Tag: succes

  • Redresarea pachebotului Costa Concordia s-a încheiat

    “Operaţiunea de «parbuckling» (rotire, n.r.) s-a încheiat. Ambarcaţiunea (…) a ajuns la verticală”, a anunţat în cadrul unei conferinţe de presă Franco Gabrielli, şeful protecţiei civile italiene.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Grand Theft Auto V, jocul care costă mai mult decât un blockbuster de la Hollywood

    Până în prezent cele mai “scumpe” jocuri erau Red Dead Redemption, tot un joc Rockstar, cu 80-100 de milioane de dolari, Disney Infinity cu peste 100 de milioane de dolari şi GrandTheft Auto IV, tot cu 100 de milioane de dolari.
    Un alt joc care s-ar putea apropia de GTA V este “Star Wars: The Old Republic”, cu un buget, conform unor surse neoficiale, de circa 200 de milioane de dolari.

    Costurile mari pentru realizarea GTA V nu ar trebui să fie o surpriză, în condiţiile în care industria jocurilor ar trebui să crească, conform estimărilor specialiştilor, de la 67 miliarde de dolari în 2012 la 82 de miliarde de dolari în 2017.

    Rockstar a estimat că GTA V va aduna un miliard de dolari până la finele anului, iar estimarea nu este deloc hazardată, în condiţiile în care cele mai recente două variante ale francizei Call of Duty au adunat fiecare câte un miliard de dolari. Anul trecut CoD Black Ops II a adunat un miliard de dolari în doar 15 zile după lansare. Pentru comparaţie, filmul Avatar a depăşit miliardul de dolari în 17 zile.
    GTA V va apărea pe 17 septembrie şi în România, pentru PlayStation 3 şi Xbox 360.

  • Microsofokia. Cum s-a prăbuşit cea mai grozavă poveste de succes din istoria corporatistă a Finlandei

    STEPHEN ELOP, CEO-UL CANADIAN IMPORTAT ÎN 2010 CHIAR DE LA MICROSOFT, a fost descris de presa locală drept un cal troian trimis de Steve Ballmer pentru a pregăti compania să cadă, pe jumătate leşinată, în braţele grupului american. Investitorii au acţionat firesc: acţiunile Nokia au crescut cu aproape 50% în prima şedinţă bursieră după anunţarea tranzacţiei, în timp ce Microsoft, care a mai avut în ultimii ani probleme cu preluări neinspirate, a pierdut în zilele care au urmat 18 miliarde de dolari din valoarea de piaţă, sau aproape 7%.

    Parteneriatul dintre cele două companii, început la scurt timp după sosirea lui Elop la Nokia, nu a dat până în prezent rezultatele aşteptate. Produsele rezultate din combinaţie, deşi convingătoare şi apreciate, au reuşit doar să aplice o ultimă lovitură trupului neînsufleţit al BlackBerry, care nu a făcut faţă transformării smartphone-ului după momentul iPhone.

    Giganţii Google, Samsung şi Apple par de neatins, şi datorită bazei largi de utilizatori deja existente, de clienţi captivi care complementează din plin efortul de marketing. Din neputinţă sau lipsă de inspiraţie, Microsoft şi Nokia nu au reuşit să se impună, nu au scos niciun hit, niciun blockbuster care să servească drept fundaţie pentru o nouă generaţie de produse de succes, aşa cum au făcut-o iPhone sau Galaxy S.

    PRIN PRELUAREA NOKIA, MICROSOFT CONTINUĂ STRATEGIA ULTIMILOR DOI ANI, de a se extinde agresiv ca producător de electronice de consum, mizând pe construirea unui ecosistem de produse hardware, accesorii, aplicaţii şi dezvoltatori, toate interdependente, aşa cum a făcut Apple în 2007 cu iOS sau chiar Microsoft în anii ’90 cu Windows. Declinul industriei
    PC-urilor odată cu dezvoltarea sectorului smartphone-urilor şi tabletelor a muşcat din afacerile Windows, atât prin stagnarea şi apoi scăderea vânzărilor de dispozitive, cât şi prin înlăturarea monopolului de facto al popularului sistem de operare. Dacă în a doua jumătate a deceniului trecut aproape toate dispozitivele conectate la internet rulau sistemul de operare Windows, în primul trimestru al acestui an cota de piaţă a scăzut la 20%, pe fondul ascensiunii Android şi iOS.

