BusinessMagazin

Tag: angajare

  • Urmaţi-vă propriul stil de management

    Nu şi-a plănuit cu minuţiozitate cariera şi a mers mai degreabă pe instinct. „Nu m-am dus la şcoală cu ideea de a deveni un manager, de a lucra în zona de consultanţă. Am învăţat pe parcurs ceea ce îmi place şi la ce sunt mai bună sau mai puţin bună“, spune Sorina Mardare, şefa departamentului Business Process Outsourcing a Deloitte (contabilitate, salarizare, fiscalitate si externalizare de personal).

    A lucrat timp de 13 ani în departamentul de audit, unde a evoluat pe diferite poziţii, până la conducerea acestuia. În 2008 a decis să facă o schimbare şi s-a mutat în cadrul departamentului Tax & Legal, unde a dezvoltat zona de servicii externalizate. „Am luat o echipă micuţă, tânără, cu rezultate pe măsura echipei şi am dezvoltat împreună un business de peste 2 milioane de euro.“ La început, în 2008, acest departament avea o cifră de afaceri de 500-600.000 de euro, apoi afacerea a crescut „organic, prin dezvoltarea oamenilor de aici“ către un milion de euro, apoi a ajuns la 2 milioane, unde s-a menţinut în ultimii 2-3 ani.

    Despre serviciul pe care-l conduce spune că este un „one stop shop“, adică un loc unde un client poate angaja serviciile de care are nevoie de la înfiinţarea companiei, pe partea juridică, la partea fiscală (taxe şi impozite) şi raportare financiară. „Ideea este că antreprenorii, companiile care vin în România vor să se concentreze pe business, nu să angajeze fiscalist, avocat şi contabil şi credem noi că este în folosul lor să vină la un furnizor de servicii de unde pot obţine tot pachetul.“

    Sorina Mardare spune că la Deloitte „vindem oameni şi calitatea omului şi cunoştinţele pe care le are. Nu vindem nici pantofi, nici gogoşi, nici Coca-Cola, ci oameni“, iar lucrul cu oameni nu este foarte uşor, este necesară o doză de energie, atenţie sau empatie, „nu le poţi spune oamenilor din echipă: „Ştiţi ce, eu am o zi proastă astăzi. Vă rog să mă lăsaţi în pace“.
    Piaţa de servicii şi consultanţă s-a schimbat mult în ultimii ani, iar clientul din această zonă este „mult mai sofisticat, un client care foloseşte şi apreciază mult tehnologia care poate să-l ajute în operaţiuni, un client care pune accent pe timpul de răspuns“, spune Mardare.

    Impactul tehnologic şi-a lăsat amprenta şi în acest domeniu, iar aşteptările au crescut şi timpul de răspuns s-a redus din ce în ce mai mult „Toată lumea vrea soluţii şi răspunsuri în timp real. Se pune preţ pe accesul online la raportările financiare şi fiscale“. Sorina Mardare mai punctează faptul că trebuie ca „înţelegerea nevoilor clientului să aibă loc la primul contact“.
    „La fel ca un medic, un consultant trebuie să ştie să-ţi pună un diagnostic corect. Ca şi cum te-ai duce la doctor şi-i spui că te doare în dreapta, iar el te consultă şi te pune să vii şi următoarea zi şi tot aşa pentru că nu ştie unde e problema. Piaţa se va educa din ce în ce mai mult în ceea ce se vrea să ofere un consultant, cum se vrea şi cât de repede. Suntem o ţară în care există din ce în ce mai multe SSC-uri (centre de livrare servicii), care şi-au pus amprenta pe zona serviciilor profesionale. Trebuie să te adaptezi ca să nu pierzi“, adaugă ea.

