BusinessMagazin

Tag: director

  • James Clapper, directorul Serviciilor de informaţii din SUA, a demisionat

    James Clapper, directorul Serviciilor de informaţii americane, a demisionat din funcţie, anunţă surse citate de presa de la Washington.

    James Clapper şi-a prezentat oficial demisia miercuri seară (joi dimineaţă, ora României). “M-am simţit destul de bine”, a declarat Clapper după o audiere în Comisia pentru Informaţii a Camerei Reprezentanţilor, potrivit NBC News.

    James Clapper semnalase în mai multe rânduri că intenţiona să se retragă la sfârşitul ultimului mandat al preşedintelui Barack Obama.

    Demisia directorului Serviciilor de informaţii din SUA intervine în contextul în care preşedintele-ales, Donald Trump, eleborează noua abordare în materie de securitate naţională.

  • Brand Story: transformarea industriei de cloud în pas cu businessul

    În 2012, Asociaţia Română de Intervenţie în Situaţii de Urgenţă (ARISU) făcea trecerea către cloud. Printre motivele alegerii se numărau mobilitatea şi, mai ales, uşurinţa cu care organizaţia se putea ocupa astfel de managementul proiectelor. De la gestionarea documentelor, Intranet, Facturator la Car Fleet şi Videoconf, acele soluţii au reprezentat un salt uriaş ce s-a reflectat în activitatea asociaţiei imediat după implementare. Soluţiile pentru ARISU au fost realizate de Ymens, primul cloud broker din România din acel moment, care derula primul său proiect. Privind înapoi, după cum povesteşte însuşi Costin Matache, director executiv al companiei, cea mai importantă parte a evoluţiei Ymens a fost desprinderea de ideea cu care a pornit la drum în 2012 şi adaptarea filosofiei de business la realitatea actuală.

    „Ca majoritatea businessurilor, Ymens a pornit la drum de la o idee îndrăzneaţă. Firmele mici şi mijlocii aveau nevoie de soluţii de tip ERP, CRM, dar acestea erau costisitoare pentru ele, neavând specialişti care să le creeze aceste facilităţi. Astfel, soluţiile cloud erau realmente o necesitate. Cred cu tărie, fiind în acelaşi timp şi un adevăr matematic, că pe o piaţă se vinde exact atât cât se cumpără. Conştientizarea realităţii actuale de business a venit treptat, odată cu ideea despre ce poate fi optimizat intern, precum şi prin conturarea oportunităţilor, cu care să ne continuăm drumul mai departe. Cred că Ymens este dovada vie a forţei de adaptare”, punctează directorul Ymens.

    Cu o echipă de specialişti bine pregătiţi, asseturi foarte bune, executivul consideră că dacă ar fi să adreseze o altă piaţă, o altă magnitudine de proiect, sub o altă abordare tot legată de cloud, compania ar putea obţine rezultate tot mai bune. „Saltul cel mai important pentru Ymens s-a văzut în 2015, în momentul în care am crescut de la o cifră de afaceri de 6 milioane de euro la 14,6 milioane de euro. Evoluţie datorată atât faptului că ne-am orientat către proiecte mai mari, cât şi competenţelor echipei”, subliniază Matache. Aceşti factori au făcut ca Ymens să fie inclus treptat în clasamente, ajungând pe locul 13 în topul integratorilor din România, aflându-se pe un trend ascendent.

    În ceea ce priveşte noua filosofie de business a companiei, executivul de la Ymens este de părere că „e bine să ţii cont de paradigma de cloud, însă alegerea clientului se face pe conţinut de business. Ceea ce înseamnă că dacă îmbini cloud cu business pe o piaţă regională, ai mai multe şanse de reuşită. O companie de cloud depinde de un furnizor de soluţii de business. Conştientizând acest aspect, Ymens pune accentul nu doar pe cloud ca tehnologie în sine, care începe să se comodizeze, ci pe îmbinarea sa cu o soluţie de business, care e uşor de folosit, inteligentă, îndeplineşte chestiuni utile într-un mod plăcut de clienţi şi e foarte versatilă în privinţa locului în care se află, fie că e vorba de cloud public, privat sau hibrid.” Cu o echipă de 60 de oameni în prezent, Ymens planifică o creştere bazată pe maturizare şi export de produse, vizând clienţi care au nevoi reale pentru astfel de soluţii. 75% din populaţia de pe tot globul nu are proprietăţile imobiliare într-un sistem, ceea ce e un factor inhibitor pentru dezvoltarea mediului de business, consideră executivul.

