BusinessMagazin

Tag: activitate

  • Ce studii au antreprenorii din România

    Cei mai mulţi întreprinzători din România au pregătire superioară (63,96%), 5,93% au absolvit masteratul, 3,38% au urmat diferite studii postuniversitare şi 0,82% au doctoratul, potrivit ediţiei din 2016 a raportului de cercetare  Carta Albă a IMM-urilor, realizat de Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România. Această situaţie denotă un grad ridicat de intelectualizare a întreprinzătorilor, ceea ce reprezintă o premisă favorabilă pentru amplificarea performanţelor IMM-urilor în perioada următoare şi pentru trecerea la economia bazată pe cunoştinţe”, explică specialiştii citaţi în raport.

    Luând în considerare pregătirea profesională, rezultatele cercetării arată că persoanele instruite în domeniul economic deţin o pondere de 22,35% din totalul respondenţilor, devansând numărul inginerilor (17,24%), juriştilor (3,56%), tehnicienilor (3,1%), muncitorilor calificaţi (4,93%), profesorilor (1,37%), informaticienilor (0,91%), etc.

    Pe de altă parte, oamenii de afaceri români au o disponibilitate scăzută a oamenilor de afaceri români pentru perfecţionarea prin training în diverse domenii de activitate: gruparea după programele de training urmate relevă că 2,10% dintre ei s-au pregătit în România şi 1,19% au participat la programe de instruire în străinătate.

    Analiza a fost realizată prin investigarea pe bază de chestionar a unui număr de 1.096 de firme – micro, mici şi mijlocii – din toate ramurile de activitate, categoriile de vârstă şi regiunile de dezvoltare ale României.

     

  • Cea mai grea decizie pe care a luat-o CEO-ul unei companii cu 1,4 mil. clienţi în România

    „Nu a fost cea mai grea decizie, dar aş spune că printre cele mai mari provocări pentru mine aici a fost să ţin oamenii din companie motivaţi, să meargă mai departe şi să lucreze la diverse proiecte, în timp ce mediul extern nu ajuta deloc. A fost una dintre cele mai dificile situaţii pentru mine: să creez un mediu intern în companie care să nu fie atât de afectat de aceste turbulenţe externe.”

    Consideră că investiţia a meritat pe termen lung şi că l-a făcut foarte puternic pe plan intern, cu fiecare provocare au devenit mai buni. De altfel, Martin Zmelik spune că unul dintre principiile pe care se bazează este ca CEZ să nu fie condusă într-un stil de management de tip „one man show”: „Este foarte important şi cred că este datoria mea ca CEO să fac compania foarte stabilă, inclusiv echipa. Pentru mine, unul dintre momentele cele mai amare, dar şi cele mai profitabile, atunci când cineva părăseşte compania, chiar şi pentru un loc de muncă mai bun şi când este recompensat de piaţă, este că e luat din compania noastră. Acest lucru dovedeşte că putem să dezvoltăm oameni care sunt atractivi şi pentru restul pieţei, asta este ceea ce începem să facem. Cred că, în special în această piaţă turbulentă, o echipă foarte puternică, cu personalităţi puternice face diferenţa”.

    De-a lungul celor opt ani petrecuţi în România, spune că, în mod cert, a existat o dezvoltare, însă potenţialul este mai ridicat. „Per ansamblu, dezvoltarea este una bună, dar cred totodată că potenţialul este mai ridicat şi poate fi mai bun; văd o dezvoltare frumoasă a ţării, şi pe piaţa noastră, după toate toate sughiţurile, văd o anumită dezvoltare, văd că există o legislaţie mai bună, în mod cert sistemul legal este mult mai bun şi mai predictibil.” Sesizează totodată îmbunătăţiri în ceea ce priveşte domeniul resurselor umane şi calitatea oamenilor, sunt câteva direcţii în care ţara s-a dezvoltat, totuşi crede că ţara are un potenţial mult mai ridicat, din anumite puncte de vedere: „Sunt zone precum infrastructura – atât de transport, dar şi în ceea ce priveşte calitatea reţelelor de distribuţie de energie electrică –, în care investim, ar putea fi, evident, mai bună. Totodată, sunt câteva domenii ce mai pot fi îmbunătăţite, precum educaţia sau sistemul de sănătate”, observă Zmelik.