    Vorbind de tehnologie şi influenţa acesteia asupra afacerilor, Mardare îşi aduce aminte despre cum era munca de auditor în urmă cu 10-15 ani, când un top de hârtie de pe masa din sala de conferinţă îi atrage atenţia „Luam hârtiile astea, nici n-am ştiut că se mai fac în firmă, un pix albastru şi unul roşu şi mergeam să audităm“, spune zâmbind partenerul de la Deloitte. „Acestea erau uneltele. Noi cu cunoştinţele şi entuziasmul nostru. În câţiva ani caietul a fost înlocuit cu un laptop, apoi a fost creat un program care între timp a devenit din ce în ce mai sofisticat, indiferent că vorbim de fiscalitate sau auditare.“
    Spre deosebire de cele mai multe companii, unde cele mai multe poziţii de conducere sunt ocupate de către bărbaţi, în cazul Deloitte, din aproximativ 600 de angajaţi, 425 sunt femei.

    În departamentul Sorinei Mardare sunt doar patru bărbaţi. Ea crede că femeile capabile şi nu întâmpină dificultăţi în a urca în carieră; mai crede că fiecare ar trebui să-şi urmeze propriul stil de management şi că femeile nu ar trebui să copieze stilul bărbătesc. „Femeia aduce mai multă emoţie şi empatie în discuţii, pe când bărbaţii sunt mai reci, mai calculaţi. Asta nu inseamnă că un stil de management este mai bun decât celalălalt. Multe femei fac o greşeală încercând să copieze stilul masculin, dar nu recomand aşa ceva. Trebuie să fii tu însăţi.“

    Sorina Mardare povesteşte şi cum îşi îndeamnă colegii să înveţe sau să „fure“ de la cei care îi impresionează într-un fel sau altul. „Învăţaţi de la mine şi luaţi exact lucrurile care vă plac şi care vă folosesc să vă dezvoltaţi. Nu copiaţi lucruri care simţiţi că nu vi se potrivesc şi nu vă ajută în dezvoltare“.

    Întreabată dacă nu cumva femeile resimt o presiune din afară (societate sau companie) să-şi dezvolte o carieră şi în acelaşi timp o viaţă de familie, Sorina Mardare spune că „întotdeauna doamnele au fost nevoite să jongleze cu mai multe roluri în societatea noastră. Provocarea este să aibă atât o viaţă de famile cât şi o carieră. Femeile, prin natura lor, au foarte multe aşteptări de la ele şi pun mai multă presiune asupra lor. Un bărbat cu copii poate, la ora 7 seara, spune că trebuie să se ducă acasă să facă baie copilului şi să-l culce. Altul poate spune că trebuie să termine un raport pentru ca dimineaţa să facă altceva, altul poate spune:  «Mă duc la bere cu băieţii jumătate de oră apoi mă duc acasă». O femeie în aceeaşi situaţie nu are aceste alternative, o femeie la ora de plecare ştie că trebuie să se ducă să ia copilul de la mama sau de la grădiniţă, să-i fac baie, să gătească. Punct. Raportul îl amână pentru după ora 10, după ce adoarme copilul“.

  • Cea mai tare slujbă din lume: 100.000 de dolari pentru o călătorie de un an în jurul lumii

    Inspiraţi de statul Queensland, care în 2009 a lansat o campanie de promovare care a implicat angajarea unui administrator de insulă, cei la Jauntaroo au anunţat că doresc să angajeze un “explorator-şef al lumii”. Postul presupune vizitarea a peste 50 de ţări şi este plătit cu 100.000 de dolari pe ani, notează CNTraveler.com.

    Din miile de candidaţi care s-au înscris, marele norocos a fost un australian de 27 de ani, Tyson Mayr. Acesta a fost declarat câştigător în urma finalei de la Abu Dhabi. Călătoria sa va începe în luna martie, iar printre locurile pe care urmează să le viziteze se numără insulele Maldive, Santa Lucia sau capitale europene precum Berlin şi Paris.

    Mayr este deja un turist experimentat – a vizitat 54 de state până acum şi a desfăşurat activităţi caritabile în Uganda şi în alte state din Africa.

  • Sfatul de business al săptămânii de la Mircea Turdean, CEO Farmec

    De şase ani Mircea Turdean conduce compania clujeană Farmec, cel mai mare producător român de cosmetice. El şi-a început cariera în companie în 1993, mai întâi în cercetare, domeniul pentru care s-a pregătit academic. De formaţie inginer, el este absolvent al Facultăţii de Tehnologie Chimică din Cluj-Napoca şi al unor cursuri în cadrul Universităţii Open University Business School din Marea Britanie, cursuri oferite pe piaţa locală de compania de training Codecs. Mircea Turdean urmează tradiţia de management a tatălui său, Liviu Turdean, care a fost unul dintre cei mai longevivi directori de fabrică din România.

