BusinessMagazin

Tag: director

  • Director Premier Estate Management: “Doar cazurile sociale ar trebui să aibă acces la Prima casă”

    Programul “Prima casă” a contribuit la relansarea pieţei rezidenţiale după criza economică din 2008 şi a făcut să crească atât numărul de uniţăţi construite, cât şi vândute, oferindu-le beneficiarilor posibilitatea de a-şi cumpăra o locuinţă achitând un avans mai mic decât în cazul creditelor imobiliare.

    “Creşterea plafonului ar trebui să ajungă măcar la 75.000 de euro pentru ca să se poată construi apartamente mai bune din punct de vedere calitativ care să se încadreze în acest program. Ar trebui să se limiteze accesul la fondurile prin Prima casă. Doar cazurile sociale ar trebui să aibă acces, restul să folosească credite imobiliare cu avans de 15%”, a adaugat ea.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Când se inaugurează noua linie de metrou din Bucureşti

    Directorul tehnic din METROREX, Ionel Oprea, a declarat, joi, că linia de metrou Drumul Taberei va fi funcţională la mijlocul anului 2017, însă sunt slabe şanse ca linia care ar urma să lege Bucureştiul de aeroportul,,Henry Coandă” să fie gata până în 2020.

     ,,În mod realist, lucrările la linia de metrou Otopeni nu pot începe mai devreme de un an, pentru că elaborarea documentaţiei tehnice durează un an. Cu mari, foarte mari eforturi materiale şi financiare s-ar mai putea atinge termenul 2020, însă, realist vorbind, este foarte puţin probabil să se ajungă până la aeroport până în 2020. Eu am propus încă de acum doi ani documentele, dar fiindcă nu s-au aprobat, eu am propus 2021 ca an de punere în funcţiune a acestei linii de metrou”, a declarat Ionel Oprea, directorul tehnic al METROREX în faţa Consiliului General al Municipiului Bucureşti (CGMB).

    Consiliul General al Capitalei (CGMB) a aprobat, joi, în unanimitate Proiectul Urbanistic Zonal (PUZ) pentru construirea Magistralei 6 de metrou, care urmează să conecteze, în subteran, Bucureştiul de aeroportul ,,Henry Coandă” din Otopeni.

    ,,Această linie de metrou are 14 kilometri şi 12 staţii, din care nouă în Bucureşti şi trei în judeţul Ilfov. Magistrala 6 are peron comun cu Magistrala 4, la staţia ,,1 Mai”, după care se dezvoltă către cartierul Pajura, deservind apoi zona de la bulevardul Expoziţiei, zona de la Gara Băneasa, zona comercială Băneasa, alte staţii sunt Washington, la Ambasada Americii, staţia Paris, la Şcoala Franceză, staţia Bruxelles, la linia de centură a Bucureştiului. În Ilfov avem trei staţii, la Primărie – Otopeni Centru, în zona Aqua Park – staţia I.C. Brătianu şi ultima staţie – Aeroport Otopeni”, a precizat directorul METROREX.

    Ionel Oprea a mai explicat că se vor săpa două tuneluri în paralel, cu o distanţă de cel puţin 500 de metri între ele şi urmează să fie cumpărate patru freze de săpat (TBM – Tunnel Boring Machine) care urmează să fie achiziţionate prin licitaţie.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Pistoale cu şampanie şi note de plată de sute de mii de dolari: cum arată cele mai excentrice petreceri din lume

    Există petreceri şi există petreceri în Las Vegas – timp de zeci de ani, milioane de oameni s-au aventurat în oraşul artificial din Nevada pentru a participa la una din faimoasele petreceri la piscină. Ce este însă atât de special la aceste evenimente şi de ce atrag ele atât de mulţi oameni?

    Joe Bravo, directorul centrului Nightlife and Daylife din cadrul cazinoului Hard Rock, le-a povestit celor de la Daily Mail despre facturi de sute de mii de dolari, invitaţi pe care îi vezi numai pe marile ecrane şi formula ideală pentru o astfel de petrecere.