    În acest sens, Banca Mondială şi alte organizaţii încurajează şi finanţează programe de cadastru. Ymens a dezvoltat o suită de soluţii dedicată zonei de cadastru, care este în întregime capabilă să stea în cloud. „Soluţia, singura care respectă standardul ISO LADM, a fost apreciată la Conferinţa Băncii Mondiale de Land Management, din martie 2016, ca fiind una din top 3 produse la nivel mondial. În prezent, ne orientăm cu această suită către America de Sud, Africa, Asia de Sud, precum şi în Europa”, precizează directorul Ymens. În domeniul sănătăţii, proiectul dezvoltat de companie pentru Asociaţia Registrul Român de Boli Reumatice, cu implicarea membrilor Societăţii Române de Reumatologie, a presupus implementarea unui sistem cloud la nivel naţional dedicat automatizării şi eficientizării procesului complex de înregistrare, validare şi urmărire a dosarelor pacienţilor trataţi pentru diferitele forme de poliartrită reumatoidă.

    Pe parcursul unui singur an de utilizare, soluţia dezvoltată de Ymens a deservit din cloud peste 4.000 de pacienţi din întreaga ţară şi a crescut eficienţa, rapiditatea şi acurateţea fluxului de aprobare pentru 10 terapii biologice. Costin Matache subliniază că „pe lângă îmbinarea între cloud şi business, am constatat oportunitatea de a duce produsele în pieţe unde poţi oferi mai mult decât au capacitatea ceilalţi jucători şi să ridici standardul pieţei. Avem cereri pentru această soluţie din domeniul medical la nivelul regiunii.”

    După implementarea proiectului ICI-PRO, Institutul Naţional de Cercetare Dezvoltare În Informatică (ICI) a înregistrat o cerere de la instituţiile publice de 5-6 ori mai mare decât poate să ofere. De ce? Pentru că prin proiectul de cloud guvernamental realizat de Ymens, ICI pune la dispoziţie instituţiilor publice în mod gratuit servicii precum infrastructură, bibliotecă virtuală, serviciu de date deschise sau un catalog de aplicaţii şi servicii în cloud. Executivul susţine că „deschiderea pentru implementarea ICI-PRO a pus România ca lider pe harta regiunii, dar şi pe Ymens, pentru că noi am realizat acest proiect. Povestindu-le oficialilor din Slovacia despre proiectul ICI, administraţia publică şi-a manifestat interesul de a veni în România în 2017, cu o delegaţie oficială pentru a afla mai multe detalii despre partea de cloud guvernamental, cât şi despre stadiul e-guvernării şi interacţiunii online cu cetăţenii.”

    În sectorul privat, printre altele, Ymens este implicat în prezent într-un proiect de business process management, pentru una dintre băncile din top 3 la nivel naţional. Acest proiect se îmbină cu o iniţiativă de R&D a companiei, derulată cu cel mai mare incubator de start-up-uri din Germania, concentrată pe ideea de Business Process as a Service, adică, „despre cum anume să îţi faci designul componentelor de business, implementarea şi derularea lor din orice loc ţi se potriveşte mai bine. De exemplu, să poţi face design în India, deployment în Elveţia şi rularea efectivă să fie din SUA. Competenţa aceasta a contat pentru a fi selectaţi în acest proiect din domeniul bancar. Factorul câştigător în această oportunitate a fost că Ymens aborda două subiecte de business care încă nu se intersectaseră în piaţă: business process management şi cloud”, precizează Matache.

    În ceea ce priveşte planurile companiei de dezvoltare la nivel internaţional, Ymens mizează pe colaborarea cu parteneri locali pentru a-şi asigura prezenţa în regiuni. De asemenea, compania beneficiază de suportul Diviziei de Internaţional şi a celorlalte competenţe din cadrul Grupului Teamnet pentru promovarea portofoliului Ymens în ţările care nu au inerţia brandului global, în care e nevoie de produse competitive şi care beneficiază de surse de finanţare.

    Unul dintre factorii în care Costin Matache crede cu convingere pentru evoluţia României este educaţia. Lucrează deja, împreună cu echipa Ymens, la o variantă locală de tipul Khan Academy, platformă online care să ofere acces gratuit la conţinut educaţional pentru copii şi care va fi finalizată în cursul anului viitor. „De asemenea, Ymens fiind partener pe partea de licenţe Microsoft, am intrat în contact cu multe entităţi din zona de educaţie şi nevoia de suport tehnologic este foarte mare. Avem în plan şi produse pentru managementul procesului educaţional, pe care le vom lansa în 2017”, conchide Costin Matache. La nivel personal, executivul se implică la fel de activ în educaţie, în prezent, acesta susţinând cursuri de Change Management la Academia de Studii Economice.

  • Cum să-ţi selectezi cei mai buni oameni şi ce să faci cu angajaţii actuali pentru a deveni mai performanţi

    Există o personalitate dezirabilă sau indezirabilă pentru un post? Cum poţi prezice performanţa unei persoane într-o organizaţie nouă? Cât de mari sunt pierderile în cazul unei recrutări greşite? Cât de profitabil este, în schimb, un angajat care se potriveşte perfect cu poziţia pe care o ocupă, nu numai din perspectiva experienţei şi a abilităţilor, ci şi a inteligenţei? Ce rol joacă personalitatea angajaţilor în ecuaţia care are drept rezultat profitul firmei? Iată doar câteva dintre întrebările la care răspunde Andrei Ion, directorul companiei de talent management care reprezintă în România organizaţia internaţională CEB/SHL Talent Measurement.