  • EY România – „Este afacerea de familie expresia capitalismului cu faţă umană?”

    Lucrurile în afacerile de familie se desfăşoară într-o manieră nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca afacerile de familie să primească o atenţie specială comparativ cu entităţile de tip corporaţie.

    Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului, voi porni de la definiţia afacerii de familie, aşa cum este ea prezentată în literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de familie, un business trebuie să fie deţinut  majoritar de unul sau mai mulţi membri ai aceleiaşi familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii familiei.

    Aşadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, acţionariatul şi afacerea. Spre deosebire de corporaţii, unde subsistemul „familie” lipseşte, riscul de blocaj în funcţionarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente să fie armonizat.

    Existenţa celui de-al treilea subsistem generează deci o abordare cu totul diferită a modului de conducere şi administrare a activităţii afacerii.  Aceasta întrucât sistemele de valori aplicabile în familie şi în companie sunt diferite şi de multe ori chiar conflictuale, după cum urmează:

    –          Obiectivele urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creşterea, nu se regăsesc întotdeauna în obiectivele familiei, unde se doreşte dezvoltarea personală a membrilor.

    –          Relaţiile în familie sunt profunde, personale şi bazate pe sentimente; în afaceri sunt impersonale şi de importanţă secundară.

    –          Regulile în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă şi conţin recompense şi / sau pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt informale şi, de multe ori, sunt lăsate la o parte.

    –          Evaluările în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente şi dragoste necondiţionată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanţă şi sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.

    –          Implicarea în interesele familiei este inter-generaţională şi durează, de regulă, toată viaţa, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt şi bazată pe recompensele sau recunoaşterea primite.

    Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie cu totul diferită faţă de o corporaţie. Participanţii săi nu sunt doar nişte numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile strânse existente între membri sunt de ajutor în depăşirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când raţiunea este umbrită de partea emoţională iar lucrurile scapă de sub control.

    Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să fie preluate de a doua generaţie, 13% trec şi la a treia generaţie şi numai 3% supravieţuiesc pentru a fi preluate de a patra generaţie. Aşadar, sunt doar 3% şanse ca stră-nepoţii fondatorului unui astfel de business să deţină controlul acestuia.

    Tema continuităţii activităţii este deci una de importanţă primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor şi definirea unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung, cu sau fără ajutorul unui specialist, trebuie să reprezinte o prioritate.

    Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie cheie care trebuie făcută ţinând cont de părerea fiecărui membru al familiei şi având în vedere toate elementele relevante. O alegere bazată pe sentimente şi nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des întâlnite presupun ca noua generaţie să câştige mai întâi experienţă în afara business-ului familiei şi să demonstreze abilităţi de conducere şi coordonare înainte de a primi frâiele afacerii.

    Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o opţiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiţie, în condiţiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situaţie poate consta într-o ”pauză” temporară, pe durata uneia sau mai multor generaţii sau poate fi definitivă, în condiţiile în care membrii familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicaţi activ în aceasta.

    Un alt tip de ”examen” care se necesită trecut de o afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai devreme, între afacere şi familie. Un model sănătos presupune existenţa interacţiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se ”canibalizeze” şi unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane, financiare şi de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.

    Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au existat, există şi vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea şi vor reprezenta liantul care susţine economia mondială. Ţine de liderii fiecăreia dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.

  • EY România – „Este afacerea de familie expresia capitalismului cu faţă umană?”