    Bravo lucrează în Vegas de mai bine de 20 de ani şi spune că a văzut multe lucruri în aceşti ani, dar cea mai importantă petrecere este Rehab – un eveniment la care e nevoie de peste 200 de angajaţi – de la salvamari la barmani, agenţi de securitate şi hostesse.

    Celebrităţi precum Khloe Kardashian, Nikki Minaj sau Paris Hilton au trecut cel puţin o dată pe la Rehab, aşa că popularitatea evenimentului e uşor de înţeles.

    “Băutura de bază e votca”, spune Bravo. “Dacă vorbeşti de petrecăreţul obişnuit, el o să consume cu siguranţă votcă – dar asta nu înseamnă că nu o să-i găseşti şi cu un shot de tequila sau un pahar de şampanie.”

    Pistoalele cu apă sunt extrem de populare, dar sunt de obicei umplute cu şampanie, aşa că notele de plată tind să crească destul de repede. “Am văzut nişte facturi incredibile – într-o seară am avut două de peste 200.000 de dolari. Un oaspete a rezervat recent o cameră de 500 de dolari pentru câteva zile şi a ajuns să cheltuie peste 100.000 de dolari”, povesteşte Bravo.

    Sursa: Daily Mail

  • Cutremurul de 5,3 grade din Vrancea a avut ”un mecanism destul de ciudat”. Explicaţiile directorului INFP

    Cel mai mare cutremur din acest an, din România, s-a înregistrat sâmbătă dimineaţa, la ora 2:11, a avut 5,3 grade pe scara Richter. Cutremurul s-a produs în zona seismică Vrancea la adâncimea de 91,6 km.

    Seismul cu magnitudinea de 5,3, care s-a produs în noaptea de 24 septembrie, a fost ”destul de semnificativ ca magnitudine” şi a avut un mecanism destul de ciudat, a declarat directorul general al Institutului pentru Fizica Pământului, Constantin Ionescu.

    Vezi aici de ce seismul a avut ”un mecanism destul de ciudat”. Explicaţiile directorului INFP

  • De la Mioveni spre Moscova, via Paris

    România câştigă un statut tot mai clar de furnizor de talente, odată ce numele autohtone sunt din ce în ce mai numeroase la sediile centrale ale multinaţionalelor. Cornel Olendraru, care de la 1 octombrie va deveni responsabil de performanţa industrială şi logistică a grupului Renault în România, Turcia şi Rusia, povesteşte pentru Business Magazin care sunt schimbările prin care a trecut Dacia în perioada în care a condus fabrica de la Mioveni.

    Trei este numărul de ţări de care va deveni responsabil, la 47 de ani, Cornel Olendraru, director regional industrial pe regiunea Eurasia în cadrul Renault, având astfel în grijă performanţa industrială şi logistică a grupului. În ultimii doi ani, el a urmărit procesul de modernizare şi automatizare a uzinei Dacia după noile standarde ale Alianţei Renault Nissan.

    Misiunea uzinei Automobile Dacia este să ajungă în următorii doi ani la un grad de automatizare de 20%, faţă de 5% în 2014, când a fost demarat acest proces. „În ultimii doi ani, modernizarea uzinei face parte dintr-un plan agresiv al Renault de a vinde cât mai mult şi se lucrează pe două axe: una – produs, vizând Renault şi implicit Dacia, şi altă axă vizează calitatea. O maşină frumoasă trebuie să fie şi de calitate pentru a se vinde bine pe termen lung”, declară Cornel Olendraru. Dacia este parte a planlui de modernizare care vizează uzina la presaj, secţiile de caroserie şi vopsitorie.