    De mic prefer jocurile RPG (Role – Playing – Games) nu doar pentru că mă pot vedea transformat într-un erou care se luptă cu dragoni, ci pentru că în aceste jocuri atât personajul principal cât şi companionii lui sunt transparenţi, cu punctele forte şi cele slabe la vedere. Vezi imediat, prin intermediul unor atribute (de pildă putere, inteligenţă, agilitate) ce poate şi ce nu poate să facă un anumit personaj. Astfel, strategia de luptă este crucială şi face diferenţa dintre victorie şi înfrângere. În lumea reală însă, oamenii nu cară după ei o foaie cu atribute şi sunt mai greu de citit şi de coordonat. Folositoare se dovedeşte, pe piaţa muncii, evaluarea psihologică a oamenilor, prin instrumente de măsurare psihologică, susţine Andrei Ion, managing director al filialei române care reprezintă liderul mondial în servicii de evaluare.

    La cei 32 de ani ai săi, Andrei Ion este un tip jovial care nu pare să-şi fi pierdut entuziasmul pe care l-a arătat în 2011, când a convins SHL să aleagă o mică firmă locală (42 Organizational Assessment) ca partener oficial pe plan local; recent, activitatea lor s-a extins şi în Serbia şi în Bulgaria. Tânărul este lector la Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei din cadrul Universităţii Bucureşti şi membru al mai multor organizaţii de profil, ca European Association of Psychological Assessment, International Test Commission şi Association of Industrial and Organizaţional Psychology. Povesteşte acum că tatăl său l-ar fi văzut în rândurile Poliţiei Române, însă el a fost atras mai degrabă de misterul minţii umane decât de legile create de om. „Unul dintre misterele mari mi s-a părut comportamentul uman şi creierul uman, ce îi determină pe oameni să acţioneze, să facă lucrurile diferit unul faţă de celălalt. Sunt importante diferenţele dintre personalităţi, dintre culturi diferite, iar structura de personalitate contribuie la performanţă în funcţie de contextul de muncă.”

    Povestea începe în urmă cu mai bine de 15 ani, atunci când echipa de sociologi şi psihologi formată din Dan Petre, Dragoş Iliescu, Vlad Tureanu şi Cosmin Peleaşa au format D&D Research, o companie de cercetare de marketing care viza şi psihologia clientului, nu doar preferinţele consumatorului şi atitudinea acestuia faţă de un produs. Ei au dezvoltat ulterior Test Central, în sfera testelor psihologice, iar în 2011 li s-a alăturat Andrei Ion, care activase în consultanţă pe resurse umane ca freelancer.

    La finalul lui 2011, SHL căuta să intre pe piaţă din România, iar alături de recomandarea lui Dave Bartram, directorul de cercetare al SHL Group, directorii regionali ai grupului au fost convinşi de echipa 42 Organizational Assessment că sunt alegerea potrivită. În martie 2012 a avut loc intrarea oficială a SHL în România, la conducere fiind numit Andrei Ion; cifra de afaceri a companiei a crescut de mai bine de patru ori de-atunci, de la 160.000 de euro în 2012 la 750.000 de euro pentru 2016, conform peviziunilor. „La început, eram trei oameni, fiecare cu atribuţii şi în alte părţi. Eu predam la facultate, eram blocat şi cu doctoratul trei zile din săptămână – de obicei vineri, sâmbătă şi duminică”, explică Andrei Ion. Tot el adaugă că adesea s-a întâmplat să aibă un ritm extrem de alert, cu nopţi în care nu dormea mai mult de două ore. Dar aşa au reuşit să obţină şi rezultate: „Aşa am reuşit să avem cea mai mare creştere anuală din grup. Totuşi nu ne-am atins potenţialul maxim”, spune cu entuziasm tânărul.

    ACHIZIŢIA ŞI MOBILITATEA TALENTELOR

    SHL oferă servicii de evaluare a resursei umane în sfera de business pentru achiziţia şi mobilitatea talentelor. Prima componentă se referă la recrutare, compania angajându-se să-şi ajute clienţii să recruteze mai rapid şi mai eficient, iar ramura a doua se referă la indentificarea şi dezvoltarea angajaţilor aflaţi deja în organizaţie; Andrei Ion rezumă activitatea astfel: „te ajutăm să-ţi alegi cei mai buni oameni înainte să intre în organizaţie şi ce să faci cu ei odată intraţi în companie”.
    Pentru multe firme din România, procesul de recrutare arată astfel: sunt adunate CV-uri, urmează o selecţie a candidaţilor în funcţie de experienţă şi aptitudini, apoi un interviu şi, uneori, un test tehnic pentru a dovedi cunoştiinţele necesare; apoi se face alegerea. 

