BusinessMagazin

Tag: pierdere

  • RBI ar putea avea pierderi şi în 2015, din cauza costurilor restructurării, estimate la 550 milioane de euro

    “Rezultatul consolidat pentru anul 2015 ar putea fi unul negativ, pentru că majoritatea costurilor de restructurare (de circa 550 de milioane de euro în total) va fi înregistrată în 2015”, se arată în raportul anual al RBI publicat miercuri.

    Grupul austriac a anunţat la începutul anului că va vinde operaţiunile deţinute în Slovenia şi Polonia, pentru a-şi consolida capitalul şi pentru a creşte capitalul comun de rangul 1 (CET 1) la 12% până în 2017. La finalul anului 2014, indicatorul se situa la 10%.

    În acelaşi timp, RBI îşi va reduce expunerea în Rusia, unde intenţionează să renunţe la 20% dintre activele considerate riscante până la finalul lui 2017. Aceste active erau evaluate la 8,4 miliarde de euro la sfârşitul lui 2014.

    Grupul austriac va renunţa la 30% dintre activele considerate riscante în Ucraina (în sumă totală de 3 miliarde de euro) şi va continua optimizarea operaţiunilor din Ungaria.

    Valoarea totală a activelor evaluate ca riscante se situa la 68,7 miliarde de euro la finalul luni 2014, în coborâre faţă de 79,8 miliarde de euro în 2013. RBI estimează că implementarea acestor măsuri va duce la reducerea cu 16 miliarde de euro a activelor considerate riscante pe pieţele avute în vedere, până la finalul anului 2017.

    De asemenea, RBI anticipează o scădere cu 20% a costurilor până în 2017 faţă de nivelul din 2014, când cheltuielile administrative generale s-au situat la 3 miliarde de euro.

    Banca austriacă estimează că provizioanele nete “vor rămâne la un nivel ridicat” şi în acest an, dar că vor scădea sub nivelul de 1,7 miliarde de euro de anul trecut.

    RBI a obţinut în România anul trecut un profit după taxe în valoare de 97 de milioane de euro, în urcare cu 2,8% faţă de 2013, pr fondul reducerii provizioanelor.

    Activele totale ale Raiffeisen în România au crescut în 2014 la 6,92 miliarde de euro de la 6,528 miliarde de euro în 2013, plasând grupul pe locul patru în clasamentul celor mai mari bănci din România, cu o cotă de piaţă de 7,48%.

    Numărul de sucursale ale băncii a coborât în România anul trecut, la 529 de unităţi faţă de 530 unităţi cu un an în urmă, în timp ce numărul de angajaţi a scăzut de la 5.308 la 5.292.

  • Povestea lui Nicolas George Hayek, fondatorul imperiului Swatch

    Este totodată cel care a avut ideea modelului de maşină Smart, inspirându-se din conceptul ceasurilor de mână Swatch. Hayek s-a născut într-o familie de libanezi, în Beirut. Părinţii lui s-au stabilit în Elveţia când era copil. A studiat matematica, chimia şi fizica la Universitatea Lyon din Franţa şi şi-a început cariera ca actuar în cadrul Swiss Re.

    În 1950, a cunoscut-o pe Marianne Mezger, fiica industriaşului elveţian Eduard Mezger, cu care s-a căsătorit un an mai târziu. A preluat pentru o scurtă perioadă de timp managementul firmei de inginerie a socrului său, dar a renunţat la această funcţie în căutarea unei oportunităţi care să îi ofere posibilitatea ”să înveţe ceva nou în fiecare zi„. Folosind un împrumut bancar şi banii obţinuţi după ce şi-a amanetat o parte din mobilă, şi-a creat propria firmă de consultanţă în 1963, ajungând în cele din urmă să aibă printre clienţi companii precum Nestlé şi Siemens.