    Anul trecut, cifra de afaceri a companiei a fost de 172,5 milioane lei, în creştere cu circa 13% faţă de 2014; şi profitul a înregistrat plusuri, ajungând la 14 milioane de lei,

    faţă de 9,3 milioane de lei în 2014. Previziunile pentru anul în curs se referă la vânzări mai mari cu 10% faţă de 2015, dar, glumeşte Turdean, „în fiecare an ne bugetăm o creştere de 10% şi de fiecare dată reuşim să depăşim, nu ne învăţăm minte“. Compania are acum în portofoliu în jur de 650 de produse, anual fiind lansate în jur de 100, iar altele, mai puţin performante, sunt scoase din producţie. Producătorul clujean are pentru anul în curs un buget de investiţii de 1 milion de euro care vizează cam toate departamentele, dar cele mai importante sume ar urma să fie dedicate pentru deschiderea de magazine proprii, creşterea parcului auto, marketing şi producţie.

    CARE A FOST CEL MAI DIFICIL MOMENT DIN CARIERĂ ŞI CUM L-AŢI DEPĂŞIT?

    Cel mai dificil moment din carieră a fost prima zi de lucru la Farmec. Pe de o parte ştiam că sunt aşteptări foarte mari de la mine având în vedere că sunt fiul lui Liviu Turdean şi presiunea era evidentă; pe de altă parte, era o motivaţie în plus, pentru mine, să demonstrez că pot aduce propria contribuţie la dezvoltarea businessului.

    CE AŢI ÎNVĂŢAT DIN ACEASTĂ EXPERIENŢĂ?

    Determinarea, pasiunea, seriozitatea şi implicarea reprezintă cheia succesului. Un angajat/manager este evaluat după performanţele obţinute, nu după numele pe care îl poartă.

    CARE SUNT GREŞELILE PE CARE LE ÎNGĂDUIŢI ALTORA?

    A greşi este un lucru omenesc, ne ajută să devenim mai buni, să evoluăm. Consider că oricine merită o a doua şansă şi nici nu îmi place să caut vinovaţi, ci sunt orientat înspre a găsi soluţii optime de a rezolva problemele care apar. Nu tolerez însă minciuna şi linguşeala.

    CE ALTĂ PROFESIE V-AR FI PLĂCUT?

    Ca formare profesională eu sunt cercetător, aşa că mi-aş fi dorit, eventual, să lucrez într-un domeniu în care, prin munca mea, să fac bine oamenilor. Pot spune că mi-ar fi plăcut să fiu doctor.  

    CE PROFESIE NU AŢI FI ALES NICIODATĂ?

    Nu sunt deloc interesat de politică, nu mă regăsesc în acest domeniu.

    UN SFAT PENTRU TINERI LA ÎNCEPUT DE CARIERĂ?

    Să îşi urmeze visele, ambiţiile, să trateze orice sarcină cu maximă seriozitate şi implicare, să înveţe constant, să valorifice la maximum sfaturile persoanelor cu experienţă.

    Preferinţe

    CUVÂNT:

    DA! Sunt o persoană dinamică şi energică, un om canalizat spre rezultate!

    CARTE:

    „Ciclul Fundaţia“ de Isaac Asimov. Deşi aparţine genului science fiction, seria abordează aspecte interesante legate de civilizaţie, evoluţie şi adaptarea socială.

    PERSONALITATE:

    Tatăl meu, Liviu Turdean. S-a dedicat companiei timp de 40 de ani şi o mare parte din ceea ce reprezintă Farmec astăzi i se datorează.