    Chiar şi aşa, sunt cazuri în care persoana selectată fie nu este potrivită pentru acel job, fie nu deţine abilităţile trecute în CV; sau se întâmplă ca persoana respectivă să plece după şase luni. În opinia lui Andrei Ion, acest lucru este cauzat cel mai adesea de faptul că persoana recrutată nu se potriveşte cu acel post, în compania respectivă. „Intrumentele noastre sunt utilizate pentru a prezice cât mai corect modul în care un candidat sau angajat va performa într-un anumit rol. Testele se bazează pe preferinţele de personalitate, preferinţe comportamentele relevante şi elementele care îl motivează,” spune reprezentantul filialei locale a SHL.

    Chiar şi aşa, sunt cazuri în care persoana selectată fie nu este potrivită pentru acel job, fie nu deţine abilităţile trecute în CV; sau se întâmplă ca persoana respectivă să plece după şase luni. În opinia lui Andrei Ion, acest lucru este cauzat cel mai adesea de faptul că persoana recrutată nu se potriveşte cu acel post, în compania respectivă. „Intrumentele noastre sunt utilizate pentru a prezice cât mai corect modul în care un candidat sau angajat va performa într-un anumit rol. Testele se bazează pe preferinţele de personalitate, preferinţe comportamentele relevante şi elementele care îl motivează,” spune reprezentantul filialei locale a SHL.

  • Care sunt cele două cuvinte care l-au costat pe Mark Zuckerberg 2,5 miliarde de dolari

    Investitorii Facebook vindeau acţiunii ale Facebook ieri după ce conducerea reţelei a avertizat că veniturile din publicitate ar putea fi “seminifactiv” (1) reduse şi că se pregătesc de investiţii “agresive” (2). Alegerea acestor cuvinte a făcut ca acţiunile Facebook să scadă cu 5% şi ca Mark Zuckerberg să piardă 2.5 miliarde de dolari din avere, scrie Yahoo Finance.

    Asta în ciuda faptului că Facebook a avut un trimestru financiar foarte bun, depăşind aşteptările analiştilor de pe Wall Street.

    Facebook continuă să facă mulţi bani în continuare din advertising, înregistrând o creştere de 50% an de an în ultimii ani, iar în ultimul trimestru veniturile din publicitate au crescut cu 59% la 6,8 miliarde de dolari, advertising-ul de pe mobile însemnând în jur de 85% din această sumă.

    Cu toate acestea, compania se aşteaptă ca veniturile din advertising să nu mai crească atât de mult. Deşi nu au oferit date, reprezentanţii companiei au spus că această creştere veniturilor din publicitate ar putea fi semnificativ redusă şi că “va continua să muncească din greu pentru a inova” anunţurile publicitare.

  • Care sunt cele două cuvinte care l-au costat pe Mark Zuckerberg 2,5 miliarde de dolari

    Investitorii Facebook vindeau acţiunii ale Facebook ieri după ce conducerea reţelei a avertizat că veniturile din publicitate ar putea fi “seminifactiv” (1) reduse şi că se pregătesc de investiţii “agresive” (2). Alegerea acestor cuvinte a făcut ca acţiunile Facebook să scadă cu 5% şi ca Mark Zuckerberg să piardă 2.5 miliarde de dolari din avere, scrie Yahoo Finance.

    Asta în ciuda faptului că Facebook a avut un trimestru financiar foarte bun, depăşind aşteptările analiştilor de pe Wall Street.

    Facebook continuă să facă mulţi bani în continuare din advertising, înregistrând o creştere de 50% an de an în ultimii ani, iar în ultimul trimestru veniturile din publicitate au crescut cu 59% la 6,8 miliarde de dolari, advertising-ul de pe mobile însemnând în jur de 85% din această sumă.

    Cu toate acestea, compania se aşteaptă ca veniturile din advertising să nu mai crească atât de mult. Deşi nu au oferit date, reprezentanţii companiei au spus că această creştere veniturilor din publicitate ar putea fi semnificativ redusă şi că “va continua să muncească din greu pentru a inova” anunţurile publicitare.

  • Unul dintre cele mai mari branduri de supermarketuri va dispărea din România până la finalul anului viitor

    Până la finalul lui 2017 brandul Billa va dispărea de pe piaţă, a spus şeful Carrefour România. „Magazinele vor opera sub sigla Carrefour, iar la interior supermarketurile vor păstra ce este mai bun din ambele branduri (Carrefour şi Billa)“, spune Jean Baptiste Dernoncourt, directorul executiv al grupului francez în România, scrie Ziarul Financiar.

    Grupul Carrefour a preluat la finalul anului trecut reţeaua de 86 de supermarketuri Billa, într-o tranzacţie estimată la aproape 100 de milioane de euro. Aceasta este a treia cea mai mare tranzacţie a pieţei de retail autohtone, după achiziţia a 20 de hipermarketuri Real de către Auchan şi preluarea Plus Discount de către Lidl.

    Francezii nu se află la prima achiziţie pe piaţa locală, însă aceasta este cea mai mare şi cea mai complexă după valoarea businessului.