    Între timp, ceasurile ieftine japoneze câştigau rapid teren în defavoarea orologierilor elveţieni. În 1982, băncile elveţiene au luat decizia numirii unei echipe de consultanţi din Zürich care să organizeze falimentul brandurilor orologiere care supravieţuiseră până atunci. Însă consultantul Nicolas Hayek şi-a asumat un risc şi a realizat fuziunea dintre două firme importante, ASUAG şi SSIH, producătoarele Omega, Longines şi Tissot, şi a format SMH – Société Suisse de Microélectronique et d’Horlogerie.

    A cumpărat 51% din acţiunile acesteia şi a restructurat în mod radical modelul de business: acesta urma să fie axat nu pe producţie, precum manufacturierii asiatici care copiau trecutul elveţian, ci pe proiectarea unui viitor diferit. În 1984, SMH a început producţia în masă a unui ceas de mână cu baterii, din plastic. Mecanismul simplificat avea 51 de componente, aproximativ jumătate din numărul obişnuit al pieselor elveţiene, şi era la fel de ieftin ca orice produs similar adus din Asia, dar cu un design mult mai atent gândit.

    Hayek a creat astfel ceea ce el 
numea ”produs emoţional„, un predecesor al gadgeturilor moderne precum iPhone-ul şi mai recent iWatch-ul. Şi-a numit produsul emoţional Swatch, iniţiala ”S„ pornind atât de la Elveţia (Switzerland), cât şi de la faptul că era atât de ieftin încât entuziaştii îşi permiteau să cumpere mai multe astfel de ceasuri (Second). Compania elveţiană a ajuns în prezent cel mai mare producător de ceasuri, cu venituri anuale de aproximativ 5 miliarde de franci elveţieni. În contextul unei culturi de business conservatoare, ”Domnul Swatch„ apărea drept un personaj excentric, care purta uneori opt dintre produsele sale simultan, câte patru pe fiecare mână, alternând ceasurile Swatch cu mărcile premium din portofoliul SMH.

    Compania SMH a fost redenumită ”grupul Swatch„ în 1990, ca recunoaştere a faptului că Swatch a catalizat renaşterea a 19 alte mărci din Société. Cea de-a doua idee genială a lui Hayek a fost maşina Smart, creată cu intenţia de a fi Swatch-ul transporturilor – o maşină de oraş ieftină şi care, după cum obişnuia Hayek să spună, ”să aibă suficient loc pentru doi adulţi şi un bax de bere„. Mercedes l-a ajutat să producă maşina şi să o lanseze pe piaţă în 1998, dar Hayek nu s-a înţeles cu compania asupra mărimii maşinii, iar primele Smart-uri nu s-au vândut foarte bine. Mercedes a cumpărat partea lui Hayek, a schimbat designul Smart şi a făcut un produs mai scump.

    În 2003, fiul lui Hayek, Nick, a devenit CEO-ul Swatch, iar fiica sa, Nayla, se află în consiliul director al companiei. Hayek a rămas preşedintele companiei până la moartea sa, în 2010, când avea o avere estimată la 3,9 miliarde de dolari.

  • Reducerea comisioanelor la plăţile electronice: băncile pierd venituri, comercianţii sunt stimulaţi să nu mai facă evaziune fiscală

    Reducerea taxei interchange nu va avea nicio influenţă asupra cumpărătorilor, fiind o taxă menită să compenseze banca emitentă pentru costurile ce intervin atunci când autorizează o plată a posesorului de card către comerciantul acceptator. În România, comisionul de interchange bancar este de 1% pentru plăţile fizice şi 1,5% pentru e-commerce, iar reglementările vor duce aceste comisioane la 0,2% pentru plăţile cu carduri de debit şi la 0,3% pentru plăţile cu carduri de credit.

    „Această variaţie este masivă şi ca urmare şi efectele sunt importante. Băncile care emit carduri vor avea veniturile micşorate de câteva ori din acest tip de activitate“, spune Cătălin Creţu, director regional pentru România, Croaţia şi Slovenia al Visa Europe, în cadrul unui eveniment organizat de Visa. Tot el atenţionează că în domeniul financiar, unde tehnologia joacă un rol din ce în ce mai important, inovaţiile nu sunt ieftine, mai ales la început de drum, şi devin din ce în ce mai ieftine cu cât cresc volumele, cu cât rata de adopţie este mai mare. „Ce se va întâmpla în condiţiile creşterii presiunii pe veniturile băncilor emitente? Vom putea să susţinem nivelul de tehnologizare? Suntem la început de drum în zona contactless în România, la început în zona de mobile payments, nu mai vorbesc de portofelul electronic. Toate aceste inovaţii care costă vor intra în piaţă pe fondul reducerii dramatice a veniturilor din taxa interchange“, spune Creţu.