    Tot el adaugă că acum nu se poate avansa o cifră cu privire la gradul de automatizare, dar procesul este în desfăşurare. „La presaj se modernizează secţiile, tot ce trebuie modernizat se înnoieşte pentru ca în final să scoatem o maşină mai bună şi să răspundem unor cerinţe legate de ergonomie. Manipularea pieselor nu este deloc uşoară, iar secţia este predispusă a fi automatizată. Tot ce înseamnă fabricaţie şi manipulare de piese mari, se va face cu roboţi”.

    Pe de altă parte, directorul uzinei de vehicule spune că modernizarea nu înseamnă întotdeauna automatizare, dar implică obligatoriu investiţii în instalaţii capabile să ofere o calitate mai bună. Spre exemplu, la vopsitorie s-a înlocuit o cabină de apret care avea aproape 40 de ani, iar alţi roboţi au fost înlocuiţi pentru că nu mai erau la fel de performanţi cum sunt noile utilaje. Şi în uzina de vehicule, unde sunt asamblate toate piesele, au fost implementate noi soluţii care să eficientizeze producţia. „Spre exemplu, acum montajul are un «inel» de jur împrejur pentru o aprovizionare mai uşoară. Până acum era sub forma unei potcoave. Acum se poate circula uşor în jurul montajului, iar pentru asta am construit două tuneluri”, explică directorul uzinei.

    În cazul Automobile Dacia, local, au fost dezvoltate soluţii pentru eficientizarea procesului de producţie, soluţii care ulterior au fost implementate şi în alte uzine auto ale Alianţei Renault-Nissan, iar Olendraru povesteşte că multe idei au plecat de la angajaţii din România. „Modernizarea prin presaj s-a făcut cu know-how local, în mare parte; soluţia externă ar fi fost mult mai scumpă. Ce s-a făcut la Mioveni a devenit soluţie corporate la nivel de alianţă în presaj.”

    Dacă este întrebat cum s-a schimbat uzina în cei trei ani cât timp a condus-o, Cornel Olendraru vorbeşte despre cum clienţii automobilelor produse la Mioveni au adus schimbarea. „În urmă cu trei ani era un alt nivel de exigenţe al clienţilor. Se poate spune că uzina a progresat. Sistemul de producţie al alianţei, Alliance Production Way, exista, dar în ultimii ani a fost standardizat, pus în comun cu Nissan, astfel încât astăzi, la Dacia se foloseşte acelaşi mod de producţie ca în oricare altă uzină a alianţei Renault Nissan.”

    Iar directorul fabricii de la Mioveni susţine că nu există diferenţe între modul în care este produsă o maşină la Mioveni la orice altă uzină a alianţei. Spune că tocmai faptul că Dacia are ca principală piaţă Europa de Vest a dus la implementarea de noi soluţii pentru a creşte calitatea producţiei de la Mioveni. „Dacia a pornit cu o maşină pentru piaţa locală şi cele emergente. Oportunitatea clară a fost criza din 2008 şi am exportat Dacia pe piaţa europeană”, adaugă Olendraru. Dacia are acum 3% din piaţa europeană iar pretenţiile constructorului sunt ambiţioase. „Un executiv francez de la Renault spunea că genialitatea românilor constă în a face mult cu foarte puţin. La fel şi Dacia: oferă foarte mult cu foarte puţin, pe o piaţă foarte exigentă cum este cea europeană, pe care ne încadrăm perfect.”

     

  • Povestea celor doi industriaşi care au pus bazele unui imperiu auto

    Volvo a fost creată în 1915, ca subsidiară a companiei AB SKF, axată pe producţia de rulmenţi cu bile. Assar Gabrielsson şi-a luat licenţa în economie şi a lucrat ca director de vânzări al companiei de producţie de rulmenţi SKF din Göteborg la începutul anilor 1900. Assar Gabrielsson şi-a întâlnit vechiul prieten Gustaf Larson în Stockholm, în 1924, prilej cu care i-a dezvăluit planurile sale de a lansa un nou autorism.