    Citiţi continuarea pe www.zf.ro

  • Vrei să te angajezi la un gigant din tehnologie? Tot ce trebuie să faci este să treci acest test – VIDEO

    Candidaţii pentru un post în cadrul companiei de tehnologie Dyson trebuie să rezolve o problemă complicată dintr-un material video al companiei pentru a avea o şansă, potrivit unui articol publicat de Daily Mail.

    Potrivit articolului, şefii companiei britanice nu se uită la CV-uri, scrisori de recomandare sau interviuri – ei vor în schimb să vadă dacă cineva este suficient de inteligent pentru a înţelege puzzle-ul dintr-un material video care se întinde pe o durată 50 de secunde. O voce le spune candidaţilor cheia desluşirii mesajelor criptice din videoclip.

    ”Bună, suntem Dyson, compania globală de tehnologie. Filosofia noastră este să facem lucrurile să funcţioneze mai bine, aşa că atunci când vine vorba de angajarea de noi talente, vrem să găsim modalităţi mai bune prin care să găsim oameni care gândesc la fel ca şi noi. De aceea am construit Rethinkers, provocarea noastră în materie de recrutare.”

    Aplicanţii trebuie să treacă prin patru etape pentru a primi accesul la ”campusul top secret” de tehnologie al Dyson şi la la o întâlnire cu directorul executiv al companiei. Cheia întregii probleme este în videoclip.

    Clipul continuă: ”Fiecare etapă testează câte o calitate pe care o căutăm la angajaţii companiei. ”Dacă treci cu bine de toate cele patru etape, vei fi recompensat cu acces la campusul top secret de tehnologie al companiei şi la o întâlnire cu CEO-ul nostru. Aşadar, ai ceea ce trebuie?”

    Videoclipul face parte din planul producătorului de aspiratoare de a angaja 3.000 de noi ingineri în următorii patru ani.

    Dyson este o companie fondată de inventatorul britanic James Dyson care produce, printre altele, uscătoare de mâini şi aspiratoare.  

     

  • 12 ani de afaceri în Business Magazin

    Pe 5 octombrie revista a împlinit 12 ani. În redacţie am primit tort şi mâ gândeam zile trecute ce drum lung am parcurs de la începuturi, când cei pe care îi sunam la telefon ne întrebau: „De la ce magazin aţi spus că sunteţi?“

    Pentru mine, aventura Business Magazin a început în vara lui 2004, cu un telefon de la Laurenţiu Ispir, care a fost primul redactor-şef al revistei şi acum este manager de investiţii la Oresa Ventures. Ne-am întâlnit la Cafeneaua Actorilor, de lângă TNB, am povestit – el ce vrea să facă, eu – ce pot să fac; am fost unul dintre cei 15 oameni care au participat la inventarea revistei, iar apoi la creşterea ei.

    Ziariştii de business au o fixaţie: să afle cifre de la cei cu care vorbesc. Iată câteva despre noi. Lucrăm acum la numărul 584; de tot atâtea ori am reuşit să alcătuim un sumar cu poveşti, ştiri, uneori exclusivităţi, idei mai bune sau mai puţin bune, alteori de-a dreptul extraordinare. Am răsfoit arhiva în decursul anilor de mai multe ori, cel mai recent zilele acestea. Fără excepţie, de fiecare dată mi-am spus: „Ce revistă mişto!“.

    Tot în categoria cifrelor se înscrie şi dimensiunea teancului de reviste în print. Dorin Oancea, care este acum director editorial al Mediafax şi până în această vară a fost, vreme de aproape şapte ani, redactor-şef, al patrulea în linie după Laurenţiu Ispir, Mona Dârţu şi Ionuţ Bonoiu, scria în urmă cu doi ani: „Business Magazin împlineşte 10 ani. Cu acest număr teancul de reviste va ajunge la o înălţime de 196 de centimetri, iar peste alte zece numere, când vom ajunge la numărul 500, vom face fix doi metri, înălţime de baschetbalist. «zece ani?», întreb oarecum mirat, pentru că am amintiri limpezi, clare, despre cum a început şi despre cum a continuat totul“. (Dacă facem regula de trei simplă, pesemne înălţimea teancului se apropie acum
    de 2,5 m.)

    Şi eu am amintiri la fel de clare. Chiar şi despre discuţii purtate de-a lungul anilor, despre interviuri, despre şedinţele la care trebuia să-mi susţin ideile – la fel şi ceilalţi – pentru a ajunge în revistă. Şi despre cei care au fost inima revistei, de-a lungul anilor. Zeci de oameni, pentru a da (nu-i aşa?) un reper în cifre. În caseta redacţională a primului număr erau nu mai puţin de 15 oameni.