  • Sfatul de business al săptămânii de la Mircea Turdean, CEO Farmec

    De şase ani Mircea Turdean conduce compania clujeană Farmec, cel mai mare producător român de cosmetice. El şi-a început cariera în companie în 1993, mai întâi în cercetare, domeniul pentru care s-a pregătit academic. De formaţie inginer, el este absolvent al Facultăţii de Tehnologie Chimică din Cluj-Napoca şi al unor cursuri în cadrul Universităţii Open University Business School din Marea Britanie, cursuri oferite pe piaţa locală de compania de training Codecs. Mircea Turdean urmează tradiţia de management a tatălui său, Liviu Turdean, care a fost unul dintre cei mai longevivi directori de fabrică din România.

    Anul trecut, cifra de afaceri a companiei a fost de 172,5 milioane lei, în creştere cu circa 13% faţă de 2014; şi profitul a înregistrat plusuri, ajungând la 14 milioane de lei,

    faţă de 9,3 milioane de lei în 2014. Previziunile pentru anul în curs se referă la vânzări mai mari cu 10% faţă de 2015, dar, glumeşte Turdean, „în fiecare an ne bugetăm o creştere de 10% şi de fiecare dată reuşim să depăşim, nu ne învăţăm minte“. Compania are acum în portofoliu în jur de 650 de produse, anual fiind lansate în jur de 100, iar altele, mai puţin performante, sunt scoase din producţie. Producătorul clujean are pentru anul în curs un buget de investiţii de 1 milion de euro care vizează cam toate departamentele, dar cele mai importante sume ar urma să fie dedicate pentru deschiderea de magazine proprii, creşterea parcului auto, marketing şi producţie.

    CARE A FOST CEL MAI DIFICIL MOMENT DIN CARIERĂ ŞI CUM L-AŢI DEPĂŞIT?

    Cel mai dificil moment din carieră a fost prima zi de lucru la Farmec. Pe de o parte ştiam că sunt aşteptări foarte mari de la mine având în vedere că sunt fiul lui Liviu Turdean şi presiunea era evidentă; pe de altă parte, era o motivaţie în plus, pentru mine, să demonstrez că pot aduce propria contribuţie la dezvoltarea businessului.

    CE AŢI ÎNVĂŢAT DIN ACEASTĂ EXPERIENŢĂ?

    Determinarea, pasiunea, seriozitatea şi implicarea reprezintă cheia succesului. Un angajat/manager este evaluat după performanţele obţinute, nu după numele pe care îl poartă.

    CARE SUNT GREŞELILE PE CARE LE ÎNGĂDUIŢI ALTORA?

    A greşi este un lucru omenesc, ne ajută să devenim mai buni, să evoluăm. Consider că oricine merită o a doua şansă şi nici nu îmi place să caut vinovaţi, ci sunt orientat înspre a găsi soluţii optime de a rezolva problemele care apar. Nu tolerez însă minciuna şi linguşeala.

    CE ALTĂ PROFESIE V-AR FI PLĂCUT?

    Ca formare profesională eu sunt cercetător, aşa că mi-aş fi dorit, eventual, să lucrez într-un domeniu în care, prin munca mea, să fac bine oamenilor. Pot spune că mi-ar fi plăcut să fiu doctor.  

    CE PROFESIE NU AŢI FI ALES NICIODATĂ?

    Nu sunt deloc interesat de politică, nu mă regăsesc în acest domeniu.

    UN SFAT PENTRU TINERI LA ÎNCEPUT DE CARIERĂ?

    Să îşi urmeze visele, ambiţiile, să trateze orice sarcină cu maximă seriozitate şi implicare, să înveţe constant, să valorifice la maximum sfaturile persoanelor cu experienţă.

    Preferinţe

    CUVÂNT:

    DA! Sunt o persoană dinamică şi energică, un om canalizat spre rezultate!

    CARTE:

    „Ciclul Fundaţia“ de Isaac Asimov. Deşi aparţine genului science fiction, seria abordează aspecte interesante legate de civilizaţie, evoluţie şi adaptarea socială.

    PERSONALITATE:

    Tatăl meu, Liviu Turdean. S-a dedicat companiei timp de 40 de ani şi o mare parte din ceea ce reprezintă Farmec astăzi i se datorează.

