BusinessMagazin

Tag: schimbare

  • Schimbarea la faţă a Rompetrol: cum ar putea arăta toate benzinăriile companiei în doi ani de zile?

    “În România încercăm o reîmprospătare a elementelor vizuale. Nu este niciun secret că am ales benzinăria de la Mogoşoaia care este ca un laborator de lucru. Este un laborator de lucru în mărime naturală. Nu am ajuns la o concluzie privind modul final în care ar trebui să arate rebrandingul staţiilor Rompetrol. Vrem să schimbăm ambianţa, vrem altă combinaţie a culorilor, un mod diferit de comunicare a preţu rilor şi serviciilor. Îm prospătare, nu schimbare. Odată identificat, conceptul va fi aplicat la nivelul în tregii reţele Rom petrol. Dacă se va ajunge la concluzie, proiectul va fi implemetat în următorii 2-3 ani la nivelul întregii reţele”, spune Titov Buzescu, consilierul directorului general al grupului Rompetrol.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • STUDIU: Cu cât a scăzut în 2012 procentul angajaţilor români care îşi doreau schimbarea locului de muncă

    Ponderea angajaţilor români care doreau să-şi schimbe locul de muncă a scăzut anul trecut la 57%, de la 66% în 2011, şi un număr tot mai mare dintre cei care şi-au căutat un loc de muncă au contact direct companiile, potrivit un studiu al Mercury Research.

    “O condiţie importantă pentru angajaţi este respectarea condiţiilor contractuale de către angajator, aceasta aflându-se în topul condiţiilor pe care potenţialii angajaţii le aşteaptă de la angajator întrunind un scor de 7,3 puncte, dupa salariu – 15 puncte şi siguranţa locului de muncă – 8,5 puncte”, se arată într-un comunicat al Mercury Research.

    De asemenea, călătoriile în interes de serviciu încep să devină o barieră în alegerea locului de muncă, în 2012 mai mult de un sfert dintre respondenţi (27%) nefiind dispuşi să-şi asume astfel de atribuţii, în creştere de la 17% în anul anterior.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Robert Negoiţă schimbă băncile fostului primar Negoiţă

    Primăria Sectorului 3 schimbă băncile distruse de pe străzi, din parcuri şi din staţiile de autobuz. Luni dimineaţă în staţia RATB „Lucian Blaga”, angajaţii primăriei înlocuiau de zor exemplarele pe care le considerau distruse.

    Explicaţia pentru schimbarea băncilor vine de la  Adrian David, şeful biroului de comunicare de la Primăria Sectorului 3, care arată că toate băncile sunt inventariate, iar cele distruse vor fi înlocuite.

    „Inventarierea băncilor a început imediat după Sărbători. Cele care sunt rupte vor fi schimbate. Nu avem un proiect special pentru schimbarea tuturor băncilor, ci punctual acolo unde este nevoie. Dacă sunt situaţii în care au fost distruse, atunci vor fi puse unele noi. Toată această schimbare are loc pe banii primăriei, adică angajaţii primăriei fac inventarierea. Încă nu ştim cât costă tot proiectul. Inventarierea va dura câteva săptămâni”, a declarat pentru gândul Adrian David. Acesta arată că schimbarea băncilor are loc periodic.

    Cititi mai multe pe www.gandul.info

  • Ponta: Legea educaţiei ar putea fi schimbată până la sfârşitul anului. Are prevederi aberante

    Victor Ponta a afirmat, după ce a participat la discuţii cu reprezentanţii Universităţii de Medicină şi Farmacie (UMF) din Târgu Mureş, unde a venit însoţit de ministrul Educaţiei, Ecaterina Andronescu, că aşteaptă “soluţia legală, corectă şi echitabilă” pentru această instituţie de învăţământ.

    Mai multe pe mediafax.ro

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Schimbarea implicită şi schimbarea explicită

    Vorbesc aproape zilnic despre cultura de organizaţie şi despre schimbare şi, deşi sunt cam aceleaşi lucruri de spus, nicio discuţie nu seamănă cu alta. Întrebarea cea mai grea pe care o primesc, dar şi cea mai dragă, este cum se poate schimba cultura de organizaţie?