    În numai un an aproape jumătate dintre ei plecaseră, iar de-a lungul anilor am avut, apoape mereu, colegi noi, la construcţia revistei au participat redactorii-şefi, de care am amintit deja, dar şi redactorii-şefi adjuncţi Crenguţa Nicolae şi Iuliana Roibu; editorii şi redactorii Răzvan Mureşan, Ioana Ursu, Ionuţ Ancuţescu, Mihai Muşătoiu, Larisa Ghiţulescu, Bogdan Neagu, Florenţa Ghiţă, Cătălin Ştefancu, Ana Răduţă, Anca Arsene-Bărbulescu, Andrei Năstase, Mihai Mitrică, Raluca Badea, Diana Sava, Vali Bârzoi, Liviu Iancu, Aurel Drăgan, Bogdan Pencea, Adriana Todoran, Ileana Ilie, Călin Hera, Adriana Roşoga, Romulus Deac, Alin Fumurescu, Costi Rogozanu, Daniela Penescu, Andreea Ciucă, Roxana Cristea, Laura Culiţă, Dana Bondrescu, Luminiţa Niţoiu, Dan Dragomir şi Adriana Moscu. În egală măsură, art directorul Olga Petroff alături de colegii Gabriela Caletzeanu, Sebastian Nicolae, Cătălin Chirilă şi Alexandru Ciubotaru, care s-au ocupat de imagini şi paginare, au făcut ca Business Magazin să arate aşa cum trebuie să arate o revistă modernă.

    Şi chiar dacă le puteţi vedea numele în caseta redacţională, o să înşir şi aici numele colegilor de acum. Stăm la două rânduri de mese şi îi pot cuprinde dintr-o privire. Georgiana Călin stă în stânga mea, apoi urmează calculatoarele Ioanei Matei, ale Veronicăi Popescu, Roxanei Cârcior, Cameliei Iliescu; în faţa Cameliei stă Bogdan Angheluţă, lângă el Florin Caşotă, iar „cercul“ este închis de George Toader; fac o treabă minunată. Aceştia sunt oamenii.

    Aş mai putea să dau şi alte cifre. De 11 ani publicăm catalogul 100 Tineri manageri de top, produs care este cel mai optimist produs media; de şapte ani, în fiecare toamnă prezentăm 100 Cei mai admiraţi CEO din România, despre care am spus de la bun început că este cel mai subiectiv produs editorial, fiind măsura admiraţiei; de cinci ani publicăm catalogul 200 Cele mai puternice femei din business. Anul acesta ajungem la a treia ediţie a proiectului Cele mai inovatoare companii din România şi la a doua ediţie a proiectului Cele mai promiţătoare start-up-uri. Din 2010 a pornit seria evenimentelor Meet the CEO, ajuns la 54 ediţie, care l-a prezentat în această vară pe Yves Caracatzanis, noul şef al operaţiunilor locale ale Dacia Renault. Merită amintite şi Business Club-urile pe care le organizăm de 12 ani şi galele în cadrul cărora lansăm cataloagele.

    Despre mai multe cifre poate da detalii Cristian Hostiuc, directorul editorial al BM şi ZF, care spunea în cel mai recent editorial: „Având în vedere că durata medie de viaţă a unei firme antreprenoriale din România este de şapte ani, conform datelor BNR, Business Magazin a trecut primul test al timpului, al pieţei, dar în primul rând al cititorilor.

    Revista este un business ca oricare altul, are un buget, un cont de profit şi pierderi, are o organigramă, venituri, cheltuieli, linii de business, are «indirecte», un gross profit şi EBITDA“.

    Din miile de articole pe care le-a prezentat de-a lungul anilor, veţi regăsi în paginile următoare câteva dintre ideile, oamenii, declaraţiile marcante şi fenomenele surprinse de-a lungul anilor. „Cât costă România“, „Generaţia Multitasking“, „România non-stop“, „România fără capete“, „Up-grade de viaţă“, „Primul miliardar român“, „Mai are România clasă de mijloc?“ sunt doar câteva dintre materialele care au apărut pe coperta revistei de-a lungul anilor.

    Am scris despre criză atunci când guvernanţii şi companiile spuneau că România nu va fi afectată de valul de scăderi din toate domeniile. Iar apoi, când pieţele s-au prăbuşit, am ales să scriem despre cei care reuşeau. Pentru a arăta că se poate, pentru a inspira.

    De-a lungul timpului, Business Magazin a spus povestea companiilor şi oamenilor care au influenţat mediul de afaceri din România şi care au păşit peste hotare – fie manageri care au preluat funcţii de management (aşa cum este Călin Drăgan, care conduce Coca-Cola în Japonia), fie a celor care cu produsele şi serviciile lor au plecat să cucerească lumea (aşa cum a făcut Bitdefender).

    Business Magazin a fost şi este un produs ce cultivă normalitatea. Business Magazin a pus în discuţie temele actualităţii şi a găzduit opiniile comunităţii de afaceri. A încercat mereu să aducă politicul cu picioarele pe pământ, a fost o sursă de inspiraţie pentru cei ce vor să realizeze ceva şi să se realizeze. A scris despre tineri antreprenori care au pornit afaceri şi au câştigat bani buni. A scris despre români care conduc afaceri din străinătate şi a scris despre lideri din provincie. A emis previziuni despre cursul leului şi am scris despre bani şi stăpânii acestora.

