BusinessMagazin

Tag: angajare

  • Un neamţ câştigă în Kaufland minimum 10 € pe oră. Un român ia atât într-o zi

    Salariul minim al unui angajat Kaufland Germania a ajuns la 10 euro pe oră, sumă pe care un român o câştigă abia într-o zi, potrivit datelor ZF. Astfel, în timp ce un neamţ câştigă minimum 1.600 de euro pe lună în cadrul Kaufland, pe o poziţie similară un român câştigă de 7-8 ori mai puţin. Salariile minime sunt acordate de regulă lucrătorilor comerciali aflaţi la început de drum.

    În ceea ce priveşte diferenţele dintre salariul minim din Kaufland România şi Germania, acestea sunt similare şi la nivelul întregii economii. Astfel, salariul mediu net în România, de 380 de euro, este de circa 6-7 ori mai mic decât salariul mediu net din Germania. În ceea ce priveşte preţul la alimente spre exemplu, diferenţa nu se mai menţine însă. Astfel, diferenţa este de doar 40%, situaţie ce poate explica în parte diferenţa între nivelul de trai din cele două ţări.

  • Abilităţi de bază pe care orice candidat trebuie să le deţină

    Când vorbim despre deficitul de competenţe, de multe ori suntem concentraţi pe tipuri de competenţe puternice specifice domeniului. Cu toate acestea, abilităţile de bază, sunt cruciale pentru succesul oricari angajat în ziua de astăzi.

    Aceste competenţe sunt la mare căutare,  iar dacă vrei să fii angajat trebuie să te asiguri că ai aptitudinile pe care angajatorii le caută. Iată care sunt principalele competenţe de bază pe care orice angajat profesionist ar trebui să le stăpânească astăzi:

    1. Abilităţi de conducere (leadership)

    Directorii executivi consideră că există un deficit de abilităţi de conducere în forţa de muncă. Dacă vrei să ieşi în evidenţă ca un lider puternic, trebuie să fii sigur că nu confunzi “abilităţile de conducere” cu “abilităţile de management.”
    Abilităţile de management sunt baza leadershipului, iar acestea includ lucruri cum ar fi capacitatea de completa formulare de evaluare, de a organiza reuniuni, de a folosi software-ul de management. Ceea ce directorii caută cu adevărat sunt abilităţile de conducere – de exemplu, capacitatea de a lua decizii dificile, de a inspira angajaţii şi prioritizarea muncii.

    2. Abilităţi de colaborare

    Un raport al “Economist Intelligence Unit” a constatat că 63% dintre directori sunt de părere că astăzi, forţa de muncă stă prost la capitolul aptitudini de colaborare şi muncă în echipă. Cum îţi dai seama dacă personal îţi lipsesc astfel de competenţe? Încearcă să îţi raspunzi singur la următoarele întrebări:
    – Crezi că abordarea ta este întotdeauna cea mai bună?
    – Urăşti faptul că ceilalţi angajaţi se pot îndoi de abordarea ta?
    – Urăşti să lucrezi la taskuri care necesită să te bazezi pe ceilalţi pentru a respecta termenele limită?
    Dacă răspunzi “da” la oricare dintre aceste întrebări, înseamnă că îţi lipsesc abilităţile de colaborare vitale pe care orice angajator le caută.

    3. Gândire critică şi abilităţi de rezolvare a problemelor

    Tot sondajul Economist Intelligence Unit a confirmat că directorii de afaceri cred că există un deficit de gândire critică şi abilităţi de rezolvare a problemelor în rândul angajaţilor. Mediile corporatiste sunt în mod constant asaltate de probleme care poate stopa sau stagna proiectele. Ca urmare, angajatorii doresc angajaţi creativi în rezolvarea problemelor şi care pot prospera în situaţiile dificile. Ei vor ca angajaţii să fie pozitivi şi de succes în faţa adversităţii.

    4. Abilităţi de comunicare

    Prin “comunicare”, vreau să spun mai mult decât capacitatea de a face schimb de informaţii cu colegii, faţă în faţă, la telefon, prin intermediul e-mailurilor sau al rapoartelor. Aproape oricine poate face asta. Mai degrabă, angajatorii sunt în căutarea persoanelor cu abilităţi de comunicare avansate. Întreprinderile doresc angajaţi experţi care pot comunica idei complexe în mod clar. Persuasiunea şi negocierea sunt competenţe esenţiale în acest sens. Dacă vrei să fii demn de angajat va trebui să stăpâneşti aceste abilităţi de comunicare avansate.

    Aceasta înseamnă că un candidat ideal trebuie să aibă acest “set de abilităţi de bază” avansate specifice domeniului. Dacă doreşti să îţi asiguri viitorul succes în carieră, va trebui să te asiguri că  abilităţile tale vor impresiona angajatorii. Începe prin perfecţionarea abilităţilor în cele patru domenii critice menţionate mai sus.

  • Lider în ţara buldoexcavatoarelor

    Liviu Neagu a fost primul angajat al Bergerat Monnoyeur în România, în anul 1991. După mai bine de 24 de ani de dezvoltare a pieţei şi de vândut buldoexcavatoare şi alte utilaje cu nume complicate, Liviu Neagu este convins de legătura indestructibilă dintre calitatea guvernării şi predictibilitatea mediului de business. În ultimii ani, s-a vehiculat intens ideea că mediul de business se poate dezvolta independent de politic şi că multe dintre investiţiile care s-au făcut în România pot acţiona independent de deciziile guvernanţilor. Dacă sunt unele segmente de piaţă în care cererea cu oferta s-au reglat (cum este cazul outsourcingului sau al lohnului), industriile de anvergură au nevoie de ceea ce Liviu Neagu numeşte viziune.

    Managerul care conduce vânzările utilajelor CAT în România, dar şi ADUC (Asociaţia Distribuitorilor de Utilaje de Construcţii) crede că ceea ce se întâmplă acum pe piaţa utilajelor are strictă legătură nu numai cu starea economică a Europei, dar mai ales cu lipsa de viziune a guvernelor care au condus până acum România. „Piaţa construcţiilor e un domeniu ciudat. Sunt realizări, în oraşele mari s-au făcut schimbări, dar foarte încet şi nu sunt duse până la capăt. Chiar dacă o parte din transformare a avut loc, ea nu este completă. Din păcate însă, calitatea pieţei construcţiilor şi viziunea din spatele ei sunt primele care se văd. Dacă ai autostrăzi, dacă ai parcări, dacă ai parcuri de birouri, dacă e frumos.“

    Piaţa construcţiilor a fost în creştere în 2015, anul fiind considerat cel mai bun de la debutul crizei economice încoace; creşterea s-a bazat însă aproape exclusiv pe investiţiile private, lucrările de infrastructură întârziind încă să genereze un avans important pentru această piaţă. În primele şapte luni ale acestui an, datele de la Institutul Naţional de Statistică arată că volumul lucrărilor de construcţii a crescut în total cu 11,6%, în contextul în care clădirile nerezidenţiale au înregistrat un plus de 17,7%, cele rezidenţiale – o creştere cu 11,5%, în timp ce construcţiile inginereşti, sau de infrastructură, au consemnat un plus de doar 2,4%.

    Efectul creşterii pieţei s-a văzut imediat şi în excelurile lui Liviu Neagu: piaţa de utilaje a crescut anul acesta cu 20% şi a ajuns până la 1.600 utilaje noi vândute – „Chiar dacă este cel mai bun an de după criză, suntem încă la jumătate faţă de ceea ce se întâmpla în perioada de vârf a pieţei (în anul 2008 s-au vândut 3.400 de utilaje noi). Problema nu este însă că nu se vând la fel de multe utilaje, pentru că trebuie să ne obişnuim cu noile date de piaţă, cu realitatea. Problema este că nu se vând utilaje pentru că România nu e pe harta investiţiilor mari şi pentru că nici măcar utilajele existente în piaţă nu lucrează la capacitate – un utilaj lucrează în medie 2.000 de ore pe an la nivel mondial, or în România media este sub 1.000 de ore“.

    Cifrele nu arată ca în vremurile bune, dar ar fi arătat şi mai prost dacă nu ar fi fost active subvenţiile din exerciţiul bugetar 2007-2013, pentru care România a avut o perioadă de graţie de doi ani. „Subvenţiile au aceelerat mult achiziţia de utilaje, ceea ce e bine pentru că este nevoie în piaţă de utilaje de construcţii, dar pe de altă parte ar trebui să le dăm şi de lucru“, spune Liviu Neagu, care precizează că impactul achiziţiilor pe baza subvenţiilor europene a fost undeva la 45% din piaţa totală de utilaje a acestui an, iar în tot acest exerciţiu bugetar subvenţiile au însemnat între 40 şi 70% din piaţă. Două treimi din utilajele vândute fac parte din brandurile  premium: Caterpillar, Komatsu, Volvo, Wirtgen, Liebherr sau Aman. Cumpărătorii sunt, conform lui Liviu Neagu, în proporţie de 90% companii româneşti, „oameni care au pornit cu un copiator şi vânzând telefoane mobile şi au făcut mai târziu construcţii, sau firme care au lucrat proiecte mici şi vor să se extindă“. 

    Din cele 1.600 de utilaje vândute anul acesta, 25% au plecat către clienţi de la Bergerat Monnoyeur, grup care va atinge astfel afaceri de 50 de milioane de euro în 2015. Bergerat Monnoyeur face parte din grupul Monnoyeur, care este prezent în România prin patru companii cu afaceri toate estimate pentru 2015 de 170 milioane de euro. Dintre acestea, cel mai mare business îl aduce IPSO (dealer oficial al tractoarelor John Deer şi axat în general pe utilaje agricole), care va atinge afaceri de 110 milioane de euro la finalul acestui an. Din grup mai fac parte Sitech şi Energia, specializate pe noi tehnologii, respectiv pe energie (motoare, power systems, cogenerare, energii convenţionale şi neconvenţionale). „Ca grup, suntem prezenţi doar în domenii cheie: agricultura, energia, construcţiile şi noile tehnologii. Suntem mereu prezenţi în acele segmente pe care le considerăm calde. În tot ceea ce facem, suntem lideri de piaţă, pentru că sloganul nostru este «game changers» şi trebuie să fim mereu capabili să schimbăm regulile jocului, să dăm un nou sens businessului în care activăm. Aceasta este cerinţa acţionarilor şi avem sistematic şedinţe în care ei ne cer să le dăm idei, să analizăm trenduri sau să le prezentăm studii de caz pe care să le exporte şi în alte ţări“, spune Liviu Neagu, care consideră că viziunea pe care grupul a avut-o pentru România (şi nu numai) i-a făcut lideri de piaţă.

    Managerul povesteşte că Bergerat Monnoyeur a intrat pe piaţa din România la începutul anilor ’90, când utilajele de construcţii erau un lux pentru o piaţă care trecea prin schimbări masive. „În primii 10 ani, nu s-a vândut nimic sau aproape nimic; era însă vorba de o strategie pe termen lung, era o piaţă care în sine se construia şi trebuia să fim aici, să avem răbdare, să educăm piaţa. Eu am fost primul angajat. În primii zece ani, vorbeam numai la viitor despre planurile şi vânzările de aici. Atunci, îi spuneam unui potenţial client că un Caterpillar costa cam 100.000 de dolari şi el îmi spunea că echivalentul rusesc al acelui utilaj era cam 10.000 de dolari. Cum să dea de zece ori mai mult? Dar lucrurile s-au schimbat. E nevoie de viziune şi proiecte pe termen lung. Este ceea ce se întâmplă în ţările foarte dezvoltate sau în ţările mai puţin dezvoltate, dar bogate, cum este China. Ne trebuie viziune nu ca să vindem utilaje, ci ca să putem lăsa ceva în urmă.“ 

    Pentru strategie însă, „e nevoie de jucători de şah care să vadă 20-30 de mutări înainte“, crede Liviu Neagu, care nu vrea să intre în politică, dar şi-ar oferi serviciile într-un grup de strategie care să ofere consultanţă guvernului. Unul dintre primele sfaturi pe care le-ar da ar fi ca statul să dea drumul la lucrările mari, de anvergură, care ar pune România pe harta marilor proiecte şi care ar impulsiona toate pieţele conexe. Ar impulsiona, desigur, şi vânzările de utilaje şi poate, astfel, România nu ar mai fi ţara unde vânzările de utilaje sunt dominate autoritar (cu 40% din vânzări) de buldoexcavator, utilajul multifuncţional pe care cunoscătorii îl numesc maşina săracului, deşi costă de la 60.000 de euro în sus. „Este o maşină polivalentă, dar nu este o maşină de productivitate. Când o ţară vinde predominant buldoexcavatoare, denotă că nu derulează proiecte mari. În alte ţări, utilajele de productivitate ajung să depăşească piaţa BSP“, explică Liviu Neagu. 

    Pentru 2016, directorul Bergerat Monnoyeur este optimist-realist-rezervat. Vorbeşte despre o creştere de 5% faţă de 2015, când vânzările au crescut cu 20% faţă de 2014, dar vorbeşte şi despre faptul că va fi primul an fără subvenţii şi încă nu poate estima ce efect va avea acest lucru asupra pieţei, indiferent de trendul pe care merge aceasta.


     

  • Zece ani de carieră în Africa. „Cel mai greu lucru era că eram femeie, tânără, şi albă“

    În Asia – Filipine, în America Centrală – Haiti, în Europa – Grecia, România, Albania, Serbia, Moldova. În Africa – Ghana, Kenya, Tanzania, Uganda, Rwanda, Africa de Sud, Mozambic, Zambia, Malawi, Republica Democrată Congo. Nu, nu sunt destinaţii de vacanţă, ci locurile în care a lucrat până acum Diana Cazacu, care s-a stabilit în Olanda şi a înfiinţat de mai bine de doi ani o firmă de consultanţă în domeniul microfinanţării, AdVision Finance. După un asemenea traseu în carieră, alegerea ţării lalelelor şi a morilor de vânt pare puţin surprinzătoare, dar nu neapărat o decizie grea. „Închizi ochii şi pui degetul pe hartă“, glumeşte Diana Cazacu, care adaugă însă că decizia de a părăsi, cel puţin pentru moment, continentul negru se leagă de faptul că a hotărât, împreună cu soţul său, să ofere copilului lor o bază de educaţie europeană. Africa nu este doar continentul în care Diana Cazacu şi-a construit o carieră solidă, ci şi locul în care a trăit mai bine de zece ani; în Malawi l-a cunoscut pe soţul său, iar copilul s-a născut în Kenya, unde au stat câţiva ani înainte de a se muta în Mozambic şi, mai apoi, în Olanda.

    Cum a ajuns însă o absolventă de Relaţii Economice Internaţionale să lucreze în atâtea ţări africane? Pe scurt, cariera ei a început într-o firmă românească, Logimax, apoi, povesteşte ea, s-a îndrăgostit de microfinanţare, în Africa de Sud, şi firma americană Opportunity International a angajat-o pentru a face parte din echipa care demara activităţile bancare pe continentul negru.

    Spusă mai pe larg, la o discuţie de mai bine de două ore pe terasa unei cafenele din Capitală, povestea începe chiar din vremea facultăţii, când a lucrat vreme de trei ani la RAO, ca asistentă personală a proprietarilor firmei, Ovidiu şi Anca Enculescu. La absolvirea facultăţii a fost angajată la Logimax, o companie cu activităţi în asamblarea calculatoarelor şi care dorea să se extindă în domeniul de software bancar. În 1998, fondatorul companiei a angajat-o pe Diana Cazacu spunându-i că vrea să înfiinţeze un nou departament în cadrul firmei, deşi, povesteşte ea, nu avea cunoştinţe despre domeniul bancar. Firma a comandat de pe Amazon 30 de cărţi, toate în engleză, şi avea 30 de zile ca să le citească (i-a luat trei luni) şi să înveţe softul unei companii elveţiene, Temenos, cu care Logimax încheiase un parteneriat. „Mi-am dat demisia de vreo cinci ori în trei luni. Eram singură, nu era nimeni care să mă înveţe nimic. Dar am intrat în legătură cu Temenos şi oamenii de-acolo m-au ajutat să înţeleg softul.“ În mai puţin de doi ani de la angajarea la Logimax, a format o echipă cu 15 analişti şi programatori pentru implementarea de software bancar în trei bănci din România şi Moldova. Departamentul s-a dezvoltat atât de mult, încât divizia de hardware a fost desfiinţată şi firma s-a reprofilat pe furnizare de servicii de software bancar. În 2002, compania elveţiană Temenos, unul dintre cei mai importanţi furnizori de software bancar a preluat Logimax.

    CAPE TOWN ŞI MICROFINANŢAREA.

    Până la plecarea de la Logimax, Diana Cazacu a avut ocazia să intre în contact cu domeniul microfinanţării, foarte diferit de piaţa bancară la acel moment. „Acum se cam întrepătrund, adică instituţiile de microfinanţare primesc licenţe să opereze ca bănci peste tot în lume, şi băncile fac downscale. Pe atunci erau domenii cu metodologii şi tehnologii diferite. Piaţa de microfinanţare este mult mai mare decât cea bancară. E aproape nelimitată. Serviciile de software pe piaţa de microfinanţare constituiau de pe atunci o foarte bună idee de afaceri“. A plecat la un training, pentru softurile de microfinanţare ale Temenos, în Africa de Sud, în ianuarie 2000; trainingul a durat trei săptămâni şi avea loc în Cape Town, „unde era frumos, o locaţie perfectă să te îndrăgosteşti de Africa. În plus, m-am îndrăgostit de microfinanţare“.

    A cunoscut acolo un domn care lucra de vreo 30 de ani în domeniu, era foarte pasionat, canadian care locuia în Africa de Sud. Povesteşte că din discuţiile cu el şi-a dat seama că prin munca sa nu făcea nicio diferenţă în lume, cariera pe care începuse să o construiască o conducea către domeniul bancar, iar partea comercială nu o tenta prea tare. „În momentul în care am descoperit microfinanţarea am înţeles că pot să îmbin abilităţile pe partea operaţională în domeniul bancar cu ideea de a ajuta nişte oameni. Este vorba de credite foarte mici, de 100 dolari, acordate unor oameni foarte săraci. Am vizitat foarte mulţi clienţi şi am văzut care este impactul microfinanţării, cât de mult îi «ridică» pe oameni.“ Îşi aminteşte că a vizitat o femeie care avea şase copii şi luase trei credite de la un ONG; înainte să obţină finanţare, vindea pâine în pungi, dar o cumpăra din alte părţi, iar după al treilea credit avea cuptorul ei, făcea singură pâine şi avea trei copii din şase la şcoală – înainte nu-şi permitea să-i ţină la şcoală, pentru că în Africa nu există învăţământ gratuit. „Mi-am dat seama că în acest domeniu pot să fac ceea ce îmi place şi să am un scop în viaţă. Am întâlnit oameni care m-au judecat, întrebând de ce nu am făcut aceste lucruri în România, dar aceasta a fost oportunitatea pe care am întâlnit-o şi am luat-o.“ Iar la training, pentru că ştia bine sistemul, a devenit trainer în prima săptămână, „m-au scos de la bancă în faţă“; şi tot acolo a cunoscut reprezentanţi ai Opportunity International, organizaţie cu activităţi în domeniul microfinanţării în 27 de ţări. 

  • Manager de vreme rea şi intraprenor all seasons

    Levent Yüksel coordonează de la Bucureşti afacerile Pepsico pe 14 pieţe, poziţie în care a ajuns după două decenii de carieră, care au fost marcate de promovări la fiecare doi ani, de intraprenoriat şi de cele şase crize prin care a trecut.

    2015 este un an special pentru mine din mai multe motive – unul dintre ele este că sărbătoresc 20 de ani de carieră în companie”, şi-a început discursul la Meet the CEO Levent Yüksel, turcul care conduce de pe 9 martie 2011 – zi pe care şi-o aminteşte perfect – operaţiunile din România ale companiei americane, dar şi din regiune, în calitate de business unit manager al companiei. Din prima jumătate a anului trecut, el a preluat funcţia de vice president general manager Greater Balkans şi SEE Franchise al PepsiCo, ajungând astfel să conducă de la Bucureşti operaţiunile producătorului de snacksuri şi băuturi răcoritoare din 14 ţări – East Balkans (Bulgaria, România şi Moldova), West Balkans (Serbia, Bosnia, Croaţia, Albania, Slovenia, Muntenegru, Kosovo şi Fosta Republică Iugoslavă a Macedoniei), Grecia, Cipru, Israel şi unităţile de băuturi răcoritoare South East Europe Franchise.

    Când povesteşte, Levent Yüksel trădează o fire analitică, predispusă la introspecţie şi la autodepăşire: „fixaţia” de a face mereu lucrurile mai bine şi încercarea permanentă de a-şi depăşi limitele sunt umbrite de uşorul regret că, deşi a obţinut o promovare la fiecare mai puţin de doi ani, nu şi-a folosit suficient de bine timpul la începutul carierei şi nici nu a reuşit încă să ajungă la un echilibru fin între viaţa de familie şi business. Yüksel a povestit şi despre drumul sinuos pe care l-a avut ca manager în România, cât şi despre crizele cu care s-a confruntat de-a lungul carierei sale.

