Instituţia a înregistrat, de asemenea, o creştere cu 6% a activelor totale, provenită mai ales din activitatea cu clientela, iar rata de credite/ impozite se menţine stabilă, la 0,75. În ceea ce priveşte rata creditelor neperformante, Reiffeisen Bank se menţine sub media sistemului bancar românesc, de 9,5%.
Potrivit spuselor reprezentanţilor, două evenimente au afectat rezultatele pe 2016 – 27 de milioane de euro provizionare pentru efectele legii „Dării în plată” şi 21 de euro câştiguri din vânzarea participaţiei pe care o deţine banca în VISA Europe.
„Am încheiat anul 2016 cu un rezultat financiar mulţumitor: 100 de milioane euro profit net şi active totale în creştere cu 6%, până 7,4 miliarde de euro. Ceea ce mă bucură cel mai mult este că vorbim de o creştere de active care provine în principal din relaţia cu clienţii, din activitatea de creditare. Taxele şi impozitele directe şi indirecte în anul 2016 au fost în valoare totală de 89 milioane euro,” a spus Steven van Groningen, preşedinte & CEO al Raiffeisen Bank.
Dincolo de foraj, GSP este specializată şi în construcţii offshore, având o flotă de nave şi utilaje dedicată acestei activităţi.
După ce a absolvit Academia Navală Mircea cel Bătrân, a ocupat un post de ofiţer electrician în marina comercială şi de inginer electromecanic la Romline, Gabriel Comănescu a intrat în afacerile cu petrol în 1999, când a cumpărat de la AVAS companiile de foraj pe uscat Foserco şi Aquafor. Apoi, a câştigat licitaţia pentru uzina 1 Mai Ploieşti, care a devenit Upetrom – 1 Mai, iar în 2004 a înfiinţat Grup Servicii Petroliere. În 2005 a înfiinţat Upetrom Group, un grup integrat de societăţi cu activităţi în construcţii şi foraj marin. În 2006 a achiziţionat de la Petrom cinci platforme petroliere.
Potrivit datelor de la Ministerul Finanţelor, GSP a terminat anul trecut cu afaceri de 934 de milioane de lei şi 325 de salariaţi.
„Încă din facultate îmi personalizam elementele din garderobă. Fie că era vorba de haine sau de accesorii, le căutam pe cele mai neobişnuite, colorate sau cu tăieturi şi croiuri speciale, le purtam o perioadă, apoi le «îmbunătăţeam», astfel încât să se plieze pe personalitatea mea”, povesteşte Armina Popeanu despre ideea care a stat la baza înfiinţării Lyria. Tânăra este de profesie arhitect, cu mai multe specializări în design, iar în cazul său antreprenoriatul este o prelungire a pasiunii sale sau, mai popular spus, îmbinarea utilului cu plăcutul. „În materie de genţi, mi le achiziţionam, le purtam o perioadă scurtă, apoi le pictam cu povestea mea din acel moment.
Aşadar, domeniul fashion handmade a fost ales cumva natural”, spune ea. Primul gând de a-şi transforma pasiunea în afacere a apărut în mai 2014, după ce mai multe prietene au apelat la ea pentru a-şi personaliza poşetele. Simţind potenţialul unei afaceri, în acelaşi an, la sfârşitul lui august, Armina Popeanu avea deja 35 de genţi pictate listate pe o platformă online, „gata pentru a-şi găsi perechea”. A plecat la drum cu 2.000 de euro, iar prima comandă a venit la trei luni de la lansarea Lyria ca magazin online.