    Cei 12 ani pe care i-am petrecut în redacţia Business Magazin au reprezentat o perioadă formidabilă şi m-am gândit adeseori că am o slujbă grozavă. Am cunoscut oameni extraordinari – antreprenori sau angajaţi în multinaţionale, care sunt în stare să mute munţii din loc. Am văzut cum economia duduia, cum companiile se întreceau în investiţii, am constatat apoi cum aproape toate multinaţioanele au intrat în silenzio stampa. Când aveau de comunicat creşteri de vânzări, de cifre de afaceri, primeam răspunsurile rapid sau chiar pe loc; criza a schimbat nu numai comportamente de consum, ci şi felul de comunicare. Cel mai adesea companiile au preferat să nu mai vorbească. Deloc. Au trecut ani până când limbile au început să se dezlege iar, şi nici acum apetitul de discuţii nu este la cote similare cu perioada de dinainte de căderea Lehman Brothers.

    12 ani într-o viaţă de om se pot măsura în multe feluri. Un copil născut în 2004 este acum în clasa a patra. Mie mi se pare că revista a depăşit demult şcoala primară, iar faptul că revista Business Magazin există încă în print, după vremuri tumultuoase pentru piaţa media, este o dovadă în acest sens.

    Sunt companii care aniversează 50 sau 100 de ani; pe lângă ele, cei 12 ani de Business Magazin pot părea puţini. Pentru un produs media, mai cu seamă pe piaţa locală, este o validare, o dată în plus, că cititorii şi interlocutorii noştri au nevoie de un astfel de produs.

    12 ani cu Business Magazin. Oamenii pe care am mizat

    Evoluţia economiei în 12 ani de Business Magazin

    Industriile cu cea mai spectaculoasă evoluţie în ultimii 12 ani 

     

  • Un român este directorul comercial al Ikea în Japonia şi are în subordine peste 300 de oameni

    Ikea deţine în Japonia opt magazine, potrivit site-ului propriu. Prin comparaţie, suedezii au în România un singur magazin, cu vânzări anuale de circa 90-100 milioane de euro. Ikea deţine în Japonia opt magazine, potrivit site-ului propriu. Prin comparaţie, suedezii au în România un singur magazin, cu vânzări anuale de circa 90-100 milioane de euro.

    Executivul român Tony Dumitru Vatuiu ocupă de circa un an poziţia de director comercial în cadrul retailerului de mobilă Ikea în Japonia, fiind totodată responsabil de logistică, vânzări şi mar­keting pentru operaţiunile din zona Tokyo Bay ale companiei suedeze. El are în subordine o echipă de opt manageri şi alţi 300 de salariaţi.

    „Lucrez direct cu opt manageri şi aproximativ 300 de muncitori. Sunt responsabil nu doar de partea comercială, dar mai ales de dezvoltarea oamenilor cu care lucrez, astfel încât atunci când va veni ziua plecării mele din Japonia să am încrederea să pre­dau ştafeta unei echipe stabile, competente şi pregătite pentru viitoarele provocări. Ikea Japonia este într-o continuă expansiune şi are foarte mare nevoie de oameni competenţi“, spune executivul român.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Opinie Rareş Măcinică, MBA managing director Lagermax AED România: Wēijī – sau despre Risc

    De câte ori ne-am răspuns la întrebarea ce facem dacă într-o dimineaţă venim la birou şi îl găsim mistuit de un incendiu? Nu mai sunt computere, imprimante, bibliorafturile cu documente nu mai există, iar pe de altă parte clienţii trebuie onoraţi ca într-o zi normală de muncă.

    Ce se întâmplă dacă, în timp ce lucrăm la un soft, un virus apare şi distruge irecuperabil toată schema de programare folosită? Avem implementat un BCP (Business Continuity Plan)? Avem definite principalele categorii de risc cu impact major în business? Avem implementate măsuri de protecţie în faţa potenţialelor riscuri? Un angajat într-o bancă poate frauda sistemul? Cum putem să eliminăm sau reduce potenţialul pericol? Sau poate suntem nevoiţi să ni-l asumăm?

    Extrem de interesant este însă aspectul etimologic, fiind mai multe variante când vorbim despre originea cuvântului risc. Cuvântul risc de obicei este utilizat cu un sens negativ, însă el are şi o latură pozitivă. Dacă ne uităm la originea lui din latină, „resecare” (a tunde cu sensul de a altoi, dar şi de a îndrăzni), vedem că riscul nu înseamnă neapărat pericol posibil, însoţit de un sentiment de nesiguranţă, imprevizibil, cauzator de pagube.

