care se înfiinţa atunci, ca subsidiară a grupului elen Alpha, ulterior transformată în Alpha Bank.

    La scurt timp, împreună cu Florin Pogonaru a fost desemnat să înfiinţeze divizia de bancă de investiţii a grupului – Bucharest Investment Group (BIG), devenită mai apoi Alpha Finance, pe atunci una dintre primele firme de brokeraj de la noi. Ulterior au înfiinţat Consiliul Bursei de Valori, pe care Oprescu avea să-l şi conducă începând din 2001, în paralel cu funcţia de vicepreşedinte executiv de retail al Alpha Bank, pe care a schimbat-o cu cea de preşedinte în 2007. “Cum am trecut de la piaţa de capital în zona bancară? Am făcut prin 2000 un studiu pentru grupul Alpha despre cum ar putea să se impună în zona de retail bancar din România”, aminteşte bancherul, care se mândreşte cu lansarea, prin Alpha Housing, a primelor credite ipotecare pe zece ani pentru persoane fizice, un produs care a stat la baza viitoarei concurenţe de pe piaţa creditării ipotecare de la noi.

    Funcţiile publice, politice nu l-au pasionat niciodată, fiindcă, după cum glumeşte diplomatic, “şansa mea în viaţă a fost să nu fiu <greedy>”. Despre traiectoria sa profesională spune că întotdeauna când a ajuns să se simtă într-o zonă de confort într-o funcţie, a simţit că poate mai mult; întrebat însă unde se vede peste cinci-zece ani, iarăşi glumeşte diplomatic: “tot într-o zonă de confort”. Există însă un parametru obligatoriu al zonei respective de confort, vizibil din faptul că îi nominalizează pe Mugur Isărescu, Dan Pascariu şi Mişu Negriţoiu în topul bancherilor români pe care îi apreciază, “fiindcă mă uit la cei care au şi viziune, nu numai capacitate de execuţie”.

    Şi, într-adevăr, laitmotivul în toată discuţia de la MEET THE CEO a fost recomandarea lui insistentă pentru managerii români să-şi formeze o capacitate de viziune pe termen lung. E valabil şi pentru sectorul bancar, unde construcţii de la zero nu prea crede că vor mai avea loc, dar s-ar putea să vedem “construcţii pe structuri”, ori prin fuziuni şi achiziţii, ori prin folosirea unor vehicule pentru consolidare – poate fonduri de investiţii, poate grupuri de antreprenori. Problema pe piaţa bancară, în opinia lui Oprescu, nu e faptul că zece bănci deţin 80% din piaţă, atâta timp cât concentrarea pieţei este relativ medie la nivel european, ci faptul că sunt multe bănci cu cote de piaţă mici care încearcă toate acum să fie bănci universale, “ceea ce e foarte greu fără masă critică”.

    Or, când proiectăm viitorul trebuie să ne dăm seama că “suntem în situaţia în care nu vedem tendinţa generală din cauza zgomotului din jurul nostru, la nivel european şi local ” – zgomotul previziunilor catastrofice făcute de diverşi investitori şi analişti cu interese particulare care vorbesc de moartea monedei unice, de pildă, zgomotul politic de moment sau al temerilor acumulate în anii de criză. “Trebuie să lăsăm să treacă acest zgomot alb, ca în electronică, şi să vedem tendinţa generală: România are şansele să intre într-o nouă etapă de creştere economică pe termen mai lung decât ne aşteptăm astăzi – poate 5, 6, 7 ani, iar dacă vrem să culegem roadele acestei etape trebuie să ştim cum să ne poziţionăm de acum”. La nivel de segmente ale pieţei funcţionează aceeaşi ciclicitate şi posibilitatea de modelare a viitorului: ajustarea de preţ în sectorul imobiliar a ajuns deja la minim sau la punctul de inflexiune de unde vor reîncepe tranzacţiile, susţine Oprescu, pentru că ieftinirile sunt estimate acum la 3-5%, după 4 ani de ajustări în jos de 10-20% – or, serii de ajustări în segmentul imobiliar de 6-7 ani “nu prea există în lume”, pentru că în general la 4-5 ani se creează o nouă generaţie de cerere pe piaţa imobiliară.

    Un exemplu de “zgomot alb” depăşit, după părerea lui, e de găsit chiar în situaţia Alpha Bank, unde temerile de efectul crizei greceşti, cu previziuni catastrofice de doi-trei ani încoace, au fost depăşite treptat de clienţi. “Am avut în toată această perioadă un mesaj calm către clienţi: aţi văzut deja că dacă reacţionaţi emoţional la stimulii negativi vă produceţi o pierdere, cu retragerea depozitelor; deja după al treilea sau al patrulea exerciţiu de astfel de stimuli negativi, clienţii sunt mai bine informaţi şi nu a mai existat acelaşi impact.” Mai exact, a devenit clar că liderii politici europeni sunt ferm decişi să păstreze unitatea zonei euro, incluzând Grecia, “chiar dacă Dr. Doom sau alţii transmit mesaje negative”. Alpha Bank România a încheiat anul trecut pe locul al optulea în sistem, cu active de 3,9 mld. euro, în scădere cu 22% faţă de 2010, ca efect al reducerii expunerii grupului elen Alpha în regiune, portofoliul de credite s-a redus cu 12%, la 2,9 mld. euro, iar soldul depozitelor s-a situat la 1,16 mld. euro, cu 486 mil. euro mai puţin decât în 2010.

    Privind înainte, strategiile bancherilor ar trebui să aibă în vedere un model de bancă a viitorului care să ţină cont de locul unde se petrece interacţiunea cu clientul. “Noi acum interacţionăm prin sucursale, într-un set-up al băncii; bankingul viitorului este mult mai virtual, într-un set-up al clientului.” La nivel mondial, explică Oprescu, sunt două trenduri esenţiale: cel generat de reglementare (uniunea bancară europeană ar putea genera beneficii importante pentru ţările UE din afara zonei euro, cum e şi România) şi cel generat de comportamentul clientului. “Iar aici vorbim de generaţia Facebook; noi trebuie să ne aşezăm pe trendul tehnologic al clientului, din punctul de vedere al investiţiilor pe care le facem.” Tehnologiile disruptive vor fi tot mai multe în lumea bancară, iar discernământul bancherului va fi crucial: “dacă n-ai făcut o investiţie într-o anumită tehnologie te poţi trezi că rămâi în afară, dacă ai făcut-o poate la fel de bine să-ţi genereze nişte costuri prea mari şi iarăşi să rămâi în afară”. Oprescu conchide chiar că personajul cel mai important în banca viitorului nu va mai fi preşedintele, ci COO, cel care coordonează operaţiunile şi trebuie să menţină eficienţa investiţiilor.,