    Tot el adaugă că de anul viitor, cel mai probabil, costurile acceptării cardurilor vor scădea dramatic şi rămâne de văzut dacă retailerii mici şi mijlocii vor începe să accepte în masă plăţile electronice. Pentru că în momentul acela comercianţii nu vor mai avea motiv să nu mai accepte plata cu cardul, în afară de, arată reprezentantul Visa, fenomenul evaziunii fiscale. Fiona Wilkinson, vicepreşedinte la Visa Europe spune că „reglementările, care vin de la nivel european vor crea o nouă conjunctură. Sperăm că vor înlatura o parte dintre bariere, în special privind acceptarea la comercianţi. Totodată, se vor creea oportunităţi imense pentru noi jucători pe piaţă, iar plăţile mobile vor avea un rol esenţial în noul context“.

    Tranzacţiile cu cardul duc la scăderea economiei subterane, iar acesta a fost principalul argument al proiectului local care urmăreşte reducerea comisionului interchange şi plafonarea plăţilor în numerar. „Vrem să vedem o scădere a costului tranzacţiilor electronice, care să le facă mai atractive pentru comercianţi. Reducând costurile, facem produsul mai atractiv pentru retaileri“, afirmă Bogdan Chiriţoiu, preşedintele Consiliului Concurenţei. Ţinta principală a acestor reglementări este utilizarea mai frecventă a cardurilor, cu beneficii în general pentru economie. „Cât din reducerea aceasta merge către consumatorul final, nu ştim, dar noi am fi fericiţi dacă ar creşte gradul de acceptare al cardurilor. Pe termen scurt cred că băncile se vor confrunta cu o scădere a veniturilor, dar cred că pe termen lung facem un bine“, adaugă Chiriţoiu.

    Or o creştere accelerată a plăţilor cu cardul poate avea loc în domeniul comerţului electronic, unde acum comisionul este de 1,5% din valoarea tranzacţiei. La aceasta se adaugă eventual, comisionul procesatorului, ajungând astfel şi la 2%. „Este mult. Suportăm din marginea pe care o generăm din vânzarea produsului,“ spune Iulian Stanciu, CEO al eMAG, cel mai mare retailer online din România. Conform calculelor efectuate de retailer, „un comision care să fie OK din punct de vedere al rentabilităţii de a trece de la cash către card, se plasează la un nivel de 0,3%,“ arată Stanciu. El spune că eMAG are posibilitatea de a influenţa clientul în ce priveşte alegerea plăţii, să îi recomande să plătească cu cardul, să îi arate beneficiile, între care se numără o uşurinţă mult mai mare a efectuării plăţii, o valoare mai mare a comenzii, o rată mai mică de anulare a comenzilor.

    Pe de altă parte, companiile de curierat sunt interesate să să colecteze cash-ul, pentru că aşa sunt mai motivaţi şi angajaţii, deoarece „clientul, în momentul în care plăteşte curierul, îi mai lasă şi ceva bani“, spune Stanciu. Tot el punctează că, în intenţia de a creşte volumul de plăţi cu cardul se pune mult accent pe securitate, dar o importanţă cel puţin la fel de mare are uşurinţa clientului de a plăti. „Cred că toată reglementarea 3D Secure îngreunează foarte mult, ba chiar încurcă. Am făcut teste comparative între sistemul off on 3D şi diferenţa este cam de 20% între rata de aprobare a plăţilor cu cardul online, adică de la o medie de 60% la una de 80%“, adaugă Stanciu. În acest moment, plata cu cardul online reprezintă 15% din vânzările eMAG, iar reprezentantul retailerului spune că şi şi-ar dori ca în cinci ani să ajungă la 100%. „Putem asuma în faţa băncilor creşterea ponderii plăţilor cu cardul, în condiţiile în care şi afacerea are o proiecţie de creştere. Cred că în cinci ani nivelul de bani care s-ar putea procesa prin eMAG ar fi de zece ori mai mare decât în prezent, ceea ce e o propunere interesantă pentru orice bancă“, mai spune Stanciu.