„Cea mai mare provocare a fost relaţia cu furnizorii”, îşi aminteşte tânăra. „Trecuse jumătate de an, Lyria era online şi începea să prindă avânt, iar eu nu mă puteam baza până la capăt pe cei cu care începusem să lucrez”, explică antreprenoarea. Iniţial, a căutat pentru colaborări fabrici şi ateliere din ţară, dorindu-şi ca produsele Lyria să fie 100% româneşti, însă acestea nu au reuşit să se plieze pe criteriile sale. „Din păcate, nu am găsit furnizori de genţi care să se încadreze în specifiicaţile şi timpul de producţie, nici producători deschişi pentru o colaborare pe termen lung”, povesteşte Popeanu. De aceea, împreună cu soţul său, a luat decizia de a achiziţiona o fabrică de profil, cu tradiţie de peste 15 ani în producţia articolelor de marochinărie, atât pentru piaţa internă, cât şi cea externă.
Aşa a luat naştere, în noiembrie 2015, brandul Desirette, care a devenit şi furnizor pentru Lyria. În prezent, toate genţile şi accesoriile Lyria sunt realizate în atelierul propriu, unde are libertatea deplină în transpunerea ideilor din schiţă în realitate. „Aici, cu ajutorul unei echipe entuziaste, am reuşit să manufacturez modelele pe care le doream în parametrii necesari de design şi calitate”, explică ea. Pe de altă parte, toată materia primă necesară este cumpărată din tăbăcăriile italieneşti, iar antreprenoarea călătoreşte de câteva ori pe an pentru a le alege. Cea mai comandată geantă este modelul Sebille Red Poppies – aflată în prezent la un preţ de 459 lei, conform site-ului propriu – , pe care fondatoarea Lyria o descrie ca „echilibrată”. „Are un balans optim între cromatica poveştii, forma şi culoarea genţii. De asemenea, este povestea cu care majoritatea clientelor noastre se identifică şi, ca o confesiune, mărturisesc că a fost prima poveste pictată din istoria Lyria”, declară antreprenoarea. Însă produsele sunt disponibile şi în colecţii de genţi nepictate, dar speciale prin alăturarea unor piei naturale cu texturi, culori şi forme îndrăzneţe, mai precizează aceasta.
În medie, Lyria primeşte un număr de circa 70-80 de comenzi pe lună, iar valoarea medie a unei comenzi este de 400 de lei, spune fondatoarea; conform site-ului propriu, genţile Lyria se găsesc la preţuri cuprinse între 200 şi 600 de lei. Cea mai mare comandă a fost din partea unei iubitoare de artă din SUA, valoarea totală fiind de circa 2.000 de dolari. Dacă ar fi să stabilească un profil al clientelor Lyria, acesta ar cuprinde femei cu studii superioare, între 35 şi 54 de ani, cu venituri medii spre mari şi, mai ales, cu un stil unic şi nonconformist, având în vedere că produsele Lyria nu sunt de serie. De asemenea, poziţionarea Lyriei în ceea ce ţine de preţuri este una medie. „Elementul diferenţiator faţă de concurenţă este, cu siguranţă, pictura manuală a fiecărei poveşti din spatele genţilor Lyria”, ţine ea să precizeze.
După doi ani de activitate, Lyria a încheiat anul 2016 cu o cifră de afaceri de circa 100.000 de euro şi a înregistrat o creştere de circa 60% faţă de anul precedent. Pentru 2017 îşi propune lansarea unor noi colecţii şi linii de produse, „care să ducă povestea Lyria mai departe”, spune antreprenoarea. De asemenea, în ceea ce priveşte creşterea, ţinteşte plusuri de aproximativ 40% până la finele anului. Antreprenoarea este optimistă şi în ce priveşte planurile pe termen lung: „Atenţia cumpărătorilor s-a mutat în ultimii ani în online – segmentul de cumpărături online a crescut în 2016 cu 30% mai mult ca în anul anterior, atingând aproximativ 1,8 miliarde de euro, potrivit raportărilor principalelor magazine online”.
Cu toate acestea, antreprenoarea este conştientă că un magazin fizic ar consolida imaginea brandului. Aşadar, are în plan deschiderea unui concept store în Bucureşti, care „să invite clienţii în universul Lyria şi să le ofere o întreagă experienţă”.
Până atunci însă, începând cu luna aceasta, Lyria şi Dessirette vor fi disponibile în ediţie limitată într‑un magazin multibrand din Bucureşti dedicat designerilor români. Pe termen lung, Armina Popeanu consideră că femeile din România se vor îndepărta treptat de brandurile de masă şi vor începe din ce în ce mai mult să caute acele branduri care să le definească personalitatea şi să se fie un statement al stilului propriu. „Piaţa de fashion din România este în continuă creştere – de circa 15 – 25% în fiecare dintre ultimii ani”, observă antreprenoarea.
Datele arată că apetitul românilor către fashion se află într-o continuă creştere, deşi alături de Bulgaria, România are cea mai scăzută putere de cumpărare din UE. Cu toate acestea, românii au cheltuit 16 miliarde de lei în 2015, faţă de 15,2 miliarde de lei în anul anterior, conform Ziarului Financiar. Din totalul sumei, circa 65% a mers către achiziţiile de haine, 28% către încălţăminte, iar restul către articole sportive. Piaţa locală de modă este dominată de grupurile Inditex (Zara, Massimo Dutti), H&M şi C&A, care sunt, în această ordine, liderii pieţei. Cu salarii de opt ori mai mici decât în Germania, dar cu preţuri similare la haine şi pantofi, românii ajung să aloce lunar cea mai mare pondere din venit pentru achiziţiile de modă. Astfel, un român cheltuie lunar circa 77 de lei pentru achiziţia de haine şi pantofi, cu 30% mai puţin decât un ceh sau un polonez şi de cinci ori mai puţin decât un neamţ.
Start-up-ul Zirtual, care a obţinut în ultimii ani finanţări de peste 5,5 milioane de dolari, şi-a suspendat brusc activitatea în mijlocul nopţii, trimiţând un e-mail celor 400 de angajaţi prin care îi anunţa că şi-au pierdut slujbele. Zirtual este o companie de IT care oferea servicii de asistenţă personală online.
Odată cu e-mail-ul trimis la 1:34 dimineaţa, compania a şters pagina de Facebook, profilul de Twitter şi cel de Google+; pe site-ul Zirtual apare mesajul “operaţiuni în aşteptare.” A urmat un mesaj către clienţi, anunţându-i că start-up-ul suspendă operaţiunile pentru a reorganiza structura existentă, scrie Business Insider.
Vestea a venit ca un şoc pentru angajaţi, care nu aveau nici cea mai vagă idee despre situaţia în care se află compania. CEO-ul companiei, Maren Kate Donovan, nu a răspuns solicitărilor de a comenta situaţia.
Cu 13 ore înainte de concedierea angajaţilor, site-ul Zirtual accepta încă noi clienţi şi plăţile făcute de aceştia, după cum arată mai multe postări de pe Twitter. Donovan, CEO-ul companiei, declarase recent pentru revista Fortune că transparenţa în relaţia cu angajaţii este extrem de importantă.
Compania se afla într-un proces de creştere, mărindu-şi în ultimele 18 luni numărul angajaţilor de la 150 la 400. Cu toate acestea, se pare că cei peste 5,5 milioane de dolari strânşi în ultimele runde de finanţare erau destinaţi achitării unor datorii.
Zirtual a început ca o companie oferind servicii de asistenţă online pentru persoane fizice contra unui abonament lunar de 99 de dolari.
“Este evident că avem nevoie de un set de reguli pe care să le respectăm în învăţământul preuniversitar, însă consider că sunt necesare mai multe etape pe care le-am discutat şi astăzi cu reprezentanţii Consiliului Naţional al Elevilor. Este foarte important să vedem ce vrem noi de la şcoală, de la profesori şi modul în care înţelegem să ne raportăm. Nu doar o chestiune strict formală pe care să o tot modificăm din an în an şi trebuie să stabilim care este setul de valori. În legislaţie, avem partea disciplinară versus partea de etică. Pe partea de etică, eu cred că trebuie să intervenim un pic şi în Legea Educaţiei. Trebuie să avem elemente de lege primară în Legea Educaţiei ca după aceea, aplicarea să fie foarte uşoară şi uniformă în tot sistemul”, a explicat pentru MEDIAFAX, Gabriel Ispas, secretar de stat în Ministerul Educaţiei.
Codul de etică pentru profesori urmează să fie pus la punct de Ministerul Educaţiei după ce a tot fost dat la o parte de mai multe conduceri ale instituţiei. Prima dată, un astfel de cod de etică a fost pus în dezbatere publică în anul 2013. În decembrie 2016 a fost pus din nou spre consultare de către fostul ministrul al Educaţiei Mircea Dumitru, dar fără finalitate.
“Codul de etică este bine venit, însă dacă este bine făcut, riguros, să fie ceva concret, practic, nu general şi cu expresii care lasă de dorit. Trebuie să fie uşor de pus în practică şi uşor de monitorizat şi ne-am dori ca în acest cod de etică să existe şi nişte indici de calitate pe care profesorii, în urma rezultatelor şcolare ale elevilor, să poată să primească anumite bonificaţii pentru că altfel, nu putem motiva sistemul să aducă o plus valoare atunci când vine vorba despre calitate. Vom mai avem de aşteptat pentru că am înţeles că se doreşte din partea Ministerului Educaţiei să se amendeze legea educaţiei astfel încăt să existe clar în lege nişte prevederi referitoare la sancţiuni pe baza nerespectări eticii şcolare. Decât să îl facem acum şi prost, mai bine mai aşteptăm un an şi facem bine”, a declarat Vlad Ştefan, preşedintele Consiliului Naţional al Elevilor.
În primele nouă luni de activitate, Divan Express din Piaţa Romană a avut o cifră de afaceri de peste un milion de euro în contextul în care îşi desfăşura activitatea într-un spaţiu de doar 47 de metri pătraţi, potrivit unui comunicat de presă trimis de reprezentanţii companiei. Informaţia a fost comunicată în contextul în care Andrei Iuşut, fondatorul grupului Divan, a vândut grupul Divan unui fond de investiţii din Turcia.
Andrei Iuşut a vândut businessul după opt ani în care a dezvoltat afacerea de familie Divan Group. Suma tranzacţiei este confidenţială şi acoperă valoarea celor trei branduri dezvoltate: Divan şi reţeaua fast food Divan Express, Meze Taverna şi Kuzina, toate plasate în zona centrală a Bucureştiului. Brandul Divan a început cu un restaurant turcesc deschis în 2009 în Centrul Vechi al Bucureştiului, urmat, în 2012, de restaurantul grecesc Meze Taverna, aflat tot în Centrul Vechi, iar, în 2013, proprietarul a abordat zona Floreasca, deschizând încă un restaurant Divan. În 2014, Iuşut a dezvoltat conceptul Divan Express, un fast food cu kebab-uri predefinite; cu restaurante în Piaţa Romană, Piaţa Victoriei şi Pipera. În primele nouă luni de activitate, Divan Express din Piaţa Romană a avut o cifră de afaceri de peste un milion de euro în contextul în care îşi desfăşura activitatea într-un spaţiu de doar 47 de metri pătraţi. Ultimul inclus în grup a fost restaurantul Kuzina, lansat anul trecut în zona Barbu Văcărescu.
„După opt ani în care am dezvoltat trei modele de restaurante, am decis să iau o pauză şi să îmi dedic perioada următoare familiei. Ca planuri de business, nu exclud ca pe viitor să decid să intru şi în alte zone pe lângă cele HoReCa, dar voi rămâne cu siguranţă în zona de servicii. Grupul Divan a reprezentat pentru mine începutul vieţii de antreprenor, care a devenit acum ceea ce aş putea numi începutul unei corporaţii. Cu siguranţă, voi începe un nou capitol al carierei mele tot ca antreprenor, dar momentan explorez mai multe nişe”, a declarat Andrei Iuşut după anunţarea tranzacţiei.
China este un centru de putere de neegalat în economia mondială. Pentru ultimele trei decenii, creşterea sa a depăşit- o pe cea a tuturor celorlalte naţiuni. Industrii întregi care au necesitat zeci de ani să se maturizeze în Occident, aici au apărut în doar câţiva ani. O mare parte din această activitate are loc în zone industriale desemnate, unde oraşe au fost construite de la zero pentru a permite lucrătorilor din mediul rural să fie o parte a boom-ului. Între 1984 şi 2010, numărul construcţii din China a crescut de aproape cinci ori – de la 3,413 mile pătrate (8.842 km patrati) la 16,126 mile pătrate (41.768 km patrati). Pentru a construi aceste noi zone urbane, China a folosit mai mult beton în trei ani, între 2011 şi 2013, decât a folosit SUA în secolul al XX-lea.
Cu toate acestea, chiar şi în a doua cea mai mare economie din lume, rata de dezvoltare a depăşit cererea. Confruntându-se cu scăderea preţurilor şi creşterea preţului de vânzare – parţial din cauza supraproducţiei – Guvernul chinez a trebuit să intervină pentru a reduce avântul unor industrii, iar cest lucru a însemnat concedieri în masă. În zona Hebei, o provincie din nord, care înconjoară Beijing, impactul a fost foarte dificil. Aceasta a fost cândva o regiune înfloritoare, mult timp considerată centura de oţel a ţării. Multe dintre fabricile sale de stat au fost închise, însă acum zona este goală; pe de altă parte, morile de oţel cu capital privat se luptă pentru a supravieţui. Aceeaşi soartă s-a abătut asupra altor sectoare, creând aşa-numitele „fabrici zombie” din întreaga ţară.
În China, trecerea de la industrii cum ar fi producţia de oţel la electronică, telecomunicaţii şi biotehnologie a avut loc foarte repede. Europa şi Statele Unite ale Americii a suferit o schimbare similară de-a lungul mai multor decenii, timp în care industriile s-au extins şi au ajuns la maturizare. Revoluţia „high-tech” a Chinei a durat doar câţiva ani. Pe de altă parte, încercările Guvernului de a restructura economia a dus la aceste schimbări, iar sectoare precum mineritul, producţia de oţel şi de fabricare a cimentului au suportat greul pierderilor de locuri de muncă.
În oraşele Changzhi şi Luliang, aproape de râul Galben, în provincia de nord Shanxi, fabricile de ciment, care nu au reuşit să supravieţuiască acestor schimbări sunt acum goale. Altele, mutilate de datorii şi de vânzări scăzute, se străduiesc doar să plătească cu împrumuturile uriaşe luate pentru construcţii atunci când vremurile erau bune. Unitaţile de producţie care angajau mai mult de 1.000 de muncitori cândva, funcţionează acum cu un personal schelet de mai puţin de 100 de persoane. Acest peisaj industrial şi-a lăsat amprenta asupra oraşelor construite pentru muncitorii migranţi, iar aceste zone urbane mari au devenit, aşa –zisele „oraşe fantomă”, care au fost lăsate neocupate atunci când muncitorii din mediul rural nu au mai apărut. De asemenea, mulţi dezvoltatori au intrat în faliment, lăsând incompletă dezvoltarea acestor locuinţe.
Un studiu realizat de chinezi a identificat 50 de regiuni uriaşe din întreaga ţară în care locuinţele rezidenţiale nou- construite sunt, în mare parte, nelocuite. Un exemplu ar fi Kangbashi, un cartier nou în oraşul Ordos, construit în 2006 pentru a sprijini industria cărbunelui ce urma să înflorească în zonă. Kangbashi ar putea găzdui 300.000 de persoane, dar numai 10% dintre reşedinţe sale sunt ocupate. Altele ar fi Suzhou City dinChangshu, Erdos City din Dongsheng District şi Tongliao City din Horqin District – blocuri întregi de apartamente, centre comerciale, parcuri şi piaţete sunt goale, aşteptând locuitorii să sosească.