    Întrebarea este grea pentru că răspunsul nu este despre cultură, ci este despre nevoia care generează schimbarea de cultură, dar şi despre efectele pe care cultura unei organizaţii le poate avea atât asupra oamenilor care compun organizaţia, cât şi asupra unui business. Cu alte cuvinte deşi am un obiect al preocupării, eu îl pot analiza şi înţelege cu atât mai bine cu cât înţeleg ce îl determină şi ce efecte produce el. Deşi tema culturii de organizaţie este pe agendele majorităţii companiilor, este cel mai amânat dintre subiecte, fiind fie considerat “nice to have”, fie pentru că nu e considerat o prioritate. Paradoxal, schimbarea este o prioritate şi este mai mereu pe aceleaşi agende, însă “cultura e temă de HR”, iar schimbarea este subiect strategic, pentru top management! Detaliul care ar schimba întreaga abordare aici este conştientizarea faptului că singurul instrument cu care schimbarea se poate accesa şi conduce este cultura de organizaţie. Adică CUM funcţionează o organizaţie.

    Un alt subiect fierbinte în legătură cu cultura de organizaţie este cel de aliniere. Alinierea şi cultura de organizaţie formează fie un cerc vicios, fie unul virtuos. Alinierea însă cel mai adesea este tratată ca fiind implicită. Cine nu vrea o cultură de organizaţie bună, constructivă? Este ca şi cum am vorbi despre sănătate. Cine nu vrea să fie sănătos? Diferenţierile majore apar din felul cum înţelegem fiecare dintre noi că ar trebui să ne preocupăm de sănătate. Unii vor alege un stil de viaţă mai sportiv, alţii vor alege să mănânce sănătos, alţii vor merge la programe de dezvoltare personală, alţii vor alege detaşarea, alţii vor alege să trăiască intens, alţii vor merge mai des şi mai consecvent la medic etc. Deşi alegem acţiuni care să ne susţină aspiraţia de a fi sănătoşi, care rămâne implicită, ni se pare că la nivel de preocupări suntem atât de diferiţi şi atât de nealiniaţi! Dacă însă ne-am lua răgazul să explicăm de ce alegem să facem acţiunile pe care le facem şi care este motivul din spatele lor, am fi surprinşi să aflăm cât de aliniaţi şi de asemănători suntem la nivel de aspiraţii. E cel mai uşor lucru de făcut, dar şi cel mai greu, pentru că despre lucrurile implicite nu ne învaţă şi nu ne încurajează nimeni să vorbim şi, pentru că pare atât de simplu, tot implicit, nu o facem. Este implicit că respectul este una dintre valorile care apare în 9 din 10 cazuri ca valoare de organizaţie, dar ce înseamnă şi cum fiecare iniţiativă sau proces de organizaţie îl urmăreşte sau ar trebui să îl susţină nu îşi mai bate nimeni capul să explice.

    Care sunt consecinţele faptului că angajaţii percep sau nu respect nu preocupă pe prea multă lume. Dar care credeţi că este diferenţa, la nivel de angajament şi de performanţă, dintre un angajat care percepe respect şi altul care nu percepe? Organizaţiile explică CE trebuie făcut, eficient, uitând cel mai adesea să traseze direcţii şi despre CUM, despre eficacitate. Lipsa de clarificare însă lasă un loc periculos de mare pentru conflicte. Oamenii vor pune în opoziţie acţiunile pe care le fac, nu scopul pe care îl urmăresc prin acţiunile lor, vor ajunge la conflicte de formă, nu de fond şi vor frâna fără să îşi dea seama orice demers de schimbare. Doar sportul sau doar o dietă magică nu sunt secretul pentru o sănătate de invidiat, ci ambele plus încă multe alte acţiuni, dar şi, mai mult decât atât, consecvenţa în practicarea lor.

    Puterea de a accepta şi alte acţiuni în afara celor preferate sau care au dat deja rezultate, dorinţa şi curiozitatea de a înţelege ce, de ce şi cum aleg alţii să facă şi cum pot fi adaptate alegerile de succes ale altora şi la nevoia noastră este demersul potrivit pentru a susţine o nevoie şi o iniţiativă de schimbare de succes. Practica mi-a confirmat că buna intenţie este necesară, dar nu şi suficientă pentru o decizie de schimbare, indiferent de natura schimbării, personală sau organizaţională. Clarificarea implicitului din spatele fiecărei acţiuni sau logica internă explicită a caracterului, individual sau de organizaţie, este unul dintre elementele de bază ale oricărui demers câştigător de schimbare.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Schimbarea stăpânilor, bucuria nebunilor