    Dr. David Hillson, unul dintre cei mai mari specialişti în domeniul managementului riscurilor, scrie în cartea sa „Guide to Project Management Body of Knowledge” că riscul este considerat „un eveniment sau o condiţie incertă care, dacă apare, are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivului stabilit. Riscul include atât ameninţările asupra obiectivelor, cât şi oportunităţile de a îmbunătăţi aceste obiective”. Cercetătorii au mai descoperit şi o foarte interesantă origine comună a mai multor termeni din italiană şi spaniolă, anume o provenienţă dintr-un cuvânt arab „rizk” ((„رزق“)). „Rizk” înseamnă tendinţa creaturilor de a aduna în viaţă pentru ele însele tot ceea ce le poate fi de folos, indiferent dacă este pozitiv sau negativ, bun sau rau.

    „Rizk” este pregătit apriori, înainte de naştere, însă creaturile nu cunosc conţinutul lui, cu toate că, inconştient, aleargă spre el să îl obţină. Iată că, potrivit acestor sensuri, Riscul înseamnă să cauţi avantaje, oportunităţi, în sensul chiar de forţare a norocului. O altă origine interesantă este interpretarea din limba chineză: wēijī (“危机”).  Sunt de fapt două caractere care exprimă simultan într-un cuvânt două noţiuni opuse, de pericol (wēi (危)) ) şi de oportunitate (jī (机)). Iată cât de bogat în sensuri este „Riscul”, valenţe care mai departe ne arată complexitatea modului de evaluare şi interpretare a riscului.
    Sursele, clasificarea şi tipologia riscurilor, este vastă.

    Nu mi-am propus să o abordez din punct de vedere teoretic. Amintindu-le doar, găsim riscuri interne (de exemplu, confuzia creată de transmiterea unui mesaj neclar din partea managementului în privinţa responsabilităţilor), riscuri externe (politice, concurenţiale, mediu, riscuri climatice – caniculă, zăpezi, inundaţii), riscuri puţin probabile (cum sunt cele de forţă majoră), riscuri foarte probabile, riscul valutar, riscul operaţional (IT, fraudă, dependenţă de automatizare, greşeli umane, riscul de neplată), riscuri juridice, financiare (în special cele de credit, rata dobânzilor, lichiditate). Ceea ce vreau să scot în evidenţă este conştientizarea lor şi mai ales conştientizarea consecinţelor şi a potenţialelor pierderi financiare în cazul în care ne găsesc nepregătiţi.

    Astfel că devine extrem de utilă alcătuirea unei liste cu factorii de risc identificaţi în companie şi în mediul de desfăşurare al afacerii, definirea criteriilor de evaluare a riscurilor, nivelul de pericol, severitatea, impactul, probabilitatea, frecvenţa, descrierea mecanismelor de monitorizare, trasabilitate şi raportarea. În ceea ce priveşte procesul de Risk Mitigation, există în general 4 căi de acţiune: reducerea riscului, ocolirea lui, acceptarea lui şi transferul. Outsourcing-ul Riscurilor este o metodă eficientă de Risk Mitigation. Iată un exemplu din businessul nostru: de câţiva ani există un trend de externalizare a serviciilor de logistică şi transport către companii specializate, iar pe lângă raţiuni financiare şi optimizare, transferul riscurilor către compania de logistică este un element critic în evaluarea oportunităţii de externalizare.

    De multe ori, aplicarea deciziei „make or buy” în cadrul activităţilor de depozitare de marfă, are acest element important: a construi un depozit propriu înseamnă mai mult control, mai multă flexibilitate, dar pe de altă parte, un cost fix şi un nivel de responsabilitate ridicat, alături de o lungă listă de riscuri: accidente de muncă, insuficienţa documentaţiei în planurile de licenţe şi autorizaţii, eroare umană, fluctuaţii de personal, imposibilitatea mutării locaţiei în cazul în care condiţiile de piaţă o impun şi multe altele. Un alt exemplu este cel legat de Transferul Riscurilor sau Risk Sharing. Valorile bunurilor transportate pot ajunge la sume de milioane de euro. Riscul unor accidente este mare, prin urmare este nevoie să apelăm la companii de asigurări, cărora să le transferăm riscul. Nu asta se întâmplă în cazul asumării riscurilor. De exemplu, datorită gravităţii unui fenomen (exemplu războiul), costul asigurării este enorm, asta în cazul în care există cineva dispus să facă o asemenea asigurare. Astfel, acest risc va fi asumat şi acceptat.    

    După identificarea şi aplicarea metodelor folosite în gestionarea riscului, pasul doi este implementarea Planului de Management al Riscului pe care orice departament şi orice activitate/ proces trebuie să o ia în considerare. Şi nu mă refer numai la situaţii „macro” (investiţii noi, creditare, intrări pe alte pieţe), ci şi la nivelul unei simple activităţi, unui simplu proiect sau efectiv în munca de zi cu zi, acolo unde coştientizăm mai puţin potenţiale riscuri, latente sau active, dar care totuşi ne însoţesc şi pot, totodată, să dăuneze atunci când le conştientizăm prea târziu.