  • Peste două treimi dintre americani nu sunt interesaţi să cumpere Apple Watch. Proiectul pare a fi un eşec răsunător

    69% dintre americani nu sunt interesaţi să cumpere primul dispozitiv nou lansat de Apple în ultimii cinci ani, respectiv ceasul inteligent Apple Watch.
     
    Potrivit unei cercetări de piaţă realizate de Reuters şi firma Ipsos la scurt timp dupa conferinţa de presă organizată pe 1 martie, unde s-au dat mai multe detalii legate de ceasul inteligent, marea majoritate a celor intervievaţi au spus că nu au intenţia de a cumpăra produsul lansat de companie.
     
    Doar 13% dintre cei care nu au iPhone s-au arătat interesaţi să cumpere atât smartphone-ul, cât şi ceasul inteligent, iar jumătate dintre participanţi au precizat că nici măcar nu au auzit de Apple Watch.

    Preţurile pentru acest dispozitiv pornesc de la 349 de dolari pentru varianta de bază (Sport Edition) şi ajung până la 17.000 de dolari pentru modelele Apple Watch Edition, realizate din aur. Ceasul are o faţă care poate fi personalizată şi o baterie cu o durată de functionare de 18 ore, în condiţii normale de utilizare, a declarat directorul general al Apple, Tim Cook, la evenimentul de prezentare organizat la San Francisco.

    Pentru a putea functiona pe deplin, Apple Watch, care este prev-zut cu un ecran tactil color, trebuie sa fie conectat cu un iPhone. Ceasul afişează mesaje text si e-mailuri şi oferă functii numite “digital touch”, care permit comunicarea intre ceasuri de acest fel. De asemenea, Apple Watch poate monitoriza informatii legate de sanatate s fitness si sa trimita mesaje de reamintire.

  • FRF a avut pierderi financiare de 4,32 milioane de euro în 2014

    Sumele exprimate în euro au fost calculate la cursul din data de 31 decembrie 2014, de 4,4847 lei, conform legislaţiei în vigoare.

    Un document oficial obţinut de MEDIAFAX relevă faptul că totalul veniturilor înregistrate de FRF în anul 2014 au fost de 57.790.836 de lei, adică 12.886.221 euro, în timp ce totalul cheltuielilor a fost de 77.185.484 de lei (17.210.846 euro).

    Conform sursei citate, FRF a înregistrat în 2014 o pierdere netă din activitatea economică în sumă de 6.363.842 de lei şi o pierdere aferentă activităţii nonprofit în sumă de 13.030.805 lei.

    Totalul datoriilor Federaţiei Române de Fotbal la data de 31 decembrie 2014 se ridicau la suma de 35.452.745 de lei (7.905.265 de euro), din care datorii către bugetul asigurărilor sociale de 337.531 de lei (75.262 de euro) şi 132.056 de lei (29.445 de euro) către bugetul de stat.

    Conform bilanţului contabil totalul creanţelor înregistrate la finalul anului trecut se ridica la 18.189.423 de lei (4.055.884 de euro), FRF previzionând că va recupera în anul 2015 suma de 16.972.843 de lei (3.784.610 euro).

    Federaţia Română de Fotbal avea la 31 decembrie 2014 un număr de 132 de angajaţi.

  • Ucraina va deveni al 57-lea caz de hiperinflaţie înregistrat în istorie

    Urmarea acestei deprecieri accelerate a fost creşterea necontrolată a inflaţiei, raportarea din ianuarie a băncii naţionale arătând urcarea cu 28,5% faţă de anul trecut.