    Lucrurile în afacerile de familie se desfăşoară într-o manieră nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca afacerile de familie să primească o atenţie specială comparativ cu entităţile de tip corporaţie.

    Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului, voi porni de la definiţia afacerii de familie, aşa cum este ea prezentată în literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de familie, un business trebuie să fie deţinut  majoritar de unul sau mai mulţi membri ai aceleiaşi familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii familiei.

    Aşadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, acţionariatul şi afacerea. Spre deosebire de corporaţii, unde subsistemul „familie” lipseşte, riscul de blocaj în funcţionarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente să fie armonizat.

    Existenţa celui de-al treilea subsistem generează deci o abordare cu totul diferită a modului de conducere şi administrare a activităţii afacerii.  Aceasta întrucât sistemele de valori aplicabile în familie şi în companie sunt diferite şi de multe ori chiar conflictuale, după cum urmează:

    –          Obiectivele urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creşterea, nu se regăsesc întotdeauna în obiectivele familiei, unde se doreşte dezvoltarea personală a membrilor.

    –          Relaţiile în familie sunt profunde, personale şi bazate pe sentimente; în afaceri sunt impersonale şi de importanţă secundară.

    –          Regulile în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă şi conţin recompense şi / sau pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt informale şi, de multe ori, sunt lăsate la o parte.

    –          Evaluările în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente şi dragoste necondiţionată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanţă şi sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.

    –          Implicarea în interesele familiei este inter-generaţională şi durează, de regulă, toată viaţa, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt şi bazată pe recompensele sau recunoaşterea primite.

    Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie cu totul diferită faţă de o corporaţie. Participanţii săi nu sunt doar nişte numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile strânse existente între membri sunt de ajutor în depăşirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când raţiunea este umbrită de partea emoţională iar lucrurile scapă de sub control.

    Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să fie preluate de a doua generaţie, 13% trec şi la a treia generaţie şi numai 3% supravieţuiesc pentru a fi preluate de a patra generaţie. Aşadar, sunt doar 3% şanse ca stră-nepoţii fondatorului unui astfel de business să deţină controlul acestuia.

    Tema continuităţii activităţii este deci una de importanţă primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor şi definirea unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung, cu sau fără ajutorul unui specialist, trebuie să reprezinte o prioritate.

    Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie cheie care trebuie făcută ţinând cont de părerea fiecărui membru al familiei şi având în vedere toate elementele relevante. O alegere bazată pe sentimente şi nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des întâlnite presupun ca noua generaţie să câştige mai întâi experienţă în afara business-ului familiei şi să demonstreze abilităţi de conducere şi coordonare înainte de a primi frâiele afacerii.

    Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o opţiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiţie, în condiţiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situaţie poate consta într-o ”pauză” temporară, pe durata uneia sau mai multor generaţii sau poate fi definitivă, în condiţiile în care membrii familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicaţi activ în aceasta.

    Un alt tip de ”examen” care se necesită trecut de o afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai devreme, între afacere şi familie. Un model sănătos presupune existenţa interacţiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se ”canibalizeze” şi unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane, financiare şi de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.

    Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au existat, există şi vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea şi vor reprezenta liantul care susţine economia mondială. Ţine de liderii fiecăreia dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.

  • INS: Preţurile vor creşte moderat în construcţii şi comerţul cu amănuntul în perioada aprilie-iunie

    În cadrul anchetei de conjunctură din luna aprile 2017, managerii din industria prelucrătoare preconizează pentru următoarele trei luni, o creştere a volumului producţiei (sold conjunctural +16%). Pentru activitatea de fabricare a băuturilor se va înregistra tendinţă de creştere accentuată (sold conjunctural +62%). Pentru preţurile produselor industriale şi numărul de salariaţi se prognozează relativă stabilitate în următoarele trei luni.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Secretar de stat: Se lucrează la legea lobby-ului, relaţia mediului privat cu statul să fie clară

    Ilan Laufer, secretar de stat în cadrul Ministerului pentru Mediu de Afaceri, Comerţ şi Antreprenoriat, a declarat, vineri, la Ploieşti, că se lucrează la legea lobby-ului care trebuie să reglementeze relaţia dintre mediul privat şi autorităţile statului.