    Gustaf Larson lucrase pentru SKF în 1917 şi 1918, iar în perioada în care l-a întâlnit pe Gabrielsson era angajat al companiei AB Galgo din Stockholm. Cei doi au făcut o înţelegere în 1924 şi au semnat un contract scris abia un an mai târziu, pe 16 decembrie 1925. În acest contract erau specificate responsabilităţile lui Gustaf în dezvoltarea noului autoturism: aspectele inginereşti ale dezvoltării noii maşini, precum şi conceperea unui plan de investiţii legat de crearea unei noi linii de producţie. Gustaf avea să fie recompensat pentru munca sa doar dacă lucrurile ar fi mers bine, după producţia a cel puţin 100 de maşini; obiectiv care a fost atins înainte de 1 ianuarie 1928.

    Gabrielsson a preluat riscurile economice, iar Gustaf, în cel mai rău caz, ar fi lucrat la dezvoltarea proiectului fără să fie remunerat. Gabrielsson a folosit pentru dezvoltarea proiectului comisioanele suplimentare pe care le-a economisit ca managing director al subsidiarei SKF din Paris (1921-1922). Ideea originală prezentată de Gabrielsson către SKF era începerea unei producţii de autovehicule în scopul dobândirii de avantaje competitive de către SKF. Assar Gabrielsson a dezvoltat aceste idei în perioada în care a lucrat ca managing director al subsidiarei SKF din Paris, dar nu a reuşit să convingă consiliul director al companiei SKF că ideile sale sunt bune şi a decis să construiască o serie de 10 autovehicule din proprii bani.

    Primele 10 autovehicule, modelul ÖV 4, au fost asamblate în Stockholm la AB Galco sub supravegherea lui Gustaf Larson. Assar şi Gustaf au condus chiar ei prima maşină, pe drumuri denivelate, spre sediul SKF din in Göteborg pentru a o arăta consiliului director şi a prezenta planul final de investiţii. AB Volvo a fost înregistrată în 1915 la iniţiativa lui Björn Prytz. Pe 12 august 1926 a fost semnat un contract între SKF şi Assar Gabrielsson, care stipula că toate cele zece maşini prototip, schiţele şi calculele legate de acest proiect ar trebui predate către Volvo AB. În schimb, Assar avea să primească banii pentru investiţiile făcute. Cu alte cuvinte, Assar Gabrielsson şi-a vândut proiectul către AB Volvo. Compania nu a ajuns la profitabilitate în primii ani de funcţionare, iar SKF a făcut investiţii imense pentru a menţine compania pe linia de plutire.

    Spre deosebire de vânzările maşinilor de pasageri, vânzările primelor camioane produse în serie au avut un succes imediat. Compania era totuşi pe punctul de a vinde subsidiara producătoare de maşini în 1929 către Charles Nash, preşedinte al Nash Motors din SUA, dar Prytz şi Gabrielsson au reuşit să convingă consiliul director al firmei să renunţe. La finalul lui 1939, AB Volvo a avut un mic profit pentru prima dată, iar cinci ani mai târziu compania a devenit publică şi şi-a vândut majoritatea acţiunilor. SKF s-a concentrat pe dezvoltarea şi producţia de rulmenţi, activitate păstrată până în prezent, după mai mult de 100 de ani. În 1945 maşina de familie PV444, cu un nou design, a fost lansată şi a avut un succes imediat. Assar Gabrielsson şi-a menţinut funcţia de managing director al AB Volvo până în 1956, când a devenit preşedinte al consiliului director (CEO) al grupului Volvo, funcţie în care a rămas până la moartea sa, în 1962.

  • Cristian Popescu a fost numit noul managing director al SAP România

    Cristian Popescu, fostul country sales director al Fujitsu România, a fost numit managing director al SAP România, acesta având obiectiv de a susţine strategia companiei de transformare digitală a clienţilor din România şi continuarea creşterilor afacerilor SAP pe plan local.