    Pentru piaţa de capital, tendinţa generală pe termen lung ar fi că Europa, unde intermedierea prin piaţa de capital este de 20% şi cea financiară de 80%, trebuie să conveargă în timp cu SUA, unde intermedierea prin piaţa de capital este de peste 50%. “Asta înseamnă că rolul burselor şi al pieţelor de capital în Europa trebuie să crească” – ceea ce pune într-o poziţie defavorabilă piaţa subdezvoltată din România. În acelaşi timp, oportunităţile locale sunt evidente, pentru că România nu a folosit încă instrumente existente în străinătate. Exemplul lui preferat: la o valoare a creditelor ipotecare de 8 mld. euro, suntem singura ţară europeană care nu are o piaţă de obligaţiuni ipotecare (“covered bonds” – care au la bază credite ipotecare de calitate ridicată sau credite pentru sectorul public), în condiţiile în care în UE, piaţa obligaţiunilor ipotecare reprezintă 1.700 mld. euro. Prin emisiunile de obligaţiuni ipotecare, în estimarea şefului Alpha Bank, ar putea fi atrase resurse de circa 3 mld. euro, accesând astfel economisire externă pe termen lung, de 7-10 ani.

    Sergiu Oprescu e unul dintre foarte puţinii români rămaşi la şefia unei bănci de top cu acţionariat străin; în afară de Radu Gheţea de la CEC Bank şi Răsvan Radu de la UniCredit Ţiriac Bank, la ora actuală nu mai e niciun român cu funcţie de CEO. Ca şi Radu, Oprescu face parte din generaţia tânără de bancheri de după Revoluţie, afirmată în managementul băncilor înainte de a împlini 40 de ani. O explicaţie a ascensiunii în carieră, cum a fost şi în cazul numeroşilor lui colegi de facultate care au ales să emigreze, a fost faptul că toţi au pus pe primul plan munca şi realizarea profesională.

    “Eu mă bucur că n-am plecat din ţară, pentru că oportunităţile erau aici mai mari. Cei care au emigrat au putut să se realizeze în străinătate graţie unei cerbicii ieşite din comun. Oameni dispuşi să muncească 16 ore pe zi – generaţia noastră de <hungry dogs> care după Revoluţie a simţit că poate realiza orice şi să meargă oriunde în căutare de afirmare şi de succes.” În schimb, tinerii de până la 30-35 de ani de acum tind să privilegieze calitatea vieţii personale şi timpul liber – “şi poate că e mai corect aşa”, însă la unii apare tendinţa de a sări peste etape, de a-şi dori o funcţie fără a fi pregătiţi pentru ea – de unde şi sfatul pe care îl dă tinerilor manageri şi aspiranţi la funcţii de conducere: “Daţi-vă timp să creşteţi”.

    Şeful Alpha e din categoria celor care abordează cu metodă managementul: între cărţile lui preferate se numără “Lebăda neagră” a lui Nicholas Taleb şi studiile despre cultura organizaţională ale lui Charles O’Reilly, profesor de management la Stanford. Un bun manager, susţine el, trebuie să ştie şi cine sunt liderii informali în organizaţie, cei la care vin oamenii când au o problemă; Oprescu spune chiar că a făcut un exerciţiu de cultură informală, cu chestionare, pentru definirea “conectorilor”, nucleele structurii informale de putere, şi a “excentricilor” din organizaţie, cei situaţi în afara acesteia şi deci nepotriviţi ca lideri.

    La fel, un bun manager trebuie să conştientizeze cum e perceput şi ceea ce nu ştie despre imaginea sa în ochii celorlalţi (“blind spots”). Un exemplu de “blind spot” în cazul lui ar consta în percepţia de manager sever, în vreme ce el se descrie doar ca “un bancher care încearcă să fie uman”, dar care aşteaptă “să fie impresionat doar de la <foarte bine> în sus, acolo unde alţii sunt impresionaţi de la <bine> în sus”.

  • A construit alături de fratele lui cel mai mare retailer român

    Povestea lui Dragoş Pavăl a început în primii ani după revoluţie, când, alături de fratele Adrian Pavăl, dintr-o familie cu opt copii, au pornit afacerea de la zero. A durat mai bine de zece ani până au ajuns la formatul actual de magazin. În 1995 a văzut primul magazin de bricolaj de mari dimensiuni şi şi-a propus să facă acelaşi tip de afacere.

    Dedeman, cea mai mare companie din domeniul retailului cu materiale de construcţii şi amenajărilor interioare din România, este controlată de oamenii de afaceri Dragoş şi Adrian Pavăl şi a încheiat anul 2013 cu afaceri de 2,67 miliarde lei (606 milioane euro) şi un profit net de 288,3 milioane lei (65,2 milioane euro).

    Compania deţine 40 de magazine şi are peste 7.300 de angajaţi, în reţeaua de magazine şi cele două centre logistice.

    Vezi aici secţiunea aniversară BM 10 ani

    Cover Story 2010

    Dragos Paval are studii de matematica, dar se fereste sa arunce cu cifre. Considera ca e mai bine asa, deoarece nu vrea sa le dea competitorilor motive sa se “mobilizeze”. Joaca intr-o piata care nu este deloc straina marilor companii europene, precum Praktiker, Bricostore, BauMax si, mai recent, OBI sau Hornbach. Dar, cu o strategie diferita de expansiune, va ajunge in acest an numarul unu in bricolaj, dupa ce a investit doar in ultimii doi ani, in plina criza, aproximativ 100 de milioane de euro pentru deschiderea a noua magazine noi.

    Planurile pentru viitor sunt la fel de ambitioase. Intrand pe site-ul companiei, la sectiunea “reteaua Dedeman” se afla o harta a Romaniei pe care sunt bifate cele 21 de magazine existente ale retelei, precum si alte 14 orase, colorate in portocaliu, reprezentand tintele pentru anii urmatori.

    “Pasul extinderii a fost facut la momentul potrivit. Ne-am dezvoltat concentric in jurul Bacaului si am mers din aproape in aproape. In cele 14 orase-tinta fie avem terenuri, fie lucram la achizitia lor. Procesul de due diligence poate dura cateva luni”, spune Dragos Paval, aflat in Bucuresti pentru o runda rapida de intalniri cu partenerii.