    Levent Yüksel  a absolvit în 1988 Universitatea Tehnică din Istanbul (management engineering) şi, deoarece nu se considera pe deplin pregătit pentru a-şi începe cariera, şi-a continuat studiile cu un MBA în management la Universitatea din Istanbul. „MBA-ul era o oportunitate de a înţelege toţi factorii care fac un business de succes şi mi-a oferit o idee asupra a ce ar trebui să mă concentrez; în plus, acest mediu generează mai multe oportunităţi, discuţii, puncte de vedere”, descrie el experienţa MBA-ului absolvit în 1989. Imediat după acesta, a devenit clar pentru el de unde trebuie să îşi înceapă cariera şi s-a angajat ca junior audit assistant în cadrul companiei de consultanţă şi audit Pricewaterhouse. „Am ales să nu fiu arogant şi să profit de toate oportunităţile ce se ivesc pentru a avea succes; am început de la zero la PwC pentru că genul acesta de companii îţi oferă posibilitatea de a interacţiona cu mai multe firme, din diferite industrii, astfel încât să-ţi poţi contura o imagine amplă asupra businessului. În plus, nu ai cum să ştii de la început care este pasiunea ta – aşa că, da, începi prin a face fotocopii”, glumeşte Yüksel, subliniind faptul că aroganţa nu are ce să caute în comportamentul unei persoane care îşi caută drumul.

    Reţeta sa a funcţionat, iar la aproximativ doi ani după angajarea în companie a fost promovat ca auditor senior, în cadrul unei divizii a PwC din Haga, Olanda. „Turcia anilor ’90 era o lume diferită, aşa că pentru mine această experienţă a fost ca o călătorie în timp, în care am putut vedea cultura vestică şi modul cum lucrează angajaţii în mediile profesionale de acolo”, descrie managerul experienţa care l-a emoţionat şi care l-a făcut să lupte pentru a performa şi în acest context, în condiţiile în care pe atunci nu ştia să vorbească perfect nici limba engleză. A obţinut din nou o promovare, pe care a văzut-o ca pe o oportunitate de a se întoarce în ţara sa, pentru a-şi încheia şi stagiul militar.

    Privind retrospectiv, îşi aminteşte că primii paşi pe care i-a făcut au fost în scopul de a-şi construi propria afacere. „Dacă mă uit înapoi şi mă gândesc care era cu adevărat pasiunea mea, îmi doream să fiu antreprenor, voiam să fiu proprietarul şi dezvoltatorul propriei mele afaceri, iar toată cariera mea a fost orientată spre a-mi construi o scară care să mă aducă la acel scop”, explică el deschiderea la oportunităţile ce s-au ivit în cariera sa. „Următorul pas după PwC, în 1993, a fost să lucrez ca manager în finanţe pentru un start-up în domeniul serviciilor de securitate, devenit în prezent una din cele mai mari companii din acest domeniu în Istanbul. Eram sigur că nu aceea avea să fie direcţia în care voi continua, aveam nevoie de o afacere la scară mare, iar oportunitatea pentru a evolua în această direcţie a venit când m-am angajat la una dintre cele mai mari bănci ale Turciei”, descrie el următoarea funcţie ocupată, cea de financial controller pe divizia de retail a Pamukbank, bancă preluată în 2002 de către stat ca urmare a crizei din 2001.

    După experienţele acumulate şi culturile organizaţionale diferite în care s-a adaptat – audit, domeniul bancar, producţie, securitate –, i-a fost din ce în ce mai clar că domeniul FMCG este cel în care vrea să îşi construiască mai departe cariera. Oportunitatea a venit în 1995, odată cu angajarea în funcţia de finance manager pentru businessul de francize al PepsiCo (Finance Director – Turkey and Central Asia Business Unit). „La vremea respectivă, compania era construită în Turcia prin francize, iar responsabilitatea cea mai importantă era de a aduce viziunea PepsiCo în Turcia, în condiţiile în care compania de îmbuteliere exista deja. Exista un conflict în termeni de misiune şi priorităţi între divizia de francize şi îmbuteliator, iar eu mă aflam în postura de a construi un pod între cele două. Am ajuns ca până la urmă să achiziţionăm îmbuteliatorul”, descrie el prima situaţie de criză cu care a fost nevoit să se confrunte. Levent Yüksel a fost unul din personajele cheie ce s-au implicat în achiziţia îmbuteliatorului şi totodată a fost responsabil de integrarea acestuia în companie, moment pe care îl descrie drept una dintre cele mai mari reuşite ale carierei sale la PepsiCo.


     

  • Manager de vreme rea şi intraprenor all seasons

    Levent Yüksel coordonează de la Bucureşti afacerile Pepsico pe 14 pieţe, poziţie în care a ajuns după două decenii de carieră, care au fost marcate de promovări la fiecare doi ani, de intraprenoriat şi de cele şase crize prin care a trecut.

    2015 este un an special pentru mine din mai multe motive – unul dintre ele este că sărbătoresc 20 de ani de carieră în companie”, şi-a început discursul la Meet the CEO Levent Yüksel, turcul care conduce de pe 9 martie 2011 – zi pe care şi-o aminteşte perfect – operaţiunile din România ale companiei americane, dar şi din regiune, în calitate de business unit manager al companiei. Din prima jumătate a anului trecut, el a preluat funcţia de vice president general manager Greater Balkans şi SEE Franchise al PepsiCo, ajungând astfel să conducă de la Bucureşti operaţiunile producătorului de snacksuri şi băuturi răcoritoare din 14 ţări – East Balkans (Bulgaria, România şi Moldova), West Balkans (Serbia, Bosnia, Croaţia, Albania, Slovenia, Muntenegru, Kosovo şi Fosta Republică Iugoslavă a Macedoniei), Grecia, Cipru, Israel şi unităţile de băuturi răcoritoare South East Europe Franchise.

    Când povesteşte, Levent Yüksel trădează o fire analitică, predispusă la introspecţie şi la autodepăşire: „fixaţia” de a face mereu lucrurile mai bine şi încercarea permanentă de a-şi depăşi limitele sunt umbrite de uşorul regret că, deşi a obţinut o promovare la fiecare mai puţin de doi ani, nu şi-a folosit suficient de bine timpul la începutul carierei şi nici nu a reuşit încă să ajungă la un echilibru fin între viaţa de familie şi business. Yüksel a povestit şi despre drumul sinuos pe care l-a avut ca manager în România, cât şi despre crizele cu care s-a confruntat de-a lungul carierei sale.

    Levent Yüksel  a absolvit în 1988 Universitatea Tehnică din Istanbul (management engineering) şi, deoarece nu se considera pe deplin pregătit pentru a-şi începe cariera, şi-a continuat studiile cu un MBA în management la Universitatea din Istanbul. „MBA-ul era o oportunitate de a înţelege toţi factorii care fac un business de succes şi mi-a oferit o idee asupra a ce ar trebui să mă concentrez; în plus, acest mediu generează mai multe oportunităţi, discuţii, puncte de vedere”, descrie el experienţa MBA-ului absolvit în 1989. Imediat după acesta, a devenit clar pentru el de unde trebuie să îşi înceapă cariera şi s-a angajat ca junior audit assistant în cadrul companiei de consultanţă şi audit Pricewaterhouse. „Am ales să nu fiu arogant şi să profit de toate oportunităţile ce se ivesc pentru a avea succes; am început de la zero la PwC pentru că genul acesta de companii îţi oferă posibilitatea de a interacţiona cu mai multe firme, din diferite industrii, astfel încât să-ţi poţi contura o imagine amplă asupra businessului. În plus, nu ai cum să ştii de la început care este pasiunea ta – aşa că, da, începi prin a face fotocopii”, glumeşte Yüksel, subliniind faptul că aroganţa nu are ce să caute în comportamentul unei persoane care îşi caută drumul.

    Reţeta sa a funcţionat, iar la aproximativ doi ani după angajarea în companie a fost promovat ca auditor senior, în cadrul unei divizii a PwC din Haga, Olanda. „Turcia anilor ’90 era o lume diferită, aşa că pentru mine această experienţă a fost ca o călătorie în timp, în care am putut vedea cultura vestică şi modul cum lucrează angajaţii în mediile profesionale de acolo”, descrie managerul experienţa care l-a emoţionat şi care l-a făcut să lupte pentru a performa şi în acest context, în condiţiile în care pe atunci nu ştia să vorbească perfect nici limba engleză. A obţinut din nou o promovare, pe care a văzut-o ca pe o oportunitate de a se întoarce în ţara sa, pentru a-şi încheia şi stagiul militar.

    Privind retrospectiv, îşi aminteşte că primii paşi pe care i-a făcut au fost în scopul de a-şi construi propria afacere. „Dacă mă uit înapoi şi mă gândesc care era cu adevărat pasiunea mea, îmi doream să fiu antreprenor, voiam să fiu proprietarul şi dezvoltatorul propriei mele afaceri, iar toată cariera mea a fost orientată spre a-mi construi o scară care să mă aducă la acel scop”, explică el deschiderea la oportunităţile ce s-au ivit în cariera sa. „Următorul pas după PwC, în 1993, a fost să lucrez ca manager în finanţe pentru un start-up în domeniul serviciilor de securitate, devenit în prezent una din cele mai mari companii din acest domeniu în Istanbul. Eram sigur că nu aceea avea să fie direcţia în care voi continua, aveam nevoie de o afacere la scară mare, iar oportunitatea pentru a evolua în această direcţie a venit când m-am angajat la una dintre cele mai mari bănci ale Turciei”, descrie el următoarea funcţie ocupată, cea de financial controller pe divizia de retail a Pamukbank, bancă preluată în 2002 de către stat ca urmare a crizei din 2001.

    După experienţele acumulate şi culturile organizaţionale diferite în care s-a adaptat – audit, domeniul bancar, producţie, securitate –, i-a fost din ce în ce mai clar că domeniul FMCG este cel în care vrea să îşi construiască mai departe cariera. Oportunitatea a venit în 1995, odată cu angajarea în funcţia de finance manager pentru businessul de francize al PepsiCo (Finance Director – Turkey and Central Asia Business Unit). „La vremea respectivă, compania era construită în Turcia prin francize, iar responsabilitatea cea mai importantă era de a aduce viziunea PepsiCo în Turcia, în condiţiile în care compania de îmbuteliere exista deja. Exista un conflict în termeni de misiune şi priorităţi între divizia de francize şi îmbuteliator, iar eu mă aflam în postura de a construi un pod între cele două. Am ajuns ca până la urmă să achiziţionăm îmbuteliatorul”, descrie el prima situaţie de criză cu care a fost nevoit să se confrunte. Levent Yüksel a fost unul din personajele cheie ce s-au implicat în achiziţia îmbuteliatorului şi totodată a fost responsabil de integrarea acestuia în companie, moment pe care îl descrie drept una dintre cele mai mari reuşite ale carierei sale la PepsiCo.


     

  • Intrebări bizare pe care companii precum Google, Facebook sau Apple le pun la interviuri de angajare

    Companii precum Google, Facebook, Apple sau Boeing sunt unele dintre cele mai mari companii din lume, companii care oferă, pe lângă un salariu bun, beneficii considerabile candidaţilor, însă înainte de a fi acceptaţi mai mulţi candidaţi au trebuit să răspundă la câteva întrebări neaşteptate.

    Cei de la Business Insider au căutat pe platforma Glassdoor şi au compilat lista de mai jos cu unele dintre cele mai bizare întrebări la un interviu de angajare.

    Google: Dacă ai avea de ales un singur cântec care să cânte de fiecare dată când intri într-o cameră pentru tot restul vieţii, ce ai alege?
    Alege un oraş din lume şi estimează câţi oameni sunt care acordează piane?
    Dacă ai putea fi ţinut mine pentru o singură propoziţie, care ar fi aceea?

    Facebook: Câţi Big Mac pe an crezi că vinde McDonalds în Statele Unite?
    Câţi bani ai cere pentru a spăla toate geamurile din Seattle?

    Boeing: Ce părere ai despre lava lamps?

    Apple: Câţi copii se nasc în fiecare zi?

    Dacă aş vorbi cu cel mai bun prieten al tău, care ar fi un lucru pe care l-ar spune despre tine l-a care ar trebui să lucrezi?

    Hess: Care e culoarea ta favorită?

    Intel: Creează un stand cu condimente pentru orbi

    Celgene: Spune-mi o poveste

    Microsoft: Dacă ai putea avea super-puteri, ce ai alege, să fii invizibil sau să zbori?

    St. Jude Medical: De ce capacele de canalizare sunt rotunde?

    Mastercard: Ce faci în cazul în care un angajat îţi spune că este deranjat de mirosul oribil al unui alt coleg?

    Cisco: Ce fel de copac ai fi?

    Biogen Idec: Cum ai fost când erai mic?

    Medtronic: Ce crezi că o să urăşti la acest job?

     

     

  • Care sunt riscurile de securitate din industria medicală şi ce ar trebui companiile să facă pentru a se proteja

    Aceasta a fost şi tema celei mai recente ediţii a Club Business Magazin, organizat împreună cu Bitdefender. Invitaţii au încercat să definească soluţiile de securitate necesare în zona farma şi în sistemul medical, răspunzând la următoarele întrebări: cine are interesul de a fura datele ale pacienţilor? Ce pot face atacatorii cu informaţiile obţinute în mod fraudulos? Cum trebuie să reacţioneze companiile în cazul unei breşe de securitate? Cât ar trebui să investească organizaţiile pentru a-şi proteja datele?

    BUSINESS MAGAZIN: Ce diferenţe există, în materie de securitate IT, între o companie obişnuită şi una din zona farma sau din sistemul medical?

    LIVIU ARSENE, senior eThreat analyst, Bitdefender: Diferenţa majoră, cel puţin din punctul de vedere al securităţii, dintre companiile de farma şi restul companiilor constă în primul rând în datele pe care le protejează. Dacă firmele din farma protejează date confidenţiale de la pacienţi precum starea de sănătate, antecedente medicale, reţete medicale şi aşa mai departe, o firmă oarecare, să spunem de arhitectură, nu ar avea atât de mult de pierdut dacă şi-ar pierde toate datele. Doar clienţii lor ar suferi, probabil, mici inconvenienţe. În schimb, în domeniul medical, dacă un pacient şi-a pierdut datele, acest lucru ar putea deveni o problemă, şi asta pentru că acele date medicale pot fi folosite în diverse scopuri. Cel puţin în Statele Unite, spre exemplu, dacă cineva are acces la antecedentele tale medicale, poate la un moment dat chiar să aplice pentru programe de asigurări medicale, iar asta înseamnă că poate încasa diverse alocaţii medicale sau poate cumpăra medicamente scumpe la preţuri reduse. Cu alte cuvinte, companiile din zona farma au foarte multe date de protejat, au o responsabilitate foarte mare faţă de clienţii lor şi cred că interesul este chiar mai mare pentru atacatori de a avea acces la acele date.

    MIHAI GURAN, regional operations sales director, Bitdefender: Cu siguranţă, multe companii gestionează date personale. Evident, o companie din domeniul medical are acces la informaţii personale mai sensibile, şi atunci suntem într-o zonă unde există ceva mai multe reglementări pe această temă. Trebuie deci avută ceva mai multă grijă, trebuie planificat mai din timp ceea ce trebuie făcut, sistemul de securitate a datelor, accesul la date, cine are acces, poate un grad în plus faţă de alte sisteme.

    BOGDAN TUDOR, CEO Class IT Outsourcing: Aceasta este diferenţa majoră, că datele stocate nu aparţin numai companiei, ci aparţin pacienţilor. Sunt date cu caracter personal şi atunci necesită un grad de protecţie mult mai mare decât cel pe care l-am asigura unor documente care aparţin unei companii, pentru că riscul nu ţine doar de accesul neautorizat la datele companiei, ci la expunerea informaţiilor într-un mediu public, ceea ce evident poate să afecteze major bonitatea unei companii şi poate chiar să ducă la falimentul unor afaceri. Atunci când datele nu sunt protejate corespunzător, obţinându-se printr-un mod neautorizat acces la ele, riscul este atât de folosire a informaţiilor cât şi de publicare a acestora. Aceste date se pot cuantifica în sume mult mai mari de bani decât în cazul datelor private ale unor companii.

    MIHAI GURAN, Bitdefender: Bitdefender are un business în America, şi la mine în echipă sunt mai multe persoane din America. Te gândeşti la următorul lucru: la un moment dat, ai un contract cu un asigurător, poţi să dai nişte date, şi aici ne gândim de exemplu că trebuie să fim atenţi la ce date cerem şi la ce date primim, pentru că sunt nişte reglementări mai stricte. Eu, ca manager, aş putea să primesc nişte date, să mă uit pe o fişă şi să spun: „OK, colegul meu are o anumită boală“, dar eu nu sunt specialist, pot să judec greşit un anumit lucru. Sunt documentate mai multe situaţii în care, din cauza unor astfel de transferuri de date către angajatori, aceştia s-au îndreptat împotriva furnizorilor de servicii medicale şi au obţinut chiar despăgubiri, pentru că astfel de date nu trebuia să ajungă la angajator. Sigur, e un alt aspect, nu numai cel de fraudă. E o gamă de aspecte mult mai extinse.

    BOGDAN TUDOR, Class IT Outsourcing: Şi la noi există un cadru reglementat, legea protecţiei datelor cu caracter personal, însă trecând prin cuprinsul acestei legi am identificat nişte paragrafe foarte vagi privind modalitatea efectivă de protecţie a acestor date. Legea se concentrează mai mult pe controlul accesului decât pe protecţia informaţiei, lăsând la latitudinea companiilor din industrie să găsească modalitatea optimă de protejare a informaţiei.

    BUSINESS MAGAZIN: Care sunt cele mai recente incidente de acest tip?

    LIVIU ARSENE, Bitdefender: 91% din companiile de farma au suferit, în ultimii trei ani, o breşă de securitate. Cred că şi acum, undeva, o companie de farma este în plină breşă de securitate. Cred că ar trebui cuantificat la mărimea companiei de farma care a avut o breşă; chiar anul acesta a avut loc un incident la o companie de asigurări medicale, Anthem. În urma unui atac au pierdut datele a 80 de milioane de pacienţi. 80 de milioane de oameni care aveau asigurare la ei au avut datele medicale compromise. Pagubele financiare estimate au fost enorme, dar problema este că în Statele Unite, dacă ai acces la aceste date ai acces şi la SSN, acel social security number. Şi trebuie să vă spun că este extraordinar de simplu să faci un furt de identitate doar pe baza acestui SSN; pot să te duci în orice supermarket să cumperi un card de credit, să îl ataşezi unui SSN cu o adresă fictivă şi să faci cumpărături în numele acelei persoane. Ai nevoie de un singur tip de date.

    BOGDAN TUDOR, Class IT Outsourcing: În România nu avem exemple foarte recente, dar îmi amintesc de un incident care a avut loc în urmă cu 5-6 ani legat de protecţia datelor cu caracter personal, în care un angajat al companiei a avut acces la mai multe informaţii decât ar fi trebuit, iar apoi a şantajat compania cu publicarea acestor informaţii. Este o companie cunoscută în piaţa din România, a fost şantajată, cazul a fost raportat la poliţie şi până la urmă cazul a fost soluţionat. S-a ajuns însă în acea situaţie, şi cel mai important lucru este să nu se ajungă până acolo. Este important să protejăm informaţia astfel încât accesul neautorizat să nu fie posibil. Iar acesta poate avea loc atât din interior cât şi din exterior; există o statistică de acum 4-5 ani care spunea că peste 70% din atacurile asupra companiilor vin din interiorul acesteia, şi nu din exterior. Cred că e extrem de important să ne uităm cine are acces la date, cum are acces la date, cum pot acestea pleca din companie, pentru că o soluţie de securitate nu înseamnă doar antivirus, înseamnă mult mai mult, protecţia datelor care sunt stocate şi protecţia la accesul neautorizat, protecţie la ieşirea datelor într-un mod neautorizat pe stick-uri USB sau alte metode.

    LIVIU ARSENE, Bitdefender: În ultimii trei ani a fost introdus conceptul celor trei A: access, account şi authorisation. Oricine are autorizaţia de a se lega într‑un cont trebuie să fie şi monitorizat pentru acţiunile pe care le desfăşoară în interiorul reţelei respective. O simplă soluţie de securitate ajută, previne marea majoritate a ameninţărilor. Am citit un studiu recent potrivit căruia peste 54% din ameninţările detectate, cel puţin pe zona de farma, au venit prin e-mail. E interesant, pentru că majoritatea atacatorilor exploatează curiozitatea angajatului.  Aşadar şi angajatul trebuie să fie educat, să fie antrenat să recunoască semnele vizibile ale unor astfel de atacuri.

    BUSINESS MAGAZIN: Există un profil al angajatului care reprezintă o ţintă atractivă pentru acest tip de atacuri?

    BOGDAN TUDOR, Class IT Outsourcing: Profilul angajatului cel mai probabil să fie exploatat e profilul angajatului. Şi atunci, e de datoria noastră ca IT-işti să ne asigurăm că nu ajung aceste mesaje maliţioase în inboxul utilizatorului, folosind toate metodele pe care le avem la dispoziţie. O soluţie de securitate este şi o soluţie anti‑spam, sau mai bine zis anti mesaje maliţioase, care sunt transmise prin spam dar nu au rolul de a genera nişte vânzări, ci sunt pur şi simplu maliţioase, conţin nişte ataşamente care atunci când sunt deschise încep să provoace găuri de securitate în propria reţea. Într-adevăr, ţine de o educaţie a utilizatorului pe care am văzut-o şi o văd din ce în ce mai des. Nu toate companiile acordă destul de mare importanţă acestui aspect, limitându-se la antivirus, iar această practică lasă jumătate din riscurile care ar putea apărea neacoperite. O soluţie completă de securitate îţi asigură şi o protecţie completă.

    MIHAI GURAN, Bitdefender: În Statele Unite şi pe pieţele mari, dezvoltate, există două lucruri diferite faţă de România: statistici şi nişte legi ceva mai bine definite. În America, reglementările sunt cuprinse în HIPA, adică Health Inssurance Portability and Accountability (portabilitatea şi responsabilitatea asigurării medicale – n.red.). Sunt două fenomene acolo, să spunem că lucrezi la o compania şi ai o asigurare în California şi decizi să te muţi în Florida. În acel moment trebuie să iei datele de la furnizorul tău de servicii medicale din California şi să le muţi în alt teritoriu. Ei au reglementat acest lucru foarte bine; practic, e ca şi cum te-ai muta dintr-un stat european în altul. Nu ştiu dacă în ziua de azi există vreo reglementare care să permită acest lucru în interiorul Uniunii Europene. În ceea ce priveşte răspunderea pe care o poartă furnizorii de servicii medicale, reglementările sunt pe trei niveluri: unul administrativ, unul fizic, de acces la date, şi unul tehnic. Fiind mai legaţi de zona de IT, vă pot spune că şi la nivel tehnic sunt furnizori mai mici şi furnizori mai mari, scopul legii nu este să îi pună pe toţi să cheltuie bani, ci să ne asigure că lucrurile se fac aşa cum trebuie şi că există un plan. Asta înseamnă că trebuie să ai o soluţie antivirus şi antimalware, trebuie să ai o soluţie de perimetru, de tip firewall, managementul parolelor şi un plan „ce se întâmplă dacă?“. Legea trebuie însă să fie şi pentru companiile mici, şi pentru cele mari. Trebuie făcut un registru, cine şi ce a accesat, la ce oră şi aşa mai departe.

    BUSINESS MAGAZIN: Ce pot să facă atacatorii cu datele obţinute în mod fraudulos?

    BOGDAN TUDOR, Class IT Outsourcing: Eu nu cred că ne-am ars suficient în România, am observat în ultimii 15 ani, de când mă ocup zi de zi cu serviciile IT, o proastă practică de genul „stai să se întâmple ceva şi vedem după ce facem“. La noi nu există reglementări atât de detaliate precum cele din Statele Unite, şi poate ar fi bine să ne mai inspirăm de la ei, pentru că nu vrem să fim prinşi în ofsaid. Iar inventivitatea celor care comit astfel de infracţiuni depăşeşte ceea ce noi ne-am putea imagina. Am vorbit de şantaj, am vorbit de folosirea datelor în vederea furtului de pe card bancar, probabil că vom vorbi de vedete care s-au tratat de cine ştie ce, având o presă de scandal care probabil că şi plăteşte pentru astfel de informaţii. Aş prefera să nu mă gândesc eu la ce s-ar putea face cu datele, pentru că inventivitatea lor e mult peste ce îmi pot imagina.

  • Candidaţii care dezvăluie la interviul de angajare salariul de la jobul anterior au şanse minime de creştere

    Liz Ryan, CEO şi fondator al companiei Human Workplace, povesteşte într-o postare pe blogul personal experienţele pe care candidaţii le trăiesc la interviurile de angajare, ca urmare a întrebărilor nepotrivite adresate de către personalul din departamentele de resurse umane. 

    “La un moment dat, pe durata interviului de angajare, vei fi întrebat despre salariul de la locul de muncă anterior. Dacă nu eşti pregătit, cel mai probabil o să răspunzi Câştigam X. Este însă cea mai mare greşeală pe care o poţi face”, spune Ryan.

    Potrivit managerului, informaţiile legate de salariu sunt confidenţiale şi nu poate exista niciodată vreun motiv temeinic pentru ca acestea să fie divulgate. Personalul care recrutează adresează întrebarea referitoare la salariile din trecut din următoarele două motive: 1) Dacă venitul candidatului era mai mare la jobul anterior decât ar fi dispus să dea viitorul angajator, cel mai probabil acesta se va gândi că angajatul este costisitor. Acesta nu este neapărat un lucru rău. Angajaţii care caută noi slujbe nu îşi doresc salarii mai mici, iar angajatorii nu au de ce să cunoască salariile cuiva, ci doar aşteptările salariale ale celor care caută un job. 2) Dacă salariul candidatului era similar celui pe care sunt dispuşi să-l ofere noii angajatori, atunci aceştia vor stabili noul salariu la acelaşi nivel. La un salariu lunar de 4.000 de lei, cel mai probabil vor oferi 4.100.

    “Nu există niciun motiv pentru care cineva are dreptul să te întrebe despre salariul tău din trecut, însă foarte mulţi candidaţi cred că persoana care face recrutarea are tot dreptul să afle astfel de informaţii”, spune fondatorul Human Workplace.

    “Să mă întrebi cât câştigam este ca şi cum m-ai întreba care sunt cele mai mari slăbiciuni ale mele. Ce eşti tu? Terapeutul meu? Părintele meu spiritual? Ce naiba se întâmplă aici? Ăsta e un interviu de angajare sau o şedintă consiliere? Am fost spălaţi pe creier până acum să credem că angajatorii sunt nişte mici dumnezei, iar noi suntem un nimic. Foarte mulţi dintre cei care te vor recruta îţi vor spune că este esenţial să ştie cât câştigai. Sfatul meu este să îi laşi în ceaţă şi să găseşti unii care au şi interesul tău în minte şi nu se gândesc doar la ei”, mai spune Liz Ryan.

    Iată cum ar trebui să decurgă dialogul cu angajatorul, atunci când se aduce în discuţie aspectul salarial:

    Intervievator: Şi ce salariu aţi avut la locul de muncă de dinainte?

    Candidat: Perfect, haideţi să vorbim de salarii. Mă interesează joburile din această industrie unde salariile pornesc de la 3.000 de lei.

    Intervievator: Dar care a fost venitul dvs. la jobul anterior?

    Candidat: Ştiţi, dacă cei 3.000 de lei se află în plaja salarială pentru o poziţie în acest departament, atunci are sens pentru mine să continuăm. Dacă nu, poate că nu mă potrivesc. Nu aş vrea nicidecum să vă consum inutil timpul. 

    “În situaţia în care îţi vor comunica faptul că e bine că le-ai spus că te interesează o anumită plajă de venituri şi nu insistă să îţi afle salariul, iar discuţia continuă apoi în mod firesc, atunci vei înţelege că ai de-a face cu oameni, nu cu nişte fantome. E important să simţi că în locul în care te vei angaja lucrează cu adevărat oameni”, mai spune Liz Ryan, CEO şi fondator al companiei Human Workplace.

  • Povestea omului care a construit una dintre cele mai importante afaceri din România. Are o reţea de 42 de magazine şi 8100 de angajaţi

    Ca angajat, Dragoş Pavăl nu a avut şefi care să ştie să-l aprecieze. Acum, la mai bine de 20 de ani după ce a fondat propria firmă, de numele său se leagă o întreagă serie de superlative. Nu este doar apreciat, ci şi cel mai admirat manager din mediul privat de afaceri, în 2015, este cel mai important retailer român, dar şi cel mai putenic antreprenor. Pavăl, care spune franc că nu-i place să vorbească despre el, povesteşte cum a ajuns aici şi ce planuri mai are pentru afacerea pe care o vede păstrată în familie, generaţie după generaţie.

    Tot ce am construit am făcut împreună“, spune Dragoş Pavăl referindu-se la fratele său, Adrian Pavăl, care s-a implicat în 1993 în afacere. „Suntem firi complementare şi ne potrivim ca o mănuşă unul cu celălalt. Ne înţelegem bine, avem reguli clare pe care le-am stabilit, nu au existat situaţii în care să avem certuri, să ne ameninţăm, chiar dacă am avut şi discuţii aprinse“, spune antreprenorul băcăuan care a primit în 2015 cel mai mare număr de voturi din partea mediului de afaceri din România.

    Pavăl spune că foarte multe firme antreprenoriale din România s-au stins din cauza problemelor dintre asociaţi. „Am observat la mulţi dintre cei cu care am interacţionat că în momentele în care le mergea foarte bine, în loc să fie concentraţi să-şi consume energiile pentru a dezvolta mai departe firma, porneau discuţii de la lucruri banale şi ajungeau să se certe şi să împartă tot ce construiseră până atunci, fără să bănuiască că individual nu vor mai reuşi. Sunt excepţii, dar cei mai mulţi nu au mai reuşit.

    Fiecare credea că e pionul principal şi că singur poate avea cel puţin acelaşi succes şi de multe ori s-a dovedit că nu e aşa. În cazul nostru, eu cred că fratele meu este pionul principal. Nu ştiu ce crede el, dar ne înţelegem“, spune Dragoş Pavăl, vorbind la interviul acordat după semnarea parteneriatului cu Comitetul Olimpic Român. Întrebat cum îşi împart responsabilităţile, Pavăl spune râzând că lucrurile sunt clare: „El câştigă banii şi eu îi cheltui. El se ocupă de partea operaţională a afacerii, eu mă axez de dezvoltare, investiţii, marketing şi sunt «interfaţa» cu exteriorul“.

    La 23 de ani de la momentul în care a ales să încerce aventura antreprenoriatului, Pavăl controlează Dedeman, o afacere cu 42 de magazine, 8.100 de angajaţi şi vânzări care se vor plasa anul acesta în jurul a 4 miliarde de lei. Întrebat de momentul în care ajunge la pragul de un miliard de euro, antreprenorul spune că acesta nu este un scop în sine, „nu cred că are nimeni drept obiectiv să ajungă la un miliard de euro. Pe termen mediu vrem să ne consolidăm poziţia în piaţă, să acoperim ţara bine“. Planul său este să ducă reţeaua la 50 de magazine şi spune că este probabil să mai adauge câteva, de dimensiuni mai mici, în oraşele care au potenţial.

    În mod firesc, dezvoltarea ar fi trebuit să se încheie anul viitor. „Avem resursele necesare, dar e mai greu pe final. Înainte, când în acelaşi timp căutam terenuri în 15 oraşe pentru a face magazine, dacă nu găseam într‑un loc cumpăram în alt oraş, dacă nu îl autorizam într-un loc, demersurile erau în grafic pentru un alt şantier“, explică Pavăl motivul pentru care acum sunt mai puţine opţiuni pentru investiţii iar anul acesta a deschis doar trei noi spaţii. Bugetul de investiţii alocat pentru 2015 este de 90 de milioane de euro din fonduri proprii, dar, explică Pavăl, „ne rămân resurse“. Investiţia pe magazin diferă de la un caz la altul, în funcţie de costul terenului sau dimensiunea spaţiului; pentru cel mai recent deschis, la Timişoara, inaugurat în urmă cu mai puţin de două săptămâni, cheltuiala totală s-a plasat la 17 milioane de euro, incluzând achiziţia terenului, fondul de marfă, construcţia şi amenajarea magazinului, care are 15.000 mp.

    Or pentru un spaţiu de 11‑12.000 mp investiţia se plasează la 10-12 milioane de euro, în funcţie de teren şi de calitatea lui. „Sunt situaţii în care trebuie să îngropăm 1 milion de euro sau chiar mai mult în pământ, fundaţii, piloni, piloţi, pentru ca magazinul să fie stabil.“

    Ce se va întâmpla când toată ţara va fi acoperită? „Ieşim peste graniţe, dar nu ne asumăm riscuri, învăţăm de la cei care s-au extins în afara ţării lor şi au pierdut şi ce au avut în ţara de origine. Nu vom face această greşeală.“ Primul pas va fi în Moldova de peste Prut, pentru ca Dedeman să înveţe ce înseamnă să opereze un magazin în afara ţării, având totuşi câteva avantaje.

    Pe de o parte riscurile sunt mai mici, pentru că afacerea va fi gestionată de la sediul din Bacău. În plus, nu va fi nevoie de un depozit logistic dedicat, pentru că magazinul din Moldova poate fi aprovizionat tot din Bacău. „Pe de altă parte vom vedea ce înseamnă frontiera, alte mentalităţi. Am tot studiat regiunea, avem nişte concluzii dar nu vi le pot spune“, spune Dragoş Pavăl. Una peste alta, băcăuanul nu doreşte să cumpere o altă reţea, chiar dacă spune că sunt afaceri de vânzare, „dar nu sunt compatibile cu noi. În România nu e necesar să cumpărăm ceva, pentru firmă îmi doresc să rămânem eu şi echipa noastră echilibraţi şi cu picioarele pe pământ“.

    DE LA ANGAJAT LA ANGAJATOR

    Unul dintre momentele cheie în dezvoltarea afacerii, spune băcăuanul, a fost în 1992. Terminase facultatea de informatică în 1990 şi primise repartiţie – deşi avusese loc revoluţia, până la finalul lui 1990 a mai funcţionat sistemul de repartiţie a absolvenţilor – la o fabrică de confecţii, la centrul de calcul. A stat la fabrică doar câteva luni, pentru că, argumentează Pavăl, „nu puteam face mare lucru acolo. Era un centru de calcul preistoric şi când am venit cu o propunere să schimbăm calculatorul străvechi cu PC-urile care apăruseră deja, le folosisem în facultate şi învăţasem să lucrez cu ele, a existat o reticenţă absolută“. A făcut o propunere şefului său, care nu a reacţionat, iar apoi s-a adresat superiorului acestuia, directorul economic. Începând din a doua zi, atitudinea şefului său direct s-a schimbat radical, îl trimitea după ziare şi îl încuraja să plece să-şi viziteze soţia care era încă studentă, numai să nu mai stea pe la birou. „Am decis să plec, nu aveam nicio perspectivă să fac ceva concret acolo, eram plătit degeaba.“