    Anterior, Cristian Popescu a făcut parte din echipa Cisco, ocupând diferite funcţii şi devenind, în 2010, directorul general al companiei. “Ne bucurăm să îl avem pe Cristian la conducerea biroului din România. Experienţa sa de business, viziunea strategică şi abordarea antreprenorială de care a dat dovadă sunt calităţile care îl vor ajuta să pună în aplicare, şi pe piaţa locală, strategia noastră globală şi anume de a oferi clienţilor, în contextul transformării digitale şi a schimbărilor rapide din mediul de business, cele mai inovatoare soluţii, dezvoltate pe platforma tehnologică HANA”, a spus Rumyana Trencheva, managing director SAP South East Europe.

    SAP România a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 40 de milioane de euro şi un profit de 11 milioane de euro, iar pentru 2016 compania vizează o creştere a afacerilor . Potrivit reprezentanţilor companiei, peste 500 de companii din România apelează la soluţiile SAP, iar 95% dintre companiile din top 300 de pe plan local sunt clienţi SAP. 

    La nivel global veniturile SAP în primul semestru al acestui an au ajuns la 9,9 miliarde de euro, în creştere cu 7% faţă de S1 2015, iar profitul după impozitare a crescut cu 5% comparativ cu aceeaşi perioadă din 2015, ajungând la 1,6 miliarde de dolari. SAP a înregistrat cea mai mare creştere pe segmentul cloud (30%). 