    Judetele Moldovei au fost acoperite integral cu magazine Dedeman, exceptie facand doar Galatiul, aflat in divizia “portocalie”. Daca anul trecut a ajuns in Bucuresti, in 2010 Dragos Paval si fratii sai, parteneri in afacerea Dedeman, au traversat tara, inaugurand magazine in Arad, Timisoara si Resita.

    Tot in acest an, Dedeman a ajuns in alte doua orase din grupul “best seven” dupa Bucuresti, respectiv in Craiova si Brasov, iar urmatoarea inaugurare este programata in Cluj, unde a cumparat in acest an un teren de la oamenii de afaceri Horia Ciorcila si Dorel Goia.

    In saptamana dinaintea interviului era in drum spre Resita, pentru deschiderea magazinului de acolo. “Nu construim magazinele pentru astazi. Resita este totusi un oras resedinta de judet, un vechi centru industrial important, la care se adauga si localitatile din imprejurimi. Si in acest gen de orase este nevoie de magazine de bricolaj: se mai strica un robinet, se mai casatoresc copiii”, spune Dragos Paval, un calator care acum e in Bucuresti, iar in cateva ore va pleca spre Bacau. In februarie cu siguranta va fi la Cluj, pentru a inaugura cel de-al 22-lea magazin Dedeman.

    Spre deosebire de Dragos Paval, alti jucatori din retail au spus pas investitiilor si au avut nevoie de timp pentru a se reorganiza si a calcula pierderile. Altii considera ca este matur sa fie mai conservatori. Dragos Paval a adoptat in schimb modelul agresiv practicat de Cora, Auchan, Kaufland sau Decathlon, care anunta cate o noua achizitie in mai fiecare luna. “Ne extindem acum tot din maturitate. Criza aduce oportunitati: terenuri la preturi mai bune, constructii mai ieftine. Oamenii care visau preturi fantasmagorice pentru terenuri au ajuns sa atinga pamantul cu picioarele. Nu as putea spune ca preturile au scazut, deoarece la valorile vehiculate inainte de criza nu se mai faceau tranzactii. Terenurile au inceput sa devina din nou disponibile”, explica Dragos Paval, care a inceput deja pregatirile pentru magazinele de anul viitor.

    In 2010 a deschis la fel de multe magazine ca principalii trei competitori la un loc – Praktiker, Bricostore si BauMax – care au finalizat cinci unitati. De fapt, doar BauMax a fost cu adevarat activ intre cele trei companii, inaugurand patru magazine in acest an, in timp ce Praktiker a deschis un singur magazin, in Botosani, iar Bricostore a amanat pentru 2011 singurul proiect de expansiune programat pentru acest an, cel din Turnu-Severin. “Noi inainte de criza ne-am extins cat a trebuit. Aveam 12 magazine cand a inceput criza. Daca ne extindeam in perioada de boom necontrolat, cum au facut altii, nu mai puteam sa ne extindem acum”, spune Dragos Paval.

    Retelele straine s-au extins in special in perioada de boom imobiliar si au ales de cele mai multe ori parcuri comerciale, unde chiriile solicitate erau destul de mari. Sunt totusi lanturi straine care au avut in capul listei de prioritati profitabilitatea. Un exemplu este Bricostore, o afacere de familie, care a preferat o extindere extrem de precauta de-a lungul anilor, avand acum 14 magazine, desi are o vechime de peste opt ani.
    Paval a avut o strategie diferita: s-a axat pe constructia de magazine pe terenurile proprii si rareori s-a asociat cu alti retaileri pentru a dezvolta proiecte integrate, cum este cazul magazinului din Bucuresti, din zona Valea Cascadelor, situat in aceeasi parcare cu o unitate Selgros Cash & Carry.

    “Pentru anul viitor avem doua santiere in lucru si vom incepe curand inca unul. Primul proiect care va fi deschis este cel din Cluj, la finalul lunii februarie. Vor fi cel putin trei inaugurari anul viitor, dar am putea totodata sa pastram performanta din acest an, cu cinci deschideri”, explica omul de afaceri.

    La sfarsitul anului viitor, ar putea sufla in ceafa Praktiker si ca numar de magazine, daca in ceea ce priveste cifra de afaceri lupta in acest an pare transata. Anul trecut, cele doua companii au mers aproape “cot la cot”, cu vanzari ceva mai mari de 250 de milioane de euro fiecare. Dar in timp ce vanzarile Praktiker au scazut cu 18% dupa primele noua luni, programul de extindere al Dedeman i-a adus o crestere de peste 15% a veniturilor. “L-am indeplinit de mult”, spune Paval despre obiectivul de crestere a vanzarilor cu 15% in acest an, fara a intra in detalii.

    O cifra de afaceri de 300 de milioane de euro sau peste acest nivel il pune pe seful Dedeman in postura de a fi cel mai mare retailer roman si aproape singurul care mai tine piept retelelor straine de comert – alaturi de Dan Ostahie de la Altex, un alt om de afaceri din Moldova, ale carui afaceri sunt insa cu peste 100 de milioane de euro mai mici.

    In ceea ce priveste investitiile de mari dimensiuni, grupul francez Carrefour a fost cel mai mare performer de pe piata, inaugurand, intr-un singur an – 2010 – nu mai putin de zece unitati noi. E drept insa ca francezii au deschis doar un hipermarket, celelalte magazine fiind de dimensiuni mai mici (supermarketuri). Prin urmare, si bugetele alocate au fost, conform estimarilor, de circa 1 milion de euro pe spatiu, adica pentru toate spatiile de dimensiuni mai mici au avut nevoie de mai putini bani decat pentru un hipermarket, pentru care bugetul se ridica la peste 20 de milioane de euro. In plus, francezii au beneficiat de suportul unui grup cu afaceri anuale de peste 80 de miliarde de euro, dar si de un context economic favorabil, in care majoritatea spatiilor au fost construite de catre dezvoltatorii imobiliari.

    “Ca sa deschizi cinci magazine intr-un an nu este lucru putin. Spre deosebire de hipermarketuri, unde marfa este adusa in trei zile, in bricolaj ai nevoie de trei-patru saptamani sa amenajezi magazinul”, spune Paval.
    Pentru derularea unui asemenea program de investitii, cu atat mai mult intr-o perioada de criza, antreprenorii romani au nevoie de suportul bancilor. Paval pare a fi in categoria oamenilor de afaceri fericiti, care nu au avut de negociat restructurarea creditelor din trecut. “Investitiile in magazine sunt realizate din resursele proprii, din cash-flow, si refinantam cat este nevoie pentru a nu afecta capitalul de lucru”, spune Paval, care lucreaza cu BCR, ING, Raiffeisen, RBS si UniCredit Tiriac Bank. “Bancile au incredere in noi in continuare. Nu am luat noi bani cati ar fi vrut bancile sa ne dea, la dobanzi convenabile. Pentru ce sa ne indatoram? Sa platim dobanzi? Avem propriul ritm de dezvoltare”, spune antreprenorul.