    Cifrele oficiale încearcă însă să prezinte o situaţie mult mai bună decât cea reală: în acest moment, rata anuală a inflaţiei din Ucraina se află la 272%, cea mai mare din lume şi mult peste cea a Venezuelei, ajunsă la 127%.

     Prin calculele matematice, cei de la Business Insider au ajuns la concluzia că rata lunară a inflaţiei se va menţine în jurul valorii de 64%. Aceasta este suficient de mare pentru a transforma Ucraina în cel de-al 57-lea episod de hiperinflaţie înregistrat în istorie (pragul de hiperinflaţie este considerat la 50%).

    Iată şi alte exemple de state care au înregistrat hiperinflaţie, în graficul de mai jos:
     

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Dan Şucu, Mobexpert: De câte ori am urmărit nevoia clientului, clientul s-a întors la mine

    De câte ori am urmărit nevoia clientului, clientul s-a întors la mine. Am pierdut de fiecare dată când am permis altor lucruri să mă deturneze: probleme de fabrică sau de producţie, probleme administrative, de organizare internă. Pare simplu şi firesc, dar nu e niciodată aşa. Mai ales atunci când firmele trec prin momente complicate, fie la început, fie când cresc accelerat, fie când nu mai cresc, fie când încep să aibă probleme, priorităţile ajung adesea să fie altele, pentru lungi perioade de timp.

    Am făcut eu însumi astfel de greşeli şi am suportat consecinţele şi pierderea. Nu e simplu şi pentru că uneori ne lăsăm înşelaţi de ceea ce credem că are nevoie. După părerea mea, înţelegi cel mai bine care îi este nevoia atunci când petreci timp cu clientul, când ai o experienţă directă cu el, zi de zi.

  • Companiile le dau angajaţilor funcţii cu denumiri complicate în lipsa măririlor de salarii şi a promovărilor

    Director Greater Balkans Beverages & South Eastern Europe Franchise, Application Security Analyst & Penetration Tester, Linux SysAdmin Guru, General Manager Greater Balkans & SEE Franchise, .NET Ninja sau SSU & Regulatory Specialist sunt doar câteva exemple de titulaturi neobişnuite atribuite angajaţilor din România sau publicate pe site-urile online de recrutare.

    Pentru specialiştii din domeniu nici complexitatea funcţiei, nici denumirea în sine nu ridică semne de întrebare, însă pentru cineva din afară acestea nu creează decât confuzie, mai ales atunci când denumirea funcţiei ajunge să fie un „mini-CV“ al unor responsabilităţi care fie se bat cap în cap, fie nu au corespondent în limba română, fie se folosesc doar în anumite industrii şi companii.

    De ce au simţit companiile nevoia de a le atribui angajaţilor titulaturi interminabile sau chiar amuzante? Cât din această politică este, în fapt, nevoie şi cât este un instrument de motivare sau de creare a unei aure profesionale? Nici angajaţii şi nici oamenii de HR nu par să aibă un răspuns clar.

    Trendul vine din IT şi din outsourcing şi managerii din marile corporaţii nu mai sunt doar directori generali, astfel că titulaturile lor încep să capete noi „add in“-uri geografice sau chiar financiare, iar cele mai exotice elimină din start aplicaţiile unor nonspecialişti.

    „Companiile au devenit din ce în ce mai complexe, sunt matriceale, au mai multe dimensiuni. Prin urmare, există riscul ca angajaţii să-şi piardă identitatea. Sunt multe cazuri în care angajaţi din aceeaşi corporaţie nu se cunosc şi nici nu se recunosc prin funcţia din cartea de vizită. Astfel, titulaturile îi plasează undeva, clarifică rolul persoanei într-o companie, pentru cine lucrează sau în ce departament“, explică Roxana Teşiu, directorul de resurse umane pe Europa al Wipro Technologies, furnizor de servicii BPO.