    Microsoft şi-a păstrat poziţia solidă în domeniul software-ului şi serviciilor pentru companii, în pofida apariţiei unor competitori noi, puternici, odată cu dezvoltarea cloud computing-ului. De altfel, unii investitori au considerat că strategia optimă ar fi vânzarea activelor orientate către consumatori, precum Xbox, şi focusarea afacerilor pe zona corporate, unde marjele de profit sunt mai ridicate, iar piaţa este mai predictibilă.

    Preluarea Nokia cimentează strategia lui Ballmer de extindere agresivă în zona electronicelor de consum şi nu lasă loc pentru prea multe schimbări odată ce va fi desemnat un succesor în funcţia de CEO. Microsoft încearcă să se impună într-o piaţă dominată de Apple şi Google, care oricum oferă o rată mai redusă de profitabilitate faţă de serviciile corporate, unde compania străluceşte. Directorul general al Nokia, Stephen Elop, revine în cadrul Microsoft odată cu fuziunea celor două companii, şi a devenit astfel principalul candidat la funcţia lui Ballmer, cu şanse mari să continue strategia acestuia, criticată de unii investitori, potrivit analiştilor de la Sanford C. Bernstein.

    Acţiunile Microsoft au crescut cu 7,3% pe 23 august, după ce Ballmer a anunţat că se va retrage în termen de 12 luni din funcţia de CEO, pe care o ocupă din anul 2000. Întregul câştig a fost însă anulat de anunţul privind preluarea Nokia. Unii investitori aşteptau cu entuziasm un succesor din afară, cu idei noi, capabil să revigoreze afacerile unei companii care îşi pierde treptat cota de piaţă.

  • Afaceri care au început pe un banal şerveţel de hârtie

    PUŢINĂ LUME ŞTIE, DE EXEMPLU, CĂ POVESTEA AUTOMOBILULUI LOGAN ÎNCEPE PE UN ŞERVEŢEL. În 1997 Louis Schweizer, pe atunci CEO al Renault, a vizitat Rusia. Acolo a descoperit Lada, maşina rusească ce costa 6.000 de dolari şi care se vindea mult mai bine decât mai elegantele şi mai dotatele Renault, care costau dublu sau peste. Lada era o maşină învechită, iar Schweizer spune că i s-a părut inacceptabil faptul că tehnica modernă nu permite fabricarea unei maşini bune la preţul de 6.000 de dolari.

    El a scris pe un şerveţel, în avion, în drum spre Paris, specificaţiile de bază care să stea la baza unei maşini ieftine – modernă, fiabilă, accesibilă – şi a adăugat că restul se negociază. Şerveţelul cu cerinţele a ajuns la Gerard Detourbet, manager în divizia de cercetare-dezvoltare, care a primit misiunea de a construi maşina de 6.000 de dolari.

    În continuare povestea este cunoscută: ingineri din Franţa şi România, sub supravegherea lui Detourbet, au proiectat o maşină de la zero, cu mai puţine componente decât un automobil tipic Renault, cu o arhitectură simplă, dar spaţioasă. De la şerveţelul lui Schweizer îşi au originea oglinzile simetrice, care pot fi folosite pe orice parte a maşinii, parbrizul mai plat pentru reducerea costurilor şi diminuarea potenţialelor defecte sau tabloul de bord care putea fi turnat dintr-o bucată, elemente care au contribuit la reducerea costurilor şi la scăderea consumului de materii prime. Iar Logan s-a transformat într-o poveste de succes nu numai pe pieţele mai sărace, cărora le era iniţial destinată, ci şi pe pieţe mai bogate, dar care au simţit atingerea crizei economice.

    O poveste bună
    În 1966, un avocat pe nume Herb Kelleher şi un fost bancher şi pilot pe nume Rollin King, proprietarul
    unei linii aeriene micuţe, au băut ceva într-un bar din San Antonio. Au tot vorbit de una şi de alta, iar conversaţia a dus la ideea unei linii aeriene care să furnizeze zboruri low cost pe continentul american. Cei doi au trasat rutele (un triunghi care lega cele trei mai oraşe din Texas, Dallas, Huston şi San Antonio) şi ideile pe un şerveţel; privindu-l, Kelleher a exclamat: „Rollin, e o nebunie, s-o facem!„. Şi aşa a apărut Southwest Airline. Sau cel puţin aşa este legenda, pentru că în 2007, într-un interviu pentru The Dallas Morning News, Rollin King a admis că povestea cu şerveţelul este una dată naibii de bună, dar că nu este adevărată.