    De unde vine aceasta incredere a bancilor? Dedeman a facut in fiecare an profit, la o marja neta de 7-12%, considerata destul de ridicata pentru afacerile din retail. Iar in acest an, in ciuda crizei, Paval spune ca va continua sa faca profit, dar, asa cum a obisnuit, se fereste sa dea cifre precise.

    “Ne-am pastrat profitabilitatea, atat neta, cat si operationala”, spune antreprenorul, dupa un an 2009 in care la o cifra de afaceri de 252 de milioane de euro a realizat un profit net de 21,5 milioane de euro.

    E o afacere ce ar putea parea atractiva atat pentru competitorii care isi pregatesc intrarea pe piata, precum francezii de la Leroy Merlin, cat si pentru fondurile de investitii care au reinceput sa caute plasamente profitabile. Cu toate acestea, Paval spune ca nu este interesat de un exit. De ce? “Oamenii de ce joaca poker si merg la cazinou? Pentru adrenalina”, comenteaza omul de afaceri de 44 de ani, aflat la varsta la care are energia necesara pentru a merge inainte cu planul de expansiune. “Daca o faceam pentru bani, n-am fi reusit. Bineinteles, banii vin ca o consecinta.”

    Mai mult de 95% din venituri vin din retail, in timp ce distributia catre clientii mari din constructii reprezinta cel mult 5% si este in scadere. Pentru a atrage clientii in magazine, Dedeman a derulat una dintre cele mai agresive campanii publicitare, vizibila mai ales in outdoor, unde mesaje de genul “De cate ori e meci, ea da cu aspiratorul? Schimba macar fotoliul”, gandite alaturi de McCann, starnesc zambete prin Bucuresti.

    Adrenalina din afaceri a inceput sa o simta inca din 1992, cand a deschis un magazin de 16 metri patrati in Bacau, in care vindea marfa adusa din Bucuresti cu o Dacie break a socrului sau. Banii erau mult mai multi decat cei castigati imediat dupa absolvirea Facultatii de Matematica si Informatica din Iasi, cand s-a angajat ca informatician la o firma de stat din Bacau, Metatex, unde era “platit mai prost decat femeia de serviciu”, dupa cum povestea intr-un interviu anterior.

    De aici poate veni si conservatorismul de care a dat dovada in perioada de crestere a preturilor, cand nu s-a avantat, cum au facut alti antreprenori ce incearca sa-si revina acum dupa socul prabusirii vanzarilor.

    “Din fericire, noi ne-am comportat ca si cum ar fi criza tot timpul. Cand a inceput criza am luat si noi organigrama, ca am vazut ca se poarta. Am pus-o in fata si am inceput sa evaluam: nu puteam concedia pe nimeni. Am optimizat tot timpul. Am invatat din mers si a fost o echipa care a stat in spatele nostru: fiecare s-a inspirat din alte locuri, dar a si creat. Este nevoie doar de cineva care sa traseze o linie.”
    In ciuda faptului ca nu este prea optimist cu privire la evolutia economiei si a pietei in care activeaza, isi contureaza cu curaj planurile pentru urmatorii ani. Unul dintre ele este legat de piata din Bucuresti, unde sunt deja 16 magazine mari de bricolaj, dar majoritatea companiilor cauta in continuare sa se extinda, in conditiile in care un magazin la 120.000-150.000 de locuitori cu venituri peste media din tara nu reprezinta o aglomerare prea mare.

    Dedeman are in prezent doua magazine – unul in Berceni si altul in Drumul Taberei – si, la fel ca si concurentii, isi propune sa acopere toate punctele cardinale ale orasului. “Ne dorim si alte magazine in Bucuresti. Strategia de extindere seamana la toti jucatorii. Ne gandim la un magazin in nordul orasului si, eventual, la iesirea spre Constanta”, spune Paval. Francezii de la Bricostore au deja patru magazine in Bucuresti, Praktiker are trei, iar Hornbach va deschide in aceasta saptamana cel de-al treilea magazin, dar niciunul dintre ei nu a reusit sa acopere principalele iesiri din Bucuresti, catre Constanta, Pitesti, Ploiesti si Giurgiu.
    Afacerile in comert inseamna si un numar important de angajati. Dedeman a ajuns la 4.000, dar omul de afaceri pare mai degraba ingrijorat de situatia pietei muncii decat mandru de faptul ca plateste lunar salarii pentru cateva mii de familii. “Un roman din 1.000 dintre cei care lucreaza este angajat la noi. Nu este tocmai in regula”, sustine el, facand referire la faptul ca din 20 de milioane de oameni, doar circa 4,2 milioane figureaza in evidente ca angajati cu forme legale. Dedeman nu este insa printre cei mai mari angajatori din economie; pentru comparatie, Petrom, cea mai mare companie din tara, avea la sfarsitul anului trecut aproape 27.000 de angajati. Alte exemple, luate aproape la intamplare din diverse domenii: Romtelecom – 10.000, Metro Cash & Carry Romania – 5.700, iar CEC Bank – 6.700.

    Paval mai are circa 250 de angajati in afacerile Dedeman Automobile si Dedeman Camioane, ambele aflate pe profit. Dedeman Automobile este dealer Dacia-Nissan in judetul Bacau si a inregistrat afaceri de circa 8 milioane de euro anul trecut, in timp ce Dedeman Camioane este firma de transport, responsabila de logistica din bricolaj, care ramane principalul business al familiei.
    “In 2011 consider ca nu se va intampla nimic spectaculos in piata. Poate in a doua jumatate a anului sa simtim o usoara revigorare. Bineinteles ca am fost afectati si noi de cresterea TVA si reducerea salariilor in domeniul public, dar consider ca masurile luate de Guvern sunt in sfarsit binevenite”, conchide el.

    Pana la revigorare insa, sperantele afacerilor din bricolaj se intemeiaza pe o certitudine simpla: aceea ca, indiferent de situatia economica, atunci cand se strica un robinet intr-o gospodarie, trebuie schimbat. Or, tinand cont de faptul ca circa 80% din locuintele de la noi au o vechime de peste 20 de ani, mai sunt multe in casa de inlocuit si in urmatorii ani. Poate gresia de pe jos, poate cateva tevi. Si, daca nu toata mobila de bucatarie, macar o chiuveta.

  • Cel mai mare avion din lume: Cum este asamblat un Airbus A380 în trei minute – VIDEO

    Qatar Airways a realizat un documentar care ne prezintă asamblarea acestui avion, de la livrarea primelor componente până la testele finale de zbor, scrie Daily Mail.

    În înregistrare, realizată cu procedul time-lapse, putem vedea un astfel de avion asamblat în numai trei minute. Fuselajul, aripile, partea din spate şi motoarele imense sunt asamblate într-un hangar masiv din Franţa.

    Cel mai mare avion din lume, realizat de producătorul de avioane Airbus, dispune de două punţi şi 525 de locuri.

    Între alţi operatori care deţin astfel de avioane se află Singapore Airlines, Qantas, Korean Air, China Southern şi Lufthansa, din Germania.

  • Cei doi clujeni care au adus Facebook la cumpărături în România

    În 2014, achiziţia LiveRail de către gigantul american Facebook a dat încă un boost dezvoltatorilor locali, Sergiu Biriş intrând într-un club select alături de Radu Georgescu  sau de Cătălin Olteanu  (care au vândut proiecte către Microsoft). “Achiziţia LiveRail de către Facebook este o reuşită remarcabilă, care arată încă o dată că la capitolul inovaţie şi determinare, şi românii pot construi startup-uri de nivel mondial”, a spus Sergiu Biriş. “Sunt onorat să fac parte din echipa care a fondat LiveRail. Felicitările mele, ca ale tuturor,  merg către colegii mei Andrei Dunca şi Mark Trefgarne. Ei s-au ocupat de tot ce înseamnă operaţionalul din spatele LiveRail, au făcut tot posibilul să crească un start-up pornit din pasiune într-o tehnologie de top”, a adăugat el.

    Facebook, cea mai mare reţea socială din lume, a cumpărat pentru o sumă cuprinsă între 400 şi 500 de milioane de dolari Liverail – un start-up specializat în livrarea reclamelor video online fondat în urmă cu şapte ani în Cluj de românii Andrei Dunca şi Sergiu Biriş împreună cu britanicul Mark Trefgarne.

    Vezi aici secţiunea aniversară BM 10 ani

    Cover Story 2007

    Prin filtrul unei analize financiare, e o afacere proasta. In fiecare luna sunt aruncati pe fereastra browserelor in jur de 4.000 de euro, fara a inregistra vreun venit. Cu toate acestea, cei doi fondatori ai site-ului Trilulilu au primit deja o oferta de preluare de 80.000 de euro de la Neogen, unul dintre editorii online semnificativi din Romania.

    Prin filtrul unei analize financiare, e o afacere proasta. In fiecare luna sunt aruncati pe fereastra browserelor in jur de 4.000 de euro, fara a inregistra vreun venit. Cu toate acestea, cei doi fondatori ai site-ului Trilulilu au primit deja o oferta de preluare de 80.000 de euro de la Neogen, unul dintre editorii online semnificativi din Romania.

    E usor sa alegi «blue pill», dar ne gandim ca serviciul merita dezvoltat in continuare, pe asta ne concentram acum”, spune Sergiu Biris (24 de ani), directorul general al Trilulilu SRL, explicand de ce a refuzat oferta de preluare din partea Neogen, in asteptarea unei cresteri de valoare a site-ului. Si invoca un precedent incurajator: achizitia unui site care era diferit de www.trilulilu.ro doar prin dimensiunea audientei si caruia i-au fost oferiti anul trecut 1,65 miliarde de dolari din partea Google. Iar YouTube a acceptat pretul.

    Privita prin ochii unui investitor de risc, site-ul pe care oricine poate viziona sau adauga videoclipuri de tot soiul, de patru luni incoace, este un startup autentic. Cinci tineri din Cluj cu trei firme de outsourcing – Sergiu Biris, Andrei Dunca, Vlad Gorgan, Bogdan Colceriu si Dragos Bîrlea – s-au asociat si au avut primul brainstorming pe 1 noiembrie anul trecut. Visul lor – sa faca un site de videosharing care sa arate bine si sa ajunga sa fie preferat de utilizatorii romani, deja obisnuiti cu YouTube. Peste alte trei luni, la sfarsitul lui ianuarie, lansau trilulilu.ro pe un Internet romanesc aproape lipsit de concurenta in aceasta zona de activitate. „Am tras foarte tare, pentru ca acum este momentul“, explica Sergiu Biris.

    De atunci au fost lansate si alte site-uri care se bazeaza pe modelul YouTube sau altele care fac trecerea mai lina intre televiziunea clasica si cea online. Cel mai important din prima categorie a fost chiar Neogen, care le-a prezentat celor de la Trilulilu situatia foarte direct: se lasa cumparati sau Neogen isi lanseaza propriul serviciu, care oricum era atunci in perioada de testare. Raspunsul Trilulilu a continut si o cifra: clujenii voiau jumatate de milion de euro pentru a-si ceda afacerea, de peste sase ori valoarea ofertei. Ar fi fost o lovitura neasteptata pentru cei cinci tineri ca la patru luni de la lansare sa incaseze de 17 ori suma de 30.000 de euro investita. Dar cei de la Trilulilu spun ca de fapt nici nu se asteptau ca oferta sa fie acceptata si au plusat mai degraba pentru a vedea reactia.

    Nepunand in discutie daca Trilulilu merita sau nu jumatate de milion de euro, Neogen nu si-ar permite sa cumpere din resurse proprii un site, fie el si mina de aur, la aceasta valoare. La o cifra de afaceri de 600.000 de euro in 2005, Neogen a obtinut, conform datelor comunicate Ministerului de Finante, un profit net de 20.000 de euro. Si chiar daca principalul actionar, Calin Fusu, a declarat recent ca pe 2006 si-a dublat cifra de afaceri la 1,2 milioane de euro, e greu de crezut ca profitul ar fi putut creste de 25 de ori, pentru a avea lichiditatile necesare. Iar jucatorii din online-ul romanesc care au incercat sa se dezvolte mergand pe credit nu se pot lauda ca s-au intors de la banci cu altceva decat o cafea bauta cu ofiterul de credit, in schimbul unor explicatii gratuite despre cum se fac bani online.