    Pe de altă parte, titulaturile au început să funcţioneze, în special în sfera corporatistă, pe modelul omului „bun la toate“. Cum organizaţiile sunt tot mai complexe, iar procesele, produsele şi organigramele în sine se tot multiplică, apar responsabilităţi noi în fişele de post ale unor joburi care abia se inventează. În condiţiile în care o corporaţie, un call-center sau o companie din telecom are şi câteva mii de angajaţi doar pe o singură piaţă, este greu de crezut că pentru fiecare serviciu sau produs nou care apare angajatorul va recruta câte un om sau va crea departamente dedicate. Prin urmare, responsabilităţile se grupează şi se transferă. Ce rezultă din asta? Angajaţi cu funcţii înghesuite cu greu pe cărţile de vizită şi care ajung să ocupe şi un întreg rând sau mai mult din CV.

    „Organizaţiile cresc şi tot cresc, iar titulaturile acestea complexe nu fac altceva decât să reflecte structura din prezent a mediului de business. Directorul general nu mai este acum doar director general, ci preia şi responsabilităţi de finanţe, de strategie, de decizie şi, în multe cazuri, titulatura sa mai capătă şi o dimensiune geografică“, mai spune Teşiu.

    Dar nu doar angajatorii devin „inventatori“ de meserii, ci şi salariaţii, care, în unele cazuri, îşi aleg singuri titulaturile. Pentru unii, o funcţie cât mai complexă denotă putere, rolul lor în companie şi importanţa acestora sau chiar devine un „mini-CV“, iar pentru alţii este doar o strategie de marketing sau un instrument de creştere a gradului de încredere în propriile forţe.

    „O titulatură «pompoasă» poate fi şi o sursă de motivare pentru angajaţi. Când lucram în industria bancară am avut ocazia, la un moment dat, să lucrez într-un departament care se ocupa atât cu vânzarea de credite, cât şi de colectarea lor. Erau două activităţi care, teoretic, se băteau cap în cap, însă a fost o urmare a crizei. Şi a venit momentul când a trebuit să îmi aleg titulatura funcţiei, pentru un job abia inventat. Am ales să fiu sales collection projects manager“, precizează Cosmin Cosma, absolvent al şcolii de afaceri ASEBUSS şi proprietar al unei firme de publicitate înfiinţate în urmă cu un an. De-a lungul carierei, el a mai fost deţinătorul mai multor titulaturi exotice, precum field collection force manager, mortgage collection & R.E.M. manager sau filed collection & retail restructuring manager, iar în prezent se recomandă ca chief evangelist al firmei pe care a creat-o.

    „Chief evangelist este o titulatură care a pornit din America de la ideea promovării produselor clienţilor tăi până la stadiul în care devine un fel de religie. Pe de altă parte, funcţiile foarte complexe sau neobişnuite ca denumire cred că sunt rezultatul unui mediu corporatist foarte complex care a dus la crearea unor joburi superspecializate. Iar asta se vede foarte bine în IT, unde funcţiile angajaţilor sunt compuse din tipul de produs pe care sunt specializaţi. Nu m-ar mira ca un angajat care scrie toată ziua cu pixuri X să devină expert/specialist X writer“, susţine Cosma.

    Funcţia formată din multe cuvinte atent aşezate mai poate însemna şi mascarea unor activităţi mai mult decât obişnuite într-o denumire care să îi crească angajatului stima de sine, arată un studiu publicat de MyJobMatcher.com. Conform angajatorilor, important e să fie treaba bine făcută, iar angajaţii mulţumiţi. Dacă totul se poate obţine prin combinarea unor cuvinte frumoase, de ce nu?

  • Oltchim şi-a redus anul trecut aproape la jumătate pierderea, până la 509,4 milioane lei

    Veniturile totale au crescut cu aproape 10%, la 654,8 milioane de lei, comparativ cu 598 milioane de lei în 2013, iar cheltuielile au scăzut cu 26%, la 1,6 miliarde de lei.

    Mai mult, cheltuielile cu personalul au scăzut cu 80 de milioane de lei, pe fondul disponibilizării a 918 de angajaţi în iunie 2013.

    Cifra de afaceri a companiei de stat a crescut cu 26%, de la 497,9 milioane de lei în 2013 la 627,5 milioane de lei (141,2 milioane de euro) anul trecut, se arată într-un raport al Oltchim.