  • Ce înseamnă România pentru olandezii de la NN

    La interviul acordat revistei Business Magazin, britanicul Robin Spencer se află la a patra sa vizită într-o ţară străină în ultimele două săptămâni: a ajuns în România după Cehia, Grecia, Turcia, de unde a plecat chiar înainte de atacul terorist de pe aeroportul Atatürk. „Te plictiseşti de aeroporturi, de avioane, dar mă bucur de diversitatea de a lucra cu 12 directori generali din 12 ţări cu diferite culturi, e fascinant“, descrie Spencer, care vorbeşte cu un pronunţat accent britanic, despre responsabilităţile sale actuale în cadrul grupului olandez NN. A devenit membru al consiliului director al grupului NN în august 2014, iar după o lună a fost numit CEO pe segmentul International Insurance al grupului olandez. Din această funcţie coordonează activitatea International Insurance a grupului pentru Europa, segmentul asigurărilor de viaţă din Japonia (Japan Live şi segmentul de business Closed Block VA din Japonia) şi afacerile NN Reinsurance. „Trebuie să mă asigur că toate afacerile pe care le avem au parte de susţinerea necesară, de investiţiile de care au nevoie şi că se află pe drumul cel bun în atingerea planurilor lor – acesta este jobul meu“, îşi sumarizează el responsabilităţile. Executivul lucrează în industria asigurărilor de mai bine de două decenii. Anterior, a fost director executiv al Aviva în Regatul Unit şi Irlanda pe segmentul asigurărilor generale, CEO şi CFO al Aviva Canada şi între 2010 şi 2012, chief risk officer al grupului Aviva. Spune că au existat multe momente bune în activitatea sa, dar, de fapt, amintirile cele mai puternice ale sale se leagă de lucrurile care au mers prost din senin: criza financiară din 2008 şi criza europeană a creditelor din 2010, când era chief risk officer al Aviva. „Acelea sunt momente în care nu ai ce să faci altceva decât să te uiţi la pieţele financiare şi încerci să înţelegi cât de mult va fi afectată afacerea ta.“ S-a alăturat NN după listarea companiei la bursă şi desprinderea de ING: „În acel punct al carierei m-am desprins de trecut şi am început o nouă etapă din perspectivă de leadership şi învăţare.“ Descrie piaţa locală drept una de importanţă strategică pentru grup, motiv pentru care şi ajunge aici de trei-patru ori pe an: „Avem un potenţial de creştere pe termen lung şi aici suntem clar lideri, aşa că avem responsabilitatea să credem în această piaţă şi să inovăm în ea“. Dacă este mulţumit de businessul local al NN? „La modul general, da, afacerea continuă să crească, avem oameni excelenţi, zona în care aş vrea să văd mai multă efervescenţă este însă Pilonul III de pensii“, descrie el rezultatele de pe piaţa locală. NN Asigurări de Viaţă, cea mai mare companie de asigurări de viaţă din piaţa locală, a vândut asigurări în valoare de 320 milioane de lei în intervalul ianuarie-iunie a acestui an, în creştere cu 3,6% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, potrivit datelor transmise de asigurător. Profitul brut de la jumătatea anului s-a situat la 8,6 milioane de lei (circa 2 milioane de euro), în creştere cu circa 23% faţă de prima jumătate din 2015. Pe segmentul pensiilor facultative, NN a administrat în beneficiul celor 170.838 de participanţi, active în valoare de 677,5 milioane de lei, cu 21,3% mai mari faţă de primele şase luni din 2015. Totodată, pe segmentul pensiilor private obligatorii, NN a înregistrat un avans de 26,3% al activelor nete administrate pentru aproximativ 1,9 milioane de participanţi la Pilonul II, până la 10,1 miliarde de lei, generând o performanţă anualizată de 9,99% de la lansare şi până în luna iunie 2016. „Dacă pe partea de asigurări de viaţă continuă să ne fie foarte foarte bine, pe partea de pensii private Pilonul III nu creştem atât de rapid pe cât speram eu. Avem un Pilon II puternic, dar mi-ar plăcea ca românii să fie mai responsabili în ce priveşte economiile pe termen lung şi provizioanele pensiilor lor; rata de înlocuire a salariului (raportul dintre pensia medie şi salariul mediu net – n.r.) este de aproximativ 38%, unul dintre cele mai scăzute niveluri din Europa; oamenii vor fi probabil strâmtoraţi la pensie, aşa că aş vrea să văd oamenii devenind mai responsabili în ce priveşte economisirea pensiilor lor.“ Executivul explică şi motivele pentru care Pilonul III reprezintă, din perspectiva sa, o variantă ideală de economisire. „Ca investitori pe termen lung, dacă cineva ne dă bani pentru pensia lor putem să găsim investiţii care să ne aducă un return of investment de 5-6%; în timp ce dacă oamenii se gândesc doar pe termen scurt şi pun doar în bancă banii, aceste economii vor genera mai puţin de 1% dobândă. Este o oportunitate reală pentru clienţi. Este o oportunitate bună şi pentru noi să ne putem gândi cu adevărat cum investim aceşti bani: în proiecte pe termen lung, fie că vorbim de proiecte infrastructură, şcoli, spitale, acestea sunt proiecte pe termen lung sponsorizate fie public, fie privat“, explică Spencer. Ambiţiile sale legate de Pilonul III de pensii se leagă de asigurarea unei mai bune educaţii financiare: „Nu putem face acest lucru singuri, trebuie să facem asta cu guvernul, cu principalele părţi interesate – fie că e vorba de autorităţile de reglementare sau guvern“. De folos ar fi şi facilitarea accesului la Pilonul III de pensii: „Să muncim la acest capitol nu doar cu angajaţii noştri, dar şi prin alte forme de distribuţie“; de asemenea, consideră că este nevoie de oferirea de stimulente fiscale în favoarea economisirii în această variantă. Robin Spencer consideră că slaba orientare a românilor spre economisire ţine mai degrabă de istoria lor. „Cultura românilor este încă una socialistă, cu un background comunist; exista un standard pentru orice. Chiar dacă acest regim s-a sfârşit, destul de mulţi oameni sunt încă socialişti în gândire şi probabil că nu au înţeles exact importanţa nevoii de a avea ei înşişi grijă de ei, din perspectiva sănătăţii, din perspectiva pensiilor etc. Lucrurile se schimbă, iar aceste schimbări nu se petrec rapid.“ Robin Spencer consideră că, într-adevăr, şi sărăcia îi împiedică pe oameni să se gândească la economisire, dar crede că este vorba şi despre alegerile pe care le fac mulţi dintre ei: „Câţi dintre acei oameni vor avea un telefon mobil, vor merge la Starbucks şi vor bea o cafea în fiecare zi, sau o dată la două zile? Viaţa e despre alegeri şi cred că toată lumea poate începe să pună ceva bani de o parte: e nevoie de puţini bani puşi pus de-o parte acum, care în 30 de ani vor face o diferenţă mare.“