    Ar mai cumpara acum Neogen, dupa ce si-a lansat propriul serviciu, care a tras in sus intregul portal Neogen.ro in topul celor mai vizitate spatii web din Romania, intrecand sporadic soft32.com, aflat pe locul 2? Exemplul exista. La momentul achizitiei YouTube, Google avea (si are in continuare) un serviciu propriu, video.google.com. Calin Fusu spune ca nu mai este atat de sigur ca vrea Trilulilu. „Eu nu am stomacul lui Google, sa pot inghiti atat de usor un concurent cu un produs similar.“

    Riscul afacerii – alta caracteristica tipica unui startup in domeniul Internetului – este mai mult decat evident. Doar costurile lunare pentru serverele ce servesc utilizatorii si sunt conectate la Internet ajung la 4.000 de euro, iar planul de a obtine bani din publicitate nu a fost inca pus in practica. Dar un posibil finantator sau cumparator ar putea fi atras de scenariul unui „return on investment“ semnificativ. Fondul de investitii american Sequoia Capital a finantat YouTube in perioada de inceput cu 11,5 milioane de dolari, pentru ca doi ani mai tarziu sa primeasca actiuni Google in valoare de 442 de milioane de dolari, mai mult decat cei doi fondatori, Chad Hurley (345 mil. dolari) si Steven Chen (326 mil. dolari). Pe de alta parte, potentialul exista. In vreme ce televiziunile pierd audienta, numarul utilizatorilor de Internet broadband creste. Conform Studiului National de Audienta publicat luna trecuta, aproape un milion de persoane au renuntat in cursul ultimului an sa mai priveasca regulat la posturile de televiziune. In schimb, in decembrie 2006 existau cu 136% mai multe conexiuni la Internet in banda larga decat cu un an in urma, arata rapoartele Autoritatii Nationale pentru Reglementare in Comunicatii si Tehnologia Informatiei (ANRCTI). Aceasta inseamna o crestere de aproximativ un milion de utilizatori de Internet broadband.

    Site-urile de distributie video catre acesti utilizatori sunt insa momentan doar pariuri riscante, iar cei care cumpara publicitate de 300 de milioane de euro in media traditionala s-au tinut deoparte de ele. „Daca in acest moment 5% din bugetul alocat televiziunilor ar merge pe Internet, nu ar avea suficient spatiu de cumparat“, enunta Felix Tataru, presedintele International Advertising Association Romania, problema lipsei de continut original.

    Lucrurile incep sa se schimbe. Florin Braghis, cunoscut pentru realizarea emisiunilor „Planeta Moldova“, a investit in LiberTV.ro, un site care difuzeaza prin player-ul descarcabil gratuit cateva filme in format high definition alese dintre cele propuse de utilizatori sau ale caror drepturi de autor au fost achizitionate. In acest moment, aplicatia proprie ce permite vizionarea filmelor a fost descarcata de 16.000 de persoane. Tinta pe care si-au fixat-o cei de la LiberTV este sa ajunga pana la sfarsitul anului la cel putin 50.000 de utilizatori.

    O alta investitie – EvoTV – a fost cea facuta de Sorin Stoica, fostul proprietar al retailerului GSM Dasimpex, vandut pe cateva milioane de euro catre fondul de investitii GED Capital. Cu 90.000 de euro in echipamente si aparatura, postul a inceput sa emita de luna trecuta programe realizate de echipa de productie proprie si spera sa ajunga la o audienta de 2 milioane de persoane lunar. Este o tinta cu adevarat indrazneata, daca ne gandim doar ca cel mai popular site in prezent, softpedia.com, este vizitat lunar de aproximativ 3 milioane de oameni.

    Dar cresterea traficului inseamna cresterea costurilor. Fara milioanele fondului de investitii, cei doi fondatori YouTube nu si-ar fi permis sa plateasca facturile pentru hosting si conexiuni la Internet. Odata cu popularitatea si numarul mare de vizitatori, aceste costuri ajung la sume considerabile. Cu singura ocazie cand au facut o astfel de destainuire, in mai anul trecut, cei doi fondatori YouTube declarau publicatiei americane Forbes ca platesc un milion de dolari pe luna pentru conectarea la Internet a serverelor. „Trilulilu n-o sa aiba bani sa-si plateasca content-ul, ca noi“, considera Calin Fusu, actionarul majoritar al Neogen. „Un startup nefinantat nu va putea sa reziste. E vorba de investitii de cateva sute de mii de euro pe care ii pierzi si nu cred ca sunt multi cei interesati sa piarda.“ Cu acest gand, Fusu isi permite sa fie relaxat: „Nu vor putea supravietui mai mult de un an, vor deveni o victima a propriului succes. Au nevoie de banii unui investitor“.

    Cei de la Trilulilu sustin ca pentru moment au o sursa mai mult decat suficienta in cele trei firme care detin site-ul si care opereaza in paralel, preluand contracte de outsourcing in domeniul dezvoltarii web pentru companii din tari ca Malaiezia si Singapore. NSD Technology, firma detinuta integral de Sergiu Biris, are o participatie de 42% la Trilulilu si a declarat la Ministerul Finantelor in 2005 un profit net de 23.000 de lei (6.500 de euro) la o cifra de afaceri de 33.000 de lei (9.200 de euro). Ceilalti patru fondatori vin cu veniturile generate de alte doua firme – Vuelotech, infiintata in aprilie 2006, si Birlea, Colceriu si Asociatii SRL, aparuta in ianuarie 2007.

    Parerea lui Calin Fusu cum ca Trilulilu nu are resursele interioare pentru a rezista este indreptatita insa, daca afacerea nu incepe cat mai repede sa inregistreze venituri. Mai ales ca pe site creste pe zi ce trece numarul utilizatorilor, depasind 350.000 de vizitatori in ultimele 30 de zile. „Ne asteptam sa ajungem la ce suntem acum peste alte 4-5 luni“, isi marturiseste surpriza Andrei Dunca (23 de ani), directorul tehnic al Trilulilu.