  • Salariul mediu la ANAF, dublu faţă de restul funcţionarilor publici

    În anul 2014, salariul mediu brut la nivelul Agentiei Naţionale de Administrare Fiscala (ANAF) a fost 4.954 lei, mai mult decât dublu faţă de nivelul Agentiei Naţionale a Functionarilor Publici, unde salariul mediu este de 2.300 lei, se arată într-un proiect de Hotărâre a Guvernului privind concursurile de angajare în ANAF.

    Date fiind costurile salariale din ANAF, se estimează că, pe parcursul unui exerciţiu bugetar, cheltuielile ocazionate de organizarea unui concurs de angajare se ridică la 21.338 lei. Anul trecut au fost organizate 4 astfel de concursuri de recrutare la ANAF.

    Angajaţii cu cele mai mari salarii din ANAF, conform ultimei raportări ale instituţiei, sunt un referent superior cl.III din Direcţia generală de investiţii, achiziţii publice şi servicii interne – 19.384 lei şi un expert principal din aceeaşi direcţie – 13.574 lei pe lună.

    Preşedintele ANAF nu are un salariu mai mare de 4.697 lei (1.000 euro) pe lună, dar veniturile lui Gelu Stefan Diaconu se rotunjesc până la circa 10.000 euro lunar din calitatea de membru în consiliile de administraţie ale multor companii sau instituţii de stat.

    Cititi mai multe pe www.realitatea.ro

  • Fondatorul LinkedIn vorbeşte despre felul în care companiile îşi bat joc de angajaţi: “Cotele la care a ajuns acest fenomen sunt alarmante”

    Vremurile în care un angajat îşi petrecea întreaga carieră la un singur angajator au apus demult, iar încrederea dintre angajat şi angajator este distrusă, susţine Reid Hoffman, cofondator al LinkedIn. Companiile primesc noii angajaţi care sunt conştienţi că pot fi concediaţi oricând şi motivul poate fi oricare, relatează Business Insider.

    Angajaţii susţin că sunt loiali, dar imediat ce primesc o mai bună ofertă de muncă nu au nevoie de mai mult de un minut pentru a se hotărî, susţine Reid Hoffman, cofondator al LinkedIn, în cartea pe care a publicat-­o recent, The Alliance­­­­׃ Managing Talent in the Networked Age. Situaţia despre care vorbeşte Hoffman, adaugă tot el, duce la faptul că mai toate companiile îşi pierd cei mai valoroşi angajaţi, iar cotele la care a ajuns acest fenomen sunt alarmante.

    În cartea The Alliance­­­­­­­­­­׃ Managing Talent in the Networked Age, Hoffman şi antreprenorii Ben Casnocha şi Chris Yeh explică cum companiile pot atrage şi menţine cei mai valoroşi angajaţi prin formarea unei alianţe de pe urma căreia cu toţii au de câştigat. Autorii au creat o prezentare care subliniază principalele principii expuse de carte, pe care Hoffman şi liderii LinkedIn le-au folosit pentru a creşte o companie în Silicon Valley. Prezentarea, care cuprinde 82 de slideuri este deopotrivă captivantă şi intrigantă, iar primele slideuri conţin următoarele mesaje׃

    1. Observă că azi este prima zi de muncă la noul loc de muncă.

    2. Managerul te primeşte cu entuziasm.

    3. … îţi urează bun venit în familie

    4. şi îşi exprimă speranţa că vei face parte din companie pentru mulţi ani

    5. Între timp, îţi declari loialitatea faţă de noul angajator

    5. dar când managerul te lasă în grija celor de la HR…

    6. unde afli că eşti în perioada de probă care durează 90 de zile

    7. iar după 90 de zile vei fi un angajat ce poate fi concediat în orice moment

    8. cu orice tip de motiv

    9. sau fără niciun motiv

    10. tocmai ai experimentat stilul DISCONNECT al angajatorilor din era modernă.

    11. Companiile aşteaptă loialitate fără a oferi în schimb securitatea locului de muncă sau dezvoltare profesională.

    Prezentarea mai cuprinde alte 70 de slideuri în care autorii subliniază că între angajaţi şi angajatori trebuie creată o alianţă, astfel încât să existe o situaţie în care toată lumea are de câştigat.