    Cred cu tărie că oricăruia dintre noi ne-ar fi mai bine cu duşmanul pe care îl cunoaştem decât cu prietenul pe care nu îl cunoaştem. Deşi această afirmaţie poate părea împotriva ideii de progres, în care cred şi pe care îl caut fără ezitare, schimbarea nu este ceva ce reuşeşte în 100 % din cazuri, aşa că este legitimă întrebarea: când merită să ne încredem într-o promisiune de schimbare? Care este preţul tentaţiei pe care schimbarea îl cere? Evident, efortul de a-ţi cunoaşte duşmanul este mai mare decât acela de a te încrede în bunăvoinţa declarată a unui potenţial viitor prieten. Atunci când spun duşman, nu mă refer la un inamic neapărat, ci la o persoană cu care nu ne înţelegem chiar cum ne dorim sau cum ne aşteptăm noi să o facem.

    Schimbarea este un exerciţiu intelectual cu miză emoţională. Când este însă momentul prielnic pentru schimbare şi cum este cel mai potrivit să o realizăm? Ţara şi contextul politic de acum ne-au pus la o aparent grea încercare. Dar dacă însă angajaţii unei organizaţii ar trebui să aleagă între schimbarea sau menţinerea managementului, oricât de rău ar fi acesta, în majoritatea situaţiilor mai degrabă ar fi împotriva schimbării. Aceasta şi pentru că, aşa cum ştim din toate statisticile, 80% din încercările de schimbare la nivel de organizaţii eşuează. Ţinând cont de migraţia oamenilor între diverse organizaţii, aproape fiecare dintre noi a fost astfel expus la o încercare de schimbare. Astfel că în organizaţii, proiectele de schimbare nu sunt primite cu entuziasm prea mare pentru că angajaţii sunt prea obişnuiţi cu ritualul de schimbare: se anunţă schimbarea managementului, pleacă managementul vechi, vine managementul nou, îşi anunţă iniţiativele, vin promisiunile, restructurările, urmează avalanşa de proiecte noi menite să susţină schimbarea, apar valori noi în recepţiile sediilor, angajaţii văd managementul plecat în tot felul de întâlniri strategice, urmează multă foială şi prea puţine efecte benefice percepute imediat sau pe termen mediu de angajaţi. Aşadar, la ce bun aceeaşi risipă de energie? În cazul celor 20% de iniţiative care reuşesc, şi aici statisticile sunt ceva mai nuanţate: doar un sfert dintre acestea reuşesc cu adevărat să devină mai performante faţă de cum erau înainte de schimbare. Despre restul de 15% ştim că înregistrează îmbunătăţiri, însă nu ajung chiar la nivelul de performanţă propus.

    Care dintre cele două situaţii este mai răsplătitoare şi mai energizantă pe termen lung: schimbarea de dragul schimbării sau schimbarea în care credem şi pe care o susţinem? De câte încercări avem nevoie până ne prindem ce e util să schimbăm? Cum ajungem să credem într-o promisiune de schimbare? Este promisiunea de schimbare făcută de cineva mai puternică şi mai realizabilă decât schimbarea pe care ne-o dorim noi înşine? Oamenii din organizaţii au început să aibă “nas” pentru a detecta care sunt promisiunile de schimbare aliniate şi cu nevoile lor, dar şi cu realitatea. Aşadar, vorbim până la urmă despre un nivel de înţelepciune de adaptare al angajaţilor din organizaţii. Ei au învăţat de-a lungul anilor cum să îi identifice pe liderii care le pot facilita sau asigura cu adevărat o schimbare iar pe cei care doar promit ei ştiu cum să îi identifice repede şi să îi ţină la distanţă. Oamenii din organizaţii nu cred în promisiuni, ei cred în ceea ce văd, adică în atitudini. Acesta este de fapt adevăratul motiv pentru care liderii se plâng mereu de faptul că oamenii nu răspund cum ei se aşteaptă la iniţiativele lor de schimbare şi de aceea nu îşi pot realiza obiectivele propuse, fără să se întrebe însă cum ar reacţiona ei înşişi dacă ar fi conduşi aşa cum ei conduc. Atitudinea lor, cel mai adesea, nu este aliniată cu promisiunile sau cu planurile de schimbare, iar acesta este cel mai uşor de detectat semnal de nereuşită a unei schimbări. Proactivitate cu forţa nu va obţine niciun lider, ci doar prin propriul exemplu, prin atitudinea care susţine proactivitatea celor din jur.