    Un eventual investitor la Triluliu ar putea fi un alt grup din online-ul romanesc sau strain, un fond de investitii, o companie de distributie digitala de muzica sau filme ori un „angel investor“. Sau – un scenariu care nu ar trebui inlaturat – o companie de telecomunicatii. Desi in Romania, pana de curand, companiile de telefonie sau furnizorii de acces la Internet s-au limitat la o prezenta minima in mediul online (de cele mai multe ori limitata la site-ul companiei), lucrurile se vor schimba. In Franta, site-urile France Telecom, grupul care detine in Romania compania de telefonie mobila Orange, s-au plasat pe locul al treilea luna trecuta din punctul de vedere al traficului, conform analistilor de la compania americana Comscore. Cei 14 milioane de vizitatori atrasi au plasat site-urile operatorului imediat dupa cele ale Google si Microsoft. Mai aproape de Romania, in Ungaria, Magyar Telekom, proprietate a Deutsche Telekom, tinde sa devina unul dintre cei mai importanti playeri online. Au cumparat anul trecut reteaua sociala online iwiw.hu, site-ul cu cel mai mare trafic din tara, si au lansat un site propriu de videosharing asemanator YouTube. Videa.hu este acum serviciul de acest fel care difuzeaza si atrage cei mai multi vizitatori in Ungaria.

    In Romania, atentia pe care marile companii de telefonie o aloca domeniului a inceput sa se concretizeze in lansari si parteneriate cu site-uri deja existente. UPC este cel mai bine pozitionat din punctul de vedere al traficului, gratie portalului Kappa, pe care l-a primit in pachetul achizitiei Astral. Site-ul a ramas neschimbat de atunci si are in jur de 2 milioane de vizitatori lunar. Mai activ a fost Vodafone, care a semnat un parteneriat cu casa de productie Parc Film pentru furnizarea continutului aflat pe site-ul de clipuri video homemade.ro. Clientii romani ai Vodafone vor putea regasi clipurile de pe homemade.ro si pe portalul mobil live!. Si mai articulat a fost Romtelecom, care a inaugurat in aceasta luna un site in concurenta directa cu Neogen sau Trilulilu. GetLoaded.ro vrea sa determine vizitatorii sa filmeze intamplari sau scurtmetraje, incurajandu-i cu cele cateva scurte filme aflate acum pe site, platite de Romtelecom si realizate de producatori profesionisti.

    De ce ar fi companiile telecom interesate sa polarizeze comunitati de privitori la filmele facute de amatori investind in site-uri? „E o valoare adaugata. Vindem acces la Internet si vrem sa oferim motive pentru a intra pe Internet“, spune Alfred Borcan, directorul de comunicare-marketing al Romtelecom. Incurajarea consumului de servicii mari consumatoare de banda, cum sunt platformele online de distributie video, este insa o cutie a Pandorei. Intr-o piata dezvoltata, cum e cea din Statele Unite, marile companii telecom au luat directia ofertei de continut de ani buni si continua sa o urmeze si acum. Dar nu putine sunt luarile de pozitie pe langa institutiile de reglementare pentru a impune site-urilor de genul YouTube sa devina partener in costurile pe care telecomurile le suporta din cauza cresterii traficului pe cap de abonat, de pe urma vizionarii si a incarcarii de videoclipuri pe Net.

    YouTube are acum mai mult de 100 de milioane de titluri in arhiva de filmulete facute de amatori sau fragmente preluate din productii aflate sub incidenta drepturilor de autor. O mica parte dintre ele sunt videoclipuri filmate si incarcate de utilizatori din Romania. Desi, conform site-ului de masurare a audientelor Alexa.com, privitorii la filmele YouTube din Romania intra la categoria „si altii” (sub 1%), traficul total este suficient pentru ca numarul de utilizatori YouTube din Romania sa conteze, raportat la Internetul romanesc. Cei care cauta pe YouTube continut romanesc vor gasi acolo de toate: scene de la mitinguri politice, fragmente de emisiuni TV, clipuri muzicale sau publicitare, dar si toate filmele „virale” romanesti din ultima perioada, recomandate din e-mail in e-mail – cel cu muncitorul roman emigrat in Spania care si-a cumparat Audi, initiativa celor cativa romani care ofera imbratisari gratuite pe strazile din Bucuresti sau filmul intitulat „O lume fara Romania“, in fapt, o reclama la Ursus.

    Asa incat e fireasca intrebarea lui Ciprian Stavar, directorul New Media Agency: „Daca exista YouTube, ce rost mai are sa avem site-uri care reproduc aceeasi idee si aici?“. Raspunsul oferit de Trilulilu si Neogen este „localizare“: pe un site romanesc, majoritatea videoclipurilor sunt romanesti. Pe un site international, o proportie mica este ocupata de clipuri straine, si de cele mai multe ori cautarea specifica dupa originea sau subiectul filmelor nu ofera rezultatele dorite. „Nu as subestima niciodata YouTube, este si va fi cel mai mare din Romania. Dar locul doi va fi al cuiva care ofera continut romanesc“, spune Fusu. Iar perspectiva e incurajatoare. Datorita lansarii acum doua saptamani a serviciului de distributie video, portalul-comunitate Club@Neogen a depasit toate celelalte site-uri din grup, fiind acum in fata noi2.ro, a doizece.ro, a BestJobs sau a site-ului de anunturi al Neogen.

    „Business-ul asta se dezvolta intr-un ritm infernal“, remarca la randul lui Sergiu Biris de la Trilulilu. Doar ca momentan businessul lui nu aduce venit. Cei cinci asociati incearca acum sa vada in jurul carei cifre de audienta ajunge site-ul, pentru a-si stabili corect asteptarile – iar cand o va face, daca va fi un spatiu dorit de advertiseri, perspectivele vor fi interesante. Luna trecuta, site-ul a fost fost vizitat de aproape 300.000 de persoane, care au deschis 5,5 milioane de pagini. Cu un singur banner publicitar pe fiecare pagina si la un pret de 7 euro la mia de afisari (CPM), clujenii ar fi putut castiga pana la 40.000 de euro. La doua bannere publicitare, venitul pe o luna ar putea echivala oferta de preluare facuta de Neogen. „Credem ca pentru Romania veniturile anuale dintr-un astfel de site s-ar putea stabiliza la un milion de euro. Poate chiar doua milioane peste un timp“, declara Sergiu Biris. Ce trafic potential are un site ca Trilulilu? Ultimele date prezentate de ANRCTI spun ca in Romania exista 1,7 milioane de conexiuni la Internet in banda larga. Pentru ca serviciile de acest fel au nevoie de standardul broadband pentru a oferi o experienta confortabila de utilizare, le vom socoti doar pe acestea. Renuntand si la conexiunile broadband pe telefoane mobile, raman un milion de conexiuni care pot fi folosite de cel putin un milion de persoane pentru a viziona productii ale site-urilor precum YouTube.