  • Aleşii să nu fie pedepsiţi pentru angajarea rudelor la cabinet înainte de august 2013 – proiect

    Deputaţii argumentează că dispoziţiile alin 11 ale art 38 din Legea 96/2006 privind Statutul deputaţilor şi senatorilor – potrivit căruia membrii familiei parlamentarilor ori rudele/afinii până la gradul al III-lea nu pot fi angajaţi ţn cadrul biroului parlametar -, aşa cum au fost modificate prin Legea nr.219/2013, nu se aplică retroactiv şi nu produc efecte juridice pentru actele şi faptele juridice încheiate ori, după caz, săvârşite de deputaţi sau senatori înainte de intrarea în vigoare a acestor modificări.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Aleşii să nu fie pedepsiţi pentru angajarea rudelor la cabinet înainte de august 2013 – proiect

    Deputaţii argumentează că dispoziţiile alin 11 ale art 38 din Legea 96/2006 privind Statutul deputaţilor şi senatorilor – potrivit căruia membrii familiei parlamentarilor ori rudele/afinii până la gradul al III-lea nu pot fi angajaţi ţn cadrul biroului parlametar -, aşa cum au fost modificate prin Legea nr.219/2013, nu se aplică retroactiv şi nu produc efecte juridice pentru actele şi faptele juridice încheiate ori, după caz, săvârşite de deputaţi sau senatori înainte de intrarea în vigoare a acestor modificări.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Spre ISO de 10 milioane de euro

    Reducerea costurilor unei companii este direct proporţională cu reducerea produselor neconforme pe care le lansează pe piaţă“, descrie Alexandru Vidu, CEO-ul Bureau Veritas, una din consecinţele pe care le vede în implementarea unui sistem de management de calitate. Afirmaţia sa se leagă de modul în care acestea s-au născut, încă din perioada celui de Al Doilea Război Mondial: pe atunci, fabricile de armament s-au confruntat cu un număr mare de detonări accidentale – iar ca să rezolve problema, Ministerul Apărării a folosit un inspector care să supravegheze procesul de producţie.

    În plus, fabricanţii de armament trebuia să realizeze un manual de proceduri de fabricaţie şi să se asigure că muncitorii respectau aceste proceduri. În 1959, autorităţile americane au impus, la rândul lor, un set de standard de calitate furnizorilor de tehnică militară, idee preluată ulterior de NASA şi de NATA. Primul standard naţional de asigurare a calităţii, BS 9000, privea industria electronică şi a fost publicat în 1971. De atunci, mii de standarde au fost emise în agricultură, construcţii, echipamente, tehnice medicale sau IT.

    Alexandru Vidu conduce în prezent una din companiile din domeniul certificării cu istorie pe piaţa locală; spune că în România Bureau Veritas există de pe la 1925 şi a funcţionat şi în perioada comunismului, datorită fabricanţilor de nave care aveau nevoie de certificările oferite de acesta. În prezent, compania franceză are activităţi în managementul activelor, certificării, clasificării, testărilor şi analizelor, în inspecţii şi audituri sau instruire în varii domenii (aero-spaţial, industria de automobile, construcţii imobiliare, petrol şi gaze, produse de larg consum etc). Compania are cinci birouri operaţionale, în Bucureşti, Galaţi, Constanţa şi Ploieşti, iar anul acesta a deschis unul şi în Cluj-Napoca, ca urmare a dezvoltării economice a regiunii Centru-Vest.

    Alexandru Vidu spune că au în portofoliu circa 1.500 de clienţi, dintre care majoritatea fac parte din companiile multinaţionale din România, ce au plasat veniturile Bureau Veritas de anul trecut la 4,48 milioane de euro. „Am rămas uimit că pe piaţa din România nu se acordă încă atenţia care trebuie calităţii. Încă privim lucrurile cu uşurinţă. În loc să tăiem din alte părţi, primul rabat care se face este asupra calităţii şi a reducerii costurilor prin tot felul de mijloace, în cazul majorităţii societăţilor producătoare“, observă Vidu, aflat la conducerea Bureau Veritas de aproximativ un an. 