    ”Astăzi este foarte greu de pe poziţia unui privat să te duci şi să discuţi cu un oficial public, care reprezintă o autoritate centrală sau locală, pentru a iniţia un proiect”, a spus Laufer, potrivit căruia mulţi se tem, deoarece activitatea de lobby poate fi interpretată acum ca trafic de influenţă.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cine este Ioan Mezei, manager general al Stihl România

    Din această funcţie, conduce o echipă de 25 de membri şi coordonează activitatea a peste 200 de dealeri specializaţi, care operează 300 de magazine şi spaţii de service.

    Stihl România a bugetat 5 milioane de euro pentru investiţii în dezvoltarea reţelei de distribuţie, pentru o perioadă de 4 ani. Anul trecut compania care importă motounelte sub brandurile Stihl şi Viking şi-a majorat vânzările cu 10%, la 26 de milioane de euro. Ioan Mezei este inginer specializat în telecomunicaţii şi este absolvent al masterului EMBA al ASEBUSS, deţinând şi un atestat profesional în Management la Open Business School din Londra, organizat de CODECS.

    După ce şi-a început cariera la Oradea, în 1988, Ioan Mezei a făcut parte din echipa Coca-Cola HBC Company (1993-1999), având diferite funcţii de management atât în România cât şi în străinătate.

  • Nicolicea, despre decizia CEDO: Vedeţi că avem dreptate?

    „Această decizie (a CEDO, n.r.) a venit, este în sprijinul activităţii Comisiei (juridice, n.r.) şi dezavuează tot ce au scris detractorii noştri. Adică, vedeţi că avem dreptate, că acţionăm în limitele şi în solicitările Comisiei Europene, ale CEDO şi aşa mai departe, în timp ce cei care au relatat au relatat cum au relatat…”, a spus Nicolicea.

    CEDO a constatat că situaţia din închisorile din România contravine Convenţiei Europene pentru Drepturile Omului şi cere României ca în termen de şase luni să prezinte un calendar precis pentru punerea în aplicare a măsurilor adecvate pentru rezolvarea problemelor semnalate.

  • Grupul Bio-Medica International lansează un spital de dermatologie-venerologie, la împlinirea a 25 de ani de activitate în România

    Noul spital cuprinde o unitate modernă de dermatoscopie digitală de ultimă generaţie Foto Finder, cu ajutorul căreia cancerul de piele poate fi depistat în faze incipiente. Unitatea de dermatoscopie digitală cu lumină polarizată, cu tehnologie Crystal View, asigură un screening de cea mai bună acurateţe pentru toate tipurile de cancer de piele, inclusiv pentru cea mai agresivă formă a acestuia – melanomul. Dermatoscopul are posibilitatea de a mări imaginea aluniţelor/leziunilor de 140 de ori, oferind imagini de cea mai înaltă precizie, fiind,  la ora actuală, singurul dermatoscop din lume care are încorporată o cameră full HD, ajutându-i astfel pe medici să facă diferenţa mult mai uşor între leziunile benigne şi cele maligne.

    Pacienţii din toată ţara vor avea acces, la aceste servicii realizate cu tehnologie de top, la standarde internaţionale, spitalul aflându-se în contract cu Casa de asigurări de sănătate. Aceştia vor putea beneficia de servicii decontate de Casa de asigurări de sănătate, în baza unei trimiteri de la medicul de familie sau de la un medic specialist, aflat în contract cu Casa de asigurări, in baza cardului naţional de sănătate. Serviciile medicale sunt decontate în limita fondurilor disponibile. După epuizarea fondurilor, pacienţii vor putea beneficia de servicii în regim „fee for service” sau în baza unei asigurări private de sănătate.