    Dacă în esenţă responsabilităţile sale sunt legate de susţinerea companiilor din perspectiva investiţiilor, Robin Spencer spune că şi-a propus ca pe toate pieţele de care este responsabil să încerce să identifice „diamantul ascuns“: „Vreau să identific o idee foarte bună dintr-o piaţă, care, după ce este implementată, să fie răspândită pe celelalte pieţe pe care este prezentă compania“. „Diamantul ascuns“ din România este asigurarea de sănătate a NN: „La şase luni după prima mea vizită aici, Marius Popescu (directorul executiv al NN Asigurări de Viaţă) mi-a povestit despre potenţialul pieţei de asigurări de sănătate şi despre cum crede el că putem face acest tip de asigurare accesibilă; abia după câteva vizite am înţeles cât de mult le-ar folosi românilor un sistem privat de sănătate puternice, care să fie complementar celui public.“

  • Descoperire uimitoare pe plaja de la Vadu. „Un exemplar poate ajunge până la 200 – 300, chiar şi 500 de kilograme!”

    Descoperire surprinzătoare pe plaja de la Vadu! Păcălită de curenţii şi apele calde ale Mării Negre a urcat spre nord, însă biologia ei nu corespunde acestei zone, are nevoie de un fund pietros, un fund unde se poate hrăni, să fie crustacee, să fie moluşte”, a declarat Adrian Bâlbă, directorul Complexului Muzeal de Ştiinţele Naturii.

    Potrivit acestuia, specia din care face parte are ca zonă nativă cea mai apropiată insula Zakintos din Grecia, unde este o rezervaţie în care se reproduce.

    „Un exemplar poate ajunge până la 200 – 300, chiar şi 500 de kilograme şi până la doi metri în diametru. Înoată chiar cu 40 de kilometri la oră, câteva zeci de mile marine şi care, când ajunge la dimensiuni mari, părăseşte şi Mediterana, mergând în Atlantic, ajungând în zona Mării Sargaselor”, a afirmat directorul Complexului Muzeal.

    Află aici care este creatura pe care oamenii au găsit-o pe plaja de la Vadu

  • ParkLake, „mallul verde“ de 180 mil. euro, funcţionează pe generatoare de curent electric: „Dăm peste 1.000 de euro pe combustibil pe zi pentru generatoare“

    „Dăm peste 1.000 de euro pe combustibil pe zi pentru generatoare“, a recunoscut Ingo Nissen, managing director al Sonae Sierra, dezvoltatorul celui mai nou mall. Finalizarea legăturii la reţeaua electrică este în construcţie. Enel nu comentează.

    ParkLake, mallul de 70.000 mp în care portughezii de la Sonae Sierra şi irlandezii de la Caelum Deve­lop­ment au investit 180 mil. euro, funcţionează în prezent cu aju­torul generatoarelor de curent electric, în condiţiile în care reţeaua existentă nu poate acoperi consumul necesar, iar pentru a autoriza o conexiune la reţeaua de mare putere, dezvoltatorii au aşteptat mai bine de un an şi jumătate OK-ul italienilor de la Enel.

    Mai mult, în prima zi de deschidere, mallul a avut 85.000 de vizitatori, peste estimările iniţiale, iar în primul an se aşteaptă la peste 10 mil. vizitatori.

    Citiţi mai multe pe Ziarul Financiar