    De profesie inginer petrolist, şi-a început cariera în 2002 în cadrul companiei Atlas Gip Ploieşti, unde a condus o echipă în teren, iar ulterior a fost angajat în firma americană Amromco Energy, care şi-a deschis reprezentanţa în România în 2004. A lucrat în cadrul acesteia ca geolog de operaţiuni şi supervizor vreme de patru ani – „Am fost expus la tot ce înseamnă realizarea unei sonde, de la planificare până la punerea în producţie“, povesteşte el. După ce Weatherford, o altă companie americană, a cumpărat compania la care lucrase iniţial, s-a angajat la aceştia ca operations manager, de unde a evoluat în vânzări, funcţie ce l-a propulsat la conducerea dezvoltării businessului în Europa de Sud-Est (Bulgaria, România, Ucraina, Serbia) ca sales manager. „Conduceam un business de vreo 180 de milioane de euro la momentul respectv, acum nu ştiu dacă mai fac 80, după criza din petrol.“

    Decizia de a schimba domeniul a fost luată înainte de această criză, fără a bănui ce avea să se întâmple în această industrie. Îi lipseşte în continuare mersul pe teren, despre care spune că are o frumuseţe aparte, dar şi adrenalina şi ritmul din oil & gas, despre care spune că sunt greu de găsit în altă parte. „Acolo nu ai decât o şansă să faci bine lucrurile, atât din cauza costurilor mari, cât şi prin prisma pericolelor“, descrie el principala lecţie învăţată în industria petrolului.  Totodată, lucrând în petrol a învăţat că trebuie să te bazezi pe colegi, fiindcă, dacă nu ajungi la gradul de încredere la care trebuie, nu poţi să ai succes. Spune că această experienţă a încercat să o insufle şi echipei de la Bureau Veritas pe care o conduce în prezent, formată din 60 de angajaţi.

    În prezent, partea de certificarea reprezintă circa 20-25% din afacerea Bureau Veritas (au 30 de sisteme de management pe care le certifică, la care se adaugă alte scheme de evaluare şi verificare specifice domeniului de activitate al fiecărei firme. Cea mai performantă linie a afacerii a fost adusă de industrie, datorată profilului ţării, de producători de echipamente. „Din păcate, anul acesta se simte criza din petrol şi, ca atare, cifrele pe industrie au scăzut cam cu 25-30%. 

    Am reuşit să compensăm scăderea prin construcţii, acestea au început să crească anul trecut.“ Strategia actuală a companiei presupune concentrarea pe vânzări şi în acest sens, a angajat anul trecut opt persoane în cadrul acestui departament. „Mi-am propus dublarea cifrei de afaceri în cinci ani, dar sper să ating acest obiectiv mai repede, în aproximativ trei ani, totul depinde însă de piaţă şi de ceea ce se va întâmpla cu economia.“

     

  • Spune-mi în ce an te-ai născut ca să-ţi spun ce salariu şi beneficii poţi obţine

    Dacă până în prezent se punea un mare accent, în diverse studii, pe diferenţele de salarizare dintre femei şi bărbaţi, în prezent cercetările salariale sunt din ce în ce mai complexe şi capătă noi forme. Un studiu realizat de compania de consultanţă Mercer arată că există diferenţe salariale semnificative, pe aceleaşi tipuri de poziţii, în funcţie de generaţia din care face parte fiecare angajat.

    Astfel, un manager de top din România din generaţia Baby Boomers (care este născut între 1946 şi 1964) are, în medie, un salariu de bază de 23.900 de lei brut pe lună şi câştigă cu mai mult de 40% prin comparaţie cu un manager pe aceeaşi funcţie care este mai tânăr şi face parte din generaţia Y sau din Millennials (născut în perioada 1981‑1995). Totodată, un executiv de top Baby Boomer are un salariu de bază cu doar 7% mai mult decât un omolog de-al său care face parte din generaţia X (care s-a născut în intervalul 1965‑1980). Cum se explică diferenţele salariale pe baza datei naşterii, având în vedere că, cel puţin în teoria susţinută de angajatori, performanţa, şi nu vechimea în organizaţie, dictează salariul?

    Alina Popescu, talent information solution leader pentru România şi regiunea Balcani în cadrul Mercer (parte a grupului Marsh&McLennan Companies), spune că este normal ca Baby Boomerii să fie cel mai bine plătiţi angajaţi dintre toate generaţiile aflate în câmpul muncii, întrucât angajatorii îi plătesc, de fapt, pentru experienţa lor.

    „Baby boomerii sunt cei mai experimentaţi, iar cei care au rezistat în câmpul muncii până în prezent sunt oamenii cu adevărat talentaţi, de aceea sunt şi cel mai bine plătiţi. În plus, spre deosebire de Baby Boomers, care au un interes foarte mare asupra obţinerii de «active» şi sunt motivaţi mai degrabă de bani, cei care fac parte din generaţia Millennials nu pun atât de mult accentul pe partea materială la un job, pentru că nu vor credite, case sau vacanţe scumpe, ci mai mult timp liber pentru viaţa personală“, a explicat Alina Popescu.

    Deşi se spune că salariul de la primul loc de muncă stabil este definitoriu pentru întregul parcurs salarial al angajatului, iar cea mai mare majorare salarială se poate obţine la schimbarea jobului, specialiştii susţin că în sistemul privat majorările salariale semnificative au la bază competenţele, polivalenţa şi nivelul de management. În plus, un aspect nou luat în calcul în sistemele de salarizare este reprezentat de competiţia între companii în retenţia talentelor, care este o mişcare naturală de aliniere spre media europeană, spune Iuliana Leurent, CEO al companiei RINF Temps România, divizia de recrutare şi închiriere de forţă de muncă temporară a grupului românesc RINF.

    „Generaţiile X şi Y au avantajul de a se afla într-o piaţă emergentă, mult mai dinamică, în care competenţa poate accelera procesul de raportare la un salariu mai mare. Senioritatea în cadrul companiei angajatoare se traduce în principal în oportunităţi de avansare sau un sistem de beneficii, cel mai comum fiind numărul de zile de concediu“, explică Leurent.
    Pentru poziţiile de specialişti, angajaţii din generaţia X au cele mai mari salarii de bază din cele 4 generaţii de pe piaţa muncii, de 4.660 de lei brut pe lună, în medie, cu circa 2% peste nivelul încasat de Baby Boomers. Diferenţe mai mari sunt – în aceeaşi categorie de „professionals“ care necesită studii superioare – pentru cei din generaţia Millennial (Y), care câştigă cu 8% mai mai puţin decât X, dar mai ales pentru cei noi intraţi în câmpul muncii (generaţia Z, născută după 1995). Un specialist din generaţia Z are un salariu de bază brut de 3.075 de lei pe lună, cu 51% sub nivelul încasat de un specialist din generaţia X, arată studiul Mercer.

    În opinia Iulianei Leurent, generaţia Baby Boomers vrea „valori sigure“ şi este, într-un fel, de înţeles. „Generaţiile X şi Y sunt cu mult mai atraşi de tentaţiile societăţii de consum şi pot accepta un salariu mai mic în măsura unui beneficiu compensantoriu ca de exemplu maşină de serviciu, abonamente la săli de sport etc. Cât despre motivaţia de a munci mai mult pentru a câştiga mai mult, rămâne o alegere personală şi este delicat de generalizat întrucât intrăm în paradigma «nu mai e ca pe vremea noastră».“

    Românii din generaţiile mai în vârstă au crescut cu o mentalitate în care să obţii o maşină de serviciu îţi asigură un anumit statut social, de aceea acest beneficiu este mai frecvent întâlnit în România decât în alte ţări. Aşa s-a ajuns în situaţia în care, spre exemplu, un angajat din sistemul bancar din Timişoara care ajunsese în urmă cu câţiva ani la venituri lunare de 3.000 – 4.000 de dolari pe lună să fie nemulţumit că maşina de serviciu era o Skoda Octavia şi nu un model mai scump, a spus Felix Toma (38 de ani), country manager al firmei de recrutare şi închiriere de forţă de muncă temporară Gi Group România.