    „Deschiderea acestui spital reprezintă un pas important în lupta cu cancerul de piele. Faptul ca pacienţii asiguraţi au acces la screening realizat cu cea mai nouă tehnologie a momentului este o premieră pentru noi. Prevenţia cancerului de piele şi melanomului, cea mai gravă formă de cancer de piele este o misiune pe care ne-am asumat-o încă de acum 18 ani, când am introdus în premieră, în România, dermatoscopia digitală în clinicile noastre. Noul spital răspunde unei nevoie neacoperite de astfel de servicii medicale integrate, în această zonă, bazate pe prevenţie”, a declarat Dr. Claudia Sprâncenatu, CEO al Grupului Bio-Medica International.

    În cadrul Spitalului de Dermatologie-Venerologie va putea fi tratată o gamă largă de afecţiuni din spectrul dermatologic, de către o echipa medicală formată din 40 de medici cu experienţă.

    Incidenţa cancerului de piele este în creştere, în ultimii ani, din cauza expunerii repetate la soare, fără protecţie solară, a schimbărilor climatice şi obiceiului bronzării artificiale, la solar. Dintre cancerele de piele, melanomul este cea mai agresivă formă: 75% dintre persoanele diagnosticate cu melanom metastatic (în stadiu avansat) îşi pierd viaţa în primul an de la diagnostic. Dacă este surpins în stadii incipiente, melanomul poate fi curabil în proporţie de 95%, un rol important în prevenţie avându-l dermatoscopia – o investigaţie non-invazivă, nedureroasă, care durează câteva secunde.

    Fototerapia, standardul de aur în dermatologie

    Spitalul dispune, de asemenea, de o unitate modernă de fototerapie, destinată tratării a diverse afecţiuni dermatologice sau efectuării unor proceduri de rejuvenare şi reîntinerire. Fototerapia, sau terapia prin lumină, reprezintă standardul de aur în dermatologie, bazându-se pe lumină la o intensitate controlată pentru a trata diverse afecţiuni, de la acnee, alopecie, cuperoză, rozacee, dermatită, psoriazis, vitiligo, dermatită atopica etc.

    Printre acestea se numără terapii inovatoare precum Sunetics, terapia laser cu lumină roşie destinată tratării alopeciei, terapia cu lumină albastră BLU-U şi ClearLight, destinate tratării acneei, terapia cu lumină roşie Omnilux Revive sau Collagen Bed Therapy, destinate tratării rozaceei, cuperozei şi altor afecţiuni care au la bază inflamaţia, dar şi cu indicaţii în rejuvenare. Acestora li se adaugă terapii pe bază de lumină destinate tratării psoriazisului, precum cabina UVA 1 sau Narrow Band UVA şi UVB. Unitatea de fototerapie este completată de o serie de lasere medicale chirurgicale, cosmetice şi vasculare.

     

  • O băutură stimulează creierul mai mult decât matematica

    Degustarea vinului stimulează creierul uman mai mult decât orice alt comportament, susţin oamenii de ştiinţă americani, scrie Gustarte.

     De la prima vedere a sticlei de vin şi până la degustarea acestuia, creierul declanşează un întreg sistem complex în toate aceste procese, spune neurologul Gordon Shepherd, de la Universitatea Yale. Iar asta înseamnă mai multă activitate din partea ceierului decât atunci când asculţi muzică sau rezolvi probleme de matematică, susţine Shepard în cartea sa, “Neuroenology: How the Brain Creates the Taste of Wine”, notează decanter.com.

    Cartea explorează toate procesele neuronale implicate în degustarea şi aprecierea vinului, inclusiv evaluarea vizuală a băuturii din sticlă şi pahar, dar şi interacţiunea dintre lichid, oxigen şi salivă şi toate mişcările complexe ale maxilarului, limbii, diafragmei şi gâtului, scrie Gustarte.