    Creşterea cifrei de afaceri a fost determinată de avansul exporturilor cu 44,7%, la 444 milioane de lei, în timp ce vânzările pe piaţa internă s-au diminuat cu 4%, la 183 de milioane de lei.

    Astfel, Oltchim a vândut anul trecut pe piaţa internaţională 71% din producţie, faţă de 62% în anul precedent.

    Datoriile au crescut uşor faţă de sfârşitul anului 2013, de la 3,66 miliarde de lei, la 3,73 miliarde de lei, din care 38,3 milioane de lei reprezintă salarii compensatorii nete aferente personalului disponibilizat.

    Autorităţile au încercat de mai multe ori, în ultimii ani, să privatizeze compania, dar demersurile au eşuat, cel mai recent anul trecut, din lipsă de oferte.

    Combinatul chimic este controlat de stat, prin Ministerul Economiei, care deţine 54,8% din acţiuni, şi se află în insolvenţă din ianuarie 2013.

    Administratorii judiciari ai Oltchim, firmele Rominsolv şi BDO Business Restructuring, au anunţat luna trecută că vor prezenta în luna februarie planul de reorganizare a companiei, care urmează să fie aprobat în martie, acesta prevăzând vânzarea companiei către un cumpărător eligibil.

    “Strategia de reorganizare care va fi supusă aprobării creditorilor presupune îmbunătăţirea în continuare a rezultatelor economico – financiare, consolidarea şi păstrarea echilibrului financiar al OLTCHIM precum şi vânzarea OLTCHIM SA către un cumpărător eligibil”, se arăta într-un comunicat transmis Bursei de Valori Bucureşti.

    Pentru îmbunătăţirea rezultatelor financiare, compania vizează investiţii tehnologice care să ducă la reducerea consumului de energie. Totodată, dacă vor fi atrase alte surse de finanţare Oltchim va reporni noi instalaţii, potrivit comunicatului.

  • Georgescu: Sistemul bancar a înregistrat anul trecut o pierdere de 1 mld euro şi de 1,6 mld în 6 ani

    “Patru ani cu perderi, doi cu profit. Pierderile, în euro, înseamnă 1,6 miliarde euro. Dacă nu era dublată de eforturi permanente din partea băncilor, pierderea ar fi condus la o situaţie de şubrezire a sistemului, dar Direcţia Supraveghere a monitorizat permanent şi a reuşit să determine aport de capital, capital ireversibil, cu care au contribuit acţionarii, cei care au avut de suportat pierderile”, a spus Georgescu, la audierea în Parlament a conducerii BNR privind problema francilor elveţieni.

    Oficialul BNR a arătat că acţionarii băncilor au adus capital de 1,8 miliarde euro în ultimii 4-5 ani, mai mult decât pierderea netă însumată de la începutul crizei. La această sumă se adaugă împrumuturi subordonate cu scadenţă de peste doi ani de peste 400 de milioane euro.

    “Situaţia sistemului este solidă, dar cu eforturi mari făcute de bănci, de proprietari, pentru menţinerea calităţii sectorului bancar la un nivel corespunzător. Aceste costuri au fost asumate de acţionari”, a spus Georgescu.

    În urmă cu două săptămâni, guvernatorul BNR, Mugur Isărescu, a declarat că sistemul bancar a înregistrat după primele 11 luni de anul trecut o pierdere de 3,58 miliarde lei, în contextul procesului de scoatere a creditelor neperformante în afara bilanţurilor băncilor.

    Potrivit datelor BNR, provizioanele constituite de bănci în procesul de curăţare a portofoliului de credite neperformante au dus la o pierdere netă a sistemului în primele nouă luni de anul trecut la 1,58 miliarde lei.

    Din cifrele furnizate marţi de prim-viceguvernatorul Florin Georgescu rezultă că cea mai mare parte a ajustării bilanţiere s-a realizat în ultimul trimestru de anul trecut, când băncile au cumulat o poerdere netă de circa 3 miliarde lei.