    Nu e totusi o sarcina usoara si cei de la Trilulilu isi recunosc nehotararea in privinta modalitatii de a monetiza site-ul. „Clientii nu sunt inca foarte deschisi la comunicarea folosind un astfel de mediu si in acelasi timp e greu acum sa gasesti suficient trafic pentru campanii intr-un singur loc“, spune Alin Zainescu de la New Media Agency, agentie specializata in organizarea campaniilor de comunicare in mediul online. Sa gasesti echilibrul intre satisfactia advertiserilor si confortul vizitatorilor nu e un lucru usor. Nu e nici pentru YouTube, care desi a reusit sa se vanda cu 1,65 de miliarde de dolari, a inregistrat anul trecut venituri de doar 11 milioane de dolari.

    „Daca vrei sa joci, joaca. Daca vrei sa fii un jucator, trebuie sa mergi pe risc“, spune Sergiu Biris. Si de aceea, eforturile Trilulilu, la fel ca cele ale competitorilor, sunt acum nu de a gasi cat mai multa publicitate, ci de a determina cat mai multe persoane sa le foloseasca produsul. Iar pentru a iesi din umbra YouTube au nevoie de un brand puternic si de continut original oferit in exclusivitate. Chiar daca inca nu foarte cunoscut, Trilulilu este un brand vizual deja definit. Asocierea imaginii unui crocodil se regaseste pe orice produs care are legatura cu site-ul, iar pe cartile de vizita, functiile celor doi tineri care conduc Trilulilu – Biris si Dunca – nu sunt, cum te-ai astepta de la doi tineri entuziasmati, director general si director tehnic, ci „crocodilu’ sef“ si „crocodilu’ tehnic“. Pe site, acelasi crocodil apare tinut in lesa de un personaj pitic si incearca sa muste din cursorul mouse-ului atunci cand este adus peste imagine.

    „Am incercat sa facem o comunitate in jurul site-ului, care sa recunoasca usor elementele grafice ce ne definesc, sa fim un brand care sa placa de la primul contact“, spun cei de la Trilulilu. Si spera ca astfel le va fi mai usor sa aduca vizitatori care sa si incarce pe site filme noi, dar si sa ramana aici in momentul cand va fi introdusa publicitatea. „Eu sunt convins ca in cazul in care ne-ai intreba utilizatorii daca sunt de acord sa punem inainte de fiecare videoclip 5 secunde de publicitate, majoritatea ar raspunde afirmativ“, crede crocodilul-sef. Concurentii de la Neogen, judecand dupa numeroasele opinii exprimate in mediul electronic, nu se bucura de un capital de imagine prea favorabil. Cei mai activi dintre bloggeri, daca nu formatori de opinie, cel putin voci influente in online, alatura numelui Neogen mai multe acuze de copiere a unor site-uri straine din punct de vedere grafic. Dar dincolo de acest handicap de imagine, Neogen sta bine cu cifrele. Clubul Neogen, in fapt un set de servicii la care se adauga mereu altele, are 1,5 milioane de membri inregistrati. Promovarea incrucisata in randul acestei mase de utilizatori e un avantaj ab initio de partea celui mai mare portal romanesc. „Eram deja cel mai mare site de video dupa o saptamana de la lansare“, sustine Calin Fusu, referindu-se la numarul de videoclipuri postate. Constructia portalului in jurul unei comunitati ar putea risca sa stanjeneasca intrucatva afluxul de noi membri, dupa cum, in scenariul optimist, ar crea o adevarata masa de utilizatori care comunica unii cu altii, petrec timp online si sunt expusi la publicitate.

    Dupa modelul YouTube, portalurile video spera ca un numar cat mai mare de vizitatori isi vor face o pasiune din a-i distra sau informa pe ceilalti prin filmele pe care le vor publica pe site. E o metoda de a scapa de frictiunile juridice implicate de preluarea continutului unor televiziuni sau mari case de productie. Neogen spune ca evita astfel de situatii mentionand in documentul pe care orice producator amator trebuie sa-l semneze inainte de a publica pe site ca toata responsabilitatea privind originea filmelor revine utilizatorului. Trilulilu a avut deja o solicitare din partea unui post de radio de a elimina cateva inregistrari al caror proprietar de drept era.

    Esentiala pentru a face valuri si a genera filme virale este incurajarea autorilor sa publice filme facute chiar de ei. Neogen ofera premii in bani celor mai vizionate filme si spune ca in viitor va imparti banii din publicitate cu autorii lor. Trilulilu ofera tricouri cu crocodilul din sigla site-ului si pune gratuit la dispozitia celor interesati un studio de productie video, Biris&Co. sustin ca 7% dintre privitori sunt si realizatori de filme, un procent mult mai bun decat in cazul YouTube (0,16%). Unul dintre cele mai urmarite filme de pe Trilulilu saptamana trecuta a fost interviul luat de un student aflat la iesirea cladirii din care Traian Basescu si-a tinut discursul in fata clujenilor. Videoclipul a fost recomandat in special datorita unei replici a presedintelui suspendat la adresa studentului, pe care l-a apelat „puiut de comunist“. Astfel de videoclipuri sunt cele care genereaza trafic pe site si aduc bani din reclamele ce-si vor gasi aici locul. Si poate ca la un moment dat Trilulilu isi va gasi cumparatorul si pretul corect, devenind in adevaratul sens al cuvantului un YouTube romanesc. Un pui de YouTube.

  • Omul care a plantat singur o pădure – video

    Din 1980 Jadav “Molai” Payeng a plantat singur o întreagă pădure care ocupă 550 de hectare pe o insulă în districtul Jorhat din India. Pădurea previne feonomenul de eroziune, iar insula şi pădurea au devenit acum adăpost pentru un număr de animale sălbatice – elefanţi, rinoceri, tigri, cerbi sai iepuri.

    Forest Man este un documentar de un sfert de oră care îl prezintă pe Jadav Payeng. Aventura sa a început în 1979, când avea 16 ani şi a fost martor la pieirea unui mare număr de animale în cursul unor inundaţii care au afectat insula în cauză. A începută să planteze copaci câteva luni mai târziu, după ce a început să lucreze pentru unitatea de pădurari a districtului, în cadrul unui proiect ce prevedea împădurirea a 200 de hectare. Apoi a continuat singur să planteze copaci, decenii de-a rândul.

    Astăzi Molai trăieşte într-o cabană în “pădurea sa”, cu soţia şi cei trei copii. Are vite iar singura sursă de venit este laptele pe care îl vinde.