    Focus de CEO
    La scurt timp după ce a fost numit CEO al General Electric, Jack Welch a folosit şerveţelul de sub pahar pentru a-i explica soţiei viziunea sa despre companie; a trasat trei cercuri care se intersectau pentru a demonstra cele trei zone care îl interesau în mod deosebit: activitatea de bază, sectorul tehnologic şi serviciile. Businessurile care nu intrau în cele trei categorii urmau a fi vândute sau închise. Respectiva strategie, alături de alte câteva principii sănătoase l-au transformat pe Welch într-unul dintre cei mai admiraţi CEO ai lumii.

     

  • Povestea succesului. De la dormitul pe strazi, la milionara in dolari in mai putin de doi ani. Ideea care a transformat viata ei si pe a altora

     Dani Johnson conduce acum cinci companii si isi petrece timpul zburand in jurul lumii si incercand sa ii ajute pe ceilalti.

    Povestea ei, pe care a impartasit-o revistei Forbes, demonstreaza ca nimeni altcineva nu este responsabil pentru viata si deciziile pe care le luam, decat noi insine. 

    In ajunul Craciunului din 1990, Johnson si-a dat seama ca ajunsese la capatul puterilor. Se drogase incontinuu timp de doua luni si avea nu mai putin de opt parteneri sexuali. Parintii ei fusesera la randul lor dependenti de droguri si nu isi amintea sa ii fi vazut vreodata constienti. Dar starea in care ajunsese in acel moment era cumva mai rea. In acea seara s-a alaturat altor colege de munca, la o petrecere cu bautura si droguri. 

    Cititi mai multe pe www.incont.ro

  • Opinie Mihaela Feodorof: dezvoltare „Tailor Made”

    MIHAELA FEODOROF (EXECUTIVE COACH, YOURWAY COUNSELING)



    Mi-am pus întrebarea deseori, mai întâi din scaunul de client, ce model de dezvoltare organizaţională mi-ar garanta rezultatele aşteptate. Mai ales că rolul pe care îl aveam era unul exclusiv dedicat dezvoltării prin oameni, necunoscutele se multiplicau pe măsură ce avansam în propuneri. Fiecare membru al unei echipe are nevoile sale. La T0 (zero), să zicem la angajare şi în primul an de la aceasta, salariatul se aşteaptă ca angajatorul să vină în întâmpinarea lui cu o parte din programele standard şi astfel să i le satisfacă. La rândul său, angajatorul are sistemele sale de compensaţii şi beneficii, training şi salarizare  de cele mai multe ori bine puse la punct, care să răspundă nevoilor majoritare ale salariaţilor.

    Rememorând variantele alese, fără îndoială cei mai mulţumiţi angajaţi rămâneau însă tot cei gestionaţi individual.
    Din perspectiva consultantului extern am găsit şi mai multe argumente pentru programe de dezvoltare organizaţională ajustate pe nevoile clientului. Toate discuţiile pleacă de la oamenii din companie, de la sentimentul CEO-ului, GM-ului sau chiar acţionarului că „se poate mai mult, mai bine„ şi că „parcă nu mai ştim pe ce butoane să apăsăm ca să funcţionăm eficient„. Printre nemulţumiri şi tensiuni, toţi ştim că în spatele tuturor mecanismelor stau oamenii care îşi fac loc în casetuţele organigramei.

    Fiecare locuitor al pătrăţelului, de la orice nivel ierarhic, de sus în jos, dar şi invers, are cu siguranţă câteva procente din potenţialul său neutilizate.De ce? Cine ar face o asemenea risipă când tocmai ce am discutat despre eficienţă? Ca să nu mai aducem vorba de profitul net, atât de cântărit la închiderea anului!

    Povestea acestei „pierderi„ greu de cuantificat stă în modelul standard pe care toate organizatiile caută să-l îmbrace. Acela în care fiecare potenţial locuitor al pătrăţelului, din varii considerente, renunţă de bună voie la o parte din aşteptările sale bazându-se pe principiul „nu le poţi avea pe toate„. Răspuns corect, până la un punct.Ce ar fi însă dacă aceste nevoi puse „în aşteptare„ ar fi reevaluate după un răstimp rezonabil, astfel încât neîmplinirea lor să nu se transforme în frustrări?

    Flexibilitatea şi armonia unei structuri sunt asigurate de ingredientele unice ale oamenilor-cheie pe umerii cărora se susţine. Altfel spus, oamenii împliniţi, personal şi profesional, care se simt „ca peştele în apă„ pe locul lor din organigramă. Pare un vis frumos. În esenţă este un model concret de redesign organizaţional pe care lucrez de la un client la altul, indiferent de cultura acestuia. Pentru că atunci când materia primă pe care o prelucrezi este potenţialul oamenilor din companii, orice model validat teoretic prin lucrările de management publicate în decursul timpului se poate clătina.

    Natura umană este supusă permenant schimbărilor, iar capacitatea acesteia de a face faţă provocărilor pune în lumină dimensiunea dezvoltării individuale şi implicit a organizaţiei pentru care lucrează. Aşadar, cum aş putea să propun unui client un model „de haină„ în care organizaţia sa nu se va simţi confortabil, fie că e strâmtă, prea lejeră sau pur şi simplu în dezacord cu ceea ce vrea să transmită la acel moment pieţei în care activează?

    Cred însă cu tot sufletul de executive coach că putem contrabalansa comportamente limitative cu un exerciţiu structurat de dezvoltare înlocuind planificarea cu inovaţia şi dând astfel organizaţiei o şansă în plus pentru a supravieţui vremurilor. Pentru că de câţiva ani avem dovada vie că orice model organizaţional anchilozat în istorie conduce la nereuşite. Mai ştiu din experienţă că atunci când oferi angajaţilor posibilitatea să-şi utilizeze întreg potenţialul, conştientizând utilitatea fiecăruia în companie, îi vei reîntâlni cu zâmbetul pe buze în pofida efortului depus. Pentru că implicarea  acestuia pentru a dovedi cine este ca plusvaloare în organizaţie nu are satisfacţii în plan financiar personal, ci în rezultate profitabile.

    A nu lua nicio decizie, în locul uneia perfectibile, este cu siguranţă o alegere greşită. A bate pasul pe loc după mai bine de patru ani în care alte organizaţii au devenit mai adaptabile este un studiu de caz pentru următoarele teorii de management care vor fi scrise. Cine vrea să apară în manualele de management ale secolului XXI ar trebui să accepte pentru organizaţia pe care o conduce un model diferit, pregătit şi ajustat oamenilor cu care-şi împarte povestea care se va scrie.

  • De ce spune şefa FMI că România poate fi un model pentru alte ţări

    “VISURILE ŞI ANGOASELE NE UNESC”, l-a citat Christine Lagarde pe francofonul Eugen Ionescu în discursul ei de la Bucureşti, fără a aminti şi prima parte a frazei („ideologiile ne dezbină”). Citatul a fost ales nu doar pentru ideea de bază cu care a venit Lagarde în România, aceea că soluţia pentru problemele Europei e mai multă integrare şi nu mai puţină, dar şi pentru raportarea comună a statelor şi a unor supranaţionale ca UE şi FMI faţă de angoasa reală în faţa unei crize al cărei final e încă departe. Lăudând România pentru parcurgerea cu succes a unui drum atât de greu în ultimii 20 de ani („aduceţi-vă aminte cum arăta punctul de plecare”), directorul executiv al FMI a vrut de fapt să dea curaj nu doar României şi esticilor, ci şi înseşi instituţiei Fondului şi statelor care se confruntă cu cea mai mare necunoscută din prezent: cum poate ieşi economia globală din dependenţa faţă de tiparniţa de bani a băncilor centrale. Noua prognoză a FMI pentru zona euro vede recesiune anul acesta (-0,5%) şi o creştere sub 1% la anul, în timp ce economia Europei de Est ar urma să crească în 2013 cu 2,2% (o prognoză pe care băncile n-o văd imposibil de atins nici în cazul României) şi cu 2,8% în 2014.

    Acelaşi e şi motivul pentru care Christine Lagarde a amintit că pentru ţările din Est, ce a fost mai greu a trecut şi că anul acesta, din toată regiunea, doar două ţări (Croaţia şi Slovenia) ar urma să aibă scădere economică. Lecţia văzută de Lagarde e că performanţa economică are două motoare inseparabile – integrarea şi reformele, iar experienţa Estului „poate crea un model de integrare de succes şi de împărţire a prosperităţii de natură să fixeze standardul pentru ceea ce poate fi făcut în alte părţi ale lumii unde este nevoie de reforme masive şi există incertitudini mari asupra rezultatelor”. România este, din acest punct de vedere, exemplul ideal: de la un deficit structural de 8,9% din PIB, un deficit bugetar de 5,4% şi un deficit de cont curent de peste 14% în 2008, acum a ajuns la un deficit bugetar de 2,5% din PIB, un deficit de cont curent sub 4% din PIB şi un deficit structural de 1% văzut ca ţintă fezabilă pentru 2014, în acord cu pactul fiscal al zonei euro, iar economia şi-a revenit, urmând să aibă în 2013 al treilea an de creştere. „Austeritatea e prezentată în general ca fiind în opoziţie cu creşterea economică; dar atunci când autorităţile sunt angajate serios într-un efort de consolidare fiscală pe termen mediu, cu legi coerente şi continuitate a politicilor, aceasta alimentează investiţiile necesare pentru economie şi uşurează mult consolidarea fiscală. România a început şi sper că va continua să se înscrie în acest cerc virtuos„, a spus Lagarde.

    INDIRECT, şefa FMI a răspuns criticilor autohtoni care au acuzat Fondul că a preferat să se concentreze pe docilitatea României în materie de strângere a curelei bugetare, dar a închis ochii, pe parcursul celor două acorduri cu România din 2009 încoace, la lipsa de performanţă a guvernelor pe terenul reformelor structurale. FMI nu susţine ieşirea brutală a statului din economie: Christine Lagarde a recomandat acum „reforme care să sprijine crearea de locuri de muncă, în paralel cu efortul continuu de a îmbunătăţi protecţia socială pentru cei mai vulnerabili„, „stimularea eficienţei companiilor de stat„ şi „ameliorarea climatului pentru investiţii nu numai în sectorul privat, dar şi prin folosirea eficientă a fondurilor europene pentru investiţii publice„. Cuvântul „privatizare„ nici măcar nu s-a auzit la Bucureşti în discursul lui Lagarde, iar subiectul cel mai temut când vine vorba de ceea ce cere FMI, respectiv liberalizarea preţurilor la energie, a fost întors de şefa Fondului într-o laudă surprinzătoare pentru România, care ar fi avut o „abordare model„, cu un calendar de liberalizare treptată derulat în paralel cu „o mai bună ţintire a asistenţei sociale spre a atenua impactul asupra categoriilor celor mai afectate”.

    Singurul semn că dincolo de acest optimism rămân mari incertitudini pentru viitor a fost avertismentul lui Lagarde că, deşi în ultimii ani creşterea economică s-a bazat în primul rând pe exporturi, stadiul de dezvoltare a economiei româneşti face strict necesar ca orice creştere viitoare să fie echilibrată, adică să nu depindă de un singur motor, ci de toate trei – exporturile, consumul intern şi investiţiile. Întrebată însă ce sfaturi ar da Guvernului, Christine Lagarde nu s-a referit la săgeţile politice ale preşedintelui Băsescu, care i-a reclamat direct pericolul ca guvernul USL să „dezechilibreze ţara„ prin măsuri populiste, ci la un lucru neamintit de nimeni în discuţiile despre economie: „Investiţiile în educaţie sunt eficiente, din punctul nostru de vedere, şi trebuie făcut eforturi pentru ca ele să nu fie reduse; acestea sunt investiţiile esenţiale în viitorul ţării”.

    CE SE VA ÎNTÂMPLA CONCRET ÎN NEGOCIERILE PENTRU VIITORUL ACORD PREVENTIV CU FMI RĂMÂNE DE VĂZUT. Premierul Victor Ponta a declarat că Guvernul ar dori ca acest nou acord să nu mai fie la fel de detaliat ca precedentele şi a insistat că suma nu e importantă, fiindcă oricum România nu va avea nevoie să apeleze la ea. „Toate acestea sunt în linie cu opinia noastră că un nou acord este probabil, însă nu neapărat justificat de către tabloul actual al economiei României. Totuşi, rezultatele oricărui acord sunt în mare măsură dependente de măsurile pe care le impune, iar o abordare mai puţin ambiţioasă va aduce probabil rezultate minore, cu impact similar asupra pieţelor„, a comentat Mihai Ţânţaru, economist al ING Bank. Chiar şi aşa însă, garanţia UE-FMI rămâne necesară, consideră analiştii UniCredit Ţiriac Bank: „Un nou acord cu FMI este necesar nu din punct de vedere fiscal sau al nevoii de finanţare, ci pentru a oferi continuitate actualelor reforme şi pentru a creşte potenţialul de dezvoltare economică”.

  • România a încheiat cu succes al doilea acord stand-by cu FMI: “Economia s-a stabilizat, totuşi, creşterea este slabă”

     Acordul României cu FMI şi UE, în valoare de 5 miliarde de euro, a fost tratat de autorităţile române ca preventiv, fără să fie trase fonduri.

    Finalizarea evalărilor a şaptea şi a opta fac disponibilă pentru tragere o sumă echivalentă cu 450,6 milioane de DST (circa 520,74 milioane de euro), iar resursele aflate la dispoziţia României din partea Fondului în actualul acord se situează la echivalentul a 3,09 miliarde DST (circa 3,57 miliarde de euro ), se arată într-un comunicat al FMI.

    În luna ianuarie, o misiune comună a experţilor internaţionali a negociat cu Guvernul mai multe măsuri de reforme structurale şi privavatizări care urmau să fie implementate pentru ca acordul să poată fi încheiat, cu o întârziere de trei luni faţă de programul iniţial.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ponta: Restanţele cu FMI au fost recuperate. Acordul va fi încheiat cu succes

    “În cursul zilei de astăzi, în şedinţa board-ului FMI, se va lua în discuţie scrisoarea de intenţie şi, practic, încheierea cu bine a acordului dintre România şi FMI. Am avut într-un an, peste un an de guvernare, cred că în fiecare zi, tot felul de voci mai mult sau mai puţin avizate care ne explicau că deraiem de la program, că nu îndeplinim… Îndeplinim absolut toate condiţiile, am recuperat – şi aici a fost un efort comun – lucrurile care ţineau atât de listarea Transgazului, de arieratele la autorităţi locale şi centrale, privatizarea CFR-ului, foarte multe alte sarcini dificile pentru fiecare dintre miniştri, şi mesajul de astăzi e un mesaj foarte puternic de stabilitate fiscal-bugetară şi un mesaj foarte clar pentru un guvern care e hotărât să meargă într-o direcţie clară şi într-o direcţie corectă în ceea ce priveşte stabilitatea noastră”, le-a spus premierul miniştrilor, în şedinţa de guvern, în faţa presei.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Directorul FMI vine la Bucureşti, vizită deja pregătită pentru evidenţierea încheierii acordului

     Cu ocazia acelei vizite va fi menţionată şi problema încheierii unui nou acord, adaugă sursele citate.

    În scrisoarea transmisă Fondului Monetar Internaţional (FMI) în această săptămână se arată că Guvernul nu a îndeplinit mai multe criterii de performanţă, că a solicitat în trecut o prelungire a programului cu trei luni, până la finele lunii iunie, şi că “solicită derogări” pentru criteriile de performanţă neîndeplinite, astfel încât acordul să fie încheiat cu succes.

    “Pentru a avea timpul necesar implementării măsurilor corective propuse, am solicitat o prelungire a programului cu trei luni, până la finele lunii iunie 2013. Având în vedere performanţa realizată de noi în cadrul programului susţinut de FMI, UE şi Banca Mondială, dar şi măsurile corective adoptate, Guvernul României şi Banca Naţională a României (BNR) solicită derogări pentru criteriile de performanţă neîndeplinite şi finalizarea evaluărilor şapte şi opt”, se afirmă în documentul datat la 10 iunie şi postat pe site-ul MEDIAFAX.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro