BusinessMagazin

Tag: manageri

  • Radu Furnica: Majoritatea expatilor sunt niste mercenari

    Maxim 3% dintre top managerii din Romania sunt cu adevarat buni”, sustine Radu Furnica, presedintele companiei de executive search Leadership Development Solutions (LDS), intr-un interviu acordat BUSINESS Magazin. “Restul sunt, mai mult sau mai putin, niste impostori”, considera seful LDS, care este de mai bine de 13 ani partenerul pentru piata locala al uneia dintre cele mai mari firme de executive search din lume, Korn/Ferry International. Venind din partea lui Furnica, unul dintre cei mai vechi si mai scumpi head-hunteri de pe piata locala, ce are in portofoliu clienti precum Lafarge, Nestlé, Renault, Unilever, Heineken, MasterCard sau Millennium Bank, constatarea este cu atat mai socanta.

    “In companiile romanesti, numarul managerilor de varf capabili sa aduca un plus real de valoare afacerii pe care o conduc este extrem de mic”, sustine seful LDS, care s-a remarcat de curand printr-unul dintre cele mai mediatizate contracte de plasare de pe piata. La jumatatea lunii ianuarie, Radu Furnica a intermediat instalarea lui Petru Vaduva in locul Ancai Ioan la conducerea Tiriac Holdings, grup de firme ale carui afaceri sunt estimate la circa 2,2 miliarde de euro in 2008. Abilitatile managementului de top sunt cu atat mai importante in perioadele economice dificile, asa cum este cea pe care o parcurgem acum, comenteaza headhunterul, iar pentru companiile ce au lasat fraiele pe mana unor sefi ce nu stiu sa gestioneze asemenea momente de criza, iesirea la liman ar putea sa nu mai vina niciodata.

    Situatia despre care vorbeste Furnica e greu de explicat, daca ne gandim ca dupa mai multi ani de cresteri sustinute, pachetele salariale pentru managerii de top ai marilor corporatii au ajuns la cifre cu cinci zerouri, ba chiar, in unele cazuri, si la un milion de euro anual. Pe de alta parte, majoritatea multinationalelor care au intrat de-a lungul timpului pe piata romaneasca au ales sa incredinteze conducerea filialelor de aici unor manageri straini, a caror experienta pe alte piete ar fi trebuit sa reprezinte o garantie solida a priceperii lor. In ultimii ani s-a tot vorbit de o tendinta de inlocuire progresiva a managerilor straini cu cei romani, inclusiv in multe din companiile care in anii ’90 n-ar fi avut de unde sa aleaga candidati autohtoni suficient de buni.

    Fapt e ca la ora actuala, in topul primelor zece companii dupa cifra de afaceri, raportul dintre sefii romani si expatriati se apropie de paritate: in timp ce Petrom, Rompetrol sau Vodafone sunt conduse de romani, Arcelor Mittal Steel Galati, Dacia sau Metro au top manageri straini. Proportia se pastreaza si pentru celelalte firme importante din Romania: pentru a da doar cateva exemple, la ING Asigurari de Viata conducerea a fost preluata anul trecut de Cornelia Coman (care l-a inlocuit pe olandezul Bram Boon cand i s-a incheiat mandatul), Daniel Boaje i-a luat locul la Cetelem francezului Phillippe Foursy, iar Mihaela Damian l-a inlocuit tot in 2008 pe Panos Manolopoulos la Stanton Chase International.

    “Noi preferam managerii locali, iar criza economica va aduce o presiune suplimentara in directia reducerii mai rapide a numarului de expati prezenti in Romania”, spune Radu Bugica, country manager al fondului de investitii Sygma Bleyzer, actionar al Covalact, unul dintre principalii producatori de lactate din tara. Conducerea Covalact este in prezent asigurata de Zsolt Kovacs, dupa ce fostul sef, Ioan Balan, si-a dat demisia in ianuarie, dupa 26 de ani la conducerea companiei. Mihai Sfintescu, director de investitii in cadrul 3TS Capital, unul dintre cele mai mari fonduri de tip venture capital din Europa Centrala si de Est, spune ca “sunt preferati managerii romani cu experienta in medii multinationale sau cu un background puternic de antreprenori”.

    Directorul 3TS Capital lasa sa se intrevada o tendinta creata de criza globala: in curand, companiile ar putea promova tot mai multi manageri romani repatriati, familiarizati atat cu piata interna, dar care au si experienta internationala. Unul dintre motivele pentru care, ani la rand, multinationalele si uneori chiar si firmele romanesti au preferat sa aduca straini la conducerea filialelor de aici tine de ipoteza unei experiente mai indelungate si mai vaste a acestora. In multe cazuri, strainii au venit in Romania dupa multe mandate petrecute pe alte piete est-europene, compania in cauza aducand, odata cu managerul respectiv, un know-how de care managerii romani nu ar fi avut cum sa beneficieze. Radu Furnica desfiinteaza insa abrupt acest “mit al expatului atotstiutor”: in Romania, spune el, “majoritatea expatriatilor sunt niste mercenari, cu ochii pe portofel, nu transfera know-how-ul si standardele inalte catre colegii lor romani si dupa ce pleaca, e ca si cum nu ar fi fost”.

    Toni Iordache: “La varful companiilor din Romania sunt foarte multi oameni supraplatiti”

  • Radu Furnica: Majoritatea expatilor sunt niste mercenari

    Maxim 3% dintre top managerii din Romania sunt cu adevarat buni”, sustine Radu Furnica, presedintele companiei de executive search Leadership Development Solutions (LDS), intr-un interviu acordat BUSINESS Magazin. “Restul sunt, mai mult sau mai putin, niste impostori”, considera seful LDS, care este de mai bine de 13 ani partenerul pentru piata locala al uneia dintre cele mai mari firme de executive search din lume, Korn/Ferry International. Venind din partea lui Furnica, unul dintre cei mai vechi si mai scumpi head-hunteri de pe piata locala, ce are in portofoliu clienti precum Lafarge, Nestlé, Renault, Unilever, Heineken, MasterCard sau Millennium Bank, constatarea este cu atat mai socanta.

    “In companiile romanesti, numarul managerilor de varf capabili sa aduca un plus real de valoare afacerii pe care o conduc este extrem de mic”, sustine seful LDS, care s-a remarcat de curand printr-unul dintre cele mai mediatizate contracte de plasare de pe piata. La jumatatea lunii ianuarie, Radu Furnica a intermediat instalarea lui Petru Vaduva in locul Ancai Ioan la conducerea Tiriac Holdings, grup de firme ale carui afaceri sunt estimate la circa 2,2 miliarde de euro in 2008. Abilitatile managementului de top sunt cu atat mai importante in perioadele economice dificile, asa cum este cea pe care o parcurgem acum, comenteaza headhunterul, iar pentru companiile ce au lasat fraiele pe mana unor sefi ce nu stiu sa gestioneze asemenea momente de criza, iesirea la liman ar putea sa nu mai vina niciodata.

    Situatia despre care vorbeste Furnica e greu de explicat, daca ne gandim ca dupa mai multi ani de cresteri sustinute, pachetele salariale pentru managerii de top ai marilor corporatii au ajuns la cifre cu cinci zerouri, ba chiar, in unele cazuri, si la un milion de euro anual. Pe de alta parte, majoritatea multinationalelor care au intrat de-a lungul timpului pe piata romaneasca au ales sa incredinteze conducerea filialelor de aici unor manageri straini, a caror experienta pe alte piete ar fi trebuit sa reprezinte o garantie solida a priceperii lor. In ultimii ani s-a tot vorbit de o tendinta de inlocuire progresiva a managerilor straini cu cei romani, inclusiv in multe din companiile care in anii ’90 n-ar fi avut de unde sa aleaga candidati autohtoni suficient de buni.

    Fapt e ca la ora actuala, in topul primelor zece companii dupa cifra de afaceri, raportul dintre sefii romani si expatriati se apropie de paritate: in timp ce Petrom, Rompetrol sau Vodafone sunt conduse de romani, Arcelor Mittal Steel Galati, Dacia sau Metro au top manageri straini. Proportia se pastreaza si pentru celelalte firme importante din Romania: pentru a da doar cateva exemple, la ING Asigurari de Viata conducerea a fost preluata anul trecut de Cornelia Coman (care l-a inlocuit pe olandezul Bram Boon cand i s-a incheiat mandatul), Daniel Boaje i-a luat locul la Cetelem francezului Phillippe Foursy, iar Mihaela Damian l-a inlocuit tot in 2008 pe Panos Manolopoulos la Stanton Chase International.

    “Noi preferam managerii locali, iar criza economica va aduce o presiune suplimentara in directia reducerii mai rapide a numarului de expati prezenti in Romania”, spune Radu Bugica, country manager al fondului de investitii Sygma Bleyzer, actionar al Covalact, unul dintre principalii producatori de lactate din tara. Conducerea Covalact este in prezent asigurata de Zsolt Kovacs, dupa ce fostul sef, Ioan Balan, si-a dat demisia in ianuarie, dupa 26 de ani la conducerea companiei. Mihai Sfintescu, director de investitii in cadrul 3TS Capital, unul dintre cele mai mari fonduri de tip venture capital din Europa Centrala si de Est, spune ca “sunt preferati managerii romani cu experienta in medii multinationale sau cu un background puternic de antreprenori”.

    Directorul 3TS Capital lasa sa se intrevada o tendinta creata de criza globala: in curand, companiile ar putea promova tot mai multi manageri romani repatriati, familiarizati atat cu piata interna, dar care au si experienta internationala. Unul dintre motivele pentru care, ani la rand, multinationalele si uneori chiar si firmele romanesti au preferat sa aduca straini la conducerea filialelor de aici tine de ipoteza unei experiente mai indelungate si mai vaste a acestora. In multe cazuri, strainii au venit in Romania dupa multe mandate petrecute pe alte piete est-europene, compania in cauza aducand, odata cu managerul respectiv, un know-how de care managerii romani nu ar fi avut cum sa beneficieze. Radu Furnica desfiinteaza insa abrupt acest “mit al expatului atotstiutor”: in Romania, spune el, “majoritatea expatriatilor sunt niste mercenari, cu ochii pe portofel, nu transfera know-how-ul si standardele inalte catre colegii lor romani si dupa ce pleaca, e ca si cum nu ar fi fost”.

    Toni Iordache: “La varful companiilor din Romania sunt foarte multi oameni supraplatiti”

  • Cei mai importanti oameni de afaceri romani, in anuarul Ziarului Financiar

    Lucrarea face practic o radiografie a economiei romanesti din prisma celor care conduc un bussiness de succes. Interesant este ca dintre ei, doar 110 au absolvit pe langa facultate si un program MBA. Cu alte cuvinte, un manager de top nu are nevoie de un teanc de diplome, spun specialistii. In cele 258 de pagini ale anuarului ZF, sunt prezentati manageri de top care lucreaza in primele trei companii din fiecare industrie. Nu sunt cei mai bogati, sint cei cu cele mai mari lefuri.

     

    Mai multe amanunte, pe www.protv.ro
     

  • Cum ajungi rapid manager de top

    In urma cu trei saptamani, la mijlocul lunii aprilie 2008, Florin Luca se instala in noul sau birou de la sediul central al Société Générale din Paris, preluand cea mai inalta functie ocupata de un strain in conducerea grupului francez. Florin Luca, in varsta de 37 de ani, raspunde acum de strategia de resurse umane a Société Générale in 37 de piete in care grupul francez este prezent. Functia ocupata de Luca nu exista in companie pana cand romanul a acceptat mutarea in Franta: “Exista pana la venirea mea o functie de coordonare a activitatilor de resurse umane, dar nu atat de extinsa, ca arie de acoperire”. Mandatul de trei ani al lui Florin Luca presupune coordonarea tuturor proiectelor legate de sistemul informatic de HR, dar mai ales programe de recrutare a talentelor din cele 37 de tari pe care le are in subordine, precum si de strategia pentru training, compensatii si beneficii a 50.000 de angajati ai grupului.

    Saltul lui Florin Luca dintr-o filiala direct in sediul central al unuia dintre cele mai importante grupuri financiare ale lumii este una dintre cele mai bune evolutii inregistrate de managerii romani si in particular de tinerii manageri romani, multi dintre ei fiind deja prezenti in una dintre primele doua editii ale catalogului BUSINESS Magazin “100 tineri manageri de top”, din 2006 si 2007, respectiv in editia care va iesi pe piata saptamana viitoare.

    Urcarea unor persoane cu varste de pana in 40 de ani in pozitii-cheie din companii romanesti sau avansarea rapida in functii de top management are de-a face in mod evident cu efervescenta economiei romanesti din ultimii zece ani, cu intrarea multinationalelor pe piata, dar si cu dorinta de afirmare a oamenilor. “A fost un boom economic pe piata din Romania care le-a oferit oportunitati multiple tinerilor, deoarece la acea vreme nu existau competente pe piata”, explica Florin Luca principalul motiv pentru care in companiile de aici, fie multinationale, fie romanesti, sunt atat de multi manageri cu varsta sub 40 de ani. “Sunt multi tineri manageri, deoarece generatia care a intrat in multinationale la sfarsitul anilor ‘90 a beneficiat de cresterea rapida a acestor companii din ultimii ani”, spune Serban Toader, senior partner al KPMG Romania. Serban Toader este un alt manager intrat in editia de anul trecut a catalogului “100 tineri manageri de top”, care, dupa ce a devenit in 2004 primul partener roman al KPMG, a devenit in septembrie 2007 senior partner, preluand conducerea biroului local al companiei.

    “Multinationalele au reprezentat pentru piata autohtona o adevarata mana cereasca in ceea ce priveste pregatirea generatiilor de business manageri. Aceste companii au grabit ritmul de adaptare a sistemului la standardele internationale, cu ajutorul instrumentelor pe care le-au adus – programe de pregatire profesionala, acces la know how, informatizare, stagii in strainatate”, spune Valeria Mihaiescu, HR regional director in cadrul Deloitte Balkans. Intrarea tinerilor in multinationale si accesul la posturi de conducere le-au fluidizat evolutia in cariera, odata cu maturizarea prezentei acestor companii pe piata: “In timp, oportunitatile de avansare au venit odata cu cresterea afacerilor si cu retragerea managerilor straini din pozitii de tipul sef de departament sau country manager, oferind expunere si totodata posibilitatea de a aplica la scara mai larga cele invatate”, spune Csaba Gergely, senior manager in departamentul de consultanta in resurse umane al PricewaterhouseCoopers Romania. Gergely mai spune ca, dincolo de capacitatile profesionale, avansarea a mai tinut si de noroc, dar si de ceea ce oamenii au demonstrat anterior in companie.

    “Omul potrivit la locul potrivit”, sintetizeaza Wolfgang Ruttenstorfer, presedintele grupului austriac OMV, motivatia numirii unui roman la conducerea celei mai noi si mai indraznete divizii de business din Petrom, dat fiind ca aceste joburi sunt predominant ocupate de austrieci. Lacramioara Diaconu, care a devenit de la inceputul acestui an directorul diviziei Power din Petrom, se va ocupa de proiectul de peste 500 de milioane de euro pentru construirea centralei electrice de la Petrobrazi (care va produce 6 TW pe an, adica 10% din productia de energie a Romaniei), precum si de toate celelalte proiecte din energie ale grupului, care includ intrarea in segmentul de energie eoliana sau alte zone “verzi” ale productiei de energie. “Am ajuns sa ma ocup de acest proiect deoarece Werner Schinhan (fostul director adjunct al Petrom – n.red.) m-a rugat sa ma ocup de studiul de fezabilitate, ca responsabil de proiect”, explica Lacramioara Diaconu, care s-a vazut pusa in fata optiunii de a prelua conducerea intregului proiect atunci cand studiile de fezabilitate au fost gata.
    Intrata intr-o linie de management dominata de austrieci, Lacramioara Diaconu a schimbat si aria de activitate, trecand de la relatii cu investitorii in zona de dezvoltare a afacerilor: “Am trecut dintr-o zona analitica intr-una strategica si compania se vede altfel de aici, fiind cu totul altfel de decizii de luat”, spune Lacramioara Diaconu. Deocamdata, noul director al diviziei Power se ocupa de relatia cu constructorii si celelalte companii implicate in proiectul centralei (cum ar fi GE, Transgaz sau Transelectrica), dar si cu potentialii clienti – cumparatori de energie.

    Divizia Power a Petrom nu va furniza energie doar pentru consumul intern al rafinariilor (care va reprezenta doar 15-20% din capacitatea centralei), ci se va pozitiona ca o companie producatoare de energie din sistemul national. “De fapt, Petrom Power ar fi putut fi o companie separata, iar aceasta varianta a fost si luata in calcul la un moment dat, dar a fost preferata cealalta solutie”, mai spune Lacramioara Diaconu, care intentioneaza sa duca la bun sfarsit sarcina care i s-a incredintat – lansarea centralei in 2011. Dupa lansare, planurile Lacramioarei Diaconu se indreapta spre antreprenoriat: “Ma tenteaza o afacere in zona productiei de vinuri albe premium, afacere pentru care am prins gustul odata cu realizarea lucrarii finale pentru MBA (finalizat in februarie 2008) si pentru care am initiat achizitia unui teren undeva in apropiere de podgoria de la Cotnari”, spune Lacramioara Diaconu.

  • Romania, tara expatilor fericiti

    Mai in gluma, mai in serios, Romania a fost numita de multe ori “paradisul expatilor”, iar managerii care nu adera la aceasta opinie sunt mai degraba exceptii. Dincolo de curtoazia raspunsului cand sunt intrebati cat de mult le place Romania, raman faptele: de regula, managerii care vin din alte tari isi doresc sa ramana, chiar daca pentru asta trebuie sa paraseasca firma care i-a adus aici.

    Gunter Grieb este un bun exemplu al expatilor ce nu vor sa paraseasca Romania: dupa ce a plecat de la Kaufland, nici macar nu l-a interesat sa discute pe marginea ofertelor care l-ar fi dus in alte tari. Printre cei care au ramas se numara si alti top manageri din retail – François Oliver (Metro), Ali Ergun Ergen (Baneasa Development), Regis Mougel (Cora), Clemens Petschnikar (Artima) sau Rainer Exel (miniMax Discount).

    “Piata romaneasca este foarte dinamica, permite unui manager sa faca lucruri interesante”, declara Gunter Grieb pentru BUSINESS Magazin. A avut mai multe oferte, dar in final a avut de ales intre patru propuneri, toate apropiate comertului, domeniu in care a capatat cea mai multa experienta. A preferat, dupa propriile spuse, tot o firma nemteasca, “pentru ca m-am inteles cel mai bine cu ei”.

    Asa ca saptamana trecuta, in aceeasi zi in care a semnat pentru incheierea contractului cu Kaufland, Grieb a batut palma cu nemtii de la Obi.

    Reteaua de bricolaj va deschide in cateva luni primul magazin de pe piata romaneasca, iar fostul manager de la Kaufland este responsabil de vanzari si achizitii, din functia de COO – atributii care se aseamana destul de mult cu ceea ce facea si la Kaufland. Totusi, pentru a se integra in echipa retelei de tip do-it-yourself (DIY), este “cantonat” deocamdata vreme de patru saptamani in Germania, unde face un training intensiv.

    Un alt punct comun cu functia pe care a ocupat-o anterior este accentul pe viteza in extindere, pentru ca si Obi vrea sa deschida multe magazine in timp scurt – strategie pe care a aplicat-o si Kaufland, care are acum, la circa doi ani si jumatate de la lansare, nu mai putin de 32 de magazine.

    Reteaua Obi are planificate pentru acest an doua-trei deschideri, “dar suntem pregatiti pentru cel putin zece noi magazine anul viitor”, declara pentru BUSINESS Magazin Dieter Messer, membru al board-ului Obi International, responsabil cu expansiunea.

    Chiar daca la Kaufland era director general, iar pe cartea de vizita la Obi va scrie COO (italianul Romano Quinzi fiind managing director), Grieb declara ca acum il intereseaza mai putin titlul si crede ca “e mai important sa ai libertate de actiune”, acesta fiind si cauza principala a despartirii sale de Kaufland.

    In cadrul Obi, “care e o organizatie mai descentralizata”, neamtul de 39 de ani spera sa-si poata manifesta mai liber spiritul intreprinzator, fata de Kaufland, unde “de multe ori deciziile au fost luate in Germania, chiar daca nu am fost de acord cu ele”.

    Despartirea de Kaufland nu s-a petrecut insa in termeni neprietenosi, iar conditia esentiala pe care au pus-o fostii angajatori a fost clauza de non-combat, altfel spus sa nu intre intr-o organizatie concurenta, in domeniul alimentar. Poate asa a si fost exclusa o alta oferta pe care Grieb o avea pentru piata romaneasca, la o retea de cash & carry.

    Pentru acordul asupra despartirii, negocierile au durat mai bine de noua luni, timp in care Grieb si-a incasat insa salariul negociat cu Kaufland, care se plasa, conform unor surse din piata, la circa 20.000 de euro lunar. Banii i-au oferit suficienta libertate, iar neamtul a cochetat in urma cu cateva luni chiar cu ideea de a-si dezvolta o afacere proprie in Romania – un restaurant la Bucuresti, impreuna cu un partener.

    “Am renuntat insa, pentru ca investitia intr-un restaurant este destul de riscanta: azi poate sa fie in voga si peste sase luni nu-i mai trece nimeni pragul”, spune Grieb. A preferat in schimb sa investeasca, impreuna cu fratele sau, intr-un teren de 12.000 mp in sudul Germaniei, unde urmeaza sa dezvolte un proiect de retail, dar inca nu s-a hotarat ce anume.

    Neincheierea socotelilor cu Kaufland a avut insa si parti mai putin roz, pentru ca fara sa fi terminat contractul cu ei nu putea accepta o alta oferta. Oricat de bune erau conditiile angajatorilor precedenti, oferta Obi a fost mai tentanta. De altfel, intr-un interviu recent acordat BUSINESS Magazin, seful Obi afirma ca “pentru ofertele salariale nu avem competitie pe piata romaneasca”.

    Iar motivatia e simpla: intrarea Obi pe piata este deja tarzie si reteaua nu-si mai permite sa-si creasca oamenii in cadrul organizatiei proprii. Are de recuperat un decalaj imens fata de marii jucatori – ca internationalii Praktiker si Bricostore sau autohtonii Ambient si Dedeman -, iar de mare folos sunt oamenii deja scoliti in alte companii concurente.

    Astfel ca Obi stimuleaza acum si mai mult cresterea salariilor din retail, care “s-au majorat constant in ultimii ani, ajungand sa se dubleze”, declara Alexandru Talmazan, managing partner al firmei de executive search Wrightson Romania. Astfel, spune el, in momentul de fata salariile pentru un director de retea nationala in acest segment variaza intre 10.000 si 30.000 de euro net lunar, “majoritatea directorilor fiind expatriati”.

    Pentru nivelul imediat urmator, spune George Butunoiu, director general al GB Consulting, salariile nete variaza intre 6.000 si 10.000 de euro, plus prime pentru performante, masina si asigurari. In al treilea nivel de management, veniturile nete se plaseaza in intervalul a 3.000-5.000 de euro lunar.

    Astfel, un director de magazin are un salariu anual de baza de 120.000 de lei (circa 32.500 de euro), iar pachetul total pentru acest post este de 143.500 de lei (aproape 39.000 de euro), din care bonusul variabil reprezinta 21,6%, declara Ioana Tot, human resources consultant la Consulteam, reprezentanta in Romania a grupului Mercer, companie ce realizeaza studii salariale.

  • Unde sunt cele mai scumpe parfumuri

    Un parfum care costa 2.200 de euro este pentru cei mai multi un capriciu pe care nu si l-ar satisface niciodata, din simplul motiv ca este prea scump. Pentru altii insa, reprezinta un rasfat aproape normal, iar datorita lor, afacerile cu parfumuri scumpe au devenit o zona ofertanta pentru cei care se ocupa cu comertul produselor de lux.

    Madeleine Florescu, proprietarul parfumeriei Madison si fostul director general al companiei Geroaslan, a reusit sa puna pe picioare cea mai exclusivista parfumerie din Romania si sa ruleze, in doar doua luni de la deschidere, cateva zeci de mii de euro. In mai putin de 40 de metri patrati a adunat de la parfumuri a caror reteta a fost scrisa in Evul Mediu si pana la raritati de genul Clive Christian, cel mai scump parfum din lume, care costa 2.200 de euro. „Costa atat de mult si din cauza ambalajului, sticluta este din cristal Baccara, iar flaconul are un inelus de aur si un diamant. Se produc numai o mie de sticlute pe an, sunt numerotate si ingredientele sunt foarte greu de obtinut“, spune Madeleine Florescu, adaugand ca in doua luni a vandut trei astfel de parfumuri.

    Florescu a umblat mult pana cand sa gaseasca o finantare. „Cincisprezece banci mi-au inchis usa in nas, pana am ajuns la a 16-a care a zis da. Eu am crezut foarte mult in aceasta idee, pentru ca stiam ca este o nisa neacoperita si foarte ofertanta“, afirma proprietara magazinului Madison, care estimeaza ca pana la sfarsitul anului va ajunge la o cifra de afaceri de 300 de mii de euro.

    Cele 15 branduri prezente pe rafturile parfumeriei sunt Clive Christian, Annick Goutal, Creed, Ineke San Francisco, Claus Porto, Eau d’Italie, Comme des Garçons, Carthusia, Boellis-Panama 1924, Miller Harris, Tann Rokka, Nasomatto, Costume National, État Libre d’Orange, dar si marcile deja prezente pe piata, adica Chanel, Hermčs, Givenchy, Dior, Thierry Mugler si Lolita Lempicka. Cea mai mare parte a acestor parfumuri sunt importate din Franta sau Italia, insa exista si sticlute care sunt aduse din Japonia, Portugalia sau SUA.

    Daca in urma cu cativa ani pe piata de profil erau doar cateva zeci de tipuri de parfumuri care purtau semnatura unui creator celebru si despre ale caror arome nu puteai spune mai mult decat ca sunt dulci, florale sau tari, acum exista mult mai multe tipuri de esente, unele mai ciudate decat altele: tamaie, guma de mestecat, insertie de transpiratie, sange sau chiar lichid seminal.

    In segmentul parfumurilor premium in Romania mai activeaza lanturile Sephora si Ina Center – Privilege. Dintre acestea, doar Madison se adreseaza categoriei de clienti super premium si „ultimate high-end“, majoritatea produselor Sephora si Ina Center – Privilege fiind disponibile la preturi cuprinse intre 50 si 100 de euro.

    In Romania si in Bulgaria, atractia consumatorilor fata de brandurile si serviciile de lux a atins cele mai inalte cote din regiune, potrivit unui studiu realizat anul trecut de Euromonitor.

    Piata romaneasca a cosmeticelor era estimata pentru 2007 la peste 720 de milioane de euro, conform aceluiasi studiu, in crestere cu 13% fata de nivelul din 2006, o mare parte a vanzarilor inregistrate de companiile de profil provenind din segmentul de parfumuri.

  • Managerii nomazi

    Pentru Andrei Panculescu, actualul director al companiei de consultanta financiara si dezvoltare imobiliara Westhill, cei aproape sase ani cat a lucrat la Connex (MobiFon, actualmente Vodafone) au fost cei mai frumosi ani din cariera. Dupa Connex a schimbat mai multe companii, dar si mai multe domenii – a lucrat in publicitate, a fost director executiv al companiei de echipamente electronice Roel, director general al furnizorului de copiatoare Xerox, iar din septembrie 2005 a preluat functia de director general al firmei de consultanta imobiliara Eurisko. Un an mai tarziu a fost recrutat de Westhill pentru a se ocupa de operatiunile din Romania.

    Pentru un manager, mutarea dintr-o industrie in alta nu este atat de grea cum pare, deoarece atunci cand vorbim de functii din ierarhia superioara a unei companii, s-ar parea ca nu studiile si specializarile conteaza atat de mult, ci abilitatea de a conduce. „Important e sa stii sa fii manager si sa ai experienta de manager. E mai important decat pregatirea profesionala propriu-zisa. Exceptie fac, poate, domeniile super-nisate, unde experienta in domeniu este la fel de importanta“, este de parere George Butunoiu, actionarul firmei de executive search George Butunoiu Consulting, care in ultimii ani a contribuit la randul lui la cresterea numarului de mutari ale managerilor de la o firma la alta. Este un punct de vedere cu care managerii sunt de acord in general, desi recunosc ca se simt mai bine in domeniul unde sunt specializati si unde au dobandit experienta. „Eu sunt de profesie inginer, dar lucrez in domeniul financiar-bancar de 16 ani si ma ocup de fondurile de pensii de zece ani. Este adevarat ca primeaza calitatile de manager, insa mie asta imi place sa fac si nu cred ca mi-as schimba domeniul, chiar daca mi s-ar oferi aceasta posibilitate“, spune Radu Vasilescu, directorul de pensii al ING Asigurari de Viata. El a fost implicat in dezbaterile pe marginea introducerii legii pensiilor private, initiate in anul 2000.

    Adrian Stanciu, partener in cadrul firmei de consultanta Ascendis, spune ca sunt doua tipuri de personalitati predispuse la schimbare: fie cei care din punctul de vedere al temperamentului sunt buni la a incepe un lucru, dar nu si la a-l duce la bun sfarsit, pentru ca se plictisesc repede de un anumit proiect, fie tinerii nerabdatori sa creasca in cariera. „Am cunoscut tineri care simt ca daca stau mai mult de doi ani pe un post, isi rateaza cariera. Daca faci un pas de cariera la fiecare trei ani, sa zicem, in aprope 10-12 ani ti-ai atins plafonul, cu cea mai mare probabilitate. Ce vei face in urmatorii 25? Cum te vei adapta atunci?“, comenteaza Stanciu.

    Marius Ghenea, presedintele Fit Distribution, companie care detine magazinele online PC Fun si Electro Fun, crede ca sunt manageri care iubesc schimbarea, fiindca isi pierd prea repede interesul si motivatia, dar si altii care se feresc pur si simplu de procesul de plafonare. „Parerea mea este insa ca in principiu un manager care iubeste schimbarea are un potential mai bun de performanta decat unul care se teme de schimbare“, spune Ghenea.

    Cotituri dese in cariera au loc insa si in cazul celor ce nu tin neaparat sa se mute de la o companie la alta. „Un motiv de schimbare ar putea fi si neintelegerile aparute la un moment dat cu actionarii sau cu investitorii, dar si diferentele de cultura, de limba, de pregatire. Acest motiv este des intalnit in organizatiile internationale mari“, spune directorul Westhill. In aceste conditii, migratia este incurajata de concurenta intre companii pentru atragerea managerilor buni si ieftini: „Cred ca inca mai avem o criza de specialisti, dar companiile prefera sa poarte aceasta batalie pentru preluarea managerilor, pentru ca aducerea unui expat ar fi mult prea costisitoare“, adauga Radu Vasilescu.

    In ultimii 13 ani, Vasilescu a trecut prin trei mutari, fiecare la interval de sase ani. In 1994 a venit la Citibank, pentru ca in 2000 sa se mute la Alpha Bank, iar din 2006 este directorul de pensii al ING Asigurari de Viata. Ce l-a determinat sa faca aceste schimbari? „Pentru mine a fost vorba intotdeauna de perspectivele pe care mi le oferea fiecare noua companie si de posibilitatile de dezvoltare, pentru ca de fiecare data cand faci o asemenea mutare, trebuie sa te gandesti mai intai daca ti-ai epuizat potentialul de dezvoltare in compania din care pleci. As minti insa daca nu as mentiona ca un criteriu foarte important in acceptarea unui nou loc de munca a fost motivarea salariala.“

    Intr-o companie mare, motivatia salariala poate insemna o crestere si de peste 50% a salariului de baza, fara a mai lua in calcul si beneficiile suplimentare. Marius Ghenea insa nu crede ca salariul conteaza atat de mult. In momentul de fata, compania sa se afla in proces de recrutare pentru pozitii de management, iar el sustine ca are cazuri de manageri care parasesc un pachet salarial mai mare ca sa vina sa lucreze la el. „Sunt oameni care dupa ce au atins deja o pozitie financiara sigura si confortabila, prefera sa vina sa lucreze pe bani mai putini pentru un proiect care ii atrage, decat sa lucreze pe foarte multi bani la un proiect neinteresant, sau intr-o companie condusa politic, sau sa fie fortati sa lucreze cu un consiliu de administratie de slaba calitate“, spune Ghenea.

    La randul lor, angajatorii dispun de mijloace de a limita libertatea de miscare a managerilor, fiind semnate in mod standard clauze de neconcurenta si clauze de nesolicitare. Conform clauzei de neconcurenta, managerul nu are voie sa se angajeze ulterior la o companie care activeaza in acelasi domeniu de activitate, iar clauza de nesolicitare inseamna ca managerul nu are voie, daca pleaca, sa recruteze dintre angajatii actuali personal pentru compania unde se muta. Aceste clauze limiteaza intr-o oarecare masura migrarea la concurenta, insa stimuleaza tocmai migrarea „in diagonala“ a managerilor, catre companii din cu totul alte domenii de activitate.

    Bancherul Dorel Piti, care incepand din august conduce divizia de retail a Millennium Bank, considera ca mobilitatea managerilor e legata in principiu de dinamica generala a economiei. „Tot mai multe companii se extind, tot mai multe companii noi apar in peisaj, ceea ce creeaza nevoia de a avea manageri pregatiti sa gestioneze cresterea. Cei care sunt foarte bine pregatiti se pot regasi pe un nivel de unde nu mai au unde sa creasca in propria organizatie si atunci aleg sa se mute.“

    In domeniul lui, aproape fiecare banca din top 10 continua sa-si extinda afacerile, iar in ultimii doi ani au fost deschise nu mai putin de 2.000 de noi unitati bancare. „Exista o goana generala dupa bancheri care sa gestioneze activitatile la nivel de sucursala“, spune Piti, adaugand ca la fel de mult se cauta si oameni pentru nivelurile de top si middle management, capabili sa-i organizeze si sa-i controleze pe bancherii din sucursale si pe tinerii angajati, „pentru ca o astfel de dinamica accelerata induce deseori importante riscuri operationale“.

  • Cel mai scump EMBA

    Marian Dinu, 33 de ani, a decis sa urmeze un program EMBA pe vremea cand conducea directia de afaceri juridice a Petrom si dorea sa incerce un domeniu complementar dreptului, ca sa aiba o baza mai „stiintifica“ care sa-l ajute in cariera. „Pregatirea de tip EMBA te ajuta sa intelegi care fapte sunt relevante pentru luarea deciziilor. Este ca atunci cand unui om ratacit intr-o padure i se da o busola si o harta“, spune Dinu. In urma stagiului de practica, desfasurat in companii americane, Dinu a ramas impresionat de policalificarea managerilor intalniti, de faptul ca toti se preocupasera sa aiba abilitatea de a se adapta la cerintele unei noi functii. „Ei trecusera deja prin mai multe posturi in cadrul aceleiasi organizatii. Se pare ca specializarea nu mai e la moda in America sau, cel putin, nu in management“, spune Dinu, care acum este director al departamentului de corporate din cadrul firmei de avocatura Linklaters.

    Dinu face parte din prima promotie de cursanti ai programului Executive MBA organizat de Universitatea de Stiinte Economice si Administrative din Viena (WU). In iulie, cursantii au fost in Statele Unite, unde au lucrat in companii precum Bear Stearns, Nasdaq, Medtronic, Caterpillar, biroul local al Reuters. „E interesant sa vezi cum diferite organizatii isi stabilesc obiective si cum se organizeaza pentru a le realiza. Relatia dintre strategia si cultura unei firme a fost, de asemenea, un lucru pe care l-am urmarit cu atentie. Am fost impresionat de acuta constientizare a nevoii de a se mentine in continua schimbare pentru a tine pasul cu piata, cu concurenta“, spune Marian Dinu.

    Recent, organizatorii programului au anuntat inceperea inscrierilor pentru a doua serie de cursanti. Programul costa 35.000 de euro, in conditiile in care celelalte de pe piata costa mai putin de jumatate din suma. Printre cele mai cunoscute programe de Master of Business Administration de pe piata se numara programul MBA Romano-Canadian oferit de Bucharest School of Management, programul MBA Open University Business School organizat in Romania prin intermediul fundatiei CODECS, programul Executive MBA al Institutului de Administratie Publica si a Afacerilor din Bucuresti ASEBUSS, programul Weekend MBA al Central European University Business School de la Budapesta, programul de EMBA al Universitatii Sheffield. Preturile acestora variaza intre 5.000 si 15.000 de euro.

    Programul Executive Academy al WU este sponsorizat de Erste Bank si Petrom. Cele doua companii sponsorizeaza 20 de locuri, iar participantii selectati trebuie sa contribuie cu 3.000 de euro din taxa totala. Anul acesta, celor care intrunesc criteriile de selectie li se ofera alte zece locuri, taxa putand fi acoperita de un sponsor privat sau de persoane individuale. Programul se adreseaza absolventilor de facultate cu minimum cinci ani de experienta profesionala si care cunosc foarte bine limba engleza. Cursurile se desfasoara la Bucuresti in regim part-time (o data pe luna predare si restul lucru individual pe diverse teme sau studii de caz), pe parcursul a 14 luni, si se concentreaza pe management general si financiar si strategii de globalizare.

    Programul, care cuprinde si doua calatorii de studiu in Austria si SUA, a fost initiat anul trecut intr-un moment cand universitatea austriaca dorea sa-si extinda programele in Romania, iar OMV si Erste Bank isi extinsesera activitatile pe piata romaneasca si erau interesate sa contribuie la dezvoltarea mediului de afaceri, dupa cum spune decanul WU Executive Academy. „Cresterea sustinuta a economiei romanesti inseamna o crestere a nevoii de top manageri educati, cu o gandire internationala, ceea ce creeaza un potential puternic pentru universitatile straine de a investi in piata romaneasca de training postuniversitar“, spune Bodo B. Schlegelmilch, decanul WU Executive Academy.

    Companiile austriece sunt puternic reprezentate in Romania, OMV si Erste Bank fiind printre cei mai mari investitori straini din tara. In decembrie 2005, Erste Bank a castigat licitatia pentru Banca Comerciala Romana, cea mai mare banca autohtona, in timp ce OMV este prezenta in Romania incepand cu 2004, in urma achizitionarii pachetului majoritar al Petrom. „Prin acest program sustinem dezvoltarea personalului la un nivel inalt al competentelor de management global, ceea ce va contribui la impulsionarea economiei pe termen lung“, spune Rupert Dollinger, manager de resurse umane al Erste Bank.

  • Vazand si facand

    Cam cinci mii de euro pe an e bugetul mediu de formare pentru un manager de top la BRD. Pentru comparatie, la aceeasi banca, bugetul mediu de training pe angajat a fost anul trecut doar de aproximativ 400 de euro, desi anul acesta a crescut cu peste 30%, conform lui Florin Luca, director executiv de resurse umane al bancii. Top managerii au urmat aici programe axate mai ales pe dezvoltarea leadership-ului (seminarii de management general, management strategic, managementul performantei, comunicare, coaching, managementul schimbarii), fara a neglija insa pregatirea tehnica specifica activitatii lor, spune Luca.

    Sa fie un astfel de decalaj intre bugete un caz exceptional? O companie aloca anual pentru fiecare angajat un buget mediu de training de 87 de euro, iar in cazul persoanelor din top management, media anuala este de 247 de euro, arata rezultatele studiului „Romanian HR Profile 2007“, realizat in perioada mai-august 2007 de catre portalul Business-Edu.ro in colaborare cu firma de training si consultanta Corporate Dynamics International, pe un esantion de 501 companii din tara. „Daca ar fi sa tinem cont ca aproape 30% dintre firme au declarat ca nu au alocat un buget de training pentru 2007, media pentru bugetul per angajat in firmele care au alocat un buget de training este de 125 de euro, iar in cazul celor din top management, valoarea trece de 350 de euro. Desigur, acestea sunt valori medii, in unele cazuri bugetele fiind cu mult mai mari sau mai mici“, spune Decebal Leonard Marin, managing partner la Corporate Dynamics International. Valorile luate in calcul pentru aceste bugete corespund unei instruiri cu traineri externi de pana la doua zile de training, daca se tine cont de preturile practicate pe piata in acest moment, de 1.200-1.400 de euro pe zi in Bucuresti.

    Diferenta intre media din studiu si cifrele oferite de reprezentantul BRD raman insa importante. Florin Luca explica situatia (in special cresterea pe partea de training pentru angajati) prin faptul ca e nevoie de investitii mari in formarea angajatilor bancii, pentru ca recent au fost recrutate foarte multe persoane care au nevoie de formare specific bancara.

    O cu totul alta situatie e de intalnit la producatorul de vopseluri Fabryo, unde bugetele de instruire pentru angajati ajung relativ aproape de cele pentru manageri. Aici, bugetul anual de training pentru un om din top management este in medie intre 1.000 si 2.000 de euro, dupa cum spune Ionut Begu, HR manager al Fabryo. Pentru un angajat, in unele cazuri, bugetul se poate ridica si la aproape 1.000 de euro, in functie de planul de cariera, de specializare si de tipul de training de care are nevoie. Cresterea bugetelor alocate trainingului pentru angajati a coincis cu procesul de transformare a companiei de la Guzu Chim (afacere de antreprenoriat care purta numele fondatorului) la Fabryo Corporation (odata cu achizitionarea, anul trecut, a 49% din actiuni de catre fondul suedez de investitii Oresa Ventures). „La inceput, sumele alocate erau foarte reduse. Odata cu dezvoltarea Fabryo, acestea au crescut, pentru ca obiectivele companiei implica perfectionare profesionala pentru multi dintre angajati. In ultima perioada, sumele alocate au crescut considerabil“, spune Begu. Cat priveste managerii, programele de training pentru ei au evoluat la randul lor: initial au fost alese strict pentru mai buna indeplinire a sarcinilor de serviciu, ulterior insa a aparut si nevoia de consolidare a competentelor de management si gandire strategica.

    Studiul „Romanian HR Profile 2007“ arata ca, desi poate ca au nevoie de instruire, de trei ori mai putini top manageri decat angajati au disponibilitatea de a merge la training. Aproximativ 20% dintre managerii romani considera ca trainingul este neimportant pentru activitatea lor. „Acest lucru poate fi explicat prin timpul disponibil mai redus, prin perceptia cum ca instruirea nu este o prioritate sau poate chiar prin neincrederea in programele de training disponibile in Romania“, spune Marin. Sau, de ce nu, prin consilierea departamentului de resurse umane, care constata ca practica e de multe ori mai buna decat instruirea standard oferita de traineri: studiul releva ca 48% dintre directorii de resurse umane considera calificarea la locul de munca drept cea mai eficienta metoda de invatare.

    Dincolo de lipsa de timp ori de perceptia pe care o au despre programele autohtone de training, majoritatea managerilor sunt dispusi totusi sa participe la training daca percep ca acesta le aduce valoare pentru dezvoltarea lor profesionala. Cel mai des managerii participa la cursuri de tip MBA, deoarece acestea inca sunt percepute in Romania ca fiind imperative pentru avansarea in cariera. La nivel mondial, cele mai cerute sunt trainingurile tehnice, care ocupa 98% din piata. In Romania, in companiile unde exista un buget separat de dezvoltare de personal, bugetele se impart cam 50% pentru traininguri tehnice, cam 30% pentru cele de „soft skills“ (negociere, comunicare, managementul timpului) si restul pentru stimulente care au mai putin efect in dezvoltarea profesionala a oamenilor si mai mult in motivarea lor.

    Conform autorilor studiului, piata de training din Romania este estimata sa ajunga la sfarsitul acestui an la 30 de milioane de euro, pe fondul unor investitii mai mari ale companiilor in resursele umane. In momentul de fata sunt deja considerate normale bugete de training de 100.000-300.000 de euro si sunt cazuri de companii unde aceste bugete depasesc chiar un milion de euro. Fata de 2006, ponderea organizatiilor fara un buget alocat pentru training a scazut de trei ori, iar ponderea companiilor care au alocat un buget mai mare de 200 de euro per angajat a crescut de patru ori, potrivit studiului. Si ca timp, investitia in instruire e mai substantiala: numarul companiilor care au avut un numar de zile de training mai mic de 200 a scazut de la 82% la 68%, iar ponderea companiilor ce au efectuat peste 200 de zile de training a crescut de trei ori fata de 2006.

  • Mix de manageri la BCR

    Dupa preluarea de catre Erste Bank, BCR a lansat 40 de proiecte pentru integrarea in grupul austriac, printre care si un proces de reorganizare la nivel de management si personal. Seful departamentului de HR al Erste Bank, Rupert Dollinger (foto), considera ca solutia necesara pentru transferul eficient de cunostinte este mixul intre echipa locala si cea straina pe o perioada de cel putin 3 ani.
    Astfel, noua echipa de la conducerea BCR va include atat manageri romani, cat si expati. Coordonarea proiectului de reorganizare este insa in mainile unui manager roman, Florentina Dutu, care de la 1 martie 2007 este noul director de resurse umane al companiei.
    Dutu a fost director executiv la Murray Alexander and Company, una dintre companiile care i-au asistat pe austriecii de la Erste Bank in procesul de privatizare a BCR. Ea va fi asistata de doua persoane din departamentul de HR al grupului austriac si va fi supervizata de Rupert Dollinger, Head of Human Resources la Erste, si Nicolae Danila, presedinte executiv al BCR.
    La nivel de personal, proiectul vizeaza deschiderea de 125 de sucursale noi, adica angajarea a 500-600 de persoane, dar si reducerea numarului de angajati din zona de back-office, ca urmare a centralizarii functiilor de procesare.
    La nivel de top-management, din noua echipa mai fac parte cehul Martin Skopek in functia de vicepresedinte pe retail, Oana Petrescu, vicepresedinte pe organizare si operatiuni IT, iar Helmut Hintringer, fost CFO la Erste Bank Ungaria, asteapta autorizatia BNR pentru a prelua responsabilitatea asupra managementului riscului.