    Deşi noutatea incită, angajaţii din organizaţii au mai mereu înţelepciunea de a şti, intuitiv, dar şi pe baza experienţelor anterioare, în mâinile cui să se încreadă. Ei nu vor management nou pentru că experienţa le-a arătat că efortul de a cunoaşte alţi şefi şi de a te adapta la ei este mai mare decât acela de a te descurca cu şefii pe care îi cunoşti deja. Angajaţii vor fi dispuşi să participe la un efort nou de schimbare doar dacă percepţia lor asupra beneficiilor viitoare va fi mai mare decât efortul diferit şi nou, nu neapărat suplimentar, pe care îl au de investit prin participarea la schimbare. Deşi în sinea lor îşi doresc schimbarea şi progresul, ei vor alege să se economisească până la momentul în care vor crede ei înşişi cu tărie în schimbare şi vor identifica momentul potrivit şi propice pentru a se alinia la ea. Treaba conducerii este de fapt să creeze permanent oportunităţi pentru astfel de momente.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România.

  • Cum motivează Curtea Constituţională respingerea sesizării privind schimbarea lui Anastase de la şefia Camerei Deputaţilor

    Curtea constată că revocarea din funcţie a preşedintelui Camerei Deputaţilor nu afectează, prin obiectul şi efectul juridic al unei asemenea hotărâri, valori şi principii constituţionale. Curtea constată că Hotărârea Camerei Deputaţilor 25 din 3 iulie 2012, având ca obiect revocarea din funcţie a preşedintelui Camerei Deputaţilor, este un act juridic cu caracter individual, care nu afectează valori şi principii constituţionale.

    Mai multe pe mediafax.ro

  • Ministrul Finanţelor a numit un director de la o firmă de jocuri de noroc la conducerea Loteriei Române

    Ghiţă va prelua şi conducerea Consiliului de Administraţie al Loteriei, se arată într-un comunicat al companiei de stat. Potrivit profilului său de pe situl LinkedIn, Ghiţă a fost din 2007 până în prezent director de vânzări la firma Galaxy Games. “Sper ca prin numirea mea să vin în sprijinul Loteriei Române cu toată experienţa acumulată pe piaţa jocurilor de noroc din ţara noastră, începând cu anul 1998”, a declarat Ghiţă în comunicat.

    Mai multe pe mediafax.ro

  • Premierul a schimbat conducerea Poliţiei Române: Liviu Popa, înlocuit cu Petre Tobă

    Ministrul de Interne, Ioan Rus, a propus numirea la conducerea Poliţiei Române a chestorului Petre Tobă în locul lui Liviu Popa, a declarat purtătorul de cuvânt al Guvernului, Andrei Zaharescu.

    Liviu Popa va conduce Inspectoratul de Poliţie al Judeţului Bihor. Propunerea de schimbare a şefului Poliţiei Române vine la câteva zile după ce premierul Victor Ponta declara, ca urmare a fugii lui Sile Cămătaru, că a cerut ministrului de Interne, Ioan Rus, să prezinte, miercuri, în şedinţa de Guvern, un raport privind urmăriţii general şi că ar putea fi daţi afară şefii din Poliţie, dacă aceştia sunt vinovaţi de situaţia existentă.

    Mai multe pe mediafax.ro

  • Isărescu: Schimbarea guvernului poate fi asimilată şi administrată dacă e rapidă şi consituţională

    “O schimbare de guvern în cadrul procedurilor constituţionale nu este un lucru de confort pentru pieţe. Orice schimbare politică majoră şi aici este vorba de o schimbare politică majoră este un factor de stres pentru pieţe, dar poate fi asimilat şi acomodat de către pieţe şi administrat de BNR dacă se derulează într-un cadru constituţional şi este rapid. Până acum nu vedem elemente vizibile de stres pe pieţe. Până acum lucrurile sunt sub control. Şi sperăm să rămână aşa”, a spus Isărescu. El a arătat anterior că a “lucrat bine” în anul 2000 cu premierul desemnat, Răzvan Ungureanu, pe vremea cînd aceste era secretar de stat iar Isărescu deţinea portofoliul de premier.

    Mai multe